I often refer to The Netflix Culture Deck in presentations to companies when I speak about alignment and line of sight between departmental or branch goal with the overall wildly important strategic goals, mission, vision, and values.
The Socious Way Culture Code: How We Work & What We ValueSocious
Get a peek into the culture and beliefs at online community software company, Socious. Learn about the words we live by and aspire to as we serve our customers businesses, association, & user groups) and each other.
These slides are a living document. They contain the values conveyed by a company’s people and their actions.We created The Socious Way because we want to work for a company that we love. We are sharing our values to stand behind our brand, attract the best people to join our team (and keep them), and share our values with our customers and partners.
This code in only the beginning. It is the way that we live out these values in our leadership, words, and actions that make this document meaningful.
About Socious
Socious provide online community software and services that help organizations strengthen relationships with customers, members, partners, and employees.
Learn more at www.socious.com and follow us on Twitter at @SociousSoftware or @SociousSuccess (nonprofits).
Our culture is much more than we could ever put into a group of slides, but we did our best to pack as much of it into this Culture Code. Flip through to get a glimpse into what our agency is all about.
I often refer to The Netflix Culture Deck in presentations to companies when I speak about alignment and line of sight between departmental or branch goal with the overall wildly important strategic goals, mission, vision, and values.
The Socious Way Culture Code: How We Work & What We ValueSocious
Get a peek into the culture and beliefs at online community software company, Socious. Learn about the words we live by and aspire to as we serve our customers businesses, association, & user groups) and each other.
These slides are a living document. They contain the values conveyed by a company’s people and their actions.We created The Socious Way because we want to work for a company that we love. We are sharing our values to stand behind our brand, attract the best people to join our team (and keep them), and share our values with our customers and partners.
This code in only the beginning. It is the way that we live out these values in our leadership, words, and actions that make this document meaningful.
About Socious
Socious provide online community software and services that help organizations strengthen relationships with customers, members, partners, and employees.
Learn more at www.socious.com and follow us on Twitter at @SociousSoftware or @SociousSuccess (nonprofits).
Our culture is much more than we could ever put into a group of slides, but we did our best to pack as much of it into this Culture Code. Flip through to get a glimpse into what our agency is all about.
Dr Travis Bradbury’s: The 9 Worst Mistakes You Can Ever Make at Work
A version of this article first appeared at TalentSmart.com and was inspired by a piece authored by Mike Myatt.
www.E3.solutions
The Netflix Culture document. A template for Culture in your company.Brent Spilkin
Sheryl Sandberg has called it one of the most important documents ever to come out of Silicon Valley. It’s been viewed more than 5 million times on the web. But when Reed Hastings and I (along with some colleagues) wrote a PowerPoint deck explaining how we shaped the culture and motivated performance at Netflix, where Hastings is CEO and I was chief talent officer from 1998 to 2012, we had no idea it would go viral. We realized that some of the talent management ideas we’d pioneered, such as the concept that workers should be allowed to take whatever vacation time they feel is appropriate, had been seen as a little crazy (at least until other companies started adopting them). But we were surprised that an unadorned set of 127 slides—no music, no animation—would become so influential.
Building and Delivering High Stakes Executive PresentationsMatt Baker
Making reference to the tongue-in-cheek nickname for the Executive office area at Dell Technologies, the God Pod, Matt Baker shares his thoughts on how to prepare for and present to your organizations senior leader.
War Stories from the God Pod: Strategies for killing high stakes Executive presentations by Matt Baker - @mattwbaker - Senior Vice President, Dell Technologies Corporate Strategy
The first step of designing an intentional culture is to define the values and behaviours that will help us achieve our mission of connecting healthcare.
Our Culture Manifesto is the result of our work as a team to define and codify those values and behaviours.
This is how it's broken down:
- Background: what is culture, how values help us shape our culture, the culture design process, what a culture manifesto is and why we codified it.
- Pando's Culture Manifesto: our mission, vision & purpose, our values, and the behaviours that support them.
- How we hold ourselves accountable as we grow.
UpStart partners with the Jewish community’s boldest leaders to expand the picture of how Jews find meaning and how we come together. Our Culture Deck delves into the behaviors, systems, and practices that make us who we are...and determine where we're going. // https://upstartlab.org/
Perfect Equity Splits for Startup CompaniesMike Moyer
Learn how to create a perfect equity splits for early stage companies. Contrary to popular belief, there is a way to determine exactly how much equity each person in your company deserves. Based on the book, Slicing Pie (SlicingPie.com), by Mike Moyer (mikemoyer.com)
The Unicorn Project and The Five Ideals (older: see notes for newer version)Gene Kim
Updated version here (Dec 2019): https://www.slideshare.net/realgenekim/the-unicorn-project-and-the-five-ideals-updated-dec-2019
It is impossible to overstate how much I’ve learned since co-authoring The Phoenix Project, DevOps Handbook, and Accelerate. I’m so excited that after years of work, The Unicorn Project will be published later this year.
This book is my attempt to frame what I’ve learned studying technology leaders adopting DevOps principles and patterns in large, complex organizations, often having to fight deeply entrenched orthodoxies. And yet, despite huge obstacles, they create incredibly effective and innovative teams that create beacons of greatness that inspire us all.
In this book, we follow a senior lead developer and architect as she is exiled to the Phoenix Project, to the horror of her friends and colleagues, as punishment for contributing to a payroll outage. She tries to survive in what feels like a heartless and uncaring bureaucracy, forced to work within a system where no one can get anything done without endless committees, paperwork, change requests, and approvals. Decades of technical debt make even small changes difficult or impossible, often causing catastrophic outcomes and fear of punishment.
I get tremendous delight and gratification that this book is not about the bridge crew of the Starship Enterprise -- instead, it is about redshirt engineers, which as it turns out, whose heroic work matters most to the long-term survival of almost every organization.
In my previous books, I’ve focused on principles and practices (e.g., Three Ways, Four Types of Work). However, I’ve always wanted to describe the spectrum of cultural, experiential and value decisions we make that either enable greatness, or create chronic suffering and underperformance. They are currently as follows:
• The First Ideal — Locality and Simplicity
• The Second Ideal — Focus, Flow and Joy
• The Third Ideal — Improvement of Daily Work
• The Fourth Ideal — Psychological Safety
• The Fifth Ideal — Customer Focus
In this talk, I’ll share with you my goals and aspirations for The Unicorn Project, describe in detail the Five Ideals, along with my favorite case studies of both ideal and non-ideal, and why I believe more than ever that DevOps will be one of the most potent economic forces for decades to come.
6 Reasons Your Small Business Will Fail (and How to Avoid Them)Palo Alto Software
According to Small Business Administration research, only half of new businesses survive for the first five years and only one-third of new businesses are able to survive for 10 years. The inverse is compelling as we can conclude that if only 50% of new businesses survive for the first five years, then the other 50% fail in the first five years. We can also conclude that about 65% of new businesses don’t make it to the ten-year mark.
Forbes reports an even more grim statistic, based on Bloomberg research, that of every 10 businesses, eight fail within the first 18 months. What are the reasons businesses fail to thrive, given a 50/50 chance of survival and assuming a product or service for which there’s a demand? Let’s discuss six reasons businesses fail and some ways you can avoid business failure.
Our culture code:
1. We are obsessed with our customers, not competitors
2. We believe in work+life, not work versus life
3. We communicate transparently within team members
4. We are focused on data and KPIs
5. We get things done with a strong sense of urgency (#SOU)
For Digital 22, the Culture Code defines what we believe in, what we do and how we work with people internally and externally. It's a way of formalising our DNA and the soul of the company so it becomes the backbone of how to act at work.
We wrote this to give you a sense of IDEO’s culture—the ties that bind us together as coworkers and as people.
Read more: http://blog.slideshare.net/2014/01/08/culturecode-what-makes-a-company-great/
Ключевые и интересные идеи описанные в книге "История успеха одного банка" как с помощью нестандартного мышления достичь значительного роста" Рей Дэвис Алан Шредер
Dr Travis Bradbury’s: The 9 Worst Mistakes You Can Ever Make at Work
A version of this article first appeared at TalentSmart.com and was inspired by a piece authored by Mike Myatt.
www.E3.solutions
The Netflix Culture document. A template for Culture in your company.Brent Spilkin
Sheryl Sandberg has called it one of the most important documents ever to come out of Silicon Valley. It’s been viewed more than 5 million times on the web. But when Reed Hastings and I (along with some colleagues) wrote a PowerPoint deck explaining how we shaped the culture and motivated performance at Netflix, where Hastings is CEO and I was chief talent officer from 1998 to 2012, we had no idea it would go viral. We realized that some of the talent management ideas we’d pioneered, such as the concept that workers should be allowed to take whatever vacation time they feel is appropriate, had been seen as a little crazy (at least until other companies started adopting them). But we were surprised that an unadorned set of 127 slides—no music, no animation—would become so influential.
Building and Delivering High Stakes Executive PresentationsMatt Baker
Making reference to the tongue-in-cheek nickname for the Executive office area at Dell Technologies, the God Pod, Matt Baker shares his thoughts on how to prepare for and present to your organizations senior leader.
War Stories from the God Pod: Strategies for killing high stakes Executive presentations by Matt Baker - @mattwbaker - Senior Vice President, Dell Technologies Corporate Strategy
The first step of designing an intentional culture is to define the values and behaviours that will help us achieve our mission of connecting healthcare.
Our Culture Manifesto is the result of our work as a team to define and codify those values and behaviours.
This is how it's broken down:
- Background: what is culture, how values help us shape our culture, the culture design process, what a culture manifesto is and why we codified it.
- Pando's Culture Manifesto: our mission, vision & purpose, our values, and the behaviours that support them.
- How we hold ourselves accountable as we grow.
UpStart partners with the Jewish community’s boldest leaders to expand the picture of how Jews find meaning and how we come together. Our Culture Deck delves into the behaviors, systems, and practices that make us who we are...and determine where we're going. // https://upstartlab.org/
Perfect Equity Splits for Startup CompaniesMike Moyer
Learn how to create a perfect equity splits for early stage companies. Contrary to popular belief, there is a way to determine exactly how much equity each person in your company deserves. Based on the book, Slicing Pie (SlicingPie.com), by Mike Moyer (mikemoyer.com)
The Unicorn Project and The Five Ideals (older: see notes for newer version)Gene Kim
Updated version here (Dec 2019): https://www.slideshare.net/realgenekim/the-unicorn-project-and-the-five-ideals-updated-dec-2019
It is impossible to overstate how much I’ve learned since co-authoring The Phoenix Project, DevOps Handbook, and Accelerate. I’m so excited that after years of work, The Unicorn Project will be published later this year.
This book is my attempt to frame what I’ve learned studying technology leaders adopting DevOps principles and patterns in large, complex organizations, often having to fight deeply entrenched orthodoxies. And yet, despite huge obstacles, they create incredibly effective and innovative teams that create beacons of greatness that inspire us all.
In this book, we follow a senior lead developer and architect as she is exiled to the Phoenix Project, to the horror of her friends and colleagues, as punishment for contributing to a payroll outage. She tries to survive in what feels like a heartless and uncaring bureaucracy, forced to work within a system where no one can get anything done without endless committees, paperwork, change requests, and approvals. Decades of technical debt make even small changes difficult or impossible, often causing catastrophic outcomes and fear of punishment.
I get tremendous delight and gratification that this book is not about the bridge crew of the Starship Enterprise -- instead, it is about redshirt engineers, which as it turns out, whose heroic work matters most to the long-term survival of almost every organization.
In my previous books, I’ve focused on principles and practices (e.g., Three Ways, Four Types of Work). However, I’ve always wanted to describe the spectrum of cultural, experiential and value decisions we make that either enable greatness, or create chronic suffering and underperformance. They are currently as follows:
• The First Ideal — Locality and Simplicity
• The Second Ideal — Focus, Flow and Joy
• The Third Ideal — Improvement of Daily Work
• The Fourth Ideal — Psychological Safety
• The Fifth Ideal — Customer Focus
In this talk, I’ll share with you my goals and aspirations for The Unicorn Project, describe in detail the Five Ideals, along with my favorite case studies of both ideal and non-ideal, and why I believe more than ever that DevOps will be one of the most potent economic forces for decades to come.
6 Reasons Your Small Business Will Fail (and How to Avoid Them)Palo Alto Software
According to Small Business Administration research, only half of new businesses survive for the first five years and only one-third of new businesses are able to survive for 10 years. The inverse is compelling as we can conclude that if only 50% of new businesses survive for the first five years, then the other 50% fail in the first five years. We can also conclude that about 65% of new businesses don’t make it to the ten-year mark.
Forbes reports an even more grim statistic, based on Bloomberg research, that of every 10 businesses, eight fail within the first 18 months. What are the reasons businesses fail to thrive, given a 50/50 chance of survival and assuming a product or service for which there’s a demand? Let’s discuss six reasons businesses fail and some ways you can avoid business failure.
Our culture code:
1. We are obsessed with our customers, not competitors
2. We believe in work+life, not work versus life
3. We communicate transparently within team members
4. We are focused on data and KPIs
5. We get things done with a strong sense of urgency (#SOU)
For Digital 22, the Culture Code defines what we believe in, what we do and how we work with people internally and externally. It's a way of formalising our DNA and the soul of the company so it becomes the backbone of how to act at work.
We wrote this to give you a sense of IDEO’s culture—the ties that bind us together as coworkers and as people.
Read more: http://blog.slideshare.net/2014/01/08/culturecode-what-makes-a-company-great/
Ключевые и интересные идеи описанные в книге "История успеха одного банка" как с помощью нестандартного мышления достичь значительного роста" Рей Дэвис Алан Шредер
Корпоративная культура. Азбука менеджмента: управление от А до Я_Роман ДусенкоRoman Dusenko
Основа корпоративной культуры
Приверженность руководства провозглашенным принципам.
Эффективная система мотивации.
Все члены компании совладельцы компании, через:
Со-участие в управлении
Со-формирование финансового результата
Со-создание бренда компании
Со-поддержание корпоративной культуры
Со-распределение прибыли
Моя презентация по книге "Антиступор. Инструмент лично для Вас, Вашей команды и Вашего мира" ID 2383770
Авторы: Кит Ямасита, Сандра Спатаро
Издательство: Эксмо
Серия: Бизнес-бестселлер
ISBN 5-699-09829-1, 2006г.
Маркетинг + HR = Марчар. Простая технология контент-маркетинга в помощь рекру...Anna Dvornikova
Мастер-класс c IT HR конференции "нАйТи ответ!" №9
1. Какую проблему в HR может решить использование инструментов и приемов из маркетинга?
2. Как мы в Improve Group скрестили маркетинг и HR и что из этого вышло: результаты эксперимента за год
3. Технология построения контент-стратегии для создания и продвижения HR-бренда
4. Как HRу составить контент-карту в домашних условиях
Как результаты планирования контент-стратегии применять в стандартных HR-процессах и проектах (написание текстов вакансий, продвижение вакансий в соцсетях, коммуникации с кандидатами, процессы отбора и выставления оффера)
5. Какие дальнейшие шаги требуются для внедрения изменений
6. Какие люди в компании должны быть вовлечены в процесс
7. Как измерить эффективность вашего марчара
QA Fest 2015. Богдан Мисюра. Первые шаги самоорганизованной команды. Менеджме...QAFest
Научиться не только слышать, но и слушать каждого по отдельности и команду целиком совсем непросто. Однако, современные подходы гибкого управления доказывают, что это не только возможно, но и необходимо.
Менеджмент 3.0 имеет в своем арсенале большое кол-во мощных инструментов для понимания, мотивирования и просто ежедневной работы с людьми. С одним из таких инструментов вы познакомитесь в ходе этого доклада.
2. Мы стремимся к совершенству
Цель нашей культуры – помочь нам
достичь совершенства
2
3. 3
Семь ключевых аспектов нашей культуры
• Ценности – то, что мы оцениваем (ценим)
• Высокие результаты
• Свобода и ответственность
• Контекст вместо контроля
• Одно направление, без жесткой связи
• Оплата на верхней границе рынка
• Развитие и продвижение
4. 4
Многие компании громко заявляют о своих ценностях, из
которых
Честность
Коммуникации
Уважение
Совершенство
5. Компания Enron, лидеры которой отправились за решетку и
которая обанкротился в результате мошенничества, громко
заявляла о следующих ценностях:
Честность
Коммуникации
Уважение
Совершенство
(На самом деле, это было совсем не то, что ценилось в Enron)
5
6. 6
Настоящие же ценности Компании, в отличие от просто
красиво звучащих, хорошо видны по тем членам команды,
которые были поощрены, повышены, или же были
вынуждены уйти
8. 8
Netflix особенно ценит в своих сотрудниках следующие
девять основных навыков и личных качеств
(…означает, что мы нанимаем и продвигаем тех, кто эти
качества демонстрирует)
9. 9
Рассудительность
Вы принимаете мудрые решения (в
отношении людей, техники, бизнеса,
творчества) несмотря на
неопределенность
Вы выявляете основную причину и
уходите глубже борьбы с симптомами
Вы мыслите стратегически и ясно
выражаете, что вы собираетесь и что не
собираетесь делать
Вы умело расставляете разделяете: что
должно быть сделано хорошо сейчас, а
что можно улучшить позже
10. 10
Коммуникации
Вы умете хорошо слушать, вместо того
чтобы принимать поспешные решения.
Так достигается понимание
Вы емко и внятно изъясняетесь устно и
письменно
Вы относитесь к людям с уважением,
независимо от их статуса или
несогласия с вами
Вы сохранять спокойствие
самообладание в стрессовых ситуациях
11. 11
Воздействие
Вы выполняете впечатляющий объем
важной работы
Вы демонстрируете неизменно высокие
результаты и коллеги могут положиться
на вас
Вы сфокусированы на выдающемся
результате, а не на процессе
Вы демонстрируете склонность к
действию, а не к парализующему
анализу
12. 12
Любознательность
Вы быстро и охотно обучаетесь
Вы стремитесь понять нашу стратегию,
рынок, клиентов и поставщиков
Вы широко осведомлены о бизнесе,
технологиях и развлечениях
Вы можете быть эффективным вкладом
даже за пределами вашей
специальности
13. 13
Инновационность
Вы способны переосмысливать вещи и
находить новый подход к решению
трудных задач
Если необходимо, Вы бросаете вызов
принятым предположениям и
предлагаете лучшие подходы
Вы генерируете новые полезные идеи
Вы сохраняете нашу ловкость
(гибкость), минимизируя сложности и
находя время на упрощения
14. 14
Смелость
Вы всегда высказываете свое мнение,
даже если оно является спорным
Вы принимаете твердые решения без
лишних мучений
Вы принимаете разумные риск
Вы ставите под сомнение действия, не
совместимые с нашими ценностями
15. 15
Страсть
Вы вдохновляете своим стремлением к
совершенству
Вы заинтересованы в успехе Netflix и
стремитесь к нему
Вы празднуете победы
Вы цепкий
16. 16
Честность
Вам присуща искренность и прямота
Когда Вы не соглашаетесь с другими,
делаете это не из политических мотивов
Вы всегда говорите о коллегах только
то, что могли бы сказать им прямо в
лицо
Вы быстро признаете ошибки
17. 17
Самоотверженность
Вы всегда стремитесь к тому, что было
бы лучше для Netflix, нежели лично для
Вас или Вашей команды
Вы ставите личные амбиции на второй
план в поисках лучших решений
У вас всегда есть время помочь
коллегам
Вы искренне делитесь новыми идеями и
информацией
18. 18
Семь ключевых аспектов нашей культуры
• Ценности – то, что мы оцениваем (ценим)
• Высокие результаты
• Свобода и ответственность
• Контекст вместо контроля
• Одно направление, без жесткой связи
• Оплата на верхней границе рынка
• Развитие и продвижение
20. 20
Прекрасная рабочая среда –
Это потрясающие коллеги!
Хорошая рабочая среда – это не безлимитный
кофе, суши-ланчи, великолепные вечеринки
красивый офис и прочие приятные моменты…
Безусловно, у нас присутствуют некоторые из этих
моментов, но только если они действительно
помогают нам создать и удержать наш
потрясающий коллектив!
22. 22
Но в отличие от большинства
компаний, у нас существует
практика:
нормальные результаты порождают
хорошее выходное пособие
23. 23
Мы Команда, а не семья
Мы как Команда профессиональных
спортсменов, а не сборная детского
лагеря
Руководство Netflix умно нанимает,
продвигает и увольняет. Поэтому на
каждой позиции у нас звезды
24. 24
Тест на удержание, которым
пользуются наши менеджеры:
Кого из сотрудников я буду стараться
удержать всеми возможными силами, в
случае их ухода на аналогичную
должность в похожую компанию?
25. 25
Остальные должны получить внушительное выходное пособие, для того,
чтобы на его место мы могли найти настоящую звезду своего дела
Тест на удержание, которым
пользуются наши менеджеры:
Кого из сотрудников я буду стараться
удержать всеми возможными силами, в
случае их ухода на аналогичную
должность в похожую компанию?
27. 27
Всегда честны
Прямота – ответственность не только
руководителя, и Вы периодически
должны его спрашивать: «Как сильно
Вы будете пытаться меня переубедить,
если я Вам скажу, что собираюсь
уходить?»
28. 28
Каждый из нас должен убедится, что мы
действительно живем нашими
ценностями
«Вы ставите под сомнение действия, не
совместимые с нашими ценностями» - часть
Смелости, которую мы ценим
Сродни кодексу чести: «Я не вру, не обманываю,
не ворую, не терплю тех, кто так делает»
29. 29
Сравнение с командой
профессиональных спортсменов
актуально, но не совсем совершенно:
В спортивных командах - фиксированное
количество игроков, которые конкурируют
друг с другом за позиции
30. 30
Корпоративная команда:
Чем больше у нас талантов, тем больше мы
можем сделать, то есть наши люди постоянно
помогают друг другу
Взаимоотношение в стиле «идти по трупам» или
«будь что будет» встречаются редко и не
приветствуются в нашей компании
32. 32
Разве лояльность - это не хорошо?
А что с работоголиками?
А как быть с гениальными
сволочами?
33. 33
Лояльность – это хорошо
• Лояльность хороша в качестве стабилизатора
• Люди, которые всегда были звездами для нас, но однажды
допустили оплошность, получают второй шанс, так как мы
надеемся, что они засияют звездами снова
• В то же время, мы рассчитываем на взаимность: если у
Netflix случится временная неудача, то наши люди нас не
оставят в трудный момент
• Но неограниченная лояльность к затухающей компании или
к неэффективному сотруднику – это совсем не то, чему мы
следуем
34. 34
Тяжкий труд – не показатель
• Мы не оцениваем людей по тому, сколько часов они
работают и сколько времени они проводят в офисе
• Нас интересует законченная великолепная работа
• Второклассные результаты работы при первоклассных
усилиях поощряются щедрым выходным пособием и
уважением
• Выдающийся результат, не смотря на минимальные
усилия, поощряется большей ответственностью и
отличной оплатой
35. 35
Гениальные сволочи
• Некоторые компании терпят их
• Для нас же цена эффективной командной работы
слишком высока
• Разнообразие стилей это прекрасно - до тех пор, пока не
прекращает следовать нашим девяти ценностям
36. 36
Почему мы так заинтересованы в высоких
результатах?
В процедурных работах, лучшее в 2 раза лучше среднего
В творческих и инновационных работах лучшее в 10 раз лучше
среднего, поэтому огромная премия за создание эффективной
компании из лучших оправдана
37. 37
Почему мы так заинтересованы в высоких
результатах?
Прекрасная рабочая среда –
Это потрясающие коллеги!
38. 38
Наша культура высоких результатов подходит не
каждому
• Многим по душе наша культура и они остаются с нами:
– Они приветствуют прямоту, совершенство и изменения
– Они будут сильно расстроены, получив выходное пособие наряду с
теплым отношением и взаимным уважением
• Некоторые же ценят стабильность и защищенность работы
выше, чем высокие результаты, и им не нравится наша
культура:
– Им страшно в Netflix
– Они иногда огорчаются своему уходу и считают нас политическим
местом работы
• Мы становимся лучше, принимая только первых, и давая
понять вторым, что мы им не подходим
39. 39
Семь ключевых аспектов нашей культуры
• Ценности – то, что мы оцениваем (ценим)
• Высокие результаты
• Свобода и ответственность
• Контекст вместо контроля
• Одно направление, без жесткой связи
• Оплата на верхней границе рынка
• Развитие и продвижение
40. 40
Редкий ответственный человек
• С самомотивацией
• С самосознанием
• С самодисциплиной
• С самосовершенствованием
• Поступает как лидер
• Не ждет, пока ему укажут что делать
• Который всегда подымет мусор с пола
42. 42
Наша модель - увеличивать свободу сотрудника вместе с
нашим ростом, а не ограничивать ее,
продолжать привлекать и вдохновлять инновативных
людей, чтобы иметь больше шансов на устойчивый успех
48. 48
Возникает хаос
Сложность
% сотрудников с высокими
показателями
Корень ошибок и хаоса здесь.
Бизнес становится слишком
сложным, что бы управляться
неформально с таким количеством
талантов
49. 49
Для прекращения хаоса появляются процессы
Процедуры и процессы
Никто не любит множество
процессов, процедур и правил. Но
это все же лучше, чем боль хаоса
«время взрослеть» становится
мантрой профессиональных
управленцев
51. 51
Внедрение процессов приносит заманчивую
выгоду в краткосрочном периоде
• Успешная компания, ориентированная на процессах
– Занимает значительную долю рынка
– Требует минимального мышления
– Делается мало ошибок – очень эффективно
– Несколько пытливых инноваторов остаются белыми воронами
– Процессы для существующего рынка очень оптимизированы
– Эффективность побила гибкость
52. 52
Но вот рынок изменился….
• Рынок поменялся из-за новой технологии, бизнес модели
или конкурентов
• Компания не способна быстро адаптироваться к новым
условиям
– Потому, что сотрудники слишком хороши в существующих
процессах, и исполнение процессов – системная ценность
• Компания мучительно скатывается к неуместности
53. 53
Напрашиваются три неутешительных выхода
• Оставаться креативными, но небольшими, со временем
теряя свое влияние на рынок
• Пренебречь процессами в ходе роста и переживать хаос
• Использовать процессы и процедуры для построения
эффективного управления, тем самым теряя гибкость,
креативность и способность изменится вместе с рынком
54. 54
Четвертая возможность
• Избежать хаос, рожденный ростом, привлекая Еще Более
Эффективных Сотрудников, а не с помощью правил
– Тогда вы можете продолжать работать главным образом в
неформальной обстановке с самодисциплиной, и избежать хаос
– Внедрение неформальной обстановки позволит развить и
привлекать креативность (таланты)
56. 56
Рост концентрации талантов в компании
• Оплата по верхней границе
рынка
• Привлечение ценных
сотрудников предоставляя
свободу значительно влиять
• Требовательность культуры
высоких результатов
57. 57
Минимизировать усложнение компании
• Несколько больших продуктов, а на много
маленьких
• Устранение затыков
• Быть осторожным с оптимизацией
эффективности, которая может увеличить
сложность и жесткость
Примечание: иногда, упрощение в
долгосрочном периоде достигается
путем одномоментных сложностей,
которые возникают в процессе
изменения системы
60. 60
Свобода не безгранична
Как и «свобода слова», понятие «свобода в
работе» имеет некоторые ограничения и
исключения
61. 61
Два вида необходимых правил
• Предотвращение необратимых критических последствий
– Нарушение финансовой дисциплины
– Кража данных о кредитных картах наших клиентов
• Моральные, этические, правовые моменты
– Обман и оскорбления являются недопустимыми
62. 62
В целом модель Быстрого Восстановления
является верной
• Решайте проблемы быстро
– Хорошие сотрудники делают мало ошибок
• Мы работаем на творческом и креативном рынке, а не на
таких критически важных для безопасности, как
медицина и атомная энергетика
• Возможно, вы слышали, что предотвратить ошибку
гораздо легче чем ее исправлять
– Да, в медицине, производстве, но не в…
– Творческой и креативной среде!
63. 63
«Хорошие» и «Плохие» процессы
• «Хорошие процессы» помогают талантливым людям сделать
больше
‒ Давайте всегда другим знать, когда вы обновляете код
‒ Тратьте в рамках квартального бюджета, чтобы не приходилось
каждый раз согласовывать расходы между департаментами
‒ Регламентированные стратегии и важные собрания
• «Плохие» процессы направлены на предотвращение
повторяемых ошибок
‒ Предварительное согласование расходов на $5 тыс.
‒ Подпись 3 человек для утверждения баннера
‒ Разрешение для того, чтоб повесить постер на стену
‒ Многоуровневый процесс согласования для проектов
‒ Вовлекать 10 человек для собеседования одного кандидата
64. 64
Правила сбоят
• «Плохие» процессы зачастую дают сбой
– Предотвращение ошибок только звучит хорошо
• Мы стараемся избавится от правил, когда это возможно,
чтобы усилить позицию
65. 65
Пример: Политика контроля отпусков в Netflix
До 2004 года у нас была стандартная модель: N дней
отпуска в год
66. 66
Тем временем…
Мы все иногда работаем в онлайн режиме по ночам и на
выходных, отвечаем на электронные письма в
нерабочее время, тратим на работу личное время, но в
тоже время можем рассчитывать на хороший отдых
67. 67
Один сотрудник заметил…
Мы не отслеживаем часы, проведенные за работой в
день или в неделю, так почему мы контролируем
количество дней в году, проведенных в отпуске?
68. 68
И мы поняли, что…
Мы должны концентрироваться на том, что сделал
человек, а не на том, сколько дней он провел за
работой
Раз у нас нет политики 8-ми часового рабочего дня, нам
не нужно политики в отношении отпусков
70. 70
Политика контроля отпусков в Netflix
«на самом деле, нет никакой политики и контроля»
В Netflix также нет никакой политики в отношении
формы одежды, тем не менее никто не приходил на
работу голым
Вывод: не нужны политики в отношении всего
71. 71
Отсутствие политики отпусков вовсе не означает
отсутствие самих отпусков
Руководители Netflix сами подают пример, уходя в
продолжительные отпуска и возвращаясь
вдохновленными на новые идеи и сделки
73. 73
Многие компании ведут сложную политику
насчет накладных расходов, командировочных
расходов, какие подарки можно принимать и т.д.
К тому же, у них есть целые отделы, чтобы
контролировать соответствие этим политикам
74. 74
Политика Netflix в сфере накладных расходов,
развлечений, путешествий и подарков:
«Действуй в лучших интересах Netflix»
(пять слов)
75. 75
«Действуй в лучших интересах Netflix»
означает..
1. Возмещай только те расходы, что ты бы в других
случаях никогда не понес, при условии что это
безусловно нужно для работы
2. Путешествуй так, если бы это были твои собственные
деньги
3. Рассказывай о необычных подарках поставщиков
4. «Бери» от Netflix только тогда, когда не взять это
просто неэффективно
―«бери» означает, к примеру, печать личных документов на рабочем
месте, звонки с рабочего телефона по личным вопросам – все это
несущественно и нелогично не использовать
76. 76
Свобода и ответственность
• Многие говорят, что это масштабируемо с единичного
случая
• Но с того момента, когда мы стали публичными в 2002
году, что традиционно означает конец свободы - мы
наоборот увеличили концентрацию талантов и свободу
77. 77
Свобода и ответственность: резюме
Вместе с ростом, мы минимизируем количество правил
Мы избегаем хаос с более результативными людьми
Гибкость важнее эффективности в долгосрочном периоде
78. 78
Семь ключевых аспектов нашей культуры
• Ценности – то, что мы оцениваем (ценим)
• Высокие результаты
• Свобода и ответственность
• Контекст вместо контроля
• Одно направление, без жесткой связи
• Оплата на верхней границе рынка
• Развитие и продвижение
79. 79
Если вы хотите построить корабль, не призывайте людей
собирать лес, разделять труд и отдавать приказы. Вместо
этого научите их тосковать по огромному и бесконечному
морю.
Антуан де Сент-Экзюпери
80. 80
Лучшие менеджеры ищут способ, как получать высокие
результаты установив подходящий контекст, а не жестко
контролируя своих подчиненных
81. 81
Контекст вместо контроля
Обеспечьте взаимосвязь и понимание для принятия верных решений
Взаимосвязь (применять)
• Стратегию
• Метрики
• Предположения
• Цели
• Четко определенные роли
• Знание мотивации
• Прозрачность принятия
решений
Контроль (избегать)
• Принятия решений по
принципу «сверху – вниз»
• Согласования и одобрение
руководства
• Комитеты
• Планирование и процессы
важнее результатов
82. 82
Правильный контекст
• Привязка к функциональным целям и целям компании
• Относительная приоритетность (насколько задача
важна, чувствительна к срокам)
– Необходимо (должно быть сделано прямо сейчас) или…
– Было бы неплохо (когда будет возможность этим заняться)
• Необходимый уровень точности и аккуратности
– Ошибки недопустимы (обработка кредитных карт и т.п.) или..
– Достаточно хорошо/ошибки могут быть исправлены (веб-сайт)
или…
– Произвольная (при экспериментах)
• Мотивация ключевых лиц
• Ключевые метрики / определение успеха
83. 83
Менеджерам: когда кто то из ваших талантливых
сотрудников делает что-то неуместное,
не вините их
Спросите себя, какой контекст вы не смогли создать
84. 84
Менеджерам: когда вы хотите контролировать
своих подчиненных, задумайтесь, какой вместо
этого можно создать контекст?
Четко ли вы указываете цели и стратегию? Вдохновляете
ли вы на их достижение?
85. 85
Почему управлять через контекст?
Результативные сотрудники делают свою работу лучше,
если они понимают понимают контекст
86. 86
Инвестиции в контекст
Вот почему мы сделали колледж для новых сотрудников,
проводим частые встречи разных подразделений, почему
мы так открыты внутри по поводу стратегии и результатов
87. 87
Исключения из «контекст вместо контроля»
• Контроль может быть важен в экстренных ситуациях
– Нет времени долго накапливать потенциал и формировать виденье
• Контроль важен, когда кто-то еще только еще только
изучает свою область
– Необходимо время, чтобы воспринять необходимый контекст
• Контроль необходим, если человек оказался не на своем
месте
– Без сомнений, временно
88. 88
Семь ключевых аспектов нашей культуры
• Ценности – то, что мы оцениваем (ценим)
• Высокие результаты
• Свобода и ответственность
• Контекст вместо контроля
• Одно направление, без жесткой связи
• Оплата на верхней границе рынка
• Развитие и продвижение
89. 89
Три модели корпоративной командной работы
• Незыблемый монолит
• Отдельные вертикали
• Одно направление, слабые связи
90. 90
Незыблемый монолит
• Топ менеджмент контролирует почти всю тактику
– Пример: СЕО рассматривает все предложения по найму
сотрудников и рекламе
• Множество встреч между подразделениями по
согласованию разных вопросов
• Удовлетворить другой департамент также важно, как
удовлетворить клиента
• «Белые вороны» угасают в попытках чего то нового
• Хорошо координируется путем централизации, но
слишком неповоротлива. Неповоротливость
увеличивается с ростом компании
91. 91
Отдельные вертикали
• Каждая группа действует в своих целях, минимум
координации между группами
– Каждый занимается свои делом
• Работа, которая требует координации, страдает
• Враждебность и подозрительность между
подразделениями
• Работает хорошо, только когда подразделения
действительно не зависят друг от друга
– Пример: Авиация и производство бытовой техники в General
Electric
92. 92
Вариант №3 – Выбор Netflix
• Незыблемый монолит
• Разрозненный силос
• Одно направление, без жесткой связи
93. 93
В одном направлении, без жесткой связи
• В одном направлении
– Цели и стратегия конкретны, прозрачны и понятны
– Взаимодействие команд направлено больше на достижение
стратегических целей, нежели на тактические задачи
– Требует больших инвестиций в управленческое время на
достижение ясности, внятности, понятности
• Без жесткой связи
– Минимум встреч между подразделениями с разными функциями, за
исключением моментов согласования целей и стратегии
– Доверие в тактических вопросах между группами без
предварительного согласования действий друг друга. Таким
образом, группы могут действовать быстрее
– Руководство проактивно вмешивается для специфических
координаций
– Иногда разборки полетов по тактике полезны для усиления
«однонаправленности»
94. 94
Эффективность команды, которая работает в
одном направлении, но без жесткой связи, в
первую очередь, зависит от
высокорезультативных людей и
правильного контекста
Цель:
быть Большими, Быстрыми и Гибкими
95. 95
Семь ключевых аспектов нашей культуры
• Ценности – то, что мы оцениваем (ценим)
• Высокие результаты
• Свобода и ответственность
• Контекст вместо контроля
• Одно направление, без жесткой связи
• Оплата на верхней границе рынка
• Развитие и продвижение
96. 96
Оплата на верхней границе рынка критична для
культуры выдающихся результатов
Один выдающийся сотрудник делает больше и стоит
меньше, чем два средних сотрудника
Мы стремимся нанимать только выдающихся
сотрудников
97. 97
Три теста для определения высшей границы
рынка для человека
1. Что может человек получить в другом месте?
2. Сколько нам будет стоить замена?
3. Сколько мы готовы платить, чтобы удержать этого
человека?
• если ему предложат больше в другом месте
98. 98
Требует большой рассудительности
• Цель: платить сотруднику высшей границе рынка для
данного человека
– Платить ему больше, чем кто-либо
– Платить ему столько, сколько будет стоить его замена
– Платить ему столько, сколько бы мы могли заплатить, в случае
получения им более выгодного предложения
99. 99
Звания не очень помогают
• Многие люди имеют должность сродни «главный
плеймейкер» в спорте, но они все не одинаково
эффективны
• Так же и сотрудники с названием должности «Старший
маркетинг-менеджер», «Директор по разработкам» не
одинаково эффективны
• Искусство правильной компенсации в ответе на три
текстовых вопроса для каждого из сотрудников
100. 100
Ежегодный пересмотр компенсации
• Во многих компаниях при найме сотрудника условия
компенсации соответствуют рынку.
‒ Но к моменту пересмотра это уже не так!
• Netflix всегда применяет рыночные условия:
‒ Важно: оплата оплата по высшей границе рынка каждый год
устанавливается заново для работников с лучшими результатами
‒ Во время годового пересмотра компенсации, руководитель должен
дать ответ на три теста для определения высшего уровня рынка
для каждого из сотрудников
101. 101
Отсутствие фиксированных бюджетов
• Нет никаких централизованно администрируемых
фондов на «повышение оплаты труда»
• Вместо этого, каждый менеджер сравнивает условия
компенсации для своих подчиненных относительно
рыночных каждый год. Изменения рынка в каждой
сфере (для разных специальностей) будет разным
102. 102
Компенсация и время
• Некоторые довольно быстро продвигаются в размере
компенсаций, так как их стоимость на рынке растет по
причине роста их способностей или повышения спроса в
данной отрасли
• Другие же остаются на том же уровне по причине
условий, сложившихся на рынке:
– Частично зависит от инфляции и экономики
– Все равно это оплата на высшей границе рынка, просто для
этого конкретного человека
103. 103
Компенсация не зависит от успехов Netflix
• Вне зависимости от того, процветает Netflix или же
переживает не лучшие времена, мы платим на лучших
рыночных условиях
‒ Футбольные команды, которые временно не показывают
выдающихся результатов, продолжают платить хорошим игрокам
рыночную цену
• Сотрудники могут выбрать, насколько они свяжут свое
финансовое благополучие с успехом Netflix, путем
покупки опционов компании
104. 104
Примеры неудачной компенсационной политики
• Руководители устанавливают оплату процентах от
оклада, привязанного к должности
― Проблема «главного плеймейкера»
• Менеджер заботится больше о внутреннем паритете, чем
о соблюдении рыночных условий
― Справедливость в оплате – соответствие рынку
• Менеджер поднимает всем оплату на 4%
― Мало шансов соответствовать рыночным условиям
105. 105
Когда оплата на лучших рыночных условиях
реализована правильно…
• Мы в редких случаях будем предлагать оплату больше,
когда специалист добровольно уходит, поскольку наша
компенсация уже достигла максимума для этого
человека
• Сотрудники ощущают, что они получают хорошую
компенсацию, в сравнении с другими предложениями на
рынке
106. 106
Сравнение с традиционной моделью
• Традиционная модель позволяет предусматривает рост
компенсации в сравнении с прошлым периодом, а не с
изменением рыночных условий
– Сотрудники могут быть значительно переоценены или
недооценены в зависимости от рынка в конкретный период
времени
– Когда сотрудники недооценены, они воспользуются переходом в
другую компанию, чтобы использовать ситуацию на рынка
– Существенно переоцененные сотрудники жестко привязаны к
конкретной компании
• Постоянная оплата на базе рынка – более совершенная
модель
107. 107
Успех сотрудника
• Сложилось устойчивое мнение, что чей-то рост должен
индикатор успеха в прошлом периоде
– Но для нас, внешний рынок еще один фактор
• Успех сотрудника – все равно весомый фактор для
компенсации, так как нвлияет на его рыночную
стоимость
– В частности, сколько бы мы заплатили, чтобы удержать данного
сотрудника
108. 108
Знать свою рыночную стоимость полезно для
каждого сотрудника
• Это – здоровая идея, а не предательство знать,
собеседований и общения, сколько другие могут тебе
заплатить в результате интервью или сравнения с
аналогами в других компаниях
– Обсудите со своим руководителем, что вам предлагают в других
компаниях
– Всегда помните о конфиденциальности информации, которой
владеете в компании
109. 109
Эффективность
• Большая заработная плата – самая эффективная
форма компенсации
– Наиболее мотивирующий элемент для любого уровня расходов
– Никаких бонусов, бесплатных опционов на выкуп ценных бумаг,
благотворительности
– Наоборот, учтите все эти расходы в большой заработной
плате и дайте сотрудникам самим полностью распоряжаться
своими доходами
• Медицинская страховка: сотрудники получают $10 тыс.
ежегодно
– Ели они выбирают страховой план от Netflix, стоимостью меньше,
они оставляют себе разницу
– Если они не нуждаются не в одной из наших страховых программ,
то просто получают $10 тыс.
– СЕО или секретарь – все получают $10 тыс.
110. 110
Опционные опционы
• Сотрудники, получая высокую оплату, могут купить за
эти деньги опционы компании
• Некоторые желают получать всю компенсацию
наличностью, некоторые же предпочитают получать
половину опционами
– И те, и другие довольны
• Это перекликается с принципом свободы и
ответственности в нашей компании. Сотрудники сами
решают, какой уровень дохода/риска приемлем для них
111. 111
Подробнее об опционах
• Опционы находятся полностью в распоряжении
сотрудников, с 10-летним сроком погашения, вне
зависимости продолжает работать сотрудник в компании
или нет
• Данные опционы продаются ежемесячно по текущей
биржевой цене на протяжении всего срока. Таким
образом, владелец получает усреднение цены на выходе
• Стоимость опционов составляет только половину того,
что на открытом рынке, выплачивается из заработной
платы до налогообложения. Таким образом, это – очень
хорошая сделка
• Сотрудники могут каждый год менять свои запросы на
опционы
• Опционы становятся ценными только в случае роста
акций Netflix
112. 112
Никаких задержек и отсрочек компенсации
• Мы не хотим, что бы наши менеджеры «держали» своих
сотрудников, удерживая или распоряжаясь их
компенсацией. Весь размер компенсации выплачивается
полностью и находится в полном распоряжении сотрудника
• Мы хотим, чтобы наши менеджеры были ответственными за
создание комфортных условий труда и платили
сотрудникам на лучших рыночных условиях
• Сотрудник вправе уйти когда ему угодно, без любых
штрафов и наказаний. Но большинство остается
• Сотрудники остаются, потому что им нравится их работа
которая хорошо оплачивается, а не по причине
отсроченных компенсаций
113. 113
Никакого рейтингования относительно других
сотрудников
• Мы не распределяем сотрудников на «лучших 30%» и
«худших 10%»
• Мы не хотим, что бы наши сотрудники конкурировали друг
с другом
• Мы хотим, чтобы все наши люди все были «лучшие 10%»
из всех возможных кандидатов на рынке
• Мы хотим, что бы наши сотрудники помогали друг другу. И
они это делают
114. 114
Семь ключевых аспектов нашей культуры
• Ценности – то, что мы оцениваем (ценим)
• Высокие результаты
• Свобода и ответственность
• Контекст вместо контроля
• Одно направление, без жесткой связи
• Оплата на верхней границе рынка
• Развитие и продвижение
115. 115
В некоторые периоды, в некоторых группах, в
Netflix будут возможности и рост
Некоторые люди, благодаря таланту и удаче,
имеют шанс на необычайный карьерный рост
116. 116
Сравнение со спортом: из второй лиги в премьер
лигу
• Очень талантливые люди обычно движутся вверх. Но это
касается только очень талантливых
• Необходимо везение, с открытием новых позиций и с
уровнем конкуренции на них
• Кто-то переходит в другие команды, что бы получить
желаемую возможность
• Хорошие команды удерживают свои лучшие таланты
• Некоторые так и остаются играть во второй лиге, даже
если на растут потому, что им просто нравится то, что
они делают
117. 117
Netflix не стремится быть местом на всю жизнь
• В некоторых группах, в некоторое время может не
оказаться возможностей роста для всех
• В таком случае мы даже поздравляем уходящего с Netflix
на должность выше, которую, к сожалению, мы не могли
предоставить
– Если таким будет выбор нашего сотрудника
118. 118
Два необходимых условия для продвижения
1. Участок работы должен быть достаточно большим
– У нас может быть замечательный менеджер, но нам не нужно
делать из него директора, так как участок работы недостаточно
большой для этого. Если замечательный менеджер уйдет, мы
заменим его таким же менеджером, а не директором
2. Человек должен быть суперзвездой на своей позиции
– Может получить должность следующего уровня, если мы знаем
его таланты, даже если он пришел со стороны
– Может получить должность следующего уровня в аналогичной
компании, которая хорошо знает его таланты
119. 119
Время
• Если менеджер хочет продвигает сотрудника во
избежание его ухода, он должен это делать сейчас, а не
ждать
• Оба критерия должны соответствовать
– Участок работы достаточно большой
– Человек – суперзвезда на своей позиции
120. 120
Развитие
• Мы развиваем людей предоставляя им возможность
развиваться самостоятельно: окружаем их
потрясающими коллегами, предоставляя им смелые
вызовы в работе
– Посредственные коллеги и простая работа – это, что убивает
прогресс личности
121. 121
«Планирование» карьерного роста - не для нас
• Формализованное развитие редко бывает эффективным.
Поэтому, мы так не поступаем.
Примеры: наставничество, ротация внутри компании, многолетние
карьерные программы
122. 122
Мы поддерживаем самосовершенствование
• Результативные люди обычно самосовершенствуются в
результате опыта, наблюдений, чтения и обсуждений
– Пока они находятся в обществе потрясающих коллег и
интересных рабочих моментов
– Мы все пытаемся помочь друг другу расти
– Мы очень честны друг с другом
123. 123
Мы хотим, чтобы люди сами управляли своим
карьерным ростом, а не полагались на компанию
в «планировании» их карьер
124. 124
Ваша экономическая безопасность базируется на
ваших Навыках и Репутации
Мы стараемся обеспечить Вам возможность постоянного
роста, окружая Вас талантами
125. 125
Семь ключевых аспектов нашей культуры
• Ценности – то, что мы оцениваем (ценим)
• Высокие результаты
• Свобода и ответственность
• Контекст вместо контроля
• Одно направление, без жесткой связи
• Оплата на верхней границе рынка
• Развитие и продвижение