Небольшая компиляция опыта, полученного при посещении нестандартный компаний в Европе

1. РАЗГОВОР О КОМПАНИЯХ
С СЕРДЦЕМ И ДУШОЙ

2. А давайте помечтаем...

5. Компании, которые считают, что поставка
превосходных продуктов или услуг
оправдывает существование компании
только тогда, когда
сотрудники имеет свободу принятия решений,
непрерывно совершенствуются
и двигаются к высокой цели

6. С апреля по июнь
– 17 компаний в Европе
Работаю в
Мое хобби последние 3 года

7. Диалог
Вопросы

8. • Как и зачем появляются компании
с сердцем и душой
• Ценности и их трансляция
на всю компанию
Говорим о:

9. • Подходах к принятию решений
Говорим о:
• Распространении информации
• Структуре

10. Как и зачем появляются
компании с сердцем и душой

12. 5 этапов зрелости племени
Жизни великолепна Мы великолепны
(а они – нет)
Я – великолепен
(а
ты–
нет)
Моя жизнь - отстой Жизнь - отстой

16. Компания хороша настолько,
насколько хорош ее лидер

17. Mikko Kuitunen,
Vincit
Мы хотели создать компанию,
в которой даже понедельники
не будут отстойными.

18. Erik Ringertz,
Netlight
Компания – это сообщество, где
«один за всех, все за одного».
Каждый поддерживает каждого
и каждый готов делать свою
работу на отлично.

19. Нужен лидер, который не будет
видеть смысла в иной компании

20. Возможна ли
трансформация?

21. Tuomas Syrjänen,
Futurice
Стали ли люди, которые пару месяцев
назад самостоятельно делали верные
вещи, глупыми или безответственными, или
что-то не так с системой?

22. David Cummins,
Ministry
Мы хотели двигаться дальше, но люди
из материнской компании не одобряли
наши действия. Что-то мы делали, не
обращая на них внимания, но были
вещи, которые нам не позволяли
совершить.

23. • лидер должен вырасти
• лидер должен смениться
Трансформация возможна

24. Ценности и их трансляция
на всю компанию

28. Так комфортно лидерам

29. Каждому сотруднику доверяют принимать
решения, имеющие серьезные финансовые
и репутационные риски

31. Ценности лежат в основе доверия
к “незнакомым” людям

34. Tuomas Syrjänen,
Futurice
Я увидел, что сделал ошибку, обсуждая
некоторые вопросы с коллегами в узком
кругу в коридорах, у кофемашины или
за обедом. Я не выносил эти обсуждения
на уровень всей компании.

35. Lasse Koskela,
Reaktor
Война разработчиков и UX
специалистов длилась два года.

36. Жить ценностям и использовать
каждый шанс для рассказа
о них
Быть примером

37. Структура

38. Что это такое?

39. Структура
=
Мгновенный снимок

40. 2001 год 2005 год
2010 год 2015 год

41. ~ 250 человек, 5 офисов, 4 страны
~ 600 человек, 7 офисов, 5 стран
~ 300 человек, 2 офиса, 2 страны

42. 1. Более простое масштабирование и рост
компании
2. Повышение вовлеченности
и удовлетворенности сотрудников
3. Поддержка больших клиентов

43. Племя
Команда
ЛОНДОН ХЕЛЬСИНКИ
СТО
команда
IT Забота
о людях
Управляющая
команда

44. 1. Высокая автономия и независимость
2. Отсутствие процессов и структуры лучше,
чем слишком большое число процессов и
структуры

45. Команда
ПродажиIT Забота
о людях
Управляющая
команда
Общий пул

46. 1. Каждый консультант – это точка доступа к
опыту и знаниям всей компании
2. Консультант должен оставиться частью
Netlight и не должен чувствовать себя
брошенным один на один с клиентом

47. COO
Office
care
IT Юристы

48. Продажа машин Прокатка труб
Интернет-реклама Лечение больных

49. Структура зависит от целей
бизнеса и постоянно меняется

50. Распространение
информации

51. Максимальный объем
Максимальная ясность
Максимальных охват
Правило 3М

52. Максимальный объем
≠
Весь объем

53. Максимальный объем
Наследие

55. Нежелание 3х сторон
Максимальный объем

56. Михаил Самарин
Futurice
Некоторые наши клиенты не хотят,
чтобы сотрудники, работающие над их
проектами, работали с их конкурентами.

57. Агрессивная внешняя среда
Максимальный объем

58. Максимальная ясность

59. Максимальная ясность

60. Максимальная ясность

62. Максимальный охват

66. Максимальная
охват

68. Принятие решений

69. 1. Сотрудник может принимать решения
любого тактического и стратегического
уровня
2. Сотрудник должен определить круг лиц,
на которых решение окажет влияние,
и учесть их мнение
3. Принимая решение, сотрудник берет на
себя ответственность за его реализацию

70. Сотрудник может принимать решения
любого (?) тактического
и стратегического уровня

71. Компания должна создавать условия
для принятия решений

72. Прозрачность информации

73. Денежный лимит

74. Команда поддержки

75. Интеграция нового
сотрудника в компанию

76. Компания должна терпеливо
обучать сотрудников

77. David Cummins,
Ministry
Мы попытались дать людям слишком
много ответственности сразу. Они
посмотрели на нас и сказали:
«Не, не, погодите, вы нас
не за этим нанимали»

78. Petri Heimaro,
Futurice
Вместо проблемы, когда люди
используют карту слишком много, я бы
сказал, у нас все наоборот. Людям
не комфортно делать инвестиции, или
обсуждать их с другими

79. Сотрудникам должно быть ясно, что
они могут, а что - нет

82. Сотрудник должен определить круг лиц,
на которых решение окажет влияние,
и учесть их мнение

84. Petri Heimaro,
Futurice
С одной стороны, я думаю, что
потребовалось очень много работы, чтобы
принять решение, которые я принял для
себя уже год назад. С другой стороны,
инвестиция была большая и стоила того,
чтобы убедиться — это то,
чего люди хотят

85. Принимая решение, сотрудник берет на себя
ответственность за его реализацию

86. Вот и все, друзья!