Downloaded 106 times
More Related Content
Similar to Manajemen rantai pasokan
Manajemen rantai pasokan
- 1.
- 2. Hello !! Niam ZuhdiYuliarto (06211640000061) Regina Hayden Sagita (06211640000111) Zevira Fitri Maghfiroh (06211640000005)
- 3. ➜ Untuk menyediakanproduk yang murah, berkualitas dan cepat, tidak cukup hanya dengan melakukan perbaikan di lingkungan internal saja. ➜ Supply Chain Management berkaitan dengan siklus yang lengkap dari bahan mentah dari para supplier, ke kegiatan operasional di perusahaan, berlanjut ke ditribusi sampai kepada konsumen. ➜ Hal penting yang menjadi dasar pemikiran pada konsep ini adalah mengoptimalkan nilai pada rantai pasokan yang berkaitan. ➜ Kesadaran akan adanya produk yang murah, cepat dan berkualitas inilah yang melahirkan konsep baru yaitu Supply Chain Management (SCM) PENTINGNYA STRATEGI RANTAI PASOKAN
- 4. SUPPLY CHAIN • SupplyChain adalah jaringan perusahaan- perusahaan yang secara bersama-sama bekerja untuk menciptakan dan menghantarkan suatu produk ke tangan pemakai akhir. • Perusahaan - perusahaan tersebut termasuk supplier, pabrik, distributor, toko atau ritel, serta perusahaan pendukung seperti jasa logistik.
- 5. SUPPLY CHAIN MANAGEMENT Manajemenkegiatan yang terkait pengadaan material dan jasa, mengubah barang setengah jadi dan produk akhir serta mengantarkannya melalui sistem distribusi (Jay Heizer & Barry Render)
- 6.
- 7. TABLE 11.1 Biaya RantaiPasokan sebagai Presentase dari Penjualan INDUSTRY PEMBELIAN % Automobiles 67 Beverages 52 Chemical 62 Food 60 Lumber 61 Metals 65 Paper 55 Petroleum 79 Restaurants 35 Transportation 62 Biaya Rantai Pasokan
- 8. Strategi Rantai Pasokanversus Strategi Penjualan Hau Lee Furniture habiskan 60% dari penjualan dalam rantai pasokan Laba kotor = $10,000 Laba yang di inginkan $15,000 (50%) SITUASI SAAT INI STRATEGI RANTAI PASOKAN STRATEGI PENJUALAN Penjualan $100,000 $100,000 $125,000 Biaya bahan baku $60,000 (60%) $55,000 (55%) $75,000 (60%) Biaya Produksi $20,000 (20%) $20,000 (20%) $25,000 (20%) Biaya Tetap $10,000 (10%) $10,000 (10%) $10,000 (8%) Laba $10,000 (10%) $15,000 (15%) $15,000 (12%)
- 9. Masalah Sumber: Buatatau Beli versus Pengalihdayaan 1. Keputusan Beli / Buat Pilihan untuk memproduksi barang atau jasa secara internal atau membelinya dari luar. 2. Pengalihdayaan Mengalihkan kegiatan perusahaan yang dilakukan secara internal ke pemasok eksternal.
- 10. Strategi Differensiasi StrategiBiaya Rendah Strategi Respon Tujuan Supplier Penelitian market share, join dalam mengembangkan produk dan pilihan-pilihan Menawarkan produk dengan biaya serendah mungkin Respon cepat untuk mengubah persyaratan dan permintaan agar stock out minimal Kriteria Pokok dalam memilih Mengutamakan ketrampilan mengembangkan produk Mengutamakan pemilihan biaya Mengutamakan pemilihan kapasitas, kecepatan dan fleksibilitas Karakteristik Proses Proses modular yang mengarah pada mass customization Memanfaatkan rata-rata penggunaan yang tinggi Investasi dalam kelebihan kapasitas dan proses yang fleksibel Karekteristik Persediaan Minimisasi persediaan dalam rantai untuk menghindari keusangan Minimisasi persediaan melalui rantai yang irit Mengembangkan sistem responsive dengan posisi buffer stock untuk meyakinkan penawaran Karakteristik Lead Time Investasi agresif untuk mengurangi pengembangan lead time Lead time yang pendek selama mungkin asalkan tidak meningkatkan biaya Investasi agresif untuk mengurangi lead time produksi Karaktristik Disain Produk Gunakan Modular Design untuk menunda selama mungkin diferensiasi Maksimalkan kinerja serta meminimalkan biaya Menggunakan disain produk yang mangarah pada set up time rendah dan produksi cepat Bagaimana strategi Perusahaan Berdampak pada Keputusan Rantai pasokan
- 11. STRATEGI 6 SUMBERRANTAI PASOKAN • Menjalin hubungan dengan banyak supplier & memilih supplier yang memenuhi spesifikasiBanyak Pemasok • Perusahaan hubungan jangka panjang dengan pemasok yang setia dan menjaga komitmen dalam memberikan produkSedikit Pemasok • Integrasi Maju • Integrasi MundurIntegrasi Vertikal • Meningkatkan teknologi • Mengurangi biayaVentura Bersama • Supplier bagian koalisi perusahaan, melalui kepemilikan perusahaan pemasok maupun pemberi pinjaman perusahaan pemasokJaringan Keiretsu • Perusahaan menjalin hubungan dengan berbagai supplier untuk memberikan servis pada permintaanPerusahaan Virtual
- 12. BANYAK PEMASOK Dengan strategibanyak pemasok, pemasok menanggapi permintaan dan spesifikasi permintaan penawaran, dengan pesanan yang umumnya akan jatuh ke pihak yang memberikan penawaran rendah.
- 13. SEDIKIT PEMASOK • Strategiyang memiliki sedikit pemasok mengimplikasikan bahwa daripada mencari atribut jangka pendek, seperti biaya rendah, pembeli lebih ingin menjalin hubungan jangka panjang dengan pemasok yang setia. • Stategi ini juga mendorong pemasok – pemasok tersebut untuk memberikan inovasi desain dan keahlian teknologi.
- 14. INTEGRASI VERTIKAL Integrasi vertikalmengembangkan kemampuan untk memproduksi barang atau jasa yang sebelumnya dibeli atau membeli perusahaan pemasok atau distributor. Integrasi vertikal dapat mengambil bentuk integrasi maju atau mundur.
- 15. VENTURA BERSAMA • Karenaintegrasi vertikal sangat berbahaya, perusahaan dapat memilih beberapa bentuk kolaborasi formal • Meningkatkan teknologi • Mengurangi biaya
- 16. JARINGAN KEIRETSU Perusahaan yangmengandalkan beragam hubungan pemasok untuk menyediakan jasa atas permintaan yang diinginkan. Juga dikenal sebagai korporasi berongga atau perusahaan jaringan.
- 17. PERUSAHAAN VIRTUAL Perusahaan virtualbergantung pada hubungan pemasok yang stabil dan baik untuk menyediakan jasa yang diminta. Pemasok dapat menyediakan beragam jasa yang termasuk membuat daftar gaji, merekrut karyawan, mendesain produk, menyediakan konsultasi, memproduksi komponen, melalukan pengujian, atau mendistribusikan produk.
- 18. Risiko Rantai Pasokan •Lebih mengandalkan pada rantai pasokan berarti lebih banyak risiko • Pemasok lebih sedikit meningkatkan ketergantungan • Diperparah oleh globalisasi dan kompleksitas logistic • Kehandalan penjual dan kualitas risiko • Risiko politik dan Penukaran mata uang
- 19. Risiko dan TaktikMitigasi • Penelitian dan menilai kemungkinan resiko • Perencanaan yang inovatif • Mengurangi potensi gangguan • Menyiapkan tanggapan untuk kejadian negatif • Rantai pasokan yang fleksibel, aman • Diversifikasi pemasok dasar
- 20. Keamanan dan TepatWaktu • Pengiriman tak sampai, dicuri, rusak, atau tertunda • Inovasi teknologi meningkatkan keamanan dan pengelolaan persediaan (Lokasi, sensor gerak, patah segel, suhu) • Pelacakan dapat membantu mempercepat pengiriman
- 21. TABLE 11.3 RisikoRantai Pasokan dan Taktik RISIKO TAKTIK PENURUNAN RISIKO CONTOH Kegagalan pemasok dalam mengantark an Menggunakan beberapa pemasok; kontrak yang efektif dengan penalty; subkontraktor yang digaji; perencanaan sebelumnya McDonald’s merencanakan rantai pasokannya 6 tahun sebelum membuka restoran di Rusia. Setiap bahan baku dimonitor dengan ketat untuk memastikan link yang kuat Kegagalan kualitas pemasok Pemilihan pemasok yang berhati-hati, pelatihan, sertifikasi, dan pengawasan Darden Restaurants menempatkan pengendalian yang luas, termasuk audit pihak ketiga, pada proses dan logistik pemasok untuk memastikan pengawasan yang terus menerus dan pengurangan resiko
- 22. TABLE 11.3 RisikoRantai Pasokan dan Taktik RISIKO TAKTIK PENURUNAN RISIKO CONTOH Penundaan atau kerusakan logistik Mode Transportasi dan gudang yang beragam/berulang; pengepakan yang aman; kontrak efektif dengan penalti Walmart, dengan armada truk sendiri dan banyak pusat distribusi yang beralokasi di seluruh AS, mencari sumber dan rute pengantaran alternative yang memotong area bermasalah Distribusi Pemilihan yang berhati-hati, pengawasan, dan kontrak efektif dengan penalti Toyota melatih dilernya diseluruh dunia, memasukkan prinsip Sistem Produksi Toyota untuk membantu diler meningkatkan layanan pelanggan, logistic mobil bekas, dan operasi badan dan cat.
- 23. TABLE 11.3 RisikoRantai Pasokan dan Taktik RISIKO TAKTIK PENURUNAN RISIKO CONTOH Kehilangan dan distorsi informasi Basis data berulang; system TI yang aman; pelatihan partner rantai pasokan pada interpretasi dan penggunaan informasi yang tepat Boeing, menggunakan system komunikasi internasional state-or- the-art yang mengirimkan data teknisi, jadwal, dan logistic ke fasilitas dan pemasok Boeing di seluruh dunia Politik Asuransi risiko politik; diversifikasi lintas negara; warlaba dan pemberian lisensi Hard Rock Café mengurangi risiko politik dengan melakukan waralaba dan pemberian lisensi, dibandingkan kepemilikan, ketika hambatan politik dan budaya terasa signifikan
- 24. TABLE 11.3 RisikoRantai Pasokan dan Taktik RISIKO TAKTIK PENURUNAN RISIKO CONTOH Ekonomi Lindungi nilai untuk melawan risiko nilai tukar; membeli kontrak yang dapat menangani fluktuasi harga Honda dan Nissan, Memindahkan lebih banyak proses manuakturnya ke luar Jepang karena nilai tukar yen membuat mobil-mobil buatan jepang lebih mahal Bencana alam Asuransi; pemindahan sumber; diversifikasi lintas negara Toyota setelah pengalamannya dengan kebakaran, gempa bumi, tsunami, kini berupaya untuk memiliki setidaknya dua pemasok, masing-masing di wilayah geografis yang berbeda, untuk masing-masing komponen
- 25. TABLE 11.3 RisikoRantai Pasokan dan Taktik RISIKO TAKTIK PENURUNAN RISIKO CONTOH Pencurian, perusakan, dan terorisme Asuransi, perlindungan paten, pengukuran keamanan termasuk RFID dan GPS, diversifikasi Domestic Port Radiation Initiative: Pemerintah AS telah melakukan pengadaan monitor portal radiasi yang memindai radiasi dari hampir semua barang impor
- 26.
- 27. Insentif Mendorong barang dagangan kedalam rantai pasokan untuk penjualan yang belum terjadi Isu-Isu Dalam Mengelola Rantai Pasokan Terintegrasi Optimasi Lokal Dapat memperbesar fluktuasi Lot yang besar Mengurangi biaya pengiriman tetapi meningkatkan penyimpanan barang dan tidak mencerminkan penjualan aktual Efek cambuk Rantai pasokan meningkatkan biaya yang berkaitan dengan persediaan, transportasi dll
- 28. Kesempatan dalam MengelolaRantai Pasokan Terintegrasi ➜ Penarikan Data yang Akurat Data penjualan akurat yang memicu transaksi untuk menarik produk melalui rantai pasokan ➜ Pengurangan Besar Lot Dapat meliputi pengiriman ekonomis yang kurang dari lot muatan truk, menyediakan potongan harga berdasarkan volume tahunan total dan mengurangi ongkos pemesanan
- 29. Kesempatan dalam MengelolaRantai Pasokan Terintegrasi ➜ Persediaan yang Dikelola Vendor Mempertahankan bahan untuk pembeli yang mengirimkan langsung ➜ CPFR Member dalam rantai pasokan berbagi informasi untuk mengupayakan pengurangan biaya
- 30. Kesempatan dalam MengelolaRantai Pasokan Terintegrasi ➜ Pesanan Kosong Suatu komitmen pembelian jangka panjang untuk barang- barang yang akan dikirim berlawanan dengan pelepasan jangka pendek untuk dikirimkan ➜ Standardisasi ➜ Penundaan Meminimalkan variasi internal dan memaksimalkan variasi eksternal
- 31. Kesempatan dalam MengelolaRantai Pasokan Terintegrasi ➜ Pemesanan elektronik dan transfer data Pendekatan yang biasa dilakukan untuk mempercepat proses transaksi ➜ Drop shipping dan pengemasan khusus Pengiriman langsung dari pemasok kepada konsumen sehingga menghemat waktu dan biaya pengiriman ulang
- 32.
- 33. Membangun Basis Persediaan Evaluasipemasok Pengembangan pemasok Negosisasi Membuat kontrak Pemusatan pembelian Pembelian via elektronik
- 34. • Model hargaberbasis biaya Pemasok membuka buku (catatan-catatan keuanan) kepada pembeli • Model harga berbasis pasar Harga didasarkan pada harga yang diumumkan pada saat lelang atau harga indeks • Penawaran kompetitif Kebijakan umum bagi banyak pembelian dan tidak ada hubungan jangka panjang Tipe Strategi Negosiasi Klasik
- 35. Menfaat dari pembelian tersentralisasiadalah : Meningkatkan volume pembelian untuk harga yang lebih baik Membangun staf ahli yang terspesialisasi Membangun kerja sama pemasok yang lebih kuat Mengurangi duplikasi tugas Meningkatkan standardisasi Menjaga kendali profesional terhadap proses pembelian Pemusatan Pembelian
- 36. • Pembelian viaelektronik ➜ Mempercepat pembelian, mengurangi tumpukan kertas kerja, mengurangi biaya dan integrasi rantai pasokan • Katalog dan pertukaran online ➜ Merupakan suatu sistem yang tersentralisasi dan mengurangi miliaran dolar yang sia-sia dari rantai pasokan ➜ • Lelang online ➜ Mengurangi hambatan untuk masuk, mendorong penjual untuk bergabung Pembelian Via Elektronik
- 37.
- 38. Manajemen Logistik ➜ Tujuan Mendapatkanoperasi yang efisien melalui inetgrasi semua akuisisi, kegiatan gerakan dan penyimpanan bahan ➜ Potensi keunggulan kompetitif ditemukan, baik melalui pengurangan biaya maupun peningkatan layanan pelanggan
- 39. Sistem Pengiriman Jalur TrukJalur Air Jalur Kereta Api Pipa Saluran Jalur Udara Multimodal
- 40. ➜ Mungkin mahaltetapi banyak alternatif ➜ Tujuan yang mendasar adalah penjualan barang ➜ Dapat memberikan fungsi lainnya seperti : 1. Konsolidasi 2. Break-bulk 3. Cross docking 4. Channel assembly Pergudangan
- 41. Logistik Pihak Ketiga ➜Mengurangi persediaan, biaya dan meningkatkan kehandalan pengiriman dan keceptan ➜ Mengkoordinasikan pemasok persediaan dengan jasa pengiriman ➜ Dapat memberikan pergudangan (warehouse) , perakitan, pengujian, pengiriman dan bea cukai
- 42.
- 43. 1. Aliran keluarproduk 2. Respon cepat 3. Pilihan produk 4. Layanan 5. Meningkatkan jumlah fasilitas umum, meningkatkan waktu respon dan kepuasan pelanggan 6. Total biaya yang penting 43 Manajemen Distribusi
- 44. Jumlah Fasilitas dalamJaringan Distribusi 44
- 45. Manajemen Etika dan RantaiPasokan yang Berkelanjutan 45
- 46. Etika Manajemen RantaiPasokan ➜Etika pribadi 1. Penting bagi keberhasilan jangka panjang organisasi 2. Rantai pasokan sangat rentan terhadap etika pribadi ➜ Etika dalam rantai pasokan ➜ Perilaku etis yang berkenaan dengan lingkungan 46
- 47. Prinsip dan StandarManajemen Suplai 1. Mempromosikan dan menjunjung tinggi tanggung jawab kepada seseorang ; pemasok dan pelanggan hubungan yang positif ; keberlanjutan dan tanggung jawab sosial ; perlindungan informasi rahasia dan kepemilikan ; hukum yang berlaku , peraturan , dan perjanjian perdagangan ; dan pengembangan kompetensi Profesional 2. Hindari ketidakpantasan yang dirasakan ; konflik kepentingan ; perilaku yang negatif mempengaruhi keputusan rantai pasokan ; dan perjanjian timbal balik yang tidak tepat 47
- 48. Standar Etika ISM 1.MEMPERTAHANKAN KEPENTINGAN 2. KONFLIK KEPENTINGAN 3. MASALAH DAN PENGARUH 4. TANGGUNG JAWAB TERHADAP KARYAWAN 5. SUPPLIER DAN HUBUNGAN PELANGGAN 6. KEBERLANJUTAN DAN TANGGUNG JAWAB SOSIAL 7. INFORMASI RAHASIA DAN KEPEMILIKAN 8. TIMBAL BALIK 9. HUKUM, PERATURAN, DAN PERJANJIAN PERJANJIAN YANG BERLAKU 10. KOMPETENSI PROFESIONAL 48
- 49. Menetapkan Keberlanjutan dalam RantaiPasokan ➜ Logistik yang dikembalikan Mengirim produk yang dikembalikan rantai pasokan untuk dijual kembali, perbaikan , digunakan kembali , produksi ulang , daur ulang , atau pembuangan ➜ Rantai Pasokan Closed-loop Desain proaktif dari rantai pasokan yang mencoba untuk mengoptimalkan semua arus maju dan mundur Mempersiapkan kembali sebelum pengenalan produk 49
- 50. Tantangan Manajemen dariLogistik yang Dikembalikan 50 Masalah Logistik yang Dikirim Logistik yang Dikembalikan Peramalan Pasti Berubah-ubah Kualitas Produk Seragam Tidak Seragam Kemasan Produk Seragam Rusak Harga Relatif Seragam Bergantung dari banyak faktor Kecepatam Sangat penting Bukan Prioritas Biaya Distribusi Dapat dengan mudah diperhitungkan Tidak mudah diperhitungkan Manajemen Investasi Konsisten Tidak Konsisten
- 51.
- 52. Aset Berkomitmenterhadap Inventaris 52 Perputaran Persediaan Inventasi Persediaan a. Rata-rata dari beberapa periode b. (awal invertasi+investasi terakhir )/2 c. Investasi yang terakhir
- 53. Contoh dari PerputaranPersediaan Tahunan 53 MAKANAN, MINUMAN, RETAIL Anheusher Busch 15 Coca-cola 15 Depot Rumahan 5 McDonald’s 112 PABRIK Dell 90 Johnson’s Control 22 Toyota 13 Nissan 150
- 54. Contoh Kasus 54 Sebuah depotrumahan memiliki investasi sebesar $11.4 dan total aset $44.4
- 55. Model SCOR Satu setproses, metrics, dan percobaan yang dibangun oleh Supply Chain Council (SCC). Perusahaan menggunakan SCOR model untuk mengidentifikasi, mengukur,mengatur dan mengembangkan proses rantai pasokan. SCOR model mendefinisikan lebih dari 200 elemen proses, 550 pengukuran metrics dan 500 percobaan terbaik 55
- 56. Model Referensi OperasiRantai Pasokan (SCOR) 56
- 57. Metrik Model SCORuntuk Membantu Kinerja Benchmark Perusahaan Terhadap Industri Atribut Sampel Metrik Perhitungan reabilitas rantai suplai pemenuhan pesanan sempurna (total pesanan sempurna)/(jumlah total pesanan) Responsif rantai suplai waktu siklus pemenuhan pesanan (jumlah waktu siklus aktual untuk semua pesanan yang dikirim) / (jumlah total pesanan yang dikirim) Kelincahan rantai suplai rata-rata fleksibilitas rantai suplai upside waktu yang dibutuhkan untuk mencapai peningkatan 20% dalam jumlah yang tidak direncanakan Biaya rantai suplai biaya manajemen rantai pasokan biaya untuk merencanakan + biaya ke sumber + biaya untuk mengirimkan + biaya untuk pengembalian Aset Investasi rantai suplai Waktu siklus uang tunai hari persediaan persediaan + hari piutang luar biasa-hari hutang yang belum lunas
- 58. Contoh Soal Skoda sebuahperusahaan mobil membeli steering system set dari TRW Autoelektronika. Skoda berencana membeli 120.000 steering system setahun dengan harga $120 per set. Demand diperkirakan konstan. Setiap set steering systems beratnya sekitar 10 pounds. Lot pembelian biasanya sebanyak 3000 steering systems sets. Skoda menyediakan safety inventory sebesar 50 persen dari rata-rata demand selama lead time. Proposal transportasi untuk Skoda Carrier Range of quantity shipped (cwt) Shipping cost ($/cwt) Local rail 200+ 6.50 Exel 100+ 7.50 Unipart 50-150 8.00 Unipart 150-250 6.00 Unipart 250+ 4.00 Manager perencanaan harus memutuskan satu proposal untuk diterima. 1 cwt = 100 pounds Unipart menawarkan marginal unit quantity discount. Perwakilan unipart menawarkan memperendah marginal rate untuk jumlah di atas 250 cwt dari $4/cwt sampai $3/cwt dan menyarankan Skoda menambah batch size menjadi 4000 motor untuk mengambil keuntungan dari biaya transportasi yang lebih rendah.
- 59. Analisis • Annual holdingcost H = $120 x 0.25 = $30/steering system. Shipments dengan rail membutuhkan waktu transit selama 5 hari, sedangkan dengan truck selama 3 hari. Keputusan transportasi mempengaruhi cycle inventory, safety inventory, in-transit inventory. Oleh karena itu, manager mengevaluasi total biaya transportasi dan inventory dari setiap pilihan transportasi. • Proposal local rail membutuhkan shipment minimum sebesar 20.000 pounds atau 2000 steering systems. Lead time L = 5+1 = 6 hari. Lot size Q = 2000 steering systems. • Cycle inventory = Q/2 = 2000/2 = 1000 steering system • Safety inventory = L/2 x permintaan per hari = (6/2)(120000/365) =986 steering system • In-transit inventory = 120.000 (5/365) = 1644 steering system • Rata-rata total inventory = 1000 + 986 + 1644 = 3630 steering system • Annual holding cost local rail = 3630 x $30 = $108900 • Charge dari local rail $6.50 per cwt à $0.65 per pounds • Jadi, annual transportation cost local rail = 120000 x 0.65 = $78000 • Sehingga total biaya transportasi dan inventory adalah $186900.
- 60. Analisis dari pilihantransportasi lainnya alternatif Lot size Transportation cost Cycle inventory Safety inventory In-transit inventory Inventory cost Total cost Local rail 2000 $78000 1000 986 1644 $108900 $186900 1000 $90000 500 658 986 $64320 $154320 Unipart 500 $96000 250 658 986 $56820 $152820 1500 $96000 750 658 986 $71820 $167820 2500 $86400 1250 658 986 $86820 $173220 3000 $78000 1500 658 986 $94320 $172320 Unipart (proposal lama) 4000 $72000 2000 658 986 $109320 $181320 Unipart (proposal baru) 4000 $67500 2000 658 986 $109320 $176820 Dari hasil perhitungan tersebut manager Skoda memilih unipart dengan lot size 500 karena menghasilkan total cost yang paling murah.
- 61.