Dokumen ini membahas konsep Manajemen Rantai Pasokan (Supply Chain Management - SCM) yang menekankan kolaborasi dan proses integratif antara pemasok, manufaktur, dan konsumen untuk meningkatkan efisiensi dan kepuasan pelanggan. SCM bertujuan untuk menyinergikan proses distribusi, produksi, dan logistik serta mengatasi tantangan dalam penerapan melalui dukungan manajemen dan transparansi informasi. Pendekatan ini juga mencakup strategi pengadaan dari pemasok dan pentingnya mengukur kinerja untuk meningkatkan hasil operasional perusahaan.

1. TUGAS MANAGEMEN OPERASI
PEMBAHASAN :
MANAGEMEN RANTAI PASOKAN
PENYUSUNAN JADWAL KERJA
SISTEM TEPAT WAKTU ( JIT )
PERENCANAAN AGREGAT
Disusun Oleh :
NAMA : SARISA
NIM : 1421161
Tahun Ajaran 2016
STIE Pelita Indonesia, Pekanbaru

2. MANAJEMEN RANTAI PASOKAN
(SUPPLY CHAIN MANAGEMENT-SCM)
Definisi Supply Chain Management
Supply Chain Management (SCM) menekankan pada pola terpadu menyangkut proses aliran
produk dari supplier, manufaktur, retailer hingga pada konsumen akhir. Dalam konsep SCM rangkaian
aktivitas antara supplier hingga konsumen akhir adalah dalam satu kesatuan tanpa sekat yang besar.
Mekanisme informasi antara berbagai komponen tersebut berlangsung secara transparan.
Dengan demikian dapat dikatakan bahwa Supply Chain Management (SCM) adalah suatu konsep
yang menyangkut pola pendistribusian produk yang mampu menggantikan pola-pola pendistribusian
produk secara tradisional. Pola baru ini menyangkut aktivitas pendistribusian, jadwal produksi, dan
logistik.
Dari 2 definisi tersebut dapat ditarik kesimpulan bahwa fokus utama dari SCM adalah sinkronisasi
proses untuk kepuasan pelanggan. Semua supply chain pada hakekatnya memperebutkan pelanggan
dari produk atau jasa yang ditawarkan. Semua pihak yang berada dalam satu rantai supply chain harus
bekerja sama satu dengan lainnya semaksimal mungkin untuk meningkatkan pelayanan dengan harga
murah, berkualitas, dan tepat pengirimannya.
SCM diperlukan oleh perusahaan yang sudah mengarah pada pengelolaan dengan sistem just in
time, karena konsep just in time sangat menekankan ketepatan waktu kedatangan material dari pemasok
sampai ke tangan konsumen sesuai dengan yang ditetapkan. Artinya, kedisiplinan dan komitmen seluruh
mata rantai harus benar-benar dilaksanakan, sehingga apabila terjadi penyimpangan pada salah satu
mata rantai saja, maka akan mengganggu pasokan material secara keseluruhan dan menghambat
kelancaran tugas dari mata rantai yang lain, karena tidak adanya persediaan.
Konsep Manajemen Rantai Pasokan
Manajemen Rantai Pasokan (SCM) muncul pada 1980-an sebagai sesuatu yang baru, filsafat integratif
untuk mengelola total aliran barang dari pemasok ke pengguna akhir dan berkembang
mempertimbangkan integrasi proses bisnis yang luas sepanjang rantai suplai. Keith Oliver menciptakan
istilah "manajemen rantai pasokan" pada 1982, mengembangkan proses inventarisasi manajemen
terpadu untuk neraca perdagangan antara persediaan kliennya 'yang diinginkan dan tujuan layanan
pelanggan. Fokus asli adalah “ manajemen dari rantai pasokan seolah-olah itu adalah entitas tunggal,
bukan kelompok fungsi yang berbeda," dengan tujuan utama memperbaiki penyebaran suboptimal dari
persediaan dan kapasitas yang disebabkan oleh konflik antara kelompok-kelompok fungsional dalam
perusahaan (Feller, Shunk and Callarman Tom, 2006:3).
Manfaat SCM
1. Kepuasan pelanggan, Konsumen atau pengguna produk merupakan target utama dari aktivitas
proses produksi setiap produk yang dihasilkan perusahaan. Konsumen atau pengguna yang
dimaksud dalam konteks ini tentunya konsumen yang setia dalam jangka waktu yang panjang.
Untuk menjadikan konsumen setia, maka terlebih dahulu konsumen harus puas dengan pelayanan
yang disampaikan oleh perusahaan.
2. Meningkatkan pendapatan, Semakin banyak konsumen yang setia dan menjadi mitra perusahaan
berarti akan turut pula meningkatkan pendapatan perusahaan, sehingga produk-produk yang
dihasilkan perusahaan tidak akan ‘terbuang’ percuma, karena diminati konsumen.
3. Menurunnya biaya, Pengintegrasian aliran produk dari perusahan kepada konsumen akhir berarti
pula mengurangi biaya-biaya pada jalur distribusi.
4. Pemanfaatan asset semakin tinggi. Aset terutama faktor manusia akan semakin terlatih dan
terampil baik dari segi pengetahuan maupun keterampilan. Tenaga manusia akan mampu
memberdayakan penggunaan teknologi tinggi sebagaimana yang dituntut dalam pelaksanaan
SCM.
5. Peningkatan laba. Dengan semakin meningkatnya jumlah konsumen yang setia dan menjadi
pengguna produk, pada gilirannya akan meningkatkan laba perusahaan.
6. Perusahaan semakin besar. Perusahaan yang mendapat keuntungan dari segi proses distribusi
produknya lambat laun akan menjadi besar, dan tumbuh lebih kuat.

3. Mengukur Performa Supply Chain Management
Dikatakan oleh Schroeder bahwa mengukur performa supply chain adalah langkah pertama
menuju perbaikan. Sebuah tahapan awal yang perlu ditetapkan dan ditentukan untuk dapat mencapai
tujuan perbaikan tersebut. Schroeder mengemukakan bahwa pada umumnya ada lima poin penting yang
dapat diukur dalam performa supply chain management, yaitu (Shcroeder, 2007):
1. Pengiriman. Mengacu pada ketepatan waktu pengiriman: persentase pesanan dikirimkan
secara lengkap dan tidak melewati pada tanggal yang diminta oleh pelanggan.
2. Kualitas. Ukuran langsung dari kualitas adalah kepuasan pelanggan dan dapat diukur melalui
beberapa cara. Salah satunya, dapat diukur terhadap apa yang pelanggan harapkan.
Pengukuran ini erat kaitannya dengan loyalitas pelanggan.
3. Waktu. Waktu pengisian total dapat dihitung langsung dari tingkat persediaan. Jika kita
mengasumsikan ada tingkat penggunaan konstan dari persediaan, maka waktu dalam
persediaan hanya tingkat persediaan dibagi dengan tingkat penggunaan.
4. Fleksibilitas. Fleksibilitas adalah waktu yang dibutuhkan untuk mengubah volume atau bauran
produk dengan persentase tertentu atau jumlah.
5. Biaya. Ada dua cara untuk mengukur biaya. Pertama, perusahaan dapat mengukur total biaya
pengiriman, termasuk manufacture, distribusi, biaya persediaan tercatat, dan biaya rekening
membawa piutang.
Prinsip-prinsip SCM
Anderson, Britt & Frave (1997) memberikan 7 prinsip SCM untuk membantu para manajer dalam
merumuskan strategi pelaksanaan SCM, yaitu:
1. Segmentasi pelanggan berdasarkan kebutuhannya.
2. Sesuaikan jaringan logistik untuk melayani kebutuhan pelanggan yang berbeda.
3. Dengarkan signal pasar dan jadikan signal tersebut sebagai dasar dalam perencanaan
kebutuhan (demand planning) sehingga bisa menghasilkan ramalan yang konsisten dan alokasi
sumber daya yang optimal.
4. Diferensiasi produk pada titik yang lebih dekat dengan konsumen dan percepat konversinya di
sepanjang rantai supply.
5. Kelola sumber-sumber supply secara strategis untuk mengurangi ongkos kepemilikan dari
material maupun jasa.
6. Kembangkan strategi teknologi untuk keseluruhan rantai supply yang mendukung pengambilan
keputusan berhirarki serta berikan gambaran yang jelas dari aliran produk, jasa, maupun
informasi.
7. Adopsi pengukuran kinerja untuk sebuah supply chain secara keseluruhan dengan maksud
untuk meningkatkan pelayanan kepada konsumen akhir.
Persyaratan Penerapan SCM
a) Dukungan manajemen. Manajemen semua level dari strategis sampai operasional harus
memberikan dukungan mulai dari proses perencanaan, pengorganisasian, koordinasi, pelaksanaan,
sampai pengendalian.
b) Pemasok. Sebelum membangun komitmen dan melaksanakan ‘kontrak kerja’ dengan para
pemasok, maka perusahaan terlebih dahulu harus melaksanakan evaluasi pemasok. Evaluasi
pemasok dilakukan apabila untuk material yang sama dapat diperoleh lebih dari satu alternatif
pemasok. Setidaknya ada tiga kriteria dalam melakukan evaluasi pemasok, yaitu: keadaan umum
pemasok, keadaan pelayanan, dan keadaan material. Beberapa contoh indikator dari setiap kriteria
evaluasi pemasok adalah sebagai berikut (Gaspersz, 2002):

4. 1) Keadaan umum pemasok
a. Ukuran atau kapasitas produksi
b. Kondisi finansial
c. Kondisi operasional
d. Fasilitas riset dan desain
e. Lokasi geografis
f. Hubungan dagang antar industry
2) Keadaan Pelayanan
a. Waktu penyerahan material
b. Kondisi kedatangan material
c. Kuantitas pemesanan yang
ditolak
d. Penanganan keluhan dari
pembeli
e. Bantuan teknik yang diberikan
f. Informasi harga yang diberikan
3) Keadaan material
a. Kualitas material
b. Keseragaman material
c. Jaminan dari pemasok
d. Keadaan pengepakan
(pembungkusan)
Dari ketiga kriteria tersebut, bobot (berdasarkan tingkat kepentingan) yang terbesar
diberikan pada kriteria keadaan material, karena keadaan material akan mempengaruhi kinerja
fungsi produksi dan operasi khususnya kualitas produk. Selanjutnya dilakukan penilaian untuk setiap
indikator dan dihitung total skor-nya.
c) Distributor sebagai perantara produk perusahaan sampai ke tangan konsumen akhir. Intensitas
saluran distribusi yang ideal bagi suatu perusahaan adalah bagaimana menyajikan jenis produk
secara luas dalam pemuasan kebutuhan konsumen (Sitaniapessy, 2001). Satu kunci yang penting
dalam mengelola saluran distribusi adalah menentukan berapa banyak saluran distribusi yang
dikembangkan serta membentuk suatu pola kemitraan yang menunjang pemasaran suatu produk
dalam area pemasaran tertentu.
d) Transparansi arus informasi. Untuk dapat mendukung arus informasi yang transparan dari seluruh
mata rantai yang terlibat dalam SCM diperlukan komitmen (dapat dicapai melalui kemitraan dan
kesepakatan) disertai dengan ketersediaan database.
Konsep database yang dimaksud dalam hal ini bukan hanya kumpulan data yang dikelola
dan dikendalikan secara terpusat, melainkan data tersebut harus memenuhi lima kriteria sebagai
berikut :
1. Ketersediaan, kapanpun diperlukan harus tersedia disertai dengan kemudahan akses.
2. Kemampuan dipergunakan untuk berbagi kebutuhan terkait
3. Kemampuan data untuk selalu berkembang dalam konteks yang efektif
4. Jumlah data tidak tergantung kondisi fisik penyimpan data (penyimpan data yang harus
menyesuaikan jumlah data)
5. Konsistensi dan validitas data
Tantangan Penerapan SCM
1. Lingkungan makro dan eksternal.
 Inflasi
 Persaingan di tingkat global
 Perkembangan teknologi
 Masalah infrastruktur (birokrasi yang
rumit
2. Lingkungan mikro ( Perusahaan )
1. Pengukuran kinerja yang tidak terdefinisikan dengan baik
2. Customer service tidak didefinisikan dengan jelas, tidak ada pengukuran terhadap kelambatan
respon dalam pelayanan, dan sebagainya.
3. Status data pengiriman yang tidak akurat dan sering terlambat.
4. Sistem informasi tidak efisien.
5. Dampak ketidakpastian diabaikan.
6. Kebijakan inventori terlalu sederhana, faktor-faktor ketidakpastian tidak diperhitungkan dalam
pembuatan kebijakan-kebijakan tersebut, kadang-kadang terlalu statis dan generik.
7. Diskriminasi terhadap internal customer. Prioritasnya rendah, service levelnya tidak terukur,
sistem insentifnya tidak tepat.
8. Koordinasi antar aktivitas suplai, produksi, dan pengiriman tidak bagus.
9. Analisis metode-metode pengiriman tidak lengkap, tidak ada pertimbangan efek persediaan
dan waktu respon.
10. Definisi ongkos-ongkos persediaan tidak tepat.

5. 11. Ada kendala komunikasi antar organisasi.
12. Perancangan produk maupun proses tidak memperhitungkan konsep supply chain.
13. Perancangan dan operasional supply chain dibuat secara terpisah.
14. Supply chain tidak lengkap, fokusnya sering hanya pada operasi internal saja.
Untuk mengatasi tantangan tersebut, terlebih dahulu perusahaan harus melakukan
perbaikan dan membangun komitmen di lingkungan internal perusahaan tersebut, baru kemudian
membangun kemitraan dan komitmen dengan mata rantai lain di lingkungan eksternal. Satu hal
yang juga penting dalam mengatasi tantangan untuk penerapan SCM adalah mengelola informasi
dalam sebuah sistem yang harus mendukung proses pengambilan keputusan di wilayah penerapan
SCM.
Strategi Rantai Pasokan
Terdapat lima strategi yang dapat dipilih perusahaan untuk melakukan pembelian kepada
supplier yaitu adalah sebagai berikut:
1. Banyak Pemasok (Many Supplier)
Strategi ini memainkan antara pemasok yang satu dengan pemasok yang lainnya dan
membebankan pemasok untuk memenuhi permintaan pembeli. Para pemasok saling bersaing secara
agresif. Meskipun banyak pendekatan negosiasi yang digunakan dalam strategi ini, tetapi hubungan
jangka panjang bukan menjadi tujuan. Dalam pendekatan ini, tanggung jawab dibebankan pada
pemasok untuk mempertahankan teknologi, keahlian, kemampuan ramalan, biaya, kualitas dan
pengiriman.
2. Sedikit Pemasok (Few Supplier)
Dalam strategi ini, perusahaan mengadakan hubungan jangka panjang dengan para pemasok
yang komit. Karena dengan cara ini, pemasok cenderung lebih memahami sasaran-sasaran luas dari
perusahaan dan konsumen akhir. Penggunaan hanya beberapa pemasok dapat menciptakan nilai
denganmemungkinkan pemasok mempunyai skala ekonomis dan kurva belajar yang menghasilkan biaya
transaksi dan biaya produksi yang lebih rendah. Dengan sedikit pemasok maka biaya mengganti partner
besar, sehingga pemasok dan pembeli menghadapi resiko akan menjadi tawanan yang lainnya. Kinerja
pemasok yang buruk merupakan salah satu resiko yang dihadapi pembeli sehingga pembeli harus
memperhatikan rahasia-rahasia dagang pemasok yang berbisnis di luar bisnis bersama.
3. Vertical Integration
Artinya pengembangan kemampuan memproduksi barang atau jasa yang sebelumnya dibeli,
atau dengan benar-benar membeli pemasok atau distributor. Integrasi vertical dapat berupa:
o Integrasi ke belakang (Backward Integration) berarti penguasaan kepada sumber daya,
misalnya Perusahaan Mobil mengakuisisi Pabrik Baja.
o Integrasi kedepan (Forward Integration) berarti penguasaan kepada konsumennya, misalnya
Perusahaan Mobil mengakuisisi Dealer yang semula sebagai distributornya.
4. Kairetsu Network.
Kebanyakan perusahaan manufaktur mengambil jalan tengah antara membeli dari sedikit
pemasok dan integrasi vertical dengan cara misalnya mendukung secara financial pemasok melalui
kepemilikan atau pinjaman. Pemasok kemudian menjadi bagian dari koalisi perusahaan yang lebih
dikenal dengan kairetsu. Keanggotaannya dalam hubungan jangka panjang oleh sebab itu diharapkan
dapat berfungsi sebagai mitra, menularkan keahlian tehnis dan kualitas produksi yang stabil kepada
perusahaan manufaktur. Para anggota kairetsu dapat beroperasi sebagai subkontraktor rantai dari
pemasok yang lebih kecil.
5. Perusahaan Maya (Virtual Company)
Perusahan Maya mengandalkan berbagai hubungan pemasok untuk memberikan pelayanan
pada saat diperlukan. Perusahaan maya mempunyai batasan organisasi yang tidak tetap dan bergerak
sehingga memungkinkan terciptanya perusahaan yang unik agar dapat memenuhi permintaan pasar
yang cenderung berubah. Hubungan yang terbentuk dapat memberikan pelayanan jasa diantaranya
meliputi pembayaran gaji, pengangkatan karyawan, disain produk atau distribusinya. Hubungan bisa
bersifat jangka pendek maupun jangka panjang, mitra sejati atau kolaborasi, pemasok atau
subkontraktor. Apapun bentuk hubungannya diharapkan akan menghasilkan kinerja kelas dunia yang
ramping. Keuntungan yang bisa diperoleh diantaranya adalah: keahlian manajemen yang

6. terspesialisasi, investasi modal yang renadh, fleksibilitas dan kecepatan. Hasil yang diharapkan adalah
efisiensi.
Tujuan Strategis Supply Chain Management
Rantai pasokan bagaikan darah dari setiap organisasi bisnis karena menghubungkan pemasok,
produsen, dan pelanggan akhir di jaringan yang sangat penting untuk penciptaan dan pengiriman barang
dan jasa. Dalam mengelola rantai pasokan memerlukan suatu proses yaitu, proses perencanaan,
pelaksanaan, dan pengendalian operasi rantai pasokan. Tujuan manajemen rantai pasokan adalah
dengan menyelaraskan permintaan dan penawaran seefektif dan seefisien mungkin. Masalah-masalah
utama dalam rantai pasokan terkait dengan (Stevenson, 2009):
1. Menentukan tingkat outsourcing yang tepat
2. Mengelola pembelian / pengadaan suatu barang
3. Mengelola pemasok
4. Mengelola hubungan terhadap pelanggan
5. Mengidentifikasi masalah dan merespon masalah dengan cepat
6. Mengelola risiko
Sedangkan menurut I Nyoman Pujawan, supply chain memiliki tujuan strategis yang perlu
dicapai untuk membuat supply chain menang atau setidaknya bertahan dalam persaingan. Untuk bisa
memenangkan persaingan pasar maka supply chain harus bisa menyediakan produk yang,
1. Murah
2. Berkualitas
3. Tepat waktu
4. Bervariasi
Menurut Hitt, Ireland dan Hoskisson (2001), semua tindakan yang diambil oleh perusahaan ini
dimaksudkan untuk membantu perusahaan mencapai daya saing strategisnya dan menghasilkan laba di
atas rata-rata. Daya saing strategis dicapai ketika sebuah perusahaan berhasil memformulasikan dan
menerapkan strategi penciptaan nilai. Ketika perusahaan mengimplementasikan suatu strategi yang
tidak dapat ditiru oleh perusahaan lain atau terlalu mahal untuk menirunya, perusahaan ini memiliki
keunggulan persaingan bertahan atau dapat bertahan (sustained atau sustainable competitive
advantage, selanjutnya disebut sebagai keunggulan persaingan). Setelah perusahaan mendapatkan
daya saing strategis dan sukses mengeksploitasi keunggulan persaingannya, suatu perusahaan mampu
mencapai tujuan utamanya: mendapatkan laba diatas rata-rata, yaitu kelebihan penghasilan yang
diharapkan oleh seorang investor dari investasi.
Perkembangan-perkembangan Terbaru dalam SCM
Agar perusahaan selalu dapat memimpin dalam berkompetisi di pasaran, cara-cara baru yang
lebih inovatif perlu ditemukan atau dikembangkan. Seiring dengan menyebarnya konsep-konsep SCM di
dunia industri baik industri manufaktur atau jasa. Konsep-konsep yang lebih canggih yang merupakan
pengembangan dari SCM bermunculan. Konsep-konsep tersebut antara lain:
1. Just In Time (JIT), prinsip ini menekankan pada kemitraan yang erat antara perusahaan dengan
pemasoknya, dan pemasok akan memiliki wakil di perusahaan yang disuplainya. Wakil tersebut
berfungsi menggantikan peran bagian pembelian di perusahaan pembeli. Atas nama perusahaan
pembeli, wakil tersebut akan membuat order pembelian ke perusahaannya berdasarkan rencana
produksi yang telah ditetapkan oleh perusahaan pembeli. Praktek ini memungkinkan kedua belah
pihak untuk merundingkan rencana-rencana produksi maupun pembelian sehingga
menguntungkan kedua belah pihak. Perusahaan pembeli akan lebih mudah menegosiasikan jadwal
pengiriman karena wakil tadi sewaktu-waktu bisa ditemui di perusahaannya. Demikian pula wakil
tadi akan lebih banyak memberikan masukan tentang kemampuan perusahaannya untuk memasok
kebutuhan material atau bahan baku yang dibutuhkan perusahaan pembeli.
2. Vendor Managed Inventory (VMI), adalah merupakan salah satu variasi dari JIT II. Konsep ini
banyak digunakan oleh para pemasok yang mensuplai bisnis retail. Selama ini pihak retail yang
berkewajiban membuat order pembelian untuk menjaga kelangsungan persediaan dari setiap item
yang terjual. Pada VMI kebalikannya, justru pemasoklah yang berkewajiban untuk menentukan
kapan dan berapa jumlah suatu item harus dikirim ke retailnya, berdasarkan informasi tingkat
penjualan dan ketersediaan stock yang ada di retail tersebut. Pada VMI pertukaran informasi yang

7. lancar sangat diperlukan. Pemasok akan mampu membuat keputusan yang baik, apabila informasi
tingkat kebutuhan maupun tingkat persediaan yang dimiliki pihak retail bisa diakses dengan mudah.
3. Global Pipeline Management (GPM), konsep ini didasarkan pada teori kontrol di mana aliran
material atau produk akan optimal bila dikontrol dari satu titik. Aliran material atau produk pada
konsep GPM hendaknya dikendalikan oleh satu pihak atau chanel dalam supply chain, yang lain
mengikuti dan mendukung dengan memberikan informasi yang diperlukan.
E-Business & E-Commerce SCM
Yang dimaksud dengan rantai supply adalah arus material, informasi, uang dan jasa dari bahan
mentah oleh pemasok melalui pabrik dan gudang sampai kepada konsumen. E-supply chain adalah
rantai suplai yang dimanage secara elektronik, biasanya dengan menggunakan teknologi web. Suuply
chain yang digunakan pada E-commerce terbagi menjadi tiga yaitu:
a. Upstream supply chain
b. Internal supply chain
c. Downstream supply chain
Manajemen supply chain digunakan dalam E-commerce untuk untuk mengkoordinasikan
beberapa rekan bisnis, beberapa departemen internal perusahaan, beberapa proses bisnis, dan
banyaknya pelanggan. Memanage rantai suplai dari medium menjadi besar secara manual hampir
mustahil untuk dilakukan. Kebutuhan utama untuk perusahaan medium ke besar adalah berpindah
kepada EC sebuah integrasi antara web dan solusi ERP/MRP/SCM.
Manajemen supply chain adalah penggabungan dari teknologi untuk meningkatkan operasi dari
kegiatan rantai suplai sebaik manajemen rantai suplai. Keberhasilan e-supply chain tergantung pada:
1. Kemampuan semua rekan rantai suplai untuk menunjukkan kolaborasi sebagai asset strategis.
2. Visibilitas informasi diantara keseluruhan rantai suplai.
3. Layanan kecepatan, biaya, dan konsumen.
4. Mengintegrasikan rantai suplai dengan lebih ketat.
Hubungan E-Commerce dengan SCM adalah, EC ( e- Commerce ) digunakan sebagai
teknologi yang menyediakan solusi didalam rangkaian persediaan. Berikut ini adalah daftar solusi yang
representatif dari E-Commerce
o Pemesanan dapat dilakukan di internet,Edi,EDI/internet,atau extranet.
o Pemenuhan pesanan dapat dilakukan secara instant jika produknya dapat digitalisasikan (
software)
o Pembayaran secara elektronik dapat mempercepat baik pemenuhan pesanan dan periode
pembayaran
o Perdagangan kolaboratif didalam para bagian rangkaian persediaan dapat dilakukan di
berbagai tempat, berkisar dari desain produk untuk peramnalan permintaan.
o Inventori dapat diminimalkan dengan memperkenalkan proses produksi berdasar permintaan
sebaik menyediakan informasi yang cepat dan akurat kepada para supplier.
Peranan E-Business Supply Chain Management sangat besar, selain untuk mengatur rantai
pasokan, juga untuk bersaing dengan competitor yang pada akhirnya akan meningkatkan penjualan dan
pendapatan perusahaan tersebut. E-Business Supply Chain Management yang handal sangat
dibutuhkan oleh perusahaan yang mempunyai market place yang sangat luas untuk itu dibutuhkan
sumber daya dan infrastruktur yang handal.
Dampak adanya E - Business dalam SCM adalah meluasnya fasilitas dalam komunikasi dalam
organisasi serta mengurangi waktu proses dan berkembangnya kerja sama. E - Business menyediakan
kesempatan bagi sebuah organisasi untuk meluaskan pasar mereka ke seluruh dunia sehingga dapat
menaikan tingkat permintaan dalam penggunaan barang atau jasa. Hal ini membutuhkan SCM yang
efektif salah satunya dengan menerapkan dan Enterprise Rosource Planning (ERP). Tren saat ini dalam
proses bisnis adalah e-business yang diterapkan dalam proses Business-to-Consumen (B2C), Business-
to-Businnes(B2B) dan Costumer-to-Costumer(C2C). Dalam meningkatkan proses komunikasi antara
supplier dan costumer sangat diperlukan penggunaan internet, web, dan sebagainya.

8. PENYUSUNAN JADWAL KERJA
Definisi Penjadwalan Kerja
Penjadwalan merupakan pengaturan waktu dari suatu kegiatan operasi. Penjadwalan
mencakup kegiatan mengalokasikan fasilitas, peralatan ataupun tenaga kerja bagi suatu kegiatan
operasi dan menentukan urutan pelaksanaan kegiatan operasi. Dalam hierarki pengambilan keputusan,
penjadwalan merupakan langkah terakhir sebelum dimulainya operasi. Tujuan penjadwalan untuk
meminimalkan waktu proses, waktu tunggu langganan, dan tingkat persediaan, serta penggunaan yang
efisien dari fasilitas, tenaga kerja, dan peralatan.
Penjadwalan didefinisikan sebagai pengaturan waktu dari suatu kegiatan yang mencakup
kegiatan mengalokasikan fasilitas, peralatan atau tenaga kerja bagi suatu kegiatan operasi dan
menentukan urutan pelaksanaan kegiatan operasi. Penjawalan juga dapat diartikan sebagai proses
pengalokasian sumber-sumber guna melaksanakan sekumpulan tugas dalam jangka waktu tertentu.
Berbagai teknik dapat diterapkan untuk penjadwalan. Teknik yang digunakan tergantung dari
volume produksi, variasi produk, keadaan operasi, dan kompleksitas dari pekerjaan sendiri dan
pengendalian yang diperlukan selama proses. Beberapa teknik yang sering digunakan antara lain Gantt
Chart, metode penugasan dan metode Johnson.
Kebanyakan perusahaan menyelesaikan pekerjaan secara bersamaan, karena itu perlu
menggabungkan beberapa jadwal kerja. Penggabungan ini dimungkinkan apabila tanggal penyerahan
atau selesai untuk setiap pekerjaan dapat diketahui dan seluruh penggabungan tersebut akan
dilaksanakan oleh setiap bagian proses sepanjang periode yang direncanakan. Proses penggabungan
ini disebut Penjadwalan ( scheduling ) dan hasilnya secara sederhana disebut jadwal ( schedule ) atau
jadwal produksi ( production schedule ) secara keseluruhan. Salah satu kunci keberhasilan dalam
meningkatkan efisiensi dalam unit operasi adalah kemampuan untuk menyusun jadwal secara efektif.
Namun dalam menyusun jadwal secara efektif terdapat beberapa kesulitan, yaitu :
1.kesulitan dalam mengidentifikasi tujuan dari jadwal yang sedang dilaksanakan
2.jumlah yang sangat besar dari jadwal yang mungkin
Untuk mengurangi masalah yang timbul dari penjadwalan dapat dilakukan cara sebagai berikut :
a.mengurangi jumlah variasi produk
b.mengurangi jumlah variasi komponen
c.melaksanakan perluasan kerja
d.mengadakan sub kontrak
e.mengurangi unit organisasi
f.meningkatkan disiplin kerja
g.lokasi kerja dekat dengan daerah pemasaran
Metode Penjadwalan
Beberapa metode yang yang dapat digunakan dalam menyusun jadwal adalah sebagai berikut :
Metode Jalur Kritis ( critical path method ). Metode ini lebih cocok untuk penjadwalan pekerjaan proyek
yang memiliki kegiatan awal dan kegiatan akhir.
Pendekatan cabang dan batas ( branch and bound approach ). Metode ini banyak digunakan untuk
membuat jadwal produksi kelompok dan disajikan dalam bentuk pohon dengan cabang – cabangnya.
Lini keseimbangan ( line of balancing ). Metode ini efektif digunakan untuk pembuatan jadwal proyek
atau jadwal produksi untuk unit tunggal yang menggunakan system rakitan, seperti pembuatan kursi jok.
Metode Perencanaan Kebutuhan Bahan (material requirement planning / MRP ). Metode ini telah banyak
digunakan dalam penyelesaian proyek industri, mulai dari pembangunan rumah sederhana hingga
gedung pencakar langit.
Metode Tepat Waktu ( just in time / JIT ). Metode ini merupakan system produksi yang dikembangkan
oleh Jepang dan terbukti berhasil untuk pekerjaan produksi massa dan berulang dengan pengendalian
yang lebih ketat.
Metode Teknologi yang dioptimalkan ( optimized production technology / OPT ). Metode ini merupakan
metode yang relatif baru dan didukung oleh perangkat lunak komputer.

9. Fungsi Penjadwalan
Penjadwalan produksi memiliki beberapa fungsi dalam sistem produksi, aktifitas fungsi tersebut:
1. Loading (pembebanan) bertujuan mengkompromikan antara kebutuhan yang diminta dengan
kapasitas untuk mementukan fasilitas, operator dan peralatan.
2. Sequencing (Penentuan urutan) bertujuan membuat prioritas urutan pengerjaan dalam
pemrosesan order-order yang masuk.
3. Dispathing, pemberian perintah-perintah kerja ketiap mesin atau fasilitas lainnya.
4. Pengendalian kinerja penjadwalan
5. Updating schedule, pelaksanan jadwal selalu ada masalah baru yang berbeda dalam proses
pembuatan jadwal.
Parameter Pembatas Kapasitas
Input tersebut harus dilengkapi dengan parameter pembatas kapasitas, yaitu:
1) Teknologi pemrosesan (urutan aktifitas)
2) Limit Kapasitas (kapasitas normal dan kemampuan maksimal)
3) Rencana Agregrat untuk Persediaan , Jumlah tenaga kerja, Batasan lembur, subkontrak,dll.
4) Kebutuhan pemeliharaan
5) Kelayakan dan jumlah persediaan antar tingkat
Variabel Keputusan
Variabel keputusan dalam penjadwalan produksi dalam penyiapan, pengendalian, updating
jadwal memuat :
1. Kuantitas pasti dari tenaga kerjayang digunakan harian.
2. Setting adjustable tingkat produksi aktual untuk overtime dan undertime.
3. Alokasi spesifik dari permintan ke sumber daya (tenaga kerja, mesin, dll)
4. Urutan, time phasing, dari pesanan sampai unit produksi.
Macam Penjadwalan Produksi
Macam Penjadwalan Produksi terdapat dua macam tipe produksi yaitu :
1) Job shop adalah proses pengurutan untuk lintasan produk yang tidak beraturan. Secara umum
penjadwalan job shop dikenal dengan sekumpulan mesin-mesin dan sekumpulan pekerjaan
yang akan dijadwalkan.
2) Flow shop adalah proses penentuan urutan pekerjaan yang memiliki lintasan produk yang
sama. Model flow shop operasi dari suatu pekerjaan hanya dapat bergerak satu arah yaitu dari
proses awal sampai dengan proses akhir, diantara proses-proses tersebut tidak memungkinkan
untuk kembali ke proses sebelumnya
Sedangkan metode penjadwalan sendiri dibagi menjadi 2 yaitu:
1. Metode CDS adalah sebuah cara heuristic yang memakai aturan johson dan menghasilkan
beberapa jadwal yang dapat dipilih sebagai alternatif.
2. Metode SPT adalah urutan pekerjaan dipilih berdasarkan waktu proses yang paling
singkat.
Penjadwalan Proyek
Skedul membantu manajer untuk menggunakan sumber-sumber secara efektif dan untuk
memonitor kemajuan dan mengambil tindakan korektif yang diperlukan. berikut ini beberapa alat atau
metode yang dapat digunakan dalam manajemen proyek, yakni
1. Gantt Chart,
Bagan ini pertama kali dikembangkan oleh HL Gantt untuk mengatasi masalah pengawasan
produksi. bagan ini kemudian menjadi dasar digunakannya teknik analisis jaringan kerja seperti CPM
(Ctitical Path Method) dan PERT (Project Evaluation Review Technique). Gantt menggunakan apa yang
disebut sebagai Gantt Milestone Chart yang merupakan peta yang menggambarkan pekerjaan yang
harus dilaksanakan atau bagan yang menunjukkan saling hubungan yang terdapat antara semua
tahapan atau tingkat pekerjaan.
Sumbu datar dari bagan Gantt menunjukkan skala waktu. Sedang segi empat dalam bagan
menunjukkan kegiatan yang harus dilakukan, lama kegiatan ditunjukkan dengan panjang segi empat.

10. Lingkaran pada segi empat menunjukkan keadaan ingkat tertentu dari keseluruhan pekerjaan.
Contoh 01 Gantt Chart
Contoh 02 Membuat Gantt Chart
Misalkan setelah identifikasi kegiatan dan setiap kegiatan telah dianalisis urut-urutannya, diperoleh
informasi sebagai berikut:
Pembahasan:
Skedul Proyek dengan metode Gantt Chart adalah sbb:
2. Critical Path Method (CPM). Istilah-Istilah Dalam PERT dan CPM
Sebelum membicarakan lebih jauh tentang metode Gantt Chart, CPM dan PERT,
terlebih dulu diberikan beberapa istilah penting yang sering digunakan dalam metode tersebut:
o Earliest Start Time (ES) waktu paling cepat suatu kegiatan dapat dimulai tanpa menghambat
selesainya pekerjaan.
o Latest Start Time (LS) waktu paling lambat suatu kegiatan dapat dimulai tanpa menghambat
selesainya pekerjaan.
o Earliest Finish Time (EF) yaitu waktu paling awal/cepat suatu kegiatan dapat diselesaikan tanpa
menghambat penyelesaian pekerjaan, dihitung dengan cara EF = ES + waktu yang
diharap.Latest Finish Time (LF) yaitu waktu paling lambat suatu kegiatan dapat diselesaikan
tanpa menghambat penyelesaian pekerjaan, dihitung dengan cara LF = LS - waktu yang
diharap.
o Jalur Kritis (Critical Path) adalah jalur terpanjang pada jaringan proyek sedang waktunya adalah
waktu minimal yang diharap untuk penyelesaian seluruh proyek.

11. o Slack Time adalah waktu suatu kegiatan dapat ditunda pengerjaannya tanpa menunda
penyelesaian proyek. Slack Time dihitung dengan cara sebagai berikut: Slack = LS peritiwa
akhir - Waktu yang diharap - ES peristiwa awal
o Slack Bebas (Free Slack Time) adalah waktu suatu kegiatan dapat tidak dikerjakan tanpa
menggangu atau menunda ES kegiatan follower.
o Kegiatan kritis adalah kegiatan yang slack timenya sama dengan nol.
o Peristiwa Kritis adalah peristiwa yang LS = ES
Pendekatan Penggambaran CPM dan PERT
1. AON - Activity On Node (kegiatan digambarkan sebagai Lingkaran
2. AOA - Kegiatan digambarkan sebagai anak panah
Keterangan:
 A : nama kegiatan
 (0 , 4) : angka pertama menunjukkan ES dan angka kedua menunjukkan EF
 4 : waktu yang diperlukan untuk mengerjakan kegiatan A
 1 dan 2 : peristiwa nomor satu dan peristiwa nomor dua, atau peristiwa awal dan peristiwa
akhir dari kegiatan A,
Ketentuan Membuat Network CPM Dan PERT
 Aturan Menghitung Waktu ES (Earliest Start Time Rule), yaitu bahwa ES dari suatu kegiatan
yang arah panahnya meninggalkan lingkaran peristiwa (node) tertentu sama dengan nilai EF
terbesar dari semua kegiatan yang arah panahnya menuju pada lingkaran peristiwa tersebut.
 Forward Pass adalah cara menentukan ES dan EF dari setiap kegiatan dengan cara
menghitung dari peristiwa awal sampai peristiwa terakhir dari seluruh proyek
 Aturan Menghitung Waktu LF suatu kegiatan yang arah panahnya menuju lingkaran peristiwa
(node) tertentu sama dengan nilai terkecil LS dari semua kegiatan yang arah panahnya
meninggalkan lingkaran peristiwa tersebut.
 Backward Pass adalah cara menentukan FS dan LF dari setiap kegiatan dengan cara
menghitungnya dari belakang ke depan yakni dari peristiwa akhir proyek ke perisitiwa awal.
 Taksiran Waktu Normal adalah taksiran waktu yang digunakan dalam CPM yang pengertiannya
seperti taksiran waktu yang paling mungkin dalam PERT.
 Biaya normal adalah biaya yang ditanggung kalau proyek diselesaikan dalam waktu normal.
Taksiran Waktu Dipercepat adalah waktu yang diperlukan untuk menyelesaikan proyek apabila
tidak ada biaya yang dipertimbangkan dalam mengurangi waktu penyelesaian proyek.
 Biaya Percepatan adalah biaya yang ditanggung apabila proyek diselesaikan dengan waktu
yang dipercepat.
 Skedul Kegiatan Normal adalah diagram network yang dihasilkan dari penggunaan waktu dan
biaya normal untuk setiap kegiatan.
 Skedul Kegiatan Dipercepat adalah diagram network yang dihasilkan dari penggunaan waktu
dan biaya dipercepat untuk kegiatan-kegiatan dalam proyek.
Pada Critical Path Method - CPM, untuk setiap kegiatan dalam seluruh proyek digunakan
perkiraan waktu normal dan perkiraan biaya normal. Selanjutnya digunakan pula perkiraan waktu cepat
dan biaya pencepatan. dalam perhitungan biaya pencepatan diasumsikan bahwa fungsi biaya adalah

12. linier terhadap waktu. Selanjutnya untuk proses pencepatan dilakukan dengan langkah-langkah sebagai
berikut:
o Membuat diagram network atas dasar waktu normal dan hitunglah biaya pencepatan setiap
kegiatan.
o Percepatlah waktu penyelesaian proyek dengan mengutamakan kegiatan kritis yang memiliki
biaya percepatan per satuan waktu yang paling kecil. Jika pada langkah kedua ini tidak dapat
lagi dipercepat, berarti telah ditemukan biaya minimum pencepatan proyek, maka proses
berhenti.
o Susun kembali network yang baru dengan menggunakan waktu kegiatan yang dipercepat dan
kembali ke langkah ke dua.
o Total biaya Minimum Pencepatan dihitung dengan cara menjumlahkan Total biaya skedul
normal dengan total biaya pencepatan.
3. Project Evaluation And Review Technique (PERT)
Dalam kenyataannya suatu proyek mempunyai waktu pengerjaan yang sulit untuk dapat
diperkirakan dengan pasti, sehingga untuk menghitung waktu pengerjaan suatu kegiatan dilakukan
dengan mengestimasi waktu, yakni waktu optimis (a), waktu paling mungkin (m) dan waktu pesimis (b).
Selanjutnya langkah-langkah metode PERT adalah sebagai berikut:
 Menentukan nilai a, m, dan b, setelah itu menghitung mean dan variance dengan menggunakan
6 standard deviasi.
 Membuat network dengan menggunakan waktu rata-rata, dan tentukan jalur kritis
 Menentukan rata-rata waktu penyelesaian proyek dengan menjumlahkan waktu ratarata dari
setiap kegiatan kritis, dan menghitung variance waktu penyelesaian proyek dengan
menjumlahkan variance dari setiap kegiatan kritis. dalam hal ini PERT mengasumsikan bahwa
setiap kegiatan bersifat independen. Selanjutnya, menghitung standar deviasi waktu
penyelesaian proyek yakni akar dari variance waktu penyelesaian proyek.
 Menentukan tingkat probabilitas apabila proyek direncanakan selesai dalam waktu tertentu (T)
dengan menggunakan rumus statistik Z.
Selanjutnya, dengan menggunakan hasil perhitungan nilai Z, dilihat pada tabel distribusi normal
untuk mendapatkan nilai probabilitas. Tanda minus (-) atau plus (+) pada nilai Z menunjukkan nilai
tersebut berada di sisi kiri kurva atau di sisi kanan kurva.
Pengendalian Proyek
Oleh karena adanya waktu pengerjaan yang bersifat uncertainty, penundaan yang tak terhindarkan,
atau masalah-masalah lain, proyek menjadi agak terganggu, maka diperlukan suatu monitoring terhadap
setiap proses pengerjaan proyek dari waktu ke waktu, dan perlu melakukan tindakan-tindakan koreksi
yang diperlukan. manajer perlu mengavaluasi antara apa yang direncanakan dan hasil aktualnya,
evaluasi terhadap perubahan situasi dan kondisi, serta maslah-masalah yang dihadapi sekarang dan di
masa yang akan datang, serta tindakan perlu untuk mengkoreksi masalah yang ada dan untuk
menghindari timbulnya masalah di kemudian hari.

13. JUST IN TIME ( SISTEM PRODUKSI TEPAT WAKTU )
A. Pengertian dan Filosofi Just In Time
Sistem produksi tepat waktu ( Just In Time) adalah sistem produksi atau sistem manajemen
fabrikasi modern yang dikembangkan oleh perusahaan-perusahaan Jepang yang pada prinsipnya hanya
memproduksi jenis-jenis barang yang diminta sejumlah yang diperlukan dan pada saat dibutuhkan oleh
konsumen. JIT mempunyai empat aspek pokok sebagai berikut:
1. Produksi Just In Time (JIT), adalah memproduksi apa yang dibutuhkan hanya pada saat
dibutuhkan dan dalam jumlah yang diperlukan.
2. Autonomasi merupakan suatu unit pengendalian cacat secara otomatis yang tidak
memungkinkan unit cacat mengalir ke proses berikutnya.
3. Tenaga kerja fleksibel, maksudnya adalah mengubah-ubah jumlah pekerja sesuai dengan
fluktuasi permintaan.
4. Berpikir kreatif dan menampung saran-saran karyawan
Tujuan utama yang ingin dicapai dari sistem JIT adalah :
1. Zero Detect ( Tidak ada barang yang rusak )
2. Zero Set-Up Time ( Tidak ada waktu set-up )
3. Zero Lot Excesses (tidak ada kelebihan lot)
4. Zero Handling (tidak ada penanganan)
5. Zero Queues (tidak ada antrian)
6. Zero Breakdowns (tidak ada kerusakan mesin)
7. Zero Lead Time (tidak ada lead time)
Just in Time dikembangkan oleh Toyota Motor Corporation tahun 1973. Tujuan utamanya
adalah pengurangan biaya atau perbaikan produktivitas dengan menghilangkan berbagai pemborosan.
Pengembangan yang sangat penting dalam perencanaan dan pengendalian operasional saat ini adalah
JIT manufacturing yang kadang disebut sebagai”produk tanpa persedian”. JIT bukan hanya sekedar
sebuah metode yang bertujuan untuk mengurangi persediaan. JIT juga memperhatikan keseluruhan
system produksi sehingga komponen yang bebas dari cacat dapat disediakan untuk tingkat produksi
selanjutnya tepat ketika mereka dibutuhkan – tidak terlambat dan tidak terlalu cepat Untuk mencapai
tujuan tersebut, ada beberapa hal yang harus diperhatikan dalam penerapan Just In Time,diantaranya
adalah sebagai berikut :
Aliran Material yang lancar – Sederhanakan pola aliran material. Untuk itu dibutuhkan
pengaturan total pada lini produksi. Ini juga membutuhkan akses langsung dengan dan dari
bagian penerimaan dan pengiriman. Tujuannya adalah untuk mendapatkan aliran material yang
tidak terputus dari bagian penerimaan dan kemudian antar tiap tingkat produksi yang saling
berhubungan secara langsung, samapi pada bagian pengiriman. Apapun yang menghalangi
aliran yang merupakan target yang haru diselidiki dan dieliminasi.
Pengurangan waktu set-up - Sesuai dengan JIT, terdapat beberapa bagian produksi diskret
yang memilki waktu set-up mesin yang kadang-kadang membutuhkan waktu beberapa jam. Hal
ini tidak dapat ditoleransi dalam sistem JIT. Pengurangan waktu setup yang dramatis telah
dapat dicapai oleh berbagai perusahaan, kadang dari 4-7 jam menjadi 3-7 menit. Ini membuat
ukuran batch dapat dikurangi menjadi jumlah yang sangta kecil, yang mengijinkan perusahaan
menjadi sangat fleksibel dan responsif dalam menghadapi perubahan permintaan konsumen.
Penguranganleadtimevendor – Sebagai pengganti dari pengiriman yang sangat besar dari
komponen-komponen yang harus dibeli setiap 2/3 bulan, dengan sistem JIT kita ingin menerima
komponen tepat pada saat operasi produksi membutuhkan. Untuk itu perusahaan kadang-
kadang harus membuat kontrak jangka panjang dengan vendor untuk mendapatkan kondisi
seperti ini.

14. Komponenzerodefect – Sistem JIT tidak dapat mentolelir komponen yang cacat, baik itu yang
diproduksi maupun yang dibeli. Untuk komponen yang diproduksi, teknis kontrol statistik harus
digunakan untuk menjamin bahwa semua proses sedang memproses komponen dalam
toleransi setiap waktu. Untuk komponen yang dibeli, vendor diminta untuk menjamin bahwa
semua produk yang mereka sediakan telah diproduksi dalam sistem produksi yang diawasi
secara satistik. Perusahaan kan selalu memiliki program sertifikasi vendor untuk menjamin
terlaksananya hal ini.
Kontrol lantai produksi yang disiplin – Dalam system pengawasan lantai produksi tradisional,
penekanan diberikan pada utilitas mesin, waktu produksi yang panjang yang dapat mengurangi
biaya set up dan juga pengurangan waktu pekerja. Untuk itu, order produksi dikeluarkan dengan
memperhatikan faktorfaktor ini.
Dalam JIT, perhitungan performansi tradisional ini sangat jauh dari keinginan untuk
membentuk persediaan yang rendah dan menghilangkan halhal yang menghalangi operasi
yang responsif. Hal ini membuat waktu awal pelepasan order yang tepat harus dilakukan setiap
saat. Ini juga berarti, kadangkadang mesin dan operator mesin dapat saja menganggur. Banyak
manajer produksi yang telah menghabiskan sebagian besar waktunya untuk menjaga agar
mesin dan tenaga kerja tetap sibuk, mendapat kesulitan membuat penyesuaian-penyesuaian
yang dibutuhkan agar berhasil menggunakan operasi JIT. Perusahaan yang telah berhasil
mengimplementasikan filosofi JIT akan mendapatkan manfaat yang besar.
B. Pola Operasi Ramping
Operasi ramping (lean production) merupakan suatu pola operasi suatu perusahaan yang
menjalankan proyek manufakturnya dengan cara memasok sesuai dengan keinginan pelanggan ketika
pelanggan menginginkannya,tanpa pemborosan dan melalui perbaikan berkelanjutan . Operasi ramping
bisa dibilang dipengaruhi oleh tarikan berupa pemesanan oleh pelanggan. Jika operasi ramping dan JIt
dipadukan dalam keseluruhan proses manufaktur,JIT dan operasi ramping dapat memelihara
keunggulan kompetitif dan menghasilkan keuntungan yang lebih besar. Pola operasi ramping juga bisa
dikatakan berkonsep pada peniadaan “limbah”. Bila produsen secara umum memliki pemikiran tentang
produk yang gagal produksi sebagai produk cacat / limbah , namun bagi produsen yang berpola pikiran
“ramping” akan berpikir dari sisi yang berbeda ; tidak ada bagian produk yang cacat ,tidak ada
persediaan hanya aktivitas yang menambah nilai dan tidak ada sampah ataupun limbah.
Bagi produsen dengan pola operasi ramping menganggap bahwq kegiatan apapun yang tidak
menambahkan nilai di mata konsumen adalah “sampah”. Bagi produsen dengan pola pikir ini, produk
yang bahkan tidak ingin dibayar oleh konsumen juga dikategorikan sebagai sampa. Sehingga,produsen
dengan pola operasi ramping selalu mengupayakan peniadaan sampah ini. Kemudian,produsen dengan
pola pikir ini,selalu berupaya mengurangi variabilitas yang disebabkan oleh faktor internal dan eksternal.
Variabilitas yang dimaksud dalam konteks ini adalah segala penyimpangan yang berasal dari proses
optimal yang mengluarkan produk sempurna dengan tepat waktu dan setiap saat. Semakin sedikit
variabilitas di dalam sistem,maka semakin sedikit pemborosan di dalam sistem itu.
C. Push vs Pull System
Sistem tarik ( pull system) merupakan sebuah sistem yang menarik unit di mana ia diperlukan
dan saat ia diperlukan. Sistem tarik adalah alat standar dari sistem JIT ,yang menggunakan sinyal untuk
meminta dilakukannya proses produksi dan pengiriman dari satu stasiun ke stasiun lain yang memiliki
kapasitas produksi. Konsep tarik dalam proses produksi digunakan baik pada proses produksi
selanjutnya maupun dengan para pemasok. Dengan menarik bahan dengan ukuran lot yangsangat kecil
pada saat diperlukan,maka dapat menghilangkan atau mengurangi tumpukan persediaan mapun limbah
yang ada.
Ketika persediaan dihilangkan,maka masalah – masalah akan tampak dan perbaikan yang
berkelanjutan dapat ditekankan,di samping itu menghilangkan tumpukan persediaan juga mengurangi
investasi dalam persediaan dan waktu siklus produksi.Sedangkan sistem dorong ( push system)
mengalihkan pesanan ke area berikutnya,terlepas dari ketepatan waktu dan ketersediaan sumbernya.

15. D. Tekhnik – tekhnik JIT
Dalam menerapkan pola Just In Time dalam proses produksi,perlu diperhatikan kebjakan –
kebijakan dalam beberapa bidang yang patut diterapkan,yang di antaranya ;
1. Pemasok. Dalam penerapan sistem JIT,kita harus dapat mengupayakan kerja sama
dengan pemasok yang m ampu memasok barang dengan kualitas tinggi dan dapat
memprioritaskan ketepatan waktu dalam pengiriman barang ke area kerja. Beberapa perhatian
dari pemasok juga perlu ditindaklanjuti. Adapun perhatian tersebut meliputi ;
a) Diversifikasi : keinginan pemasok untuk memiliki banyak pelanggan dengan tidak terikat
pada satu pelanggan saja.
b) Penjadwalan : Ketidakyakinan pemasok terhadap kemampuan pembeli dalam
memproduksi pesanan dalam jadwal yang lancer dan terkoordinasi.
c) Perubahan : perubahan tekhnik dan spesifikasi yang diterapkan pembeli kerap menjadi
malapetaka bagi JIT karena kurangnya waktu tunggu bagi pemasok untuk
mengimplementasikan perubahan yang diperlukan.
d) Kualitas : anggaran permodalan ,proses – proses dan tekhnologi dapat membatasi
kualitas produk
e) Ukuran lot : pengiriman dengan lot yang kecil,dianggap sebagai suatu cara mentransfer
biaya penyimpanan yang seharusnya ditanggung pembeli kepada pemasok.
2. Tata Letak (layout) Untuk lebih mengefisienkan proses produksi , penataan letak ruang kerja
merupakan salah satu factor yang penting. Dengan penataan letak yang strategis dan teratur
maka akan memudahkan moblisasi pekerja dalam mengerjakan masing – masing tugasnya
dan koordinasi dengan sesama pekerja dapat berlangsung lebih maksimal. Adapun tekhnik –
tekhnik dalam layout yang dapat diterapkan yaitu :
a) Membangun area kerja untuk kelompok – kelompok produk
b) Melakukan sejumlah besar operasi dalam area yang kecil
c) Meminimalisasi jarak antar segmen produksi
d) Merancang area kecil untuk persediaan
e) Meningkatkan komunikasi antar pekerja
f) Menggunakan peralatan poka – yoke
g) Menyediakan erlengkapan yang fleksibel dan mudah dipindahkan
h) Melatih silang para pekerja untuk menambah fleksibilitas
3. Persediaan. Dalam JIT,persediaan biasanya bersifat just in case (jaga – jaga) jika terjadi
sesuatu yang tidak beres. Persediaan just in time adalah persediaan minimum yang diperlukan
untuk menjaga agar suatu sistem dapat berjalan dengan sempurna. Dengan
metode persediaan just in time ,barang tiba saat dibutuhkan .
4. Penjadwalan Dalam menerapkan pola JIT,ketepatan jadwal dalam proses produksi harus dapat
diprioritaskan. Ketepatan jadwal akan mmbantu proses produki yang berkesinambungan dan
tidak sampai menunda proses produksi yang ada.
5. Pemeliharaan preventif Selain kebijakan di atas,upaya preventif terhadap hal- hal yang tidak
diinginkan juga patut mendapat perhatian khusus.
6. Pemberdayaan pekerja Pemberdayaan pekerja dengan cara pelatihan,klasifikasi dan
pembagian kerja yang tepat dan fleksibel dapat berkontribusi besar bagi produktivitas yang
lebih optimal bagi para pekerja.
7. Komitmen Kesungguhan manajemen serta seluruh komponen yang mendukung proses
produksi sangat penting untuk mempertahankan kualitas produk dan kepuasan konsumen
akan produk buatan kita.

16. I. Pemanufakturan JIT dan Penentuan Biaya Produk
Pemanufakturan JIT menggunakan pendekatan yang lebih memusat daripada yang
ditemui dalam pemanufakturan tradisional.Penggunaan sistem pemanufakturan JIT mempunyai
dampak pada:
o Meningkatkan Keterlacakan (Ketertelusuran) biaya.
o Meningkatkan akurasi penghitungan biaya produk.
o Mengurangi perlunya alokasi pusat biaya jasa (departemen jasa)
o Mengubah perilaku dan relatif pentingnya biaya tenaga kerja langsung.
o Mempengaruhi sistem penentuan harga pokok pesanan dan proses.
Dasar-dasar pemanufakturan JIT dan perbedaannya dengan pemanufakturan tradisional:
a. JIT Dibandingkan dengan Pemanufakturan Tradisional.
Pemanufakturan JIT adalah sistem tarikan permintaan ( Demand-Pull ).
Tujuan pemanufakturan JIT adalah memproduksi produk hanya jika produk tersebut dibutuhkan
dan hanya sebesar jumlah permintaan pembeli (pelanggan). Beberapa perbedaan
pemanufakturan JIT dengan Tradisional meliputi:
1) Persediaan Rendah
2) Sel-sel Pemanufakturan dan Tenaga Kerja Interdisipliner
3) Filosofi TQC ( Total Quality Control )
b. JIT dan Ketertelusuran Biaya Overhead
Dalam lingkungan JIT, beberapa aktivitas overhead yang tadinya digunakan bersama
untuk lebih dari satu lini produk sekarang dapat ditelusuri secara langsung ke satu produk
tunggal. Manufaktur yang berbentuk sel-sel, tanaga kerja yang terinterdisipliner, dan
aktivitas jasa yang terdesentralisasi adalah karakteristik utama JIT.
JIT TRADISIONAL
Sistem Pull-through Sistem Push-through
Persediaan tidak signifikan Persediaan signifikan
Sel-sel pemanufakturan Berstruktur departemen
Tenaga kerja terinterdisipliner Tenaga kerja terspesialisasi
Pengendalian mutu (TQC) Level mutu akseptabel (AQL)
Dsentralisasi jasa Sentralisasi jasa 3
c. Keakuratan Penentuan Biaya Produk dan JIT
Salah satu konsekuensi dari penurunan biaya tidak langsung dan kenaikan biaya
langsung adalah meningkatkan keakuratan penentuan biaya (Harga Pokok Produk).
Pemanufakturan JIT, dengan mengurangi kelompok biaya tidak langsung dan mengubah
sebagian besar dari biaya tersebut menjadi biaya langsung maupun sebaliknya, dapat
menurunkan kebutuhan penaksiran yang sulit.
d. JIT dan Alokasi Biaya Pusat Jasa
Dalam manufaktur tradisional, sentralisasi pusat-pusat jasa memberikan
dukungan pada berbagai departemen produksi. Dalam lingkungan JIT, banyak jasa
didesentralisasikan.Hal ini dicapai dengan membebankan pekerja dengan keahlian khusus
secara langsung ke lini produk dan melatih tenaga kerja langsung yang ada dalam sel-sel untuk
melaksanakan aktivitas jasa yang semula dilakukan oleh tenaga kerja tidak langsung.
e. Pengaruh JIT pada Biaya Tenaga Kerja Langsung
Sebagai perusahaan yang menerapkan JIT dan otomatisasi, biaya tenaga kerja
langsung tradisional dikurangi secara signifikan.Oleh sebab itu ada dua akibat:
1. Persentasi biaya tenaga kerja langsung dibandingkan total biaya produksi
menjadi berkurang
2. Biaya tenaga kerja langsung berubah dari biaya variabel menjadi biaya tetap.

17. II. Kanban
Suatu cara mencapai ukuran lot yang kecil adalah memindahkan persediaan ke dalam pabrik
hanya jika dibutuhkan, alih – alih mendorongnya ke stasiun kerja berikutnya tanpa mempertimbangkan
ada atau tidaknya pekerjaan yang siap mengerjakanlot tersebut. Seperti yang telah ditekankan di
awal,persediaan hanya dipindahkan jika dibutuhkan,hal ini dikenal dengan sistem tarik dan ukuran lot
yang ideal adalah satu. Namun, di mata orang Jepang,sistem ini disebut dengan kanban. Kanban
membuat waktu kedatangan dalam pusat kerja hamper sama dengan waktu pemrosesan. Kanban (
dalam bahasa Indonesia berarti „kartu‟ ) merupakan suatu alat bagi orang Jepang pada zaman dahulu
untuk memberikan isyarat bagi kebutuhan untuk container bahan berikutnya.
Namun kini,sistem kanban telah dimodifikasi sehingga tidak lagi menggunakan kartu sebagai
isyaratnya.Kini , sebuah posisi kosong di lantai menjadi indikasi bagi kebutuhan container yang
selanjutnya. Ketika ada kontak visual antara produsen dan pengguna,prosesnya akan bekerja sebagai
berikut :
1. Pengguna memindahkan container berukuran standar yang berisi komponen dari suatu area
penyimpanan kecil
2. Isyarat di area penyimpanan dianggap oleh departemen sebagai otorisasi untuk mengisi
deartemen yang digunakan atau area penyimpanan. Karena ukuran lot yang
maksimal,departemen produksi dapat membuat beberapa container sekaligus.
Untuk menghitung jumlah kartu kanban dihitung dengan cara sebagai berikut :
Jumlah kaban (container) = Permintaan selama waktu tunggu + Persediaan pengaman
Ukuran Kontainer
Dalam menentukan ukuran kanban sendiri,dapat dihitung dengan cara :
Dimana : D = permintaan tahunan
S = biaya penyetelan
H = biaya penyimpanan tahunan per kompresor
d = permintan harian
P = tingkat produksi harian

18. PERENCANAAN AGREGAT
Pengertian Perencanaan Agregat
Perencanaan Agregat (agregat planning) juga dikenal sebagai Penjadwalan Agregat adalah
Suatu pendekatan yang biasanya dilakukan olehpara manajer operasi untuk menentukan kuantitas dan
waktu produksi pada jangka menengah (biasanya antara 3 hingga 18 bulan ke depan). Perencanaan
agregat dapat digunakan dalam menentukan jalan terbaik untuk memenuhi permintaan yang diprediksi
dengan menyesuaikan nilai produksi, tingkat tenaga kerja, tingkat persediaan, pekerjaan lembur, tingkat
subkontrak, danvariabel lain yang dapat dikendalikan.
Keputusan Penjadwalan menyangkut perumusan rencana bulanan dankuartalan yang
mengutamakan masalah mencocokkan produktifitas dengan permintaan yang fluktuatif. Oleh karenanya
perencanaan Agregat termasuk dalam rencana jangka menengah.
Tujuan Perencanaan Agregat
Pada dasarnya tujuan dari perencanaan agregat adalah berusaha untuk memperoleh suatu
pemecahan yang optimal dalam biaya atau keuntungan pada periode perencanaan. Namun
bagaimanapun juga, terdapat permasalahan strategis lain yang mungkin lebih penting daripada biaya
rendah. Permasalahan strategis yang dimaksud itu antara lain mengurangi permasalahan tingkat
ketenagakerjaan, menekan tingkat persediaan, atau memenuhi tingkat pelayanan yang lebih tinggi. Bagi
perusahaan manufaktur, jadwal agregat bertujuan menghubungkan sasaran strategis perusahaan
dengan rencana produksi, tetapi untuk perusahaan jasa, penjadwalan agregat bertujuan
menghubungkan sasaran dengan jadwal pekerja.Ada empat hal yang diperlukan dalam perencanaan
agregat antara lain:
 Keseluruhan unit yang logis untuk mengukur penjualan dan output
 Prediksi permintaan untuk suatu periode perencanaan jangka menengah yang layak pada
waktu agregat.
 Metode untuk menentukan biaya
 Model yang mengombinasikan prediksi dan biaya sehingga keputusan penjadwalan dapat
dibuat untuk periode perencanaan
Sifat Perencanaan Agregat
Perencanaan agregat menurut istilah agregat berarti mengombinasikan sumber daya yang
sesuai ke dalam jangka waktu keseluruhan. Dengan prediksi permintaan, kapasitas fasilitas, tingkat
persediaan, ukuran tenaga kerja, dan input yang saling berhubungan, perencana harus memilih tingkat
output untuk sebuah fasilitas selama 3 hingga 18 bulan yang akan datang. Dalam perencanaan agregat,
rencana produksi tidak menguraikan per produk tetapi menyangkut berapa banyak produk yang akan
dihasilkan tanpa mempermasalahkan jenis dari produk tersebut. Sebagai contoh pada perusahaan
pembuat mobil, hanya memperhitungkan berapa banyak mobil yang akan dibuat, tetapi bukan berapa
banyak mobil dua pintu atau empat pintu atau berapa banyak mobil berwarna merah atau biru.

19. HubunganInputdanOutputPerencanaanAgregat
Gambar di atas memperlihatkan bahwa dalam membuat rencana agregat untuk produksi,
manajer operasi tidak hanya menerima input mengenai prediksi permintaan dari bagian pemasaran,
tetapi harus pulaberhadapan dengan data keuangan, personel (tenaga kerja), persediaan kapasitas
eksternal (subkontraktor), dan ketersediaan bahan baku/mentah. Didalam sebuah lingkungan
manufaktur, proses untuk menguraikan rencana agregat secara lebih terinci disebut disagregasi
(disagregation). Disagregasi menghasilkan sebuah jadwal produksi induk (master production
schedule),yang menyediakan input bagi system perencanaan kebutuhan material(material requirement
planning-MRP system). Master production schedule menangani pembelian atau produksi komponen
yang diperlukan untuk membuat produk akhir. Jadwal kerja yang terinci bagi orang-orang dan prioritas
penjadwalan bagi produk menghasilkan tahap akhir system perencanaan produksi.
Biaya yang Terlibat Dalam Perencanaan Agregat
Biaya-biaya yang terlibat dalam perencanaan agregat antara lain :
 Hiring Cost (biaya penambahan tenaga kerja). Penambahan tenaga kerja menimbulkan biaya-
biaya untuk iklan, proses seleksi dan training. Biaya training merupakan biaya yang besar
apabila tenaga kerja yang direkrut adalah tenaga kerja yang belum berpengalaman.
 Firing Cost (Biaya pemberhentian tenaga kerja). Pemberhentian tenaga kerja biasanya terjadi
karena semakin rendahnya permintaan akan produk yang dihasilkan, sehingga tingkat produksi
menurun dengan drastic. Pemberhentian ini mengakibatkan perusahaan harus mengeluarkan
uang pesangon bagi karyawan yang di-PHK, menurunnya moral kerja dan produktivitas
karyawan yang masih bekerja, dan tekanan yang bersifat social. Semua akibat ini dianggap
sebagai biaya pemberhentian tenaga kerja yang akan ditanggungperusahaan.
 Overtime Cost dan Undertime Cost (biaya lembur dan biaya menganggur). Penggunaan waktu
lembur bertujuan untuk meningkatkan output produksi, tetapi konsekwensinya perusahaan
harus mengeluarkan biaya tambahan lembur yang biasanya 150% dari biaya kerja
regular.Disamping biaya tersebut, adanya lembur akan memperbesar tingkat absen karyawan

20. karena capek. Kebalikan dari kondisi diatas adalah bila perusahaan mempunyai kelebihan
tenaga kerja dibandingkan dengan jumlah tenaga kerja yang dibutuhkan untuk kegiatan
produksi. Tenaga kerja berlebih ini kadang-kadang bisa dialokasikan untuk kegiatan lain yang
produktif meskipun tidak selamanya efektif. Bila tidak dapat dilakukan alokasi yang efektif, maka
perusahaan dianggap menanggung biaya menganggur yang besarnya merupakan perkalian
antara jumlah jam kerja yang tidak terpakai dengan tingkat upah dan tunjangan lainnya.
 Inventory Cost dan Backorder Cost (biaya persediaan dan biaya kehabisan persediaan).
Persediaan mempunyai fungsi mengantisipasi timbulnya kenaikan permintaan pada saat-saat
tertentu. Konsekwensi dari kebijaksanaan persediaan bagi perusahaan adalah timbulnya biaya
penyimpanan(inventory cost/holding cost) yang berupa biaya tertahannya modal,pajak,
asuransi, kerusakan bahan, dan biaya sewa gudang. Kebalikan dari kondisi diatas,
kebijaksanaan tidak mengadakan persediaan seolah-olah menguntungkan, tetapi sebenarnya
dapat menimbulkan kerugian dalam bentuk biaya kehabisan persediaan. biaya kehabisan
persediaan ini dihitung berdasarkan berapa barang diminta yang tidak tersedia.
Kondisi ini pada system MTO(Make to order =Memproduksii berdasarkan pesanan) akan
mengakibatkan jadwal jadwal penterahan order terlambat, sedangkan pada system MTS (make
to stock =Memproduksi untuk memenuhi persediaan) akan mengakibatkan beralihnya
pelanggan pada produk lain. Kekecewaan pelanggan karena tidak tersedianya barang yang
diinginkan akan diperhitungkan sebagai kerugian bagi perusahaan, dimana kerugian tersebut
akan dikelompokkan sebagai biaya kehabisan persediaan. Biaya kehabisan persediaan ini
sama nilainya dengan biaya pemesanan kembali bila konsumen masih bersedia menunggu.
 Subcontract Cost (biaya subkontrak). Pada saat permintaan melebihi kemampuan kapasitas
regular,biasanya perusahaan mensubkontrakan kelebihan permintaan yang tidak bisa
ditanganinya sendiri kepada perusahaan lain. Konsekuensi dari kebijaksanaan ini adalah
timbulnya biaya subkontrak, dimana biasanya biaya mensubkontrakan ini lebih mahal
dibandingkan memproduksi sendiri dan adanya resiko terjadinya kelambatan penyerahan dari
kontraktor.
Strategi Perencanaan Agregat.
Terdapat delapan pilihan secara lebih terinci. Lima pilihan pertama disebut pilihan kapasitas
(capacity option) atau disebut strategi perencanaan agregat secara murni (Pure Strategy) sebab pilihan
ini tidak berusaha untuk mengubah permintaan tetapi untuk menyerap fluktuasi dalam permintaan. Tiga
pilihan yang terakhir adalah pilihan permintaan (demand option) dimana perusahaan berusaha untuk
mengurangi perubahan pola permintaan selama periode perencanaan. Strategi-strategi ini melibatkan
manipulasi persediaan, nilai produksi, tingkat tenaga kerja,kapasitas, dan variabel lain yang dapat
dikendalikan
Pilihan Kapasitas / Pure Strategy.
Sebuah perusahaan dapat memilih pilihan kapasitas dasar(produksi) berikut:
1. Mengubah tingkat persediaan
Para manajer dapat meningkatkan persediaan selama periode permintaan rendah
untuk memenuhi permintaan yang tinggi di masa mendatang. Jika strategi ini dipilih, maka
biaya-biaya yang berkaitan dengan penyimpanan, asuransi, penanganan, keusangan,
pencurian, dan modal yang diinvestasikan akan meningkat. (Biaya-biaya ini pada umumnya
berkisar 15% hingga 40% dari nilai sebuah barang setiap tahunnya). Pada sisi lain, ketika
perusahaan memasuki masa dimana permintaan meningkat, maka kekurangan yang terjadi
dapat mengakibatkan tidak terjadinya penjualan yang disebabkan waktu tunggu yang lebih
panjang dan pelayanan pelanggan yang lebih buruk.
2. Meragamkan jumlah tenaga kerja
Dilakukan dengan cara mengkaryakan atau memberhentikan.Salah satu cara untuk
memenuhi permintaan adalah dengan mengkaryakan atau memberhentikan para pekerja
produksi untuk menyesuaikan tingkat produksi. Bagaimanapun, sering karyawan baru

21. memerlukan pelatihan, dan produktivitas rata-rata menurun untuk sementara karena
mereka menjadi terbiasa. Pemberhentian atau PHK, tentu saja, menurunkan moral semua
pekerja dan dapat mendorong ke arah produktivitas yang lebih rendah.
3. Meragamkan tingkat produksi melalui lembur atau waktu kosong
Terkadang tenaga kerja dapat dijaga tetap konstan dengan meragamkan waktu kerja,
mengurangi banyaknya jam kerja ketika permintaan rendah dan menambah jam kerja pada
saat permintaan naik. Sekalipun begitu, ketika permintaan sedang tinggi, terdapat
keterbatasan seberapa banyak lembur yang dapat dilakukan. Upah lembur membutuhkan
lebih banyak uang, dan terlalu banyak lembur dapat membuat titik produktivitas pekerja
secara keseluruhan merosot. Lembur juga dapat menyiratkan naiknya biaya overhead yang
diperlukan untuk menjaga agar fasilitas dapat tetap berjalan.Pada sisi lain, disaat
permintaan menurun, perusahaan harus mengurangi waktu kosong pekerja-yang biasanya
merupakan proses yang sulit.
4. Subkontrak.
Sebuah perusahaan dapat memperoleh kapasitas sementara dengan melakukan
subkontrak selama periode permintaan tinggi.Bagaimana pun, subkontrak, memiliki
beberapa kekurangan antara lain :
o Mahal
o Membawa resiko dengan membuka pintu klien bagi pesaing
o Seringkali susah mendapatkan pemasok subkontrak yang sempurna, yang selalu
dapat mengirimkan produk bermutu tepat waktu.
5. Penggunaan karyawan paruh waktu
Terutama di sector jasa, karyawan paruh waktu dapat mengisi kebutuhan tenaga kerja
tidak terampil. Praktik ini umum dilakukan direstoran, toko eceran, dan supermarket.
Pilihan Permintaan
Pilihan permintaan dasar adalah sebagai berikut :
a. Mempengaruhi permintaan.
Ketika permintaan rendah, sebuah perusahaan dapat mencoba untuk meningkatkan
permintaan melalui iklan, promosi, kewiraniagaan, dan diskon. Perusahaan penerbangan dan
hotel telah lama menawarkan diskon akhir pekan dan tarif musim sepi; perusahaan telepon
membebankan biaya yang lebih murah pada malam hari; beberapa perguruan tinggi member
diskon bagi warga senior; dan pendingin udara dijual lebih murah pada waktu musim dingin.
Bagaimana pun, bahkan iklan khusus, promosi, penjualan, dan penetapan harga tidak selalu
mampu menyeimbangkan permintaan dengan kapasitas produksi.
b. Tunggakan pesanan selama periode permintaan tinggi.
Tunggakan pesanan adalah pesanan barang atau jasa yang diterima perusahaan
tetapi tidak mampu (secara sengaja atau kebetulan) untuk dipenuhi pada saat itu. Jika
pelanggan mau menunggu tanpa kehilangan kehendak baik mereka maupun pesanannya,
tunggakan pesanan adalah strategi yang mungkin dijalankan. Banyak perusahaan
menggunakan tunggakan pesanan,tetapi pendekatan ini sering mengakibatkan hilangnya
penjualan.
c. Perpaduan produk dan jasa yang counterseasonal (dengan musimyang berbeda).
Sebuah teknik pelancar masalah aktif yang secara luas digunakan para pengusaha
manufaktur adalah mengembangkan sebuah produk yang merupakan perpaduan dari barang
counterseasonal. Contohnya adalah perusahaan yang membuat pemanas dan pendingin
ruangan atau mesin pemotong rumput dan penyingkir salju. Bagaimanapun, perusahaan yang
menerapkan pendekatan ini mungkin mendapati diri mereka terlibat dengan produk atau jasa di
luar area keahlian atau target pasar mereka.

22. Strategi Campuran ( mixed Strategy )
Walupun setiap lima pilihan kapasitas dan tiga pilihan permintaan dapat menghasilkan sebuah
jadwal agregat yang efektif, beberapa kombinasi diantara pilihan kapasitas dan pilihan permintaan
mungkinakan lebih baik.
Kebanyakan pengusaha manufaktur berasumsi bahwa penggunaan pilihan permintaan telah
diteliti secara menyeluruh oleh bagian pemasaran dan pilihan-pilihan yang layak itu digabungkan dengan
prediksi permintaan. Manajer operasi lalu membuat rencana agregat berdasarkan pada prediksi itu.
Bagaimanapun, dengan menggunakan lima pilihan kapasitas dalam otoritasnya, manager operasi masih
memiliki banyak kemungkinan rencana. Rencana ini dapat terdiri dari :
 strategi perburuan (chase strategy)
Sebuah strategi perburuan mencoba untuk mencapai tingkat output bagi setiap periode
yang memenuhi prediksi permintaan untuk periode tersebut. Strategi ini dapat terpenuhi dengan
berbagai jalan. Sebagai contoh, manager operasi dapat memvariasikan tingkat tenaga kerja
dengan merekrut atau menghentikan karyawan , atau dapat memvariasikan produks idengan
waktu lembur, waktu kosong, karyawan paruh waktu,atau subkontrak.
 strategi penjadwalan bertingkat (level-scheduling strategy).
Sebuah rencana agregat di mana produksi harian tetap samadari periode ke periode.
Perusahaan seperti Toyota dan Nissan mempertahankan tingkat produksi pada tingkatan yang
seragam dan mungkin membiarkan persediaan barang jadi naik atau turun untuk menopang
perbedaan permintaan dan produksi atau menemukan pekerjaan alternatif bagi karyawan.
Penjadwalan bertingkat akan bekerja dengan baik ketika permintaan stabil.
Keuntungan dan Kerugian Masing-Masing Strategi Perencanaan Agregat
Pilihan Keunggulan Kerugian Beberapa Komentar
Mengubah tingkat
persediaan
Perubahan sumber daya
manusia terjadi secara
bertahap atau tidak ada
perubahan produksi
secara tiba-tiba
Biaya penyimpanan
persediaan dapat
meningkat. Kekurangan
persediaan dapat
menyebabkan kehilangan
pernjualan
Diterapkan terutama untuk produksi
dan operasi, bukan jasa
Meragamkan jumlah tenaga
kerja dengan merekrut atau
memberhentikan karyawan
Menghindari biaya
alternative lain
Biaya perekrutan, PHK, dan
pelatihan mungkin
berjumlah besar.
Digunakan di mana jumlah
angkatan kerja besar
Meragamkan tingkat
produksi melalui waktu
lembur atau waktu kosong
Menyesuaikan fluktuasi
musiman tanpa biaya
perekrutan / pelatihan
Upah lembur mahal;
karyawan lelah; mungkin
tidak dapat memenuhi
permintaan
Memungkinkan fleksibilitas dalam
rencana agregat
Subkontrak Membolehkan adanya
fleksibilitas dan
memuluskan output
perusahaan
Kehilangan pengendalian
mutu; mengurangi
keuntungan; kehilangan
bisnis di masa datang
Diterapkan terutama dalam
penentuan produksi

23. Menggunakan karyawan
paruh waktu
Lebih murah dan lebih
fleksibel daripada
karyawan penuh waktu
Biaya perputaran karyawan/
pelatihan tinggi; sulit
membuat penjadwalan
Baik untuk pekerjaan yang tidak
membutuhkan keterampilan di
wilayah dengan jumlah tenaga kerja
sementara yg bnyak
Mempengaruhi permintaan Mencoba untuk
menggunakan kapasitas
berlebih; diskon menarik
pelanggan baru
Ketidakpastian permintaan,
sulit untuk menyesuaikan
permintaan pada pasokan
ssecara tepat
Menciptakan ide-ide pemasaran,
sering digunakan overbook (
permintaan melebihi pasokan)
dalam beberapa jenis usaha
Tunggakan pesanan selama
periode permintaan tinggi
Dapat menghindari
lembur, menjaga
kapasitas tetap konstan
Pelanggan harus mau
menunggu, tetapi kehendak
baik akan hilang
Banyak perusahaan melakukan
tunggakan pesanan
Perpaduan produk dan jasa
counterseasonal
Sumber daya yang
dimanfaatkan secara
penuh; memungkinkan
tenaga kerja stabil
Mungkin membutuhkan
keahlian atau peralatan
diluar keahlian perusahaan
Sangat berisiko untuk menemukan
produk atau jasa dengan pola
permintaan yang berlawanan
Metode – Metode Perencanaan Agregat.
Banyak metode yang telah dikembangkan untuk perencanaan agregatini tetapi pada dasarnya
dapat dikelompokkan menjadi dua kelompok yaitu:
a. Dengan pendekatan Optimasi :
 progamma linier
 aturan HMMS (Linier Decision Rule)
 search Decision Rule, dll
b. Dengan pendekatan Heuristik :
 metode grafik
 metode koefisien manajemen
 metode parametric, dll
Tidak semua metode ini akan dijelaskan pada buku ini Namun pada prinsipnya semua metode
yang ada akan menghasilkan kecepatan produksi pada periode perencanaan yang dibuat, jumlah tenaga
kerja yang digunakan, serta tingkat persediaan yang terjadi.
1. Metode grafik dan diagram (graphical and charting techniques)
Metode ini sangat sering dipakai karena mudah dipahami dan digunakan. Pada
dasarnya, rencana ini menggunakan beberapa variable secara bersamaan agar perencana
dapat membandingkan permintaan yang diproyeksikan dengan kapasitas yang ada.
Pendekatan yang digunakan adalah “ trial and error “ yang tidak menjamin terciptanya
rencana produksi yang optimal, tetapi penghitungan yang dibutuhkan hanya sedikit dan dapat
dilakukan oleh staf yang palingdasar pekerjaannya (karyawan administrasi).
Tahapan dalam metode ini adalah:
a) Tentukan permintaan pada tiap periode.
b) Tentukan berapa kapasitas pada waktu biasa, waktu lembur, dan tindakan subkontrak
untuk tiap periode
c) Tentukan biaya tenaga kerja, biaya rekrutmen dan biaya pemberhentian karyawan
serta biaya penahanan persediaan.
d) Pertimbangkan kebijakan perusahaan yang dapat diterapkan pada para pekerja dan
tingkatan persediaan.
e) Kembangkan rencana alternative dan amati biaya totalnya.

24. 2. Pendekatan Matematis Dalam Perencanaan
Beberapa pendekatan matematis terhadap perencanaan agregat telah banyak
dikembangkan diantaranya:
a) Metode Transportasi Dalam Program Linear Jika masalah perencanaan agregat
dipandang sebagai masalah alokasi kapasitas operasi untuk memenuhi permintaan
yang diperkirakan, maka rencana agregat dapat dirumuskan dalam format program
linear.
b) Linear Decision Rule Merupakan model perencanaan agregat yang berupaya untuk
mengoptimalkan tingkat produksi dan tingkat jumlah tenaga kerja sepanjang periode
tertentu.