Документ описывает ключевые аспекты устойчивого роста компании, акцентируя внимание на необходимости избавиться от стереотипного мышления и внедрении самодисциплины среди сотрудников. Основные принципы включают создание уникальности бизнеса, поддержание конструктивного энтузиазма, предоставление сотрудникам свободы действий и активное вовлечение их в процесс разработки стратегий. Руководители должны оставаться открытыми, поддерживать своих подчиненных и быть готовыми к изменениям, чтобы обеспечить конкурентоспособность компании.

2. В качестве предисловия

3. Предпосылки
устойчивого роста
Часть 1

4. Рост компании
начинается с вас
• Перестать мыслить стереотипно и определиться, каким бизнесом вы на
самом деле занимаетесь.
• Заняться самодисциплиной, чтобы оставаться верным своему замыслу и
суметь выстоять перед стереотипным мышлением и другими препятствиями
• Излучать конструктивный энтузиазм, берущий свое начало в ясном
представлении о будущем компании
• Дать понять сотрудникам, что лично проведете их через все предстоящие
перемены
• Найти возможность выяснить, что происходит у вас за спиной, чтобы
убедиться, что ваша стратегия безупречно претворяется в жизнь на местах.
ЭТО НЕЛЬЗЯ ПОРУЧИТЬ КОМУ-ТО ДРУГОМУ

5. 1.Каким бизнесом вы на
самом деле занимаетесь?
• Невозможно обеспечить рост компании, то и дело думая о
цифрах
• Подумайте о том, чем вы занимаетесь. Что вы подобно своим
конкурентам, делаете скучно, безвкусно и невзрачно?
• Есть ли что- нибудь поразительно одинаковое во всех
компаниях, включая вашу?
• Что если в банке создать необычную обстановку, сделать ее
привлекательной и заманчивой, поставить на высокий уровень
службу работы с клиентами, то удастся придать банку
индивидуальность и усилия не продадут даром - клиенты
обязательно их оценят.

6. • Чем вы отличаетесь от других?
• Почему кто-то ведет дела именно с вами, а не с кем-либо из
ваших конкурентов, предлагающих фактически те же товары и
услуги?
• Каким образом вам удалось выделить свою компанию из толпы?
Началом радикальных изменений
послужила возникшая в моем
воображении картина будущего. Мое
безумное видение позволило мне думать
о Umpqua не как о банке, а как o чем то
совершенно ином

7. • Как будут выглядеть наши магазины (не
филиалы)?
• Как мы сможем вы делиться на фоне
остальных?
• Сумеем ли привлечь людей, чтобы они
просто провели у нас время?
• Как мы будем работать?
• Как станем обучать своих людей?

8. • Если все в вашей отрасли играют по одним правилам, вы должны
играть по другим.
• Нужно переосмыслить следующее:
• Что является успехом
• Чем измеряется эффективность
• Цели и стратегии маркетинга
• Кадровую политику и другие вопросы связанные с персоналом
• Вознаграждение и стимулирование
• Вопросы культуры
• Связь с клиентом
• Сравниваля себя с конкурентами , максимальный результат который можно достичь - это стать
такими же
• Необходимо осознано посмотреть на те предложения, которыми давно пользуетесь, - только
тогда вы будете в состоянии их изменить. Искоренение традиционного образа мышления -
только первый шаг,но он очень важный.

9. Перестраиваем бизнес
• Первое - не принимать на работу людей с образованием и опытом
исключительно в банковском секторе
• Командировал своих людей в различные города и попросил их присмотреться к
компаниям, которым удалось создать собственный неповторимый стиль
(прочувствовать на уровне ощущений - смотреть, нюхать, трогать). По
возвращению придумать как это можно продуктов но использовать в нашем
случае.
• Я лично занялся поиском людей для работы в нашем магазине. Меня не
интересовал опыт работы. Это был поиск энергии и блеска в глазах : я
справлюсь. Я сверну горы, только дайте инструмент.
• Сняли номер в гостинице и провели интенсивный 6-недельный курс обучения
нового персонала. Необходимо было, чтобы все сотрудники имели полное
представление обо всех наших продуктах и услугах; чтобы каждый из них был в
состоянии помочь любому нашему клиенту разобраться в любом вопросе.
• Телефон с моим прямым номером для клиентов.
Очень скоро люди на самом деле стали приходить в Umpqua, просто чтобы провести там время.

11. 2.Дисциплина без конца
• Посмотрите на себя
• Дисциплина всегда начинается сверху - с руководителя
• Если даже вы будете выполнять все существующие нормы и правила в мире, но
при этом не станете с упорством придерживаться своего замысла, своего плана
развития, ваши старания окажутся тщетными
• Со всех сторон будут доноситься голоса стереотипно мыслящих, и вы услышите,
что то, что вы делаете, невозможно, или, по крайней мере, тяжело осуществимо,
или на самом деле совершенно не важно, да и к тому же не сработает. Вам скажут:
"Будь благо разумен. Неужели ты на самом деле ждешь, что мы будем это делать?"
• Ответ: Это наш стандарт. Это именно то, что мы собираемся сделать. То, какими
мы хотим стать. И пусть бережется любой, кто попытается навязать традиционный
взгляд на вещи и помешать нам.
• Испытание решительности руководителя не начинается и не заканчивается - оно
бесконечно

12. • Особенно важно, как вы выглядите в глазах своих
подчиненных!
• Если вы - руководитель, люди следят за каждым
вашим движением: они хотят знать, переданы вы
идее или нет. Вам следует быть не преклоненным,
твердым, даже безрассудным.
• Благодаря дисциплине слова переходят в действия
• Держаться заданного курса и значит быть
дисциплинированным.

14. 3. Нужен конструктивный
энтузиазм
• Энтузиазм - это безграничное воодушевление вашего замысла
• Конструктивный энтузиазм - энтузиазм в сочетании с
оптимизмом, это топливо, необходимое для движения вашей
компании к вершинам славы.
• Дисциплина, не подкрепленная энтузиазмом, приводит к
жесткому, строгому соблюдения всех правил,что есть наихудший
из существующих видов бюрократии
• Раздать книгу "Горячие поклонники"
• Не волнуйтесь, если ваш замысел выглядит наивным,
нереальным или безрассудным. Только подписавшись под
недостижимыми целями люди начинают искать прорывные идеи.

15. • Заражайте своим энтузиазмом
• Лучший способ воодушевить людей - любить их! Дайте им
почувствовать вашу любовь!
• Как руководитель я вижу свою работу в оказании поддержки.
Если я не буду поддерживать своих подчиненных, мы потерпим
крах.
• Я провожу политику открытых дверей. Любой сотрудник
компании может зайти и поговорить со мной или взять трубку и
позвонить мне.
• Нельзя управлять людьми, находясь в изоляции от них. Нужно
быть открытым, досигаемым.
• Тем, кто не старается изо всех сил, лучше сразу уйти - я не
собираюсь кормить таких сотрудников!

17. 4. Избавьтесь от синдрома резиновой ленты
• Бизнес, который нельзя изменить, не устаревает, он просто прекращает
свое существование.
• Иногда полезно совершать перемены просто ради самих перемен - чтобы
люби были готовы к действию, чтобы не позволить им закостенеть в своих
взглядах.
• Подогрейте интерес сотрудников к грядущей перемене, и они будут ей рады.
• Откройте свои карты: что мы делаем, зачем, чего надеемся достичь и, самое
важное, что сулит им осуществление начавшихся перемен.
• Дайте им почувствовать себя значимыми
• Проводить фокус-группы с сотрудниками (без их руководителей).
"Пробивать пробки". 50% озвученных проблем решать сразу же, 50% -
возвращаю сотрудникам для немедленного рассмотрения.
• Когда я хочу предложить очередное нововведение, я говорю своим людям:
"Доверьтесь мне".
• Нельзя перепоручить замысел, видение будущего компании. И уж тем более
перепоручить руководство.

19. 5. Что происходит у вас за спиной?
• Единственный вариант выяснить это - об этом должны рассказать люди.
• Цифры в отчетах могут лишь кратко охарактеризовать обстановку, дать
общее представление о том, как идут дела. Они не обеспечивают обратную
связь в реальном времени.
• Люди не должны бояться говорить вам правду.
• Трудно узнать, что происходит за вашей спиной, если ваши управленцы и
менеджеры не будут знать, что происходит за их спинами.
• Иногда мы слишком привязываемся к людям и не разрываем эти связи так,
как следовало, потому что... Нам так удобно.
• Мы склонны сами себя обманывать... ( см. Пример критической беседы)
• От вас должен исходить оптимизм, но при этом вы должны говорить по
существу:пустые разговоры и радужные мечты, оторванные от реальности,
лишь подрывают веру в руководителя.
• Самый действенный способ заставить людей лгать вам - не говорить им
правду. Тех, кто не может или не хочет говорить правду, нужно обязательно
убрать из компании.

20. Пример критической
беседы

22. Задачи руководителя
Часть 2

23. • Создав необходимые предпосылки для роста своей
компании, вы закладываете основы дальнейшей
возможности для нее стать серьезным конкурентом
• Дайте почувствовать своим сотрудникам не только вашу
поддержку, но их собственную ответственность.
• Предоставьте своим сотрудникам свободу действий,
разрешив им самостоятельно принимать решения.
• Абстрагируйтесь от повседневной рутины и посмотрите на
"поле боя" сверху
• Разъясните свою концепцию
• Будьте сами собой

24. 6. Дайте почувствовать сотрудникам не
только вашу поддержку, но и их
собственную ответственность
• Мы хотели конкурировать с другими банками на наших, а не на
их условиях: выделиться на фоне пресного однообразия,
привлечь клиентов, представ перед ними в качестве торговой
компании,гарантирующей превосходное обслуживание
клиентов.
• Победители отличаются от своих конкурентов умением
воспользоваться хорошей идеей и ЗАСТАВИТЬ ЕЁ РАБОТАТЬ
• Как добиться от сотрудников умения тесно общаться с
клиентами? - помогать им в трудные минуты и требовать отчеты
о проделанной работе

25. • Не увлекайтесь вашей высокой должностью!
• Когда люди чувствуют поддержку, они стараются развить, улучшить ваши идеи. Более
того, они могут увеличить темп и быстрее продвинуть вперед вашу компанию.
• Моя задача - обеспечение людей инструментарием, предложение обучения, необходимого
для выполнения их работы в соответствии с установленными внутри компании
стандартами.
• Я всегда поблизости, всегда интересуюсь, что необходимо сотрудникам для выполнения их
работы. Это константа. Только так мы сможем угнаться за собственным ростом.
• Чаще всего средства, которые вы предоставляете им на протяжении длительного времени,
утрачивают свою актуальность - устаревают к моменту, когда их можно назвать
стандартными
• Для исключительных сотрудников нужно желать исключения.

26. • Не откладывайте на завтра, то что можно сделать
сегодня!
• Общаясь со своими подчиненными, руководитель должен дать им почувствовать
уверенность в том, что решение их проблем не будет отложено в долгий ящик.
• Я говорю своим сотрудникам: "Все, что представляет для вас особую важность, обретает
еще большую важность для меня", ничего не скрывайте и сразу же сообщайте мне о
вашей проблеме.
• Контролируйте исполнение ваших указаний!
• Стоить однажды не отследить ситуацию, и вы, в сущности, показываете, что вам все
равно, а в результате все предпринятые действия оказываются пустыми разговорами - и
вам перестают верить.
• Перестаньте решать проблемы своих подчиненных!
• Я хочу знать, что лично ты предпринимал, чтобы исправить ситуацию? Что ты сделал,
чтобы клиенты запомнили твое обслуживание как лучшее
• Мы действуем, если что-то не так. Мы думаем, как произвести впечатление на клиента, и
стараемся показать ему, как реагируем, если что-то идет не так. Мы хотим чтобы наши
клиенты, уходя, говорили о том, что мы делаем для решения проблемы, а не о самих
проблемах. И В ЭТОМ ОГРОМНАЯ РАЗНИЦА.

28. 7. Представьте сотруднику свободу
действий
• Дать работникам право принимать решения немедленно, тотчас
же, позволит разбираться с проблемами безотлагательно -
сразу же при их возникновении.
• Вы обязаны ежедневно демонстрировать людям, что ждете от
каждого из них самостоятельных решений. Не должно быть ни
малейшего намека на необходимость получения
предварительного разрешения сверху.
• Дайте им ясно понять, что никто не накажет их за принятие
самостоятельного решения, окажись оно даже ошибочным, если
только, конечно, ошибка не была допущена злоумышленно.

29. • Работники, имеющие свободу действий, не бояться говорить правду -
хорошая она или плохая
• Имея свободу действий, люди начинают дискутировать - и иногда очень
страстно (когда люди спорят о компании или о том, что для нее лучше, в
конечном результате победителем в таких спорах оказывается сама компания.
Главное в таких спорах не допускать перехода на личности. Если в Вашей
компании нет таких дискуссий, значит у ваших людей нет полномочий)
• Люди, которые уполномочены свободно действовать, не бояться быть
наказанными за принятые решения. Никогда не осуждайте сотрудника за
заботу о клиенте. "...позвольте мне предложить Вам другую идею, которая,
возможно, сработает еще лучше."
• Когда у людей есть полномочия, их не особо заботят правила. (В правилах
невозможно предусмотреть все непредвиденные обстоятельства... Не стоит
позволять правилам тормозить действия. "Не бойтесь нарушать правила, но
будте готовы объяснить, почему вы их нарушили. Ваши действия непременно
одобрят, если у вас найдутся веские основания и они будут в интересах
клиента!)

30. • Когда люди не знают, как далеко они могут идти, это пугает
их до смерти.
• " Каждый сотрудник нашей компании имеет право установить
необходимость, принять решение и предпринять действие, если
только это требуется. По общему мнению, мы всегда должны
заботиться о клиентах и о нашей компании. Ничто не сможет
помешать сотруднику, наделённому полномочиями, который,
подобно доброму соседу, пытается сделать хорошо и для
клиента, и для компании. Будь то цветы в знак выражения нашей
благодарности или предложение творческого решения по
поводу предоставления выгодных условий - каждый сотрудник
имеет право проявить инициативу, сделав клиенту предложение,
от которого тот не сможет отказаться и которое лишь
подчеркнет исключительность нашего качества обслуживания."

31. • Программа позволяющая сотрудникам самим
награждать коллег за свободу действий. -
"свобода действий в квадрате" - каждый
сотрудник имеет доступ к фонду поощрений и
может отправить что-то особенное
( подарочный сертификат, цветы, обед и т.п.)
в знак уважения любому сотруднику своего
коллектива. - никакого разрешения или
согласия вышестоящего начальства не
требуется.
• Сила полномочий - "всегда поступайте
согласно здравому смыслу"

33. 8. Посмотри на "поле боя" сверху
• Остерегайтесь угодить в ловушку под названием "Здесь мы
поступаем именно так"
• Задача руководителя - ломать стереотипы и разоблачать
священных коров, причем как своих, так и чужих.
• Нужно вырываться из повседневной борьбы, чтобы
прояснить создавшуюся ситуацию.
• Давать себе достаточно времени для размышления и просто
временно отойди от дел - предоставлять возможность
компании поработать без своего участия.

34. • Увидеть перспективу - Абстрагироваться и задать себе
вопросы:
• Как мы изменились за последние год, два, три?
• Куда мы приедем через два, три года, пять лет? То ли
это, чего мы действительно хотим достичь?
• Чему мы не уделяем внимание?
• Что такого знают наши конкуренты, чего не знаем мы?
• Что на самом деле происходит вокруг? (Видимые
проблемы часто являются признаками более
серьезных препятствий.)

35. • Спросить самого себя:
• Рационально ли я трачу свое время?
• Правильно ли я расставляю приоритеты?
• Соответствуют ли мои действия обозначенным приоритетам?
• Сопоставимы ли мои осведомленность и профессиональный
рост с таким высоким темпом развития компании?
• Не распространил ли я плохие традиции и не оставил ли
"белых пятен", которые могут обернуться помехой для нашего
движения вперед?
• Достаточно ли предпринимаемых мною действий, чтобы моим
заместителям посмотреть на "поле боя" сверху?

36. Вы и Ваша компания
катятся вниз если:
• Вы бегаете с одной встречи на другую
• Ваш стол завален отчетами, которые нужно
прочитать
• Простая задача кажется неподъемной
• Вы понимаете, что работаете все усерднее,
но при этом все время приходится
наверстывать упущенное.

37. • Помочь своим сотрудникам смотреть на "поле боя" сверху:
• Администратор - ДИРЕКТОР УЛЫБОК
• Отдел маркетинга - отдел разработки творческих
стратегий
• Отдел кадров - отдел развития культуры
• ИТ отдел - отдел совершенствования технологий
• Финансовый отдел - отдел финансовой безупречности
• Еще один способ помочь менеджерам увидеть полноценную
картину происходящего - дать им возможность преподавать.
• Всегда нужно спрашивать себя, почему мы это делаем именно
так, а не иначе.

39. 9. Разъясните свою концепцию
• Концепция всегда сначала очень туманны, подробности
отсутствуют - это нормально!
• Концепция помогает мотивировать сотрудников, заставляет их
двигаться в одном направлении и способствует принятию
правильных решений.
• Цифры и отчеты важны ровно настолько, насколько они помогают
нам притворить нашу концепцию в жизнь. (Если все разговоры
сводятся только лишь к цифрам, сотрудники очень скоро забудут о
существовании концепции)
• Надо все время непрестанно говорить о своей концепции

40. • От слов к действию
• Чтобы четко изложить свою концепцию, не стоит пытаться
разъяснить подробности - надо просто день за днем
претворять ее в жизнь
• Вам нужно жить своим замыслом, ежедневно делая все
для его воплощения в жизнь, и другие должны это видеть.
• Когда сотрудники поймут ваш замысел им не нужно будет
ждать, пока вы скажете, что надлежит делать дальше. Это
позволит создать ощущение свободы действий и породить
энергию, чувство ответственности и энтузиазма.
• Поддерживать сотрудников через общие ежеквартальные
собрания и фокус-группы, они позволяют на конкретных
примерах продемонстрировать реализацию концепции.

41. Обязательства по отношению
к самим себе (непрописанные)

42. • Не дайте концепции устареть
• При росте компании вы больше концентрируете силы на стремлении
угнаться за собственным ростом и теряете ориентир - перестаете.
Думать о том, к чему стремитесь.
• Рост компании может поспособствовать возникновению
бюрократической волокиты со следующими симптомами:
• Сотрудники занимаются преимущественно обслуживанием внутренних структур,
а не клиентов
• Решения, принимаемые на местах, обсуждаются в головном офисе компании
• Разговоры о цифрах преобладают над обсуждением замысла, задач и ценностей
• Постоянно вводится новые правила и стандарты
• Клиентов с их проблемами отправляют из кабинета в кабинет
• Предотвратить эти симптомы можно сохраняя актуальность концепции и
активно поддерживая корпоративную культуру.

44. 10. Будьте сами собой
• Если вы не будете сами собой, то не сможете руководить
людьми. Все очень просто.
• Когда вы руководите компанией (особенно если вы - новый
человек в компании), все наблюдают за вами, словно
хищники.
• Хотите того или нет, вы оказываете влияние на сотрудников.
Они следят за каждым движением. И они непременно
заметят, если в вас будет что-то фальшивое или поддельное.
• Руководить людьми - тяжелая работа. Порой она утомляет.

45. • Не бойтесь выразить свою индивидуальность
• Я предпочитаю стимулировать сотрудников, я хочу
видеть их воодушевленными!
• Тотчас же - удивительные слова, и они звучат как
приговор.
• Хотите замедлить процесс - отправьте письмо по
электронной почте. Хотите, чтобы дело было сделано,
снимите трубку телефона и договоритесь.
• Нельзя руководить людьми удаленно.
• Если существует какая-то проблема или возможность,
надо заниматься ей тотчас же.

46. • Позвольте себе расслабиться ( не стоит всюду
появляться с бейджем гендира. Сотрудникам
необходимо видеть, что вы тоже человек, им нужно
видеть, как вы веселитесь.)
• Не скрывайте свои чувства. ( я не делаю секрета
когда я в отличном расположении духа, а когда
недоволен)
• У большинства людей, тесно сотрудничающих с
вами, уже сложилось определенное представление
о ваших слабостях, и не исключено- более четкое,
нежели ваше собственное.

48. Помните о главном
Часть 3

49. • Чтобы сделать что-то из ряда вон выходящее и обычное,
надо иметь прочную основу. Имея прочную основу, намного
проще идти на риск.
• Не забывайте о мелочах
• Наберите в команду нужных людей ( люди с горящими
глазами, которые говорят "Я готов на все".
• Старайтесь тесно работать с советом директоров. (Нельзя
обеспечить рост компании, которая не способна
развиваться быстрыми темпами. О каком прогрессе может
идти речь, если ее руководству приходится тащить за
собой упирающийся совет директоров)
• Не забывайте о важности нематериальных активов.

50. 11. Уделяйте внимание мелочам
• Взять за правило регулярно наведываться в подразделения компании,
но никогда не появляться внезапно.
• Неважно, насколько усердно они приводят все в порядок: если вдруг
что-то не так, я все равно это увижу.
• Все, что влияет на впечатление клиента о качестве обслуживания,
важно.
• Если на мелочи обращают внимание руководители, поверьте, на них
станут обращать внимание и рядовые сотрудники.
• Любые мелкие недочеты должны исправляться безотлагательно!
• Защищайте свой брэнд
• Делайте все на высшем уровне
• Как только вы перестаете быть лучше других, вы становитесь хуже них.

52. 12. Кого вы хотели бы
видеть в своей команде?
• Набрать в команду нужных людей и избавиться от тех,
кто мешает
• При выборе сотрудников ориентируйтесь на их настрой
и боевой дух, а выполнению определенной работы и их
можно будет научить.
• Выбирая себе "нужных сотрудников", преуспевающие
компании интересуются в большей степени
характерными особенностями личности и в меньшей -
наличием специального образования, практических
навыков, профессиональных знаний или опыта работы.

53. • Это не единовременная задача
• Если кто-то не справляется со своими обязанностями должным
образом, не мешает подумать о его переводе на другое место.
Было бы неправильно увольнять тех, кто на самом деле
пытается жить идеями компании. Скорее, стоит поработать с
ними и предложить другие должности, где они могли бы
преуспеть. Преданность должна быть взаимной. Просто иногда
нужно позволить людям присесть на скамейку и немного
отдохнуть.
• Набрав нужных людей, необходимо постоянно работать над
поддержанием в них желания остаться в команде. Нельзя
слишком расслабляться.
• Хороший руководитель постоянно занимается подбором
персонала, поиском талантливых сотрудников, и этот процесс
нельзя останавливать только лишь по причине полной
укомплектованности штата.
• Искать сотрудников желающих противостоять стереотипам,
готовых бесконечно и неустанно бороться с традиционным
образом мышления.

54. • Сделайте компании кровопускание
• Набрать в команду нужных людей - лишь полдела, нужно еще
избавиться от тех, кто вам мешает.
• Главная причина, как правило - это их неумение работать с
людьми, их ценности и их индивидуальность.
• Увольняя одного из таких сотрудников, вы делаете своего рода
кровопускание компании. (Дела, которые долго замалчивались,
сдвигаются с мертвой точки. Остальным сотрудникам становиться
легче дышать. Боевой дух растет. Компанию пронизывает дух
свободы.
• Иногда руководители затягивают с увольнением только из
нежелания нарушать собственное спокойствие, и это -
непростительная ошибка.
• Крайне важно постараться помочь сотрудникам добиться успеха,
дать шанс исправиться. Но последнее слово должно быть за
ними, надо уметь сказать:"мы предложили вам альтернативы,
предоставили все средства, можем обучить вас, но что вы
собираетесь делать?"

55. • Почему кто-то должен захотеть на вас работать?
• Нужно создавать такие условия, в которых "нужным людям"
захочется трудиться.
• Даже не думайте придираться к тем, кого вы пригласили на
работу. Если хотите, чтобы на вас работали лучшие из лучших,
вы обязаны предоставить им исключительные условия работы.
Вы должны ценить выбранных вами сотрудников и давать им
это понять при каждом удобном случае.
• Как правило, у большинства компаний отбор сводиться к
готовности платить большие деньги в обмен на талант. Они
заманивают сотрудников к себе тем единственным, что у них
есть, - деньгами. Но таким образом они получают не лучших
сотрудников, а группу наемных рабочих. В ЭТОМ ВСЯ
ПРОБЛЕМА!
• "Почему они должны захотеть работать на нас?" И если не
найдете ответ, ищите настойчивее. Он вам нужен.

57. 13. Подготовьте свой совет
директоров и держите его в курсе
• Чтобы ваша компания развивалась, двигаться вперед вместе
с вами необходимо не только руководящему составу
компании, но и совету директоров.
• Если совет директоров вашей компании не готов
поддерживать вас на все сто процентов - лучше найдите
себе другую компанию.
• Вам нужен совет директоров, который понимает, что вы
пытаетесь сделать, поддерживает ваши идеи и верит в вашу
способность добиваться желаемого результата. Вам не
удастся осуществить рост компании, если члены совета
директоров будут пытаться пересмотреть или оспорить
каждое ваше действие.

59. • Общайтесь!
• Всегда держать совет директоров в курсе событий, использовать
для этого каждую возможность пообщаться с ними.
• Необходимо быть первым рассказавшем о переменах.
• Если они будут в курсе всего, мне же будет проще.
• Директора не переносят сюрпризов.
• Когда компания растет и меняется прямо на глазах, членам совета
директоров начинает казаться, что они теряют контроль над
ситуацией, поэтому нужно прилагать максимум усилий, чтобы
держать их в курсе: акцентировать внимание на тех вещах,
которые могут не получиться, указывать на возможности
промахов.
• Первое время мы встречались каждый месяц, теперь 5 раз в год.
В конце каждого квартала и в октябре для стратегической сессии.
• Важно межличностное общение - каждый раз накануне заседания
совета директоров устраивается совместный ужин

60. • Нужные люди
• Когда это касается совета директоров,
означает поиск претендентов, которые станут
неотъемлемой частью команды.
• Команда директоров формируется ежегодно:
директора оцениваю самих себя, после чего с
ними беседует председатель совета
директоров обсуждая сильные и слабые
стороны. Далее эта информация поступает в
комитет по выдвижению кандидатур, который
определяет кого будут переизбирать.

61. "Положение о принципах
управления"

62. • Взаимозависимость и взаимоограничения органов власти компании
• Если вы решили обеспечить рост своей компании и преуспели в этом, вас
обязательно раскритикуют. Не избежать и завистливых комментариев -
всегда найдется кто-то, кто попытается подорвать вашу репутацию.
• Очень важно, чтобы власть в компании была разграничена, и первый шаг
должен сделать совет директоров.
• Четкие границы
• Совет директоров в любой момент может послать меня куда подальше
• Но стратегическое направление компании определяю я - их управляющий
• Я не допускаю им вмешиваться в рабочие моменты. Со всеми
возникающими вопросами прошу их обращаться непосредственно ко мне

64. 14. Самое главное -
нематериальные активы
• Взаимоотношения, этика, уровень качества и
культура компании - нематериальные активы -
лежат в основе материальных товаров и услуг,
которые производит предприятие
• В условиях конкуренции, когда предлагаемые
товары и услуги практически всегда
взаимозаменяемы, невозможно обеспечить рост
компании, не уделяя должного внимания ее
нематериальным активам.

65. • Оценка качества
• Наличие постоянных показателей
• Не работая над качеством постоянно, нельзя обеспечить его
высокий уровень.
• Качество должно быть измеримым (легко)
• Система оценки качества должна быть не похожа ни на что другое,
но при этом доставлять удовольствие
• Посчитав объем сопутствующих продаж (продажа дополнительных
товаров и услуг существующим клиентам) запустили программу
ПЗК (прибыль за счет качества): нужно набрать минимальное кол-
во балов,чтобы получить премию (ее зарабатывает команда, а не
сотрудники)
• Цель конкурса - воодушевить наших сотрудников, стимулировать в
них желание выполнять свои обязанности все лучше и лучше.

66. Прибыль от качества (ПотоК) / прибыль за счет качества
(ПЗК)

67. • Ценности
• Любой организации нужна приверженность ценностям и их
постоянное подтверждение так же, как человеческому телу
нужны витамины и минералы. (Особенно когда компания
развивается очень быстрыми темпами)
• Ценности необходимы, чтобы не позволить сбиться с
курса, когда вокруг сплошные перемены.
• Основные ценности - абсолютная безупречность,
необычный стиль обслуживания, прогрессивные решения и
сильное чувство принадлежности к коллективу
• Недостаточно просто проповедовать ценности - вы должны
поступать в соответствии с ними, а иначе очень скоро и
сотрудники компании, и посторонние почувствуют ваше
лицемерие.

68. • Три стратегии, обеспечивающих статус местного банка:
• Принимать решения локально - непосредственно там, где
возникают проблемы
• Каждый сотрудник имеет право принять решение, которое
будет выгодно для клиента, что способствует возникновению
личного контакта и устанавливает связь между магазином и
теми лицами, которые в нем обслуживаются. (Это такое
отношение к людям, будто мы их знаем всю жизнь)
• Участие наших сотрудников в различных Волонтерских
программах района
• Отстаивая свои ценности, начинаешь понимать, что это очень
выгодное дело. Клиенты становятся более лояльными, когда знают
ваши убеждения. Это же касается и работников компании.
• Даже сотрудники с высокими моральными устоями иногда
поддаются соблазну и решаются схалтурить. Поэтому необходимо
так структурировать компанию, чтобы обеспечить соблюдение
принципа взаимозависимости и взаимоограничения разных
органов управления.

70. Маркетинг, маркетинг,
маркетинг
Часть 4

71. • "Маркетинг слишком важен, чтобы оставить его
исключительно на усмотрение отдела
маркетинга" (Девид Паккард, основатель НР)
• Руководитель должен взять на себя выполнение
следующих задач:
• Понимание происходящих на рынке перемен, которые
часто оказываются революционными
• Продвижение бренда
• Обслуживание клиентов
• Присутствие дизайнера абсолютно во всем

72. 15. Распознайте революцию,
пока она не застала вас врасплох
• Революции неизбежны на рынке, который вы
обслуживаете. Их нужно обязательно найти,
пока они не нашли вас.
• Можно использовать с выгодой для себя
революционные перевороты,
организованные другими.

73. • Революции многолики
• Нет необходимости самим организовывать революции - нужно
просто найти те, которые уже начались.
• Революции иногда сразу и не распознаешь. Зачастую они
начинают с малого и со временем приобретают широкий
размах.
• Поражает принципиальное отсутствие творческого подхода.
Все банки все совершенно одинаковы, в то время как
предприятия розничной торговли пытались создать особенную
обстановку, присущую только им.
• Все, что нужно сделать - оглянуться вокруг и понять, как
компании в других отраслях побеждали своих соперников.
Потом сломать стереотипы присущие вашей отрасли. Далее -
обеспечить дисциплину, безотлагательность решения проблем,
интенсивность в работе и сосредоточиться на первоочередной
необходимости в работе и сосредоточиться на первоочередной
необходимости обязательного, неизбежного осуществления
перемен. (В КАКОЙ-ТО СТЕПЕНИ УЖЕ ЭТО РЕВОЛЮЦИОННО)

74. • Как распознать революцию
• Сложно увидеть происходящие революционные изменения,
находясь в эпицентре сражения, потому что вы слишком
заняты борьбой.
• Помочь своим сотрудникам посмотреть на "поле боя" сверху
(более широкий обзор поможет увидеть надвигающиеся
революции)
• Как почувствовать революции:
• Не запирайтесь в офисе
• Изучите ситуацию за пределами вашей отрасли
• Сотрудничайте с другими компаниями
• Не бойтесь задавать "глупые" вопросы
• Снимите шоры

75. • Не запирайтесь в офисе
• "Управление через общение с коллективом"
• Лучшие руководители много времени
проводят, беседуя на рабочих местах с
рядовыми сотрудниками и клиентами
компании.
• Важно встречаться с сотрудниками и
клиентами ежедневно: зачастую они очень
быстро улавливают перемену в
предпочтениях клиентов.

76. • Изучите ситуацию за пределами вашей отрасли
• Многие из идей мы позаимствовали у выдающихся
представителей гостиничного бизнеса и сферы
розничной торговли.
• По-настоящему революционные идеи заимствуются
из совершенно других сфер деятельности.
• Не пренебрегайте общением со своими
поставщиками.
• Сотрудничайте с другими компаниями
• Мы всегда готовы выслушать тех, кто хочет с нами
сотрудничать.

77. • Не бойтесь задавать "глупые" вопросы
• "Глупые" вопросы - это те простые вопросы, которые подвергают
испытанию очевидное и одновременно побуждают нас открыть
глаза
• "Как мы можем заставить людей захотеть провести время в
банке/автосалоне?"
• "Как мы выделяемся из толпы?"
• Снимите шоры
• Если концентрироваться на промывании золота, можно не
заметить алмаз, который попадает в емкость для промывания.
• Большинство моих конкурентов, дай им бог здоровья, и не
думают учиться у предприятий из других отраслей.

79. 16. Ваш бренд - это вы сами
• Бренд - это то , что живет и дышит вместе с вами. И если не
заботиться о нем, не подкармливать и не опекать его, он
умрет.
• Бренд - это все, что касается компании, все, что свои и
посторонние могут увидеть и потрогать.
• Пример: "клиенты сидят в плюшевых креслах и потягивая
кофе нашего собственного бренда, могут зайти в Интернет.
Или полистать газеты и журналы за стойкой, или почитать
коммерческие и финансовые новости. Оформляя вклад или
снимая деньги со счета, вместе с наличными или квитанцией
клиенты получают шоколад с нашим логотипом."

80. • Будте сами собой.
• Нельзя быть такими, как все, и одновременно оставаться собой.Нельзя
подражать кому-то, сохранив верность самому себе.
• Люди не любят безликую бюрократию. Им нравятся реальные
персонажи, реальные личности.
• Если хотите создать свой бренд и развивать свой бизнес, спросите себя:
• Кто ты?
• Что заставляет тебя утром вставать с постели?
• Какой у тебя характер?
• Каковы твои убеждения?
• Какие настроения преобладают в твоей компании: веселие, уныние,
строгость, распущенность или что-то другое?
• Что воодушевляет твоих сотрудников?
• Что заставляет их испытывать чувство гордости?

81. • Будте не такими, как все
• Отличие непохожестью притягивает многих
• "Маркетинг рукопожатий" (позволяет свести рекламу к
минимуму):
• Сотрудники уполномочены делать все, что потребуется,
чтобы сразить клиентов на повал, а в итоге - обеспечить
невероятное качество обслуживания последних.
• Это вызывает страшную шумиху вокруг нашей компании,
и людская молва приводит к нам новых клиентов.
• Мы проводим в своих магазинах художественные
выставки, занятия йоги, встречи клубов книголюбов -
словом все, что востребовано в обществе. - это не
маркетинговые мероприятия - это следствие нашей сути и
наших принципов.

82. • Мы не боимся выглядеть сентиментальными,
странными и непредсказуемыми
• Люди не помнят большие дела, которые вы для
них совершаете, зато прекрасно запоминают
какие-то мелочи. Потому что крупные дела - это
то, на что клиенты рассчитывают: качественные
товары, своевременные поставки и т.п. Но они не
ожидают получить присланные вами цветы,
мороженное и уж тем более не предполагают,
что сотрудники банка внезапно запоют.
• Мы сентиментальны, и людей это забавляет. Нас
замечают и о нас помнят.

83. • Ваш бренд в руках ваших сотрудников
• Очень важно, чтобы бренд жил внутри каждого члена команды
• Правила по которым должны действовать все наши сотрудники:
• Мы улыбаемся и здороваемся с клиентом, как только он появится на
пороге банка.
• Мы встаем, приветствуя нашего клиента.
• Мы всегда носим свои бейджи с именами.
• Мы называем клиента по имени как минимум дважды за одно посещение.
• Мы делаем лучше, чем просто хорошо, - всегда ищем возможность
сделать для клиента немножко больше, чем требуется.
• Мы раздаем свои визитные карточки, предлагая клиенту помощь, и
стараемся установить личный контакт с клиентом.
• Мы искренне благодарим клиента за то, что он работает с нами.

85. 17. Обслужите клиента
• Чтобы выделиться на фоне своих конкурентов, мы задались
целью обеспечить исключительное обслуживание клиентов.
И первое, что попытались сделать, - научить кассиров
уделять внимание клиентам, но в итоге пришлось
трансформировать культуру целого банка, чтобы заставить
сотрудников думать в первую очередь о клиентах.

86. Но этого было
недостаточно!

87. • Будте последовательны
• Нельзя сказать, что все отлично, если постоянно приходиться
извиняться.
• Никогда не допускайте ситуации, в которой вам пришлось бы
просить, умолять клиента дать вам еще один шанс
• Хотите, чтобы качество обслуживания клиентов было всегда на
высоте - сделайте так, чтобы сотрудники посвящали этому все свое
рабочее время.
• Мы решили обучить каждого сотрудника, к которому мог обратиться
клиент, всем операциям: делать вклады, открывать счета,
оформлять заявки и многое другое. Мы освободили их от бумажной
работы, убрали ее из торговых залов долой с глаз посетителей.
• Результат будет лучше, если обслуживанию клиентов посветят
полный рабочий день пять человек, нежели десять - но лишь
половину своего времени.

88. • Обслуживание или продажа?
• Одно из преимуществ идеи специалиста общего профиля
заключается в ее очевидной способности улучшить продажи.
• У нас сотрудник поможет вам незамедлительно, а по завершении
операции поинтересуется, не сможет ли он чем-нибудь еще вам
помочь.
• Я стараюсь не допускать, чтобы наши специалисты общего профиля
были слишком навязчивы, предлагая банковские продукты.
• Там, где есть отличное обслуживание, будут и продажи.
• Я никогда не говорил сотрудникам, что их цель - увеличить продажи.
Я просил их обеспечить исключительное, сногсшибательное
обслуживание, зная, что это их не пугает, а благодаря высокому
уровню обслуживания работники будут комфортнее себя
чувствовать, что будет стимулировать продажи.

90. 18. Во всем, что вы делаете, должен
присутствовать дизайн
• Нельзя создать сильный бренд, не уделяя достаточно внимания
дизайну.
• Дизайн - это полный спектр ощущений ваших клиентов
• Дизайн умеет быть уютным и дружелюбным

91. • Внимание к дизайну окупится сполна
• В то время как другие банки были сосредоточены на
эффективности и выгоде, мы старались предоставить клиентам
качественное обслуживание и обеспечить им приятное
времяпрепровождение в наших магазинах.
• Опыт клиента
• Если людям нравится комфорт, это значит, что им нравится все
приятное, качественное, классное, веселое.
• Дизайн как конкурентное преимущество
• Современный потребитель ищет такой качественный уровень
обслуживания, который бы выходил далеко за рамки
удовлетворения его нужд.
• Если вы и ваша компания не понимаете, насколько важен дизайн,
рано или поздно кто-нибудь обязательно разобьет вас в пух и прах.

93. Роль корпоративной
культуры
Часть 5

94. • Основные составляющие нашей культуры:
• Присущий нам конструктивный энтузиазм
• Взаимосвязь поддержки наших сотрудников и их
ответственности за выполнение своих обязанностей
• Узаконенное право сотрудников принимать решения и
действовать самостоятельно
• Показатели измерения нематериальных активов
• Целенаправленная постановка во главу угла высокого
уровня обслуживания клиентов
• Стремление быть лучшим банком в мире и многое другое

95. 19. Будьте бдительны
• Где живет культура
• Она живет в сердцах и умах ваших служащих.
• Все просто: вы на виду - вам доверяют, не будете перед ними
появляться - не будут доверять, а значит, просто не пойдут за вами.
• Сотрудникам просто необходимо знать, что я думаю
• Если руководитель компании не живет и не дышит ее культурой, то
никто другой не будет этого делать
• Это та страсть, которая ежедневно поднимает вас с кровати и которую
вы должны передать своим сотрудникам.
• Я постоянно встречаюсь с работниками: интересуюсь, как идут дела,
какие проблемы возникают, как я могу им помочь, хвалю их за усердие.

96. • Пристальное внимание и неотложность решения проблемы
• Я регулярно бываю во всех наших магазинах. Хочу видеть
собственными глазами, что там происходит, и хочу, чтобы
каждый при необходимости мог со мной поговорить.
• Отбор вестников культуры
• Создание из числа сотрудников "президентского клуба" -
образец для подражания с точки зрения культуры.
• В него трудно попасть, отбор происходит 1 раз квартал.
Выбирается 1-2 новых человека.
• Цель - связующее звено между мной и руководством с
сотрудниками.
• Ежеквартальные неофициальные встречи за обедом.

97. • Кто-то должен все время заниматься только культурой
• Отдел развития культуры:
• Привлекать на работу талантливых сотрудников
• Организовывать культурно ориентированные обучающие программы
• Награждать и отмечать заслуги сотрудников
• Предоставлять премии
• Быть своеобразным источником вдохновения и обслуживающей
структурой для сотрудников
• Средства укрепления культуры
• Программа "точка зрения" - это мои послания, которые получает
каждый сотрудник раз в квартал. Возможность пояснить сотрудникам
мой взгляд на вещи.

98. • На этапе когда начались первые преобразования,
сосредоточившись на бизнесе, которым мы на
самом деле занимаемся, и предлагая
исключительный уровень обслуживания в
уникальной обстановке торгового предприятия,
мы еще не знали, что создаем культуру, а четко
осознавали лишь одно - к чему стремимся и чего
хотим достичь. Запустив механизм изменений,
мы просто пытались помочь своим сотрудникам
обеспечить обслуживание неслыханного уровня. И
только спустя три-четыре года мы наконец
стали говорить о культуре.

99. 20. Сохраняйте равновесие
• Делу время потехе час
• Как показывает практика, если у вас нет возможности повеселиться на работе,
очень скоро дела пойдут наперекос.
• Мотивационные моменты проводятся ежедневно, чтобы люди хорошо провели
время, немного посмеялись и начали рабочий день, подзарядившись энергией.
• Неважно о чем говорить, главное чтобы это не касалось работы и вдохновляло
сотрудников на целый день.
• Давайте немного повеселимся перед работой!
• Всех кто задумает отлынивать от этих мероприятий - ЖДЕТ УВОЛЬНЕНИЕ,
независимо от показателей его работы.
• Веселие полезно для работы!
• С кем бы вы предпочли работать? С тем, кто заставляет вас улыбаться? Или с тем,
кто выглядит скучным и напряженным?

100. • Празднуйте!
• Чествуйте лучших!
• Премии "Лучший сотрудник" - после года
напряженной работы это событие должно стать
тем прохладным душем, который пробудит и
освежит людей.
• Связь с общинами
• Участие в общественной жизни позволяет
сотрудникам выйти за рамки компании, посмотреть
на окружающий мир и оценить перспективы,
помогает видеть не только самих себя

101. • Соблюдайте интересы всех сторон
• Это клиенты, работники, акционеры и
общественность

102. • Уравновешенное общение
• Зачастую самые серьезные проблемы непонимания в
общении возникают по вине руководства, заблуждающегося
насчет своей абсолютной способности понятно изъясняться
• Руководителю важно докопаться до сути. У многих
начальников и без того дел хоть отбавляй, и они слышать не
хотят о чьих-либо проблемах. Им достаточно
неубедительного "все нормально". Они не хотят ни в чем
разбираться. Чаще оказывается, что сотрудники говорят:
"все ясно и понятно", потому что думали, что именно это
руководитель и хотел услышать.
• Мы не хотим ограничивать себя единственным стремлением
выполнить план на квартал, а стараемся сосредоточиться на
конечной цели, смотреть далеко вперед, думать о нашем
вечном странствии.

104. 21. Помните о том, кто вы
• Развитие компании подразумевает непрекращающиеся изменения.
• Сохраняйте свою индивидуальность
• Успех странно действует на людей, в том числе и на руководителей:
достигнув определенных успехов в развитии своих компаний, они часто
забывают о ценностях, методиках и стратегиях, которые помогли им пройти
этот путь.
• Расти, оставаясь маленькой
• Стараясь превратить свое предприятие в рабочую машину, вы
рискуете навечно погрязнуть в непрестанной возне с какими-то
недоделками процедур и механизмов, забывая при этом поглядывать
в окно, чтобы не пропустить надвигающуюся на вас революцию.
• Небольшим компаниям, как правило, присущи безотлагательность в
решении вопросов, сосредоточенность и активность - это их основное
конкурентное преимущество.

105. • Сохраняйте свои ценности.

107. 22. Правильное проведение слияний и
поглощений
• Стратегии успешной интеграции.
• Мы беспокоимся не о руководящем составе компании, который
может уволиться или отойти от дел. Мы заботимся о кассирах,
кредитных инспекторах и других сотрудниках, которые
работают с клиентами, потому что именно с ними клиентам
предстоит обсуждать сделку.
• Если быть с сотрудниками честными и откровенными, они
нормально перенесут изменения и справятся с ударом.
• Да мы устанавливаем высокие стандарты, но вместе с тем и
открываем новые возможности, такие как широкий ассортимент
продуктов, свобода действий сотрудников, премиальные и
программы признания.

112. Заключение
Неустанное движение вперед
• Мы обязательно становимся либо лучше, либо хуже - третьего не
дано!
• Перемены неизбежны, но вопрос в том, хотите вы руководить ими
или предпочитаете, чтобы они руководили вами.
• Движение вперед - это вечное странствие, конца пути которого нет.
• Двигаться вперед необязательно значит неотступно
придерживаться заданного курса; наоборот, иногда это означает
изменение направления.
• Преимущественно свое внимание я уделял значимости компании, а
не размеру.

113. • Нужно верить в себя
• Если вы - руководитель, знайте: за каждым вашим
движением наблюдают, и стоит промелькнуть лишь тени
сомнения, за вами не пойдут. Поэтому обязательно
нужны вера и конструктивный энтузиазм.
• Первоочередная задача руководителя
• Умение убеждать. Чтобы сотрудники смотрели на вещи
так же, как мы, чтобы верили в наш замысел, чтобы всю
душу и сердце вкладывали в компанию.
• Слов не достаточно - действия на много эффективнее.
• Нет ничего невозможного. Никому и никогда нельзя
позволять отговаривать себя от какой-либо хорошей идеи.

114. Не переживайте, если ваш замысел
кажется наивным, нереальным,
безрассудным или даже неосуществимым.
Если вы руководите организацией, у вас
есть прекрасная возможность создать
что-то невероятно особенное.
Так что же вас останавливает? За дело!