3. СИСТЕМА СБАЛАНСИРОВАННЫХ
ПОКАЗАТЕЛЕЙ Д. НОРТОНА И Р. КАПЛАНА
ССП – инструмент приведения
стратегии в реальную
ФИНАНСЫ деятельность предприятия
КЛИЕНТЫ /
ВНУТРЕННИЕ ССП – система взаимосвязанных
БИЗНЕС- показателей, отражающая
РЫНОК
ПРОЦЕССЫ достижение стратегических
целей в основных проекциях
СОТРУДНИКИ И
деятельности компании
ИНФРАСТУРКУТРА
ССП – взаимодействие собственников,
менеджеров и других работников,
основанное на общем понимании курса
организации и системе мотивации
4. БАЗОВЫЕ ЭЛЕМЕНТЫ СТРАТЕГИИ
Миссия – это причина, смысл существования предприятия,
Сформулированное утверждение относительно того, для чего
существует организация и в чем состоит ее уникальность и
ключевые ценности
Стратегическое видение (намерение) – это взгляды топ-
менеджеров компании на долгосрочный курс, направление
развития и ключевые виды деятельности, которыми собирается
заниматься организация для достижения стратегического
преимущества
Стратегическая бизнес единица (СБЕ) – это организация в целом,
отделение или подразделение организации:
- имеющее отдельных клиентов и конкурентов на внешнем рынке;
- контролирующее основные факторы собственной работы и
оказывающее влияние на её результаты.
6. РЕSТ-АНАЛИЗ ФАКТОРОВ МАКРОСРЕДЫ
Е
Политика Р Экономика
1. Правительственная стабильность 1.Общая характеристика экономической
2. Изменение законодательства ситуации (подъем, стабилизация, спад)
3. Государственное влияние на отрасли, 2.Курс национальной валюты и ставка
включая долю госсобственности рефинансирования
4. Государственное регулирование 3.Уровень инфляции
конкуренции в отрасли 4. Уровень безработицы
5. Налоговая политика 5. Цены на энергоресурсы
Т
Социум S Технология
1.Демографические изменения 1.Государственная техническая политика
2.Изменение структуры доходов 2.Значимые тенденции в области НИОКР
3.Отношение к труду и отдыху 3.Новые продукты (скорость обновления и
4.Социальная мобильность населения освоения новых технологий)
5.Активность потребителей 4. Новые патенты
7. ЦЕПОЧКА ЦЕННОСТЕЙ ПОРТЕРА
Инфраструктура предприятия
(управление, бухучѐт, финансы, информационные системы и т.д.)
Управление персоналом Вспомога-
Технологическое развитие (оборудование, ноу-хау и т.д.) тельная
Материально-техническое обеспечение деятельности
(операции с поставщиками и подрядчиками)
Закупка, Производство, Маркетинг,
Складиро- Сервис,
хранение упаковка, выбор
вание и монтаж, Основная
сырья и контроль каналов
доставка работ
материалов качества сбыта
8. МАТРИЦА SWOT-АНАЛИЗА
Сильные стороны – S – Strength Слабые стороны – W – Weakness
Четко проявляемая компетентность Адекватные Потеря некоторых аспектов компетентности
финансовые источники Высокое искусство Недоступность финансов, необходимых для изменения
конкурентной борьбы Хорошее понимание стратегии Рыночное искусство ниже среднего
потребителей Признанный рыночный лидер -Четко Отсутствие анализа информации о потребителях
Компания
сформулированная стратегия Использование Слабый участник рынка -Отсутствие четко выраженной
экономии на масштабах производства, ценовое стратегии, непоследовательность в ее реализации
преимущество Собственная уникальная Высокая стоимость продукции в сравнении с
технология, лучшие производственные мощности ключевыми конкурентами Устарелые технология и
Проверенное надежное управление Надежная сеть оборудование Потеря глубины и гибкости управления
распределения Высокое искусство НИОКР Наиболее Слабая сеть распределения Слабые позиции в НИОКР
эффективная в отрасли реклама Слабая политика продвижения
Возможности – О – Opportunity Угрозы – Т – Treal
Возможность обслуживания дополнительных групп Ослабление роста рынка, неблагоприятные
потребителей Расширение диапазона возможных демографические изменения ввода новых рыночных
товаров Благодушие конкурентов Снижение торговых сегментов Увеличение продаж заменяющих товаров,
барьеров в выходе на внешние рынки Благоприятный изменение вкусов и потребностей покупателей
Рынок
сдвиг в курсах валют Большая доступность ресурсов Ожесточение конкуренции Появление иностранных
Ослабление ограничивающего законодательства конкурентов с товарами низкой стоимости
Ослабление нестабильности бизнеса Неблагоприятный сдвиг в курсах валют Усиление
требований поставщиков Законодательное
регулирование цены Чувствительность к
нестабильности внешних условий бизнеса
9. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ТИПА ПОТРЕБЛЕНИЯ ЦЕЛЕВОГО СЕГМЕНТА
Фактор роста Финансовый
Тип потребления Характер изменения
стоимости показатель
За счет повышения
Престижное цены растет Рентабельность
Цена Качество
рентабельность
Стандартное
За счет вариации Цена Рентабельность
верхнее Качество
соотношением / Валовая
Стандартное «цена/качество» Цена прибыль
Качество
нижнее
За счет снижения цены
Цена Качество Валовая
Функциональное растет объем
прибыль
реализации
10. ОПРЕДЕЛЕНИЕ НАПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЯ
(Матрица Ансоффа)
существующий
новый продукт/услуга
продукт/услуга
новый
2. Развитие рынка 3. Диверсификация
рынок/отрасль
существующий 1. Расширение/ 4. Развитие
рынок/отрасль Ликвидация продукта/услуги
СОГЛАСОВАНИЕ ВОСПРИЯТИЯ СТРАТЕГИИ
11. КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ
(Матрица Портера и Трейси-Вирсема)
Стратегическое преимущество
Неповторимость продукта Преимущества
Стратегические
(в широком смысле) с точки в себестоимости
границы
зрения потребителя
Варианты стратегий
Дифференциация Лидерство по издержкам
Вся отрасль (лидерство по продукту или (операционное
близость к клиенту) превосходство)
Концентрация на сегменте
Один (несколько) Скорее за счет не- Скорее за счет Скорее за счет оп-
сегмент рынка заменимого/ уни- близости тимального баланса
кального продукта к клиенту «цена-качество»
(С)
12. ПРИМЕРЫ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ЦЕЛЕЙ
Финансы: Клиенты / Рынок:
увеличение рентабельности увеличение доли рынка
Увеличение выручки от продаж Рост удовлетворенности клиентов
Рост операционной прибыли Рост повторных продаж
Высокая рентабельность капитала Новое позиционирование
Увеличение стоимости бизнеса Рост доли крупных заказов
Увеличение денежного потока Новый имидж
Соотношение цена/качество
Внутренние бизнес-процессы:
Эффект синергии Сотрудники и инфраструктура:
Развивать стандартизацию Рост числа молодых специалистов
Рост гибкости производства Новые модели мотивации
Сократить время разработки продуктов Новые продукты
Рост использования мощностей Формирование компетенций
Снизить накладные расходы Рост инноваций
Цели должны удовлетворять принципу «SMART». То есть быть ясными
(Specific), измеримыми (Measurable), ориентированными на конкретные действия
(Attainable), достижимыми (Realistic) и ориентированными на время (Time-based).
13. СБАЛАНСИРОВАННОСТЬ КАРТЫ ЦЕЛЕЙ
- отражение результатов анализа в поставленных целях;
- необходимость и достаточность предложенных целей;
- прозрачность – возможно ли по показателям восстановить
цели, а по целям – стратегию;
- согласованность поставленных целей и сформулированной
стратегии;
- горизонтальная сбалансированность – наличие взаимосвязи
между целями одной перспективы – предполагает
выявление опережающих (используемых в оперативном
управлении) и результирующих/итоговых (показывающих
степень достижения цели) показателей;
- вертикальная сбалансированность – наличие причинно-
следственных связей между целями различных перспектив –
как достижение целей нижних уровней приведёт к
достижению целей верхних уровней.
14. КЛЮЧЕВЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ - KPI(Key Performance Indicators)
Показатели позволяют оценить достижение цели – поэтому для каждой цели
необходимо подобрать или разработать один или более показателей
Показатели:
- отражают исполнение измеряемой цели связаны с реализуемой стратегией;
- количественно выражены;
- одинаково понимаются всеми, к кому они будут иметь отношение;
- должны быть сбалансированы – достижение одних KPI не может противоречить
возможности выполнения других. Наоборот, достижение опережающих
(используемых в оперативном управлении) показателей – шаг к исполнению
отсроченных (результирующих, стратегических) KPI, измеряющих наиболее
важные цели.
В каждой проекции ССП достаточно выбрать 4-7 показателей
Именно показатели (KPI) и будут являться той базой, на основе которой
отслеживается достижение целей, принимаются решения о необходимых
корректировках, строятся мотивационные системы
15. ПОКАЗАТЕЛИ ПРОЕКЦИИ ФИНАНСЫ
Стоимость Чистый денежный Прибыль,
компании поток (FCF) Чистая прибыль
добавленная стоимость (value added)
Экономическая: EVA = NOPAT – Kw * C
Рыночная: MVA = рыночная стоимость долга + рыночная капитализация – совокупный капитал
Акционерная: SVA = расчетная стоимость акционерного капитала – балансовая стоимость акционерного капитала;
«Денежная»: RCF (CVA) = AOCF – WACC * TA
ROS – Рентабельность продаж
ROI – Рентабельность инвестиций
CFROI = скорректированные денежные притоки (cash in) в текущих ценах /
скорректированные денежные оттоки (cash out) в текущих ценах
Показатели ROA – Рентабельность активов
рентабельности RONA – Рентабельность чистых активов
ROCA – Рентабельность оборотных активов
ROFA – Рентабельность внеоборотных активов
ROC – Рентабельность капитала
ROE – Рентабельность собственного капитала
RODC – Рентабельность заемного капитала
16. ПОКАЗАТЕЛИ ПРОЕКЦИИ КЛИЕНТЫ/РЫНОК
Стратегическая цель Ключевые клиентские показатели
Увеличение доли рынка • Прирост доли рынка (доли клиентов, доли продуктов)
• Объем продаж/прирост объема продаж
• Доля продаж/прирост доли продаж, приходящихся на целевую
группу клиентов
Расширение • Число новых клиентов (за период)
клиентской базы • Обновление клиентской базы (число новых клиентов к общему числу
клиентов)
• Норма возврата (отношение числа новых клиентов к числу
потенциальных)
Сохранение • Норма сохранения (доля сохраненных клиентов в текущем периоде в
клиентской базы общем числе клиентов привлеченных за какой-либо период)
• Увеличение продолжительности отношений с клиентом
• Рост вовлеченности (RFM)
• Увеличение частоты покупок
Увеличение доходности / • LTV (доходность клиентов)
прибыльности клиентов • LTP (прибыльность клиентов)
• Средняя стоимость покупки
Удовлетворение • Степень/индекс удовлетворенности клиентов
потребностей клиентов • Рост объема повторных продаж (отношение числа клиентов,
совершивших повторные покупки к общему числу клиентов)
(С)
17. ПОКАЗАТЕЛИ ПРОЕКЦИИ
ВНУТРЕННИЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССЫ
Ключевые клиентские показатели
Стоимостные характеристики стоимость используемых ресурсов
стоимость исполнения функций
стоимость разработки нового изделия
Характеристики качества % отходов, % доработки и переделки (число ед.
продукции, чел./час), % возвратов
число клиентов, возобновляющих заказ на покупку
срок гарантийного обслуживания
% доставок в установленные сроки
Временные характеристики время цикла изготовления продукта
время, требуемое для переналадки оборудования
время разгрузки товара на складе
время на обработку заказа
Показатели внутренней выход продукции/численность персонала
деятельности, обеспечивающие выход продукции на ед. используемого ресурса
повышение экономичности число выполненных заказов за 1 час трудозатрат
(продуктивности) оборачиваемость складских запасов
(С)
18. ПОКАЗАТЕЛИ ПРОЕКЦИИ
СОТРУДНИКИ И ИНФРАСТУРКТУРА
Стратегическая цель Показатели Формула
Набор и обучение Соответствие профилю Число позиций
сотрудников служб требований к должности соответствия/Общее число
производства и продаж позиций
Внедрение системы Число пользователей Число пользователей/
планирования и учета информационной системы Необходимое число
пользователей
Обучение Индекс удовлетворенности Средний балл по системе
дистрибьюторов обучением оценки
Обучение маркетологов Объем затрат на обучение Объем затрат на обучение
Изменение системы Оценка удовлетворенности Средний балл по системе
мотивации персонала оценки
Средняя заработная плата Заработная плата/
(целевых групп персонала) Численность персонала
Формирование рыночной Профиль корпоративной Изменение балла по
корпоративной культуры культуры системе оценки
Мероприятия внутреннего PR Количество мероприятий
(С)
19. ОСНОВНЫЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ ПОКАЗАТЕЛЕЙ
Цели Показа- Нормативные Мероприятия Ответственные
тели значения
Название, Количествен- Название, описание Должностные лица
формула но выражен- мероприятий, или подразделения/
расчѐта, п ные значения, необходимых для отделы, от работы
ериодич- временные достижения данной которых зависит
ность рамки дости- цели и данных достижение данной
расчѐта жения значений показателя – цели
также с указанием
времени проведения
20. КАСКАДИРОВАНИЕ И ДЕКОМПОЗИЦИЯ
Постановка целей и определения показателей для подразделений на
основе стратегической карты компании называется каскадированием.
При этом может также применяться декомпозиция – разложение
показателя карты ССП верхнего уровня на составные части – показывает,
чем нужно управлять на более низких уровнях, чтобы достичь целей
предприятия в целом.
Например:
компания отдел сотрудник
Стратегическая Показатель
Показатели нижнего уровня
цель верхнего уровня
Сервисный отдел Сервис- менеджер
Количество жалоб и Время на решение
Повышение
рекламаций проблемы
лояльности Норма сохранения. %
Отдел маркетинга Менеджер по рекламе
клиентов
Охват целевой
Число обращений
аудитории
Для карт нижних уровней действуют те же требования к показателям, целям,
ответственности и сбалансированности.
21. ДОСТОИНСТВА НЕДОСТАТКИ
Необходимое условие создания стратегических карт – Восприятие ССП как панацеи от всех проблем
наличие или разработка стратегии компании предприятия
Отсутствие разработанной стратегии развития
Реализация стратегии предприятия в конкретных
на большинстве компаний, а также дефицит
тактических действиях, сопровождающихся контролем
квалифицированных кадров, обладающих
его показателей
стратегическим видением
Возможность графической интерпретации финансовых Размытость внедрения ССП и отсутствие
и не финансовых сторон деятельности предприятия быстрых результатов
Однозначность и наличие четких логических
Трудность выявления адекватных ключевых
взаимосвязей между четырьмя составляющими ССП;
показателей, их измерения
пересмотр и оптимизация бизнес-процессов компании
Универсальность применения Кажущаяся простота в применении
Сложность в определении причин
Более прозрачные и конструктивные отношения между
несоответствия намеченных целевых
собственниками и топ-менеджерами бизнеса
значений и достигнутых результатов
Постановка целей каждому сотруднику в соответствии
со стратегией компании и привязка к системе
мотивации
Постоянный мониторинг развития компания через
систему показателей и своевременность
При грамотной разработке и успешном внедрении
предприятие получает хороший инструмент
планирования, управления и взаимодействия
