8. 实干者 优 点：有组织能力、务实，能把想法转化为实际行动 工作努力、自律 作 用：由于其可靠性、高效率及处理具体工作的能力 在企业中作用巨大；实干者不会根据个人兴趣 而是根据组织需要来完成工作；好的实干者会 因为出色的组织技能和完成重要任务的能力而 胜任高职位。 缺 点：缺乏灵活性，对未被证实的想法不感兴趣；阻 碍变革 10. 协调者 作 用：擅长领导一个具体各种技能和个性特征的群 体，其管理下属的能力稍逊于同级间的协调 能力，善于协调各种错综复杂的关系，座右 铭是“有控制地协商”喜欢平心静气地解决 问题。 缺 点：智力和创造力中等；将团队努力的成果归于 自己 优 点：目标性强，待人公平 12. 推进者 优 点：随时愿意挑战传统、厌恶低效率，反对自满和 欺骗行为 作 用：是行动的发起者，在团队中活力四射，尤其在 压力下工作精力旺盛。推进者一般都是高效的 管理者，他们敢于面对困难，并义无反顾地加 快速度；敢于独自做决定而不介意别人的反对 推进者是确保团队快速行动的最有效成员。 缺 点：喜欢挑衅、易怒，做事不耐心；不会用幽默或 道歉的方式来缓和局势 14. 创新者 作 用：提出新想法和开拓新思路，通常在一个项 目刚刚起动或陷入困境时，创新者显得非 常重要；创新者通常会成为一个公司的创 始人或一个新产品的发明者。 缺 点：好高骛远，无视工作细节和计划；与别人 合作本可以得到更好的结果时，却过分强 调自己的观点。 优 点：有天分，富于想象力，智慧，博学 16. 信息者 优 点：有与人交往和发现新事物的能力，善于迎接 挑战 作 用：调查团队外的意见、进展和资源并予以汇报 适合做外联和持续性的谈判工作，具备从自 身角度出发获取信息的能力。 缺 点：当最初的兴奋消逝后，容易对工作失去兴趣 17. 监督者 典型特征：冷静、不易激动、谨慎、精确判断 角色描述：监督者是个严肃、谨慎、理智、冷血气质的 人，天生就不会过分热情，也不易情绪化， 在外人看来监督者都是冷冰冰的、乏味的甚 至是苛刻的，他们与群体保持一定的距离， 在团队中最不受欢迎；监督者有很强的批判 能力，作决定时思前想后，综合考虑各方面 因素谨慎决策，好的监督者几乎从不出错。 18. 监督者 优 点：冷静，判断、辨别能力强 缺 点：缺少鼓舞他人的能力和热情；毫无逻辑地 挖苦、讽刺别人 作 用：监督者善于分析和评价，善于权衡利弊来选 择方案，许多监督者处于企业的战略性位置 他们往往在组织的几个关键性决策方面谨慎 决策和从不出错而最终获得成功。 19. 凝聚者 典型特征：合作性强，性情温和，敏感 角色描述：是团队中最积极的成员。他们温文尔雅，善 于与人打交道，善解人意，关心他人，处事 灵活；很容易把自己同化到群体中，去适应 环境凝聚者是群体中最听话的人，对任何人 都没有威胁，因而也最受欢迎。 20. 凝聚者 优 点：随机应变，善于化解各种矛盾，促进团队 精神 缺 点：在危机时刻优柔寡断；不愿承担压力 作 用：凝聚者善于调和各种人际关系，在冲突环境 中其社交和理解能力会成为资本；凝聚者信 奉“和为贵”，有他们在的时候，人们能协作 得更好，团队士气更高。 21. 完美者 典型特征：埋头苦干，守秩守，尽职尽责，易焦虑 角色描述：具有持之以恒的毅力，做事注重细节，力求 完美；完美者性格内向，工作动力源于内心 的渴望，几乎不需要外界的刺激；他们不大 可能去做那些没有把握的事情；喜欢事必躬 亲，不愿授权；他们无法忍受那些做事随随 便便的人。 22. 完美者 优 点：坚持不懈，精益求精 缺 点：容易为小事而焦虑，不愿放手；甚至吹毛 求疵 作 用：对于那些重要且要求高度准确性的任务，完 美者起着不可估量的作用；他们力求在团队 中培养一种紧迫感，非常善于按照时间表来 完成任务；在管理方面崇尚高标准、注重准 确性、关注细节、坚持不懈而比别人更胜一 筹。 23. 技术专家 典型特征：诚心诚意、主动性强、甘于奉献 角色描述：专家是具有奉献精神的人，因拥有专业知识 和技能而自豪，他们致力于维护专业标准， 当他们陶醉在自己的专题时，一般对别人的 主题缺乏兴趣，最终技术专家变成了一个狭 窄领域的绝对权威。 24. 技术专家 优 点：具有奉献精神，拥有丰富得专业技能，致力 于维护专业标准。 缺 点：只局限于狭窄得领域，专注于技术而忽略大 局；忽视能力之外的因素 作 用：不可或缺的团队角色，他们为组织的产品和 服务提供专业的支持；作为管理者，由于他 们在专业领域知道得比任何人都多，因此他 们要求别人得服从和支持，通常他们会根据 其深入得知识经验做决策。 26. 世间万物各有功用 创新者首先提出观点； 信息者及时提供炮弹； 实干者开始运筹计划； 推进者希望散会后赶紧实施； 协调者在想谁干合适？ 监督者开始泼冷水； 完美者吹毛求疵！ 凝聚者润滑调适。 27. 角色趋向 主意 任务 人 • IM • PL • RI • SH • TW • ME • FI • CO 28. 团队中能缺少哪类角色？ 实干者 会 乱 协调者 领导力弱 信息者 封 闭 监督者 大起大落 凝聚者 人际关系紧张 完美者 太 粗 推进者 效率不高 创新者 思维会受局限 团队缺乏 将会怎样？ 29. 谁更适合做团队领袖？ ☞ 要改变一家公司的财富，最迅速也是最稳妥的办法 就是换一名总经理。 ☞ 让狮子领导羊群？还是让一只羊领导狮群？ ☞ 最好的领导：是团队成员最乐于接受、个人举止和 形象与人们期望相符的人呢 ? 还是那种在任职期最 有可能带领团队成员完成既定目标的人 ? 31. ☞ 不聪明的团队领袖 —— 一种情况是优柔寡断，缺乏监督和控制 —— 另一种情况是大权独揽，卤莽决策 ☞ 太聪明的团队领袖 —— 特别关注难题，使他不能更好地发挥领导 的作用，同时他也因为有管理的任务而不能很 好地解决难题 —— 团队成员可能跟不上他的思路 —— 统揽决策权，听不进别人的意见，别人也 不再建议，最后变成孤家寡人，即使失败，也 没有人同情 ☞ 中等聪明的团队领袖 —— 如果别人不能理解某件事，他也不能；相反 也成立，因此双向交流很顺畅， —— 当一名队员有能力提出更好的建议时，他通 常都能把这种天才视为团队必须利用的一笔 财富。他的果断就体现在知道应该支持谁上。 32. 团队领袖与性格特征 ☞ 实验结论： —— 团队的财务业绩与领袖的性格特征密不可分。 —— 有三种典型的团队领袖分别适合三种团队： a ）协调型，适合稳定型团队； b ）推进型，适合开拓型团队； c ）智者型，适合高智商型团队。 青岛啤酒 抢占华南市场用 B 型团队领袖 经营华南市场用 A 型团队领袖 33. 团队的创造力 ☞ Idea≠ 创造力 —— 一定数量的想法 / 主意对团队是重要的 —— 但事实上成功的团队都是只提出几条好的建议，然后依此行事而已。 ☞ 创造是一个选择与执行的过程 —— 好的 Idea-> 好的方案->好的执行->好的结果 ☞ 鼓励每个人都变得富有创造力有明显的不足 —— 浪费人力资源 —— 不利于决策和执行 34. ☞ 引导团队理解并更好地利用个别成员的创新能力， ☞ 一个天才的“火花”可以引发出一系列的思想 ☞ 成功的团队需要这样的富有创造力的队员 ☞ 同时需要有真正能判断什么是好主意的人 发挥团队创造力的最佳办法 谁是： 团队中最具创造潜力的两个角色？ 36. ☞ 研究发现： —— 事实上要真正解决问题创造业绩，就必须设 法创造让优秀的创意得以执行的环境 —— 同时，还要有能力解决各种可能的冲突，调 动大家的积极性 团队的执行力 谁是： 团队中最具执行潜力的两个角色？ 37. 团队中的角色配合 职位 上 司 同 事 下 属 合作 角色 情况 推进者 SH CO/ME IM RI/PL TW/FI CO/ME 创新者 PL CO/TW SH/IM CO/RI/TW ME/PL/IM IM/ME SH/RI 专家 SP IM/TW/CO SH/RI IM/TW PL IM/TW *PL 监督者 ME CO ME/SH CO/IM ME/FI IM ME 赏 识 不赏识 配 合 冲 突 满 意 不 满 38. 职位 上 司 同 事 下 属 合作 角色 情况 完美者 FI RI/PL/SH FI IM RI IM RI 实干者 IM SH/PL/FI IM IM/PL TW RI/PL 信息者 SP SH FI/SP IM/TW FI/SP FI SH 协调者 CO SH/PL TW TW SH PL SH 凝聚者 TW SH TW TW/PL SH SP SH 赏 识 不赏识 配 合 冲 突 满 意 不 满 CO/ME/ RI/PL/F 51. 团队组成评价 不合适的团队组成描述 序号 1 个完美者 + 监督者 + 凝聚者 8 只有信息者和创新者 7 2 个推进者者（其中一个控制欲很强但智商不高） +1 个超级创新者 +2 个或更多的实干者 6 1 个凝聚者 + 其他凝聚者、实干者、推进者，没有信息者员、创新者和协调者 5 一群凝聚者，没有创新者和信息者 4 1 个监督者 + 一群性格稳定智力很好的凝聚者和实干者，没有创新者 3 1 个创新者 +1 个控制欲更强但创造力不如他的创新者，没有合适的协调者人选 2 1 个协调者 +2 个智力水平超过平均水平的控制欲很强的塑造者 1 82. 第二阶段 动荡期 期望与现实脱节，隐藏的问题逐渐暴露 对领导权不满（尤其是出问题时） 生产力遭受持续打击 有挫折和焦虑感，目标能完成吗？ 人际关系紧张（冲突加剧） 106. 当快速决策非常重要时，如紧急情况 执行重要的且又不受欢迎的行动计划时，如缩减预算、执行纪律 对公司是重要的事情，你深知这样做是对的 对待企图利用你的非竞争行为的人 何时使用竞争（强制）方法 110. 当你认为自己错了 当事情对他人更具有重要性 为将来重要的事情建立信用基础 当竞争只会损坏你要达成的目标 当和谐比分裂更重要 帮助员工发展，允许他们从错误中吸取教训 何时使用迁就方法 114. 当事情不是很重要 当自己的利益无法满足时 面对冲突带来的损失会大于解决问题带来的利益 让人冷静下来 获取更多信息比立刻决定更有优势 当他人能更有效地解决冲突 何时使用回避方法 Editor's Notes 实干者 Implementor 协调者 Coordinator 推进者 Shapper 创新者 Plant 信息者 Resource Investigator 监督者 Monitor / Evaluator 凝聚者 Team Worker 完善者 Complete / Finisher 这一秘方已经成了那些处理或接手境况不佳的公司的人手中的杀手锏。由于在实际生活中有太多的例子证明这一办法是可行的，所以大多数人就想当然地认为企业的领导会对企业的业绩产生决定性的作用。领袖总是十分关键的，团队的领袖当然也不能例外。 最好的领导是不是团队最乐于接受、个人举止和形象与人们期望中的领导最相符的人呢 ? 还是最好的领导是那种在任职期间最有可能带领团队完成既定目标的人 ? 过去的研究成果显示，在选举产生的领导和有战斗力的领导之间存在着重大的差别。不幸的是，选举产生的领导虽然顺应了民主的要求，但却不一定有能力领导团队实现目标。如果非要在这两种领导之间做出选择话，那从管理的角度来看只有一种选择：有战斗力的领导。一名受人欢迎但却效率低下的领导只会给成员带来一种虚幻的幸福，以牺牲长远利益为代价来换取眼前的利益。 做经理的本质就是要通过他人实现他自己设定的目标或实现他所服务的商业团队设定的目标。 高科技企业失败率高的文化分析。参见《管理团队成败启示录》 P99 ， 100 。 高科技企业失败率高的文化分析。参见《管理团队成败启示录》 P99 ， 100 。 高科技企业失败率高的文化分析。参见《管理团队成败启示录》 P99 ， 100 。 高科技企业失败率高的文化分析。参见《管理团队成败启示录》 P99 ， 100 。 高科技企业失败率高的文化分析。参见《管理团队成败启示录》 P99 ， 100 。 高科技企业失败率高的文化分析。参见《管理团队成败启示录》 P99 ， 100 。 高期望：有一种温和的跃跃欲试的感觉；彬彬有礼。 对团队多指导，少支持 领导者告诉团队明确的工作目标和步骤 由领导者自己做决定 交流多数是单向的 监督 规则和纪律约束 团队事务比预知的更难以完成，对目标不满， 人际系紧张，嫉妒、指责、对峙、分散，小团体相继出现，彼此竞争合作方式非常棘手，彼此牵绊 谁可以控制这个团队，还存在争执，互不服气 产生矛盾的心情，又想倚赖别人解决问题，又讨厌周围的人，对周围的成员抱持敌意。 成员间由于立场、观点、方法、经历不同而产生冲突，人际陷入紧张局面，什么工作任务，角色分工统统忘却脑后，其结果是有人回避，有人准备退出。 新技术：面对新技术和新的信息系统，团队成员不熟悉而可能出错，需要培训 新规范：组织内的各项人事制度对于小范围的团队未必行之有效，针对性差，所以要制定适合团队发展的行为规范 新观念：团队与传统组织的运作方式（决策、领导、文化、控制、协作）都不一样，新旧观念和行为之间会产生碰撞。 这是一个很不好过的阶段。虽然冲突可能导致成员消极泄气，但还是应该协助大家面对冲突，对事不对人，而不是粉饰太平或否认危机的存在，带领团队进入下阶段。 领导者的一言一行都会影响团队未来的表现，甚至会成为团队成员未来合作时的准则。 领导行为方式是命令与支持并重 领导者仍给予大量指示，同时也试图倾听下属对决定的想法 决策的控制权仍掌握在领导者手中 对员工好的行为给予赞赏 提供工作表现好坏的反馈 拥有精进的技能才能达成目标。下属或成你 , 或败你 , 最接近你的人决定你的成功或失败程度； 成功领导的意义是：最大限度利用下属的能力； 如果你不想独自承担所有的重任，就需要开发人才； 辅导下属成长，不是水落石出，而是水涨船高或共赢； 我们都曾经得到他人的辅导而成长 憎恶开始解除，团队走出敌对状态 团队发展了一些合作方式的规则 成员意识到相互合作的重要性 沟通之门打开，相互信任加强 生产力有所起色 标准开始建立，特色逐渐形成 就有争议的问题和团队成员所关心的事公开谈论 鼓励团队成员给予反馈 分配任务，以求达成共识的决策 尽可能多地支持团队成员的工作 鼓励成员卷起衣袖，协力工作 领导方式是多支持，少指导 决策时请下属参与进来，创造宽松气氛鼓励下属提问，与下属共同作决定 经常举行团队会议 帮助下属制定个人的职业发展计划 认可和主动倾听意见，并提供解决问题的便利条件 团队开始充分地发挥作用，并已被团队成员完全接受，团队会议可以帮助团队作出智慧的选择。 随时准备为团队注入新活力 以正面的态度来对待和处理危机 定期回馈 领导方式是少支持，少指导 决策过程委托下属去完成 明确告知下属希望他们自己发现并纠正工作中的错误 允许下属承担风险和进行变革 伴随团队任务的完成，团队使命宣告结束，团队面临解散， 成员反应差异很大，悲伤 / 乐观，士气降低或者提高。 团队经过短暂休整之后（总结 / 休年假），又要进入下一个工作周期，成员加入或流出 对于表现差强人意的团队，将会被勒令整顿，整顿的一个重要内容就是优化团队规范。 如果冲突不多，就不利于团队和组织的改善提高，不利于适应新环境。而当冲突太多太大时，则会引起混乱和组织的生存危机。
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