Il documento analizza l'evoluzione della customer experience nel retail banking, evidenziando la necessità per le banche di integrare i canali fisici e digitali in un'unica esperienza omnicanale. Viene sottolineata l'importanza di una strategia basata sui dati per personalizzare i servizi e migliorare la relazione con i clienti, che si aspettano consulenze finanziarie più contestuali e proattive. Le banche devono evolvere verso un modello universale, fungendo da consulenti e facilitatori nell'accesso a prodotti e servizi, superando il tradizionale approccio di distribuzione fisica.

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Novembre 2015
Le variabili della customer experience
nel retail banking.
Key Findings delle ricerche e delle analisi
sull’evoluzione dell’offerta di servizi bancari.
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2. Mezzo millennio caratterizzato da distribuzione fisica
delle banche commerciali. E’ bastato mezzo secolo di
distribuzione elettronica per mettere in discussione
questo modello.
Alla fine della prima decade del XXI secolo la distribuzione elettronica si è finalmente
evoluta e i suoi meccanismi oggi si sono consolidati. E’ arrivato per le banche il momento
di non rimanere bloccate nel XX secolo, di ribaltare il proprio modello e di concentrarsi
sulle piattaforme elettroniche, dove la distribuzione fisica è il complemento del digitale
e non il contrario. Nelle filiali, le banche hanno via via introdotto sportelli bancomat (anni
’70), i call center (anni ’80), Internet (anni ’90) e stanno introducendo la tecnologia mobile
in questo ultimo lustro. Ogni canale viene aggiunto come uno strato supplementare sulle
fondamenta della “torta” della distribuzione delle filiali: la rete di filiali è la base, mentre la
distribuzione elettronica viene considerata come la “ciliegina sulla torta”.
Le banche adottano strategie “multicanale”, con cui cercano di integrare call center,
Internet, tentano di rendere la banca mobile e i canali di call center interoperabili.
Ma spesso, pur di garantire coerenza tra il canale delle filiali e quello di Internet, pongono
in secondo piano la gestione delle relazioni coi clienti.
"Ci saranno sette miliardi di smartphone
nelle mani di tutti nei prossimi cinque
anni. Ora, ognuno è un cliente digitale,
e fare le cose in modo digitale non è più
di nicchia. Fare le cose in digitale è farle
nel modo in cui il mondo intero ormai
comunica ".
- Angela Ahrendts, Head of Retail Apple
Perché abbiamo bisogno di banche
digitali

3. I call center, Internet, la tecnologia mobile:
tutto permette che la banca diventi digitale,
basata su piattaforme digitalizzate, che
raggiungono ogni angolo nascosto della
banca.
Ma i canali elettronici sono stati concepiti
come complementari al canale fondamentale
rappresentato dalle filiali; spesso separati,
patiscono la mancanza di integrazione
reciproca, perché la banca è stata concepita
su un modello di distribuzione fisica, sul quale
sono stati appoggiati gli elementi elettronici.
Tuttavia già oggi la popolazione è composta
da “nativi digitali” (ma anche da molti
“stranieri digitali”, cioè adulti a loro agio
nell’utilizzo delle più recenti tecnologie basate
sulla rete) e domani sempre di più sarà
composta in maggioranza da nativi digitali.
In un tale mondo quale sarà il ruolo di banche
costruite su un modello di distribuzione fisica,
sul quale sono stati adagiati gli elementi
elettronici?
Le banche dovrebbero smettere di pensare ai
canali. Hanno un solo canale, non dispongono
di canali multipli, canali call center, canali
Internet, canali mobile, ma solo di un canale
elettronico che sta alla base e rappresenta le
fondamenta di tutti i punti di raccordo: mobile,
telefono, Internet e filiali.
La banca digitale di nuova generazione viene
progettata basandosi necessariamente sui
clienti e sui dipendenti.
Le banche devono pensare a come combinare
processi e struttura organizzativa,
ottimizzando le risorse digitali per essere in
grado di raggiungere e assistere clienti e
dipendenti.
La banca può essere considerata come la
somma di tre attività in una:
• Relazione di prodotti
La digitalizzazione decostruisce i prodotti.
Ogni prodotto bancario può essere ridotto
al minimo comune denominatore dei suoi
componenti per poi essere ricostruito in
forme di utilizzo e strutture nuove. Non
esisteranno più insiemi di prodotti integrati,
ma semplicemente prodotti bancari in forma
di applicazione che i clienti personalizzano
in base alle proprie esigenze.
• Elaborazione di transazioni
Nel digitale l’architettura si fonda sulla
prospettiva di prodotti basati sulle
applicazioni, e si cominciano a considerare
i processi come open source:
• PayPal ha lanciato X, basato sulle API
o pacchetti di funzionalità. Chiunque
può prelevare PayPal e utilizzarlo nel
proprio sistema e, come le
applicazioni dei prodotti bancari,
consento a terze parti di integrare
PayPal in qualsiasi codice o
operazione desiderata.
• Citigroup ha adottato un approccio
simile: i propri servizi di transazione
sono stati resi disponibili come API:
tutti i processi si basano su codici
open source, a disposizione di
chiunque sia in grado di fare
proposte utilizzando le API, senza
bisogno di laboriose configurazioni.
• Anche Banca Sella con HYPE, sta
sviluppando un progetto simile a
PayPal

4. • Vendita di servizi
Il rapporto con il cliente si è modificato.
Prima era un rapporto umano e diretto
(one-to-one), poi è diventato remoto, su
larga scala (one-to-many); ora si parla di
nuovo un rapporto one-to-one, ma digitale.
In questo ambito entra in gioco l’analisi dei
grandi volumi nella gestione di rapporti
remoti sfruttati attraverso una
personalizzazione di massa.
Quest’ultima può essere ottenuta
unicamente offrendo servizi contestuali
a ciascun cliente al momento più adatto.
Ad esempio se il cliente passa davanti ad
un’autosalone, è meglio pubblicizzare una
polizza assicurativa o un piano di
finanziamento per l’acquisto dell’auto?
Google Wallet trasforma in strumenti
finanziari offerte contestuali. Lo scopo è di
tener traccia del nostro percorso digitale,
utilizzando le analisi di Big Data, in modo da
poter formulare offerte sulla base del nostro
stile di vita.
Questa è la nuova realtà aumentata
dell’intimità con il cliente, e la vendita dei
prodotti bancari si baserà sull’abilità di essere
competitivi nell’analisi di dati di massa, per
ottenere una personalizzazione altrettanto
estesa.
• La digitalizzazione dei processi bancari si
sta diffondendo.
• Tutte le risorse delle banche avranno la
forma di pacchetti di strutture digitali, dove
i prodotti saranno applicazioni , i processi
API e la vendita sarà contestuale, trasmessa
attraverso Internet in mobilità in “right-
time”.
La sfida oggi è trasformare
un’attività integrata secondo
un modello verticale -
organizzata sui prodotti e
sui canali, utilizzando un
processo clienti end-to-end
- in un’attività a struttura
orizzontale, progettata per
offrire al cliente nuove
funzioni e servizi quando e
dove ne ha bisogno,
organizzata in base ai dati
del cliente.
Deve servirsi dei dati in mobilità, perché i
clienti hanno cominciato a utilizzare le app, le
parti dei processi e le funzionalità necessarie.
Ora occorre riorganizzare la capacità di
engagement della banca sulla base dei dati
del cliente e poi sfruttare quei dati attraverso il
cloud, fino ai dispositivi mobili.
• Più di 1 cliente su 4 prenderebbe in
considerazione una banca digital senza
filiali se dovesse cambiare la propria banca
attuale. Questo è altamente probabile fra i
più giovani, che sono meno interessati alla
posizione favorevole dell’agenzia e più
interessati all’accesso ai servizi digitali.

5. • Quasi la metà dei clienti considerano la loro
relazione con la banca solamente come
transazione, piuttosto che una occasione
per avere consigli o una relazione più
ampia.
• Quasi la metà dei clienti vorrebbe che la
propria banca proponesse proattivamente
prodotti o servizi che andassero incontro
alle loro necessità finanziarie. Fra quelli
interessati a questi servizi, poco più del
50% afferma che questo aumenterebbe la
propria fedeltà alla banca.
• Quasi la metà dei clienti è interessata
nell’analisi delle voci della propria spesa,
che guardi in avanti e che sia disponibile in
tempo reale. E più di uno su quattro
sarebbe disponibile a pagare un fee per
consigli di spesa e budget.
(Fonte: Accenture, Consumer Digital Banking
Survey, 2014. Le risposte qui riassunte
dall’indagine, sono relative all’Europa
Occidentale, compresa l’Italia)
Come rispondere alla sfida?
• Diventare realmente omnicanale,
integrando senza soluzione di continuità la
customer experience all’interno dell’agenzia
/ filiale, assistita, e le interazioni digitali. La
strategia omnicanale ha l’obiettivo di
integrare i canali fisici (punti di vendita,
show room, etc.) e canali digitali (e-
commerce, mobile promotion, etc..). Questo
perché il percorso d’acquisto del
consumatore è cambiato: l’attenzione non è
più rivolta all’acquisto, pur privilegiando
ancora il punto vendita come luogo di
elezione; nella buying experience rientrano
ormai a pieno titolo la comparazione e la
valutazione dei prodotti, delle offerte e dei
servizi aggiuntivi, utilizzando i canali on-line
e, nello specifico, sempre più spesso quelli
in mobilità.
• Estendere l’ecosistema, offrendo una più
vasta gamma di servizi ai propri clienti
(retail e corporate).
• Offrire una consulenza digitale
finanziaria personalizzata e consigliare i
propri clienti per aiutarli a gestire al meglio
le loro necessità finanziarie.
Più in generale:
Conoscere i clienti
La micro - segmentazione permette alla banca
di comprendere i propri clienti come gruppi,
sotto-segmenti e individui. Guida la banca a
dirigere le risorse, sviluppare prodotti e servizi
per i clienti attraverso modelli di interazione
individuale e come parte di una strategia
omnicanale.
Immaginare la nuova experience
Con le analisi di grandi volumi di dati la banca
può creare customer journey finalizzati che
vanno al di là dei convenzionali appuntamenti
bancari. Possono sviluppare approcci “prova
e impara”, usando le percezioni dei dati per
informare dei continui sforzi di miglioramento
che riflettono i comportamenti dei clienti.
Cambiare il mix di distribuzione
Considerando i cambiamenti di ruolo
dell’agenzia / filiale e il crescere inarrestabile
del digitale, le banche possono ripensare il
mix di distribuzione così da assecondare la
maggior parte dei modelli di cambiamento dei
clienti verso un uso del canale digitale, di
minor costo e maggior soddisfazione.

6. Approfondire e sostenere la fedeltà
La banca può sostenere la fedeltà del cliente
combinando autorevolezza del brand,
consulenza, servizi come normalmente fa,
con la fedeltà esplicita (sistemi basati su
punteggi), usando le informazioni per offrire
un programma di loyalty olistico.
Evolvere verso la Banca Universale
(everyday bank)
La banca deve assemblare elementi multipli -
canali, customer experience, analytics,
partnership, piattaforme digitali e innovazione
- per dare vita a una nuova proposta di valore
di Banca Universale.
Esiste un’opportunità per la banca di
trasformare la relazione con i clienti
diventando risorsa vitale che supporti le
attività giornaliere degli stessi, sia finanziarie
che non. Questo è il modello di Banca
Universale (Everyday Bank). Differentemente
dalla banca tradizionale, la Banca Universale
si collega con i clienti costruendo una
relazione stretta intorno a tre ruoli:
1. Fornitore di Consulenza che analizza i dati
dei clienti raccomanda i prodotti e i servizi
migliori ai medesimi, sia che queste opzioni
provengano dalla banca, sia che
provengano da terze parti, inclusi altri
istituti di credito.
2. Facilitatore di Accesso che connette i
clienti a prodotti e servizi finanziari e non
finanziari, che rendano più facile la loro vita,
usando i canali che essi preferiscono e
velocizzando le opzioni di pagamento.
3. Aggregatore di Valore che porta ai clienti
offerte commerciali rilevanti e contestuali,
che acquistano sconti e premi fedeltà ogni
giorno e che vanno al di là della
proposizione di valore finanziario.

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