Download to read offline
Uploaded bySergey Lourie
Mathews p.2
Документ посвящен управлению инновациями в высокотехнологичных компаниях, рассматривая жизненные циклы, бизнес-модели и маркетинговые стратегии для успешного развития. Основное внимание уделяется процессам, связанным с интеллектуальной собственностью, ключевым показателям эффективности и преодолению преград на пути к успеху. Презентация охватывает различные аспекты, от стадии разработки до выхода на рынок, подчеркивая важность адаптации к рыночным условиям и потребностям клиентов.
More Related Content
Mathews p.2
- 1. Управление инновациями в компаниях ОАО «Роснано» Часть 2. Развитие компании Джуан Мэтьюз Управление инновациями Московская школа управления СКОЛКОВО 6 июня 2011 года 1
- 2. Содержание 1. Введение 2. Управлениежизненным циклом компании 3. Бизнес-модели для новейших технологий 4. Формирование цены и рыночные стратегии 5. Вопросы, связанные с управлением интеллектуальной собственностью (ИС) 6. Ключевые показатели эффективности (КПЭ) для инновационных компаний 7. Преграды на пути к успеху 8. Выводы 2
- 3. 1. Введение • В этой презентации мы начнем рассматривать вопросы, связанные с управлением и развитием компаний, деятельность которых имеет отношение к высоким технологиям. Более подробно эти вопросы будут обсуждаться в последующих модулях • Предполагается, что слушатели, присутствующие на этой презентации, работают в секторе B2B. В сфере товаров или услуг для потребителя требования, в особенности требования к маркетингу, сильно различаются • Мы рассмотрим вопросы, касающиеся технологий и жизненного цикла компаний, а также их влияния на менеджмент • Пожалуй, самой сложной темой является выбор бизнес-модели. Креативный подход к решению этой задачи предоставляет возможности получения более высокой прибыли, способствует расширению бизнеса и снижает вероятность неудачи • Мы также уделим внимание другим важным видам деятельности (маркетингу, ценовой политике, управлению ИС), рассмотрим ключевые показатели эффективности и преграды на пути к конечной цели 3
- 4. 2. Управление жизненнымциклом компании • Существуют два конкурирующих жизненных цикла, которые влияют на управление новыми компаниями: – жизненный цикл отрасли или технологического сектора компании – фактический жизненный цикл инвестирования и развития компании • Секторы экономики, отрасли промышленности, рынки и товары — у всех есть свои жизненные циклы, которые нередко оказываются более комплексными, чем жизненные циклы отдельных компаний • Развитие и риски в компании в значительной степени зависят от ее инновационности 4
- 5. Жизненные циклы секторовэкономики, товаров или технологий • В прошлом новые сектора экономики и новые товары определялись крупными компаниями (производителями комплексного оборудования), которые вкладывали средства в новую технологию, а затем получали большие доходы, до тех пор пока не заканчивался срок действия права интеллектуальной собственности (при этом конкуренция постепенно сводила прибыль на нет) • Высокие технологии изменили ситуацию. Нередко разработки осуществляются за пределами крупных компаний. В сфере ИТ и фармацевтики разработками в основном занимаются компании с венчурным капиталом. В случае с крупномасштабными энергетическими технологиями разработки нередко ведутся в рамках проектов, финансируемых государством. Во многих случаях этап разработки длится очень долго, а момент, когда новая технология становится прибыльной, наступает спустя длительное время после того, как бизнес достигнет значительных размеров (в качестве примера можно привести развитие компаний, предлагающих интернет-услуги) • В сфере производства на рентабельность оказывает влияние сильная конкуренция, которую составляют страны с низкими издержками на производство. Срок действия права интеллектуальной собственности длится всего 20 лет, и очень часто происходит так, что после должного внедрения в эксплуатацию право интеллектуальной собственности остается действительным всего несколько лет (например, в случае с ионно-литиевыми батареями срок действия основных патентов истек спустя 8 лет после вывода товара на рынок) 5
- 6. Оборот или прибыльдля нового сектора или технологии Насыщение Производство Высокие технологии Внедрение новых продуктов и услуги Прибыль в секторе Производители с низкими издержками Компании- Устаревание подражатели Вытеснение более слабых Слияния и поглощения могут компаний произойти на любом этапе, но чаще всего это случается на раннем этапе развития сектора Время 6
- 7. Новый сектор экономикиили новая технология: прибыль на единицу продукции Благодаря отсутствию конкуренции Бизнес-модель устаревает каждый новый товар приносит либо технология выходит из моды высокую прибыль Прибыль на единицу продукции Высокие технологии и услуги Рентабельность снижается Производство компаниями-подражателями Период уязвимости, Рентабельность уничтожается когда жизнестойкость производителями с низкими зависит от издержками будущих перспектив Время 7
- 8. Жизненный цикл компании •Если вы не являетесь счастливым обладателем абсолютной монополии, жизненные циклы компании и технологии не зависят друг от друга. Развитие компании во многом зависит от выбора момента относительно жизненного цикла сектора экономики или технологии • В случаях, когда товар или сектор уже появились, этап фактического развития отсутствует. Необходимо лишь осуществить инвестиции для приобретения права интеллектуальной собственности, покупки оборудования, обучения персонала и т. д., и внедрение завершено • Для новых компаний, которые занимают ведущее положение в какой-либо сфере, характерны длительные периоды отсутствия прибыли; это подтверждает, что концепцию, разработку и представление технологии необходимо довести до конца 8
- 9. Суммарная прибыль иубытки новых компаний в секторах новых технологий Суммарная прибыль и убытки Внедрение Подтверждение нового продукта Более низкая концепции рентабельность из-за Разработка конкуренции Внедрение; Точка наивысшая скорость безубыточности Высокая прибыль, расходования ресурсов которую приносит новый продукт Начало производства Первый этап получения Начало высокой прибыли получения прибыли Время 9
- 10. Инвестиции и жизненныйцикл компании • Когда компания находится на ранней стадии развития, которая длится от 2 до 5 лет, для нее существует несколько этапов инвестирования. Во многих случаях из-за специфики отрасли не учитываются фазы разработки и внедрения. Например, в случаях с лекарственными препаратами существуют требования в отношении проведения испытаний на токсичность, после которых осуществляются доклинические и клинические исследования • После завершения разработки, подтверждения и защиты права на ИС в любой момент жизненного цикла может наступить заключительная стадия процесса венчурного инвестирования. В некоторых случаях выход инвестора из компании может произойти до внедрения технологии, если она уже продана игроку, занимающему прочные позиции в отрасли. Допустимо проведение IPO с целью получения денежных средств для всего процесса производства. Это происходит после создания прототипов или утверждения бизнес-модели. В случаях с прямым частным инвестированием выхода инвестора не происходит, и в компании может остаться портфельный капитал 10
- 11. Стратегии с однимпродуктом • Небольшие компании зачастую сосредотачиваются на одном продукте. Нередко это происходит из-за того, что они не могут справиться с одновременной разработкой нескольких продуктов • При наличии одного продукта компания концентрирует внимание исключительно на нем, и все ее ресурсы направляются на то, чтобы сделать этот продукт успешным • Это также упрощает для инвесторов проведение оценки потенциала и рисков компании • Тем не менее, занимаясь только одним товаром, компания становится уязвимой для внешних факторов и конъюнктурных колебаний. Это может быть особенно важно в тех странах, где банкротство компании неприемлемо. То, что считается нормой для Кремниевой долины, может не подходить для Таганрога. Российские предприниматели широко известны своей «подстраховкой» посредством диверсификации бизнеса • По мере развития компании наличие только одного продукта становится все менее желательным. Важную роль играет также внедрение инноваций 11
- 12. Стратегии с несколькимипродуктами • Хотя многие компании достигают конкурентоспособности всего с одним продуктом или узкоспециализированной услугой, они очень уязвимы для изменения рыночной конъюнктуры. Такие компании нередко поглощаются более крупными и диверсифицированными организациями. По сути, это может быть выбранная инвесторами стратегия выхода • Многие успешные компании-стартапы, работающие с одним продуктом, приступают к разработке новых технологий и расширению своего товарного портфеля. Это позволяет эффективно использовать навыки разработчиков, которые уже не задействованы в изготовлении первоначального продукта. Создание новых продуктов для того же сектора позволяет более эффективно использовать персонал, работающий в подразделениях маркетинга, продаж и поставок • Вместе с тем расширение товарного портфеля может быть затруднительным, поскольку каждый новый продукт накладывает свои требования в отношении инвестиций и навыков персонала. Создание мини-конгломерата чревато тяжелыми последствиями 12
- 13. 3. Бизнес-модели дляновейших технологий • После разработки и проверки технологии не всегда очевидно, каким образом ее лучше всего использовать • Выбираемая бизнес-модель должна обеспечивать максимально высокую ценность для компании. Каждый вариант следует оценивать с разных точек зрения • Такую оценку можно осуществлять только при условии полного понимания рынка и соответствующей цепочки создания ценности • Вы также должны осознавать, какой продукт вы сможете создать с учетом ограничений, касающихся возможностей персонала, доступных инвестиций и местных условий • Подключив воображение, вы сможете создать для своих клиентов выделяющийся на фоне прочих или даже уникальный продукт, который предоставит вам серьезные конкурентные преимущества 13
- 14. Компании по предоставлениюуслуг • Активы компаний, работающих в сфере услуг, в основном нематериальны, однако они могут быть весьма эффективны в плане создания ценности • Если услуга предоставляется напрямую клиенту либо на его предприятии, ключевым становится вопрос доступности. В этом случае следует рассматривать возможность выдачи лицензии на оказание услуги, при условии, что модель оказания такой услуги уже разработана и испытана. Альтернативой может стать вложение средств в предоставление услуги в нескольких точках либо ведение бизнеса на местном уровне в крайне ограниченных масштабах • Некоторые услуги могут предоставляться на вашем собственном объекте, например, в сферах разработки ПО на условиях аутсорсинга, НИОКР по контракту, дизайна, анализа и пр. Благодаря Интернету многие задачи по разработке и дизайну, а также по устранению возникающих неисправностей можно выполнять круглосуточно, захватывая при этом такие рынки, как Азия и Северная 14 Америка
- 15. Компании, специализирующиеся на оборудовании Компании, занимающиеся производством технологического, специализированного оборудования или научных приборов, могут выбирать один из целого ряда вариантов бизнес-моделей. Бизнес-модели обеспечивают множество потоков дохода, а структура бизнеса может быть оптимизирована таким образом, чтобы максимально увеличить объем наличности. Для каждого из сегментов рынка можно подобрать наиболее подходящую модель. В конечном счете компания может отдать на аутсорсинг или выдать лицензии на все виды своей деятельности, превратившись таким образом в ядро виртуальной структуры Лицензирование Собственные Аутсорсинг ресурсы (приобретение или сотрудничество) Консультации Консультации по Консультации и Привлечение франчайзингу и обучение работе с партнера к оказанию обучение оборудованием консультационных услуг Производство Выдача компаниям Самостоятельное Привлечение лицензий на изготовление партнера к изготовление оборудования изготовлению оборудования оборудования Предоставление Предоставление Оказание услуг Привлечение услуг права на оказание напрямую клиентам партнера к оказанию услуги на условиях услуг франчайзинга Продажи и Франчайзинговые Продажа Привлечение поддержка партнерства оборудования партнера к продаже 15 напрямую клиентам оборудования
- 16. Компании, специализирующиеся на материалах • Компании, специализирующиеся на материалах, нередко концентрируются на процессе производства материалов, а также на обеспечении необходимых характеристик. Это расширяет диапазон возможных бизнес-моделей Лицензирование Собственные Аутсорсинг ресурсы (приобретение или сотрудничество) Производство Выдача компаниям Самостоятельное Привлечение оборудования для лицензий на производство партнера к изготовления изготовление оборудования производству материалов оборудования оборудования или покупка оборудования Производство Выдача лицензий на Самостоятельное Привлечение материалов производство производство партнера к материалов материалов производству материалов Продажи и Создание Прямая продажа Привлечение поддержка франчайзинговых оборудования или партнера к продаже партнерств для материалов оборудования или производства материалов оборудования или материалов 16
- 17. Компании, занимающиеся разработкой технологий • Одной из возможных бизнес-моделей является создание ИС и ее доработка до уровня, на котором ее можно продать (либо предоставить лицензию на ее использование) крупной международной компании • Для этого необходима полная уверенность в применяемой технологии и тесное сотрудничество с конечным пользователем • Стандартным примером применения данной бизнес-модели является фармацевтическая отрасль, в которой специализированные компании подбирают препараты для конкретных клиентов • Компании-стартапы также могут включить выдачу лицензий на ИС в расширенную модель бизнеса, однако определять это в качестве единственной задачи слишком рискованно. На сегодняшний день в отношении нанотехнологических патентов зафиксировано менее 2% случаев выдачи лицензий или выплаты роялти 17
- 18. Бизнес-модели и стратегиивыхода • Использование венчурного капитала обычно предполагает ограниченный период инвестиций, по завершении которого компании рассчитывают вернуть деньги инвесторам. Существуют и другие модели финансирования, однако в конечном счете все инвесторы изъявляют желание получить доступ к своему капиталу • Есть три основных пути выхода: – IPO, то есть размещение акций компании на основном или альтернативном рынке, где эти акции могут быть проданы – Продажа бизнеса другой компании — конгломерату с разнородным товарным портфелем или крупной компании из той же отрасли (таким образом происходит поглощение компании) – Выкуп компании ее управляющими, при условии что последние могут привлечь необходимое финансирование — нередко посредством займов • При отсутствии адекватного пути выхода компания будет ликвидирована, приобретена другой компанией, желающей получить доступ к ее ИС, или продана специализированной «вторичной» компании по низкой цене • Выбор подходящей бизнес-модели оптимизирует процесс выхода и предотвращает распродажу активов, которая почти ничего не приносит персоналу компании и не особо выгодна для инвесторов 18
- 19. 4. Формирование ценыи рыночные стратегии • Маркетинговая информация необходима на всех стадиях процесса коммерциализации. Данная информация не сводится просто к выявлению рыночных возможностей, она также должна позволять определить возможную прибыль от реализации проекта. А этого добиться непросто • Маркетинг — это не просто сбор информации, он также предполагает подготовку к сбыту и возможность наладить контакты с будущими покупателями • Маркетинг следует рассматривать как процесс диалога с клиентской базой 19
- 20. Маркетинг и имеющаясяклиентура • Очень часто новые продукты или услуги будут предлагаться существующим клиентам. Это, с одной стороны, упрощает задачу, а с другой — требует от вас большей осторожности Небольшое количество крупных клиентов – Назначается менеджер по работе с ключевыми клиентами – Менеджер по работе с ключевыми клиентами налаживает связи с лицами, ответственными за принятие решений в клиентской компании Большое количество деловых клиентов – Для налаживания связей с покупателями используется штат торговых работников Отношения с потребителями – Приемы массового маркетинга 20
- 21. Оценка размера рынка •Метод Ферми (сколько настройщиков фортепьяно работает в Чикаго?) – использование физических расчетных единиц с целью установления границ рынка • Использование данных о спросе или «нисходящих» расчетных единиц для оценки потенциального рынка – Оценка производится путем применения ряда ограничений относительно численности населения, например, по возрасту, полу, доходам, уровню образования, ориентировочным расчетам по использованию продукта и т. п. • Использование данных о предложении на рынке или «восходящих» расчетных единиц для оценки потенциального рынка – При этом рассматривается доля рынка, на которую вы нацелены, с учетом расходов на производство и реализацию продукта. Этот процесс значительно сложнее 21
- 22. Взаимодействие с клиентамив целях внедрения инноваций и разработки новой продукции Сегментация Продвижение потребителей товара Торговый Выбор рынка персонал Реализация/обслуживание Позиционирование ценности Разработка продукта Добыча/производство Ценовая политика Повышение качества обслуживания 22
- 23. Рыночный спрос • Любыеразработки должны определяться потребностями рынка. Безусловно, новая технология очень важна для разработки новых продуктов и процессов, однако все инновации должны быть направлены на удовлетворение спроса • Очень важным является понимание вашего положения на рынке. В Японии существует настоящий культ лидера рынка; сильное положение на рынке дает отличный доступ к знанию рыночных тенденций. Роль лидера предполагает серьезные инвестиции и обширные исследования, поэтому рекомендуется наполнять свой товарный портфель продуктами, дающими прибыль без больших рисков и с незначительными инвестициями, а также имеющими перспективу в будущем 23
- 24. Бостонская матрица дляжизненного цикла продуктов 24
- 25. Необходимость сбалансированного портфеля продуктов 25
- 26. Готов ли рынокк новому продукту? • Нужна ли какая-либо инфраструктура для внедрения продукта или услуги? – Дистрибьюторы, торговые агенты, торговые точки, франшизы – Оказание послепродажных услуг, запасные части и обслуживание – Поддержка в плане использования продукта, учебные курсы для агентов или клиентов – Другая инфраструктура, например, станции для зарядки электромобилей. Точки доступа WiFi для портативных компьютеров и т. п. – Соблюдение норм и правил, касающихся охраны труда и окружающей среды, переработки отходов, повторного использования, безопасного устранения – Предоставление клиентам кредитов на приобретение продукции 26
- 27. Ценовая политика вусловиях глобальной экономики • По мере развития глобализации экономики цену на товар все чаще определяют страны с минимальными производственными издержками. В промышленных отраслях США используют термин Chain price, подразумевающий необходимость снижения цен, чтобы остаться на рынке. Также это предполагает фактическое осуществление производства в «дешевых» странах, в то время как на территории страны-производителя выполняются операции по созданию добавочной стоимости — в частности, НИОКР и разработка дизайна • При установлении цены на товар всегда следует обращать внимание на конкурентов. Нельзя определить цену, исходя из собственных затрат. От уровня затрат зависит только ваша возможность остаться на рынке. Если ваши затраты чрезмерно высоки, вы должны найти способ их снижения, либо выбрать другую бизнес-модель, позволяющую повысить ценность вашего продукта 27
- 28. Установление цены напродукт 90 Спрос Demand Количество 900 Income/Prof или убыток 70 Quantity Доход/прибыль it or Loss 50 Предложение Спрос 400 Доход Income 30 10 -100 оптимальная 0 2 4 6 optimum 8 10 -10 цена price Прибыль иLoss Prof it and -30 Рыночная цена убыток -600 -50 Цена за единицу товара Unit Price Цена Оптимизация прибылиby price Fig.3 Optimisimg profit посредством цен Классический экономический подход совершенно бесполезен Однако кривая спроса является ключевым фактором при установлении цены продукта. Валовая прибыль = выручка от продаж – прямые издержки (т. е. не включая накладные расходы) 28
- 29. Окончательное решение ореализации проекта • Окончательное решение о внедрении нового продукта или реализации проекта принимается на основании развернутого финансового обоснования. К сожалению, бывает много неточной информации. Поэтому финансовые расчеты приходится выполнять, используя размытую логику или принимая во внимание ряд сценариев и сравнивая их с учетом вероятности • Во многих компаниях для принятия решения можно ограничиться проведением анализа оптимального сценария на предмет издержек и возможного дохода • У вероятностной оценки также есть свои преимущества, так как она позволяет сравнивать различные варианты решений. Любой анализ решений должен предусматривать «нулевой вариант», т. е. возможность не предпринимать никаких действий. В условиях ограниченных ресурсов следует также учитывать издержки неиспользованных возможностей, т. е. принятие решения о реализации проекта не позволит вам осуществить другие проекты. Вероятностной анализ решений позволяет сделать это эффективно 29
- 30. 5. Вопросы, связанныес управлением ИС • Метод управления ИС должен соответствовать методу коммерциализации • Основным доводом в пользу патентования является то, что оно придает ценность ИС. Это позволяет спонсорам оценить стоимость компании при принятии решений о финансировании • Необходимо помнить, что ИС существует независимо от факта ее регистрации. При регистрации ИС информация о ней раскрывается и становится доступной другим лицам, которые могут принять решение нарушить патентное право. Вы можете защитить свои патенты? • Патенты, зарегистрированные только в России или на основе патентов Евразии, дают американским, европейским и азиатским компаниям право свободного доступа к ИС. Патентовать идеи стоит по меньшей мере в соответствии с PCT • Альтернативным вариантом защиты от патентования третьим лицом может быть открытое разглашение или публикация PCT = Договор о патентном сотрудничестве, основа международной системы регистрации патентов 30
- 31. Управление интеллектуальной собственностью • Вступая в переговоры с потенциальными партнерами, в первую очередь, нужно оформить договор о неразглашении • Составьте перечень прав интеллектуальной собственности, которыми вы обладаете, и убедитесь в том, что все сотрудники вашей компании осознают их ценность (публикации и политика управления интеллектуальной собственностью) • Исследуйте рынок прав интеллектуальной собственности и найдите наиболее выгодный путь для их продвижения • Оцените, насколько эффективным в вашей ситуации может быть патентование, учитывая возможности защиты • Используйте методы физической защиты на первых этапах и далее в качестве долгосрочного инструмента • Выберите правильное время для начала процесса патентования: в соответствии с правилами международной конвенции заявка на патент должна быть подана в течение 12 месяцев, предшествующих вступлению в переговоры. Срок службы большинства патентов составляет 20 лет 31
- 32. Виды интеллектуальной собственности Авторскиеправа Промышленная собственность Результат творческой Физическая Защита путем регистрации деятельности, защита необязательная регистрация Результаты интеллектуальной деятельности Правовые инструменты Авторское право Ноу-хау Изобретения Товарные знаки и Литература Процессы (патенты) знаки обслуживания Произведения искусства Проектирование · Устройства Научные публикации ИС и т. п. · Методы Наименование места Записи · Товары происхождения · Живые организмы товаров Программное обеспечение Новое применение Полезные модели Фирменные наименования и Промышленные знаки образцы 32
- 33. Дерево принятия решенийпо патентованию Есть ли у вас что-то новое? Нет→ ↓ Да/может быть Ваше новшество по сути непатентоспособно? Да→ ↓ Нет/может быть Забудьте Вы сами сделали это изобретение? Нет→ ↓ Да/может быть о Можно ли получить коммерческую выгоду в качестве монополиста? Нет→ ↓ Да/может быть патентовании Будет ли патент стоить больше коммерческой тайны? Нет→ ↓ Да/может быть Укажите ограничения в патентной формуле перед описанием сущности изобретения 33
- 34. Процесс патентования Незначительные Высокие сборы на Высокие сборы Высокие сборы на расходы на национальной фазе на международной предварительную регистрацию и патентования и оплата фазе патентования экспертизу оплата услуг по переводу юридических услуг Национал Патент Срок Поиск в Может быть ьная и регистрирует действия Заполнен Заявка по международ Публикаци Фаза установлен регионал ся в патента ие заявки PCT ных базах я экспертизы приоритет ьная указанных истекает патентов фаза регионах 12 18 30 20 мес. мес. мес. лет 34
- 35. 6. Ключевые показателиэффективности (КПЭ) для инновационных компаний • Стандартные КПЭ, такие как доходность капитала, мало применимы для новых компаний, которые на ранних этапах своей деятельности в основном вкладывают средства. Компании с венчурным капиталом рассчитывают на будущие прибыли. Частный акционерный капитал призван повышать стоимость компании. В любых обстоятельствах требуется оценка надежности прогнозов • Для оценки надежности прогнозов инвесторы настаивают на утверждении контрольных точек, которых нужно достичь в заданные сроки. Если одна из контрольных точек не достигнута, это сигнал для акционеров о необходимости принятия корректирующих мер • Управленческие КПЭ можно включить в сбалансированную систему показателей 35
- 36. Примеры контрольных точекдля новых компаний в новых технологических секторах Накопленные прибыли и убытки 1. Отчет об испытаниях 2. Завершение НИОКР 3. Прототип 4. Начало внедрения 5. Начало производства 6. Первая прибыль 8. 7. Достижение уровня безубыточности 8. Начало создания 2 продукта 9. 9. Запуск 2 продукта 7. 1. 2. 3. 4. 5. 6. Время 36
- 37. Схема реализации проектавенчурного капитала На каждом этапе финансирования разрабатывается подробный бизнес-кейс и согласуются этапы реализации. Если этапы пропускаются, руководство должно обосновать необходимость в дальнейшей реализации проекта перед инвесторами Завершение (IPO, продажа другому продавцу, MBO, Первый раунд вторичное Испытания финансирования финансирование) Начальное Второй раунд финансирование финансирования Время 3-6 месяцев→| 1 год→ | 2 года→ | 5 лет→ | Финансирование $50-100 тыс. $200-500 тыс. $5-10 млн >$20 млн Промежуточные цели относительно технологий и освоения рынка
- 38. Контрольные точки • Контрольныеточки, приведенные в схеме выше, соответствуют естественному процессу развития компании. Кроме того, могут быть утверждены дополнительные контрольные точки: – Уровни затрат на конкретных этапах – Нормы эффективности для технологических процессов – Планы продаж (количество заказов или фактические объемы продаж) – Темп роста объема продаж – Плановые показатели операционной прибыли с момента начала продаж – Цели по установлению контактов с партнерами или налаживанию отношений с клиентами – Успешная регистрация интеллектуальной собственности – Показатели укомплектованности штатов 38
- 39. 7. Преграды напути к успеху Компаниям мешают развиваться как внутренние, так и внешние барьеры. При этом мы предполагаем, что технология, рыночная стратегия и бизнес- модели выбраны правильно. •Внешние – Правовая среда – Нормативы – Конкуренция •Внутренние (эти аспекты уже освещались) – Желание и возможность принимать инвестиции – Затраты – Сотрудники 39
- 40. Правовая среда В Россиисуществуют специфические проблемы, которые необходимо преодолевать компаниям, желающим развиваться. •Несколько слов о других аспектах, связанных с правами на интеллектуальную собственность, создаваемую в ходе НИОКР при поддержке государственного финансирования. Уже неоднократно возникали случаи, когда заявление государственными органами своих прав на интеллектуальную собственность (ИС) на позднем этапе развития компании не позволяло компании в полной мере реализовать свои потенциальные возможности •На сегодня в России существует вполне адекватное законодательство в отношении защиты прав на ИС, однако его применение в реальной жизни оставляет желать лучшего, а действующие меры борьбы с пиратством нуждаются в ужесточении •И по сей день чиновники продолжают брать взятки, что ослабляет положение компаний, подрывает судебную власть и позволяет влиятельным лицам захватывать контроль над компаниями. Коррупцию необходимо прекратить, и в случае успешного решения данной задачи — демонстрировать общественности пример честной и прозрачной системы 40
- 41. Вопросы регулирования • Вопросырегулирования достаточно сложны. Решение вопроса открытия рынков и активизации роста не сводится просто к отмене регулирования • Регулирование также может открывать ряд возможностей для новых компаний и создавать новые рынки. Кроме того, оно обеспечивает защиту молодых компаний на ранних этапах развития рынков • Защита окружающей среды и снижение выбросов CO2 — вот примеры содействия регулирования развитию новой отрасли • Кроме того, отмена регулирования инфраструктуры может привести к тому, что попытки инвестирования окажутся безуспешными. Регулирование стимулирует приток новых инвестиций и расширяет возможности для небольших компаний • Иными словами, нужно не отменять регулирование, а выбирать подходящую форму 41
- 42. Конкуренция • Конкуренция возникает в связи с появлением альтернативных решений для рыночного предложения либо с созданием различных бизнес-моделей для одного предложения • Правильным считается решение, предполагающее надлежащие технологии и бизнес-модель, которая обеспечивает конкурентоспособность по цене • Если вопрос касается производства, принятие решения может быть непростым. В случае невозможности нанять рабочую силу нужной квалификации по подходящей тарифной ставке вы будете неконкурентоспособными • Вы должны стремиться к тому, чтобы ваша компания выгодно отличалась от конкурентов, а клиенты видели очевидные преимущества выбора именно вашей продукции • В секторе B2B очень важны отношения с клиентами. Если вы сможете соответствовать стратегиям ваших клиентов, вы будете вне конкуренции 42
- 43. 8. Выводы 1. Привыборе бизнес-модели используйте новаторский подход, способствующий максимизации создаваемой ценности и выделению вас среди конкурентов 2. Проводите маркетинговую политику в тесном взаимодействии с клиентами, а не на удалении от них 3. Стремитесь к уменьшению себестоимости и следите за тем, чтобы цена определялась рынком, а не вашими затратами 4. Безусловно, получение патентов имеет важное значение для защиты ваших прав на ИС и повышения стоимости компании. Однако не забывайте, что патентование связано с дополнительными затратами, поэтому действуйте в рамках разумного 5. Установите связь между КПЭ вашей компании и достижимыми контрольными точками, отражающими ее этап жизненного цикла. Сопоставляйте КПЭ с результатами деятельности вашей компании 43