Makalah UAS Evaluasi Kinerja & Kompensasi (Ati Sugianti 11141099 7Z MSDM).

1. 1
MAKALAH
Disusun untuk Memenuhi Tugas
Mata Kuliah Evaluasi Kinerja dan Kompensasi
DosenPengampu: Ade Fauji ,SE,MM
Disusun oleh
Ati Sugianti 11141099
Kelas : 7Z MSDM
PROGRAM STUDI MANAGEMENT
UNIVERSITAS BINA BANGSA BANTEN
2017

2. 2
DAFTAR ISI
DAFTAR ISI i
BAB 1 KINERJA SDM 1
BAB II HR SCORE CARD (PENGUKURAN KINERJA SDM) 8
BAB III MOTIVASI & KEPUASAN KERJA 11
BAB IV MENGELOLA POTENSI KECERDASAN & EMOSIONAL SDM 16
BAB V MEMBANGUN KAPABILITAS DAN KOMPETENSI SDM 20
BAB VI KONSEP AUDIT KINERJA SDM 23
BAB VIII PELAKSANAAN AUDIT KINERJA 28

3. 3
BAB 1
KINERJA SDM
Pengertian Kinerja dan Manajemen Kinerja
Anwar Prabu Mangkunegara (2005: 67) mengemukakan bahwa kinerja merupakan
hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang karyawan dalam
melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya.
Mondy (2008: 256) mengemukakan bahwa manajemen kinerja adalah proses
berorientasi tujuan yang diarahkan untuk memastikan bahwa proses-proses
keorganisasian ada pada tempatnya untuk memaksimalkan produktivitas para
karyawan, tim, dan akhirnya organisasi.
Terdapat dua tipe variabel kinerja, yaitu variabel kuantitatif dan variabel kualititatif.
Variabel kuantitatif lebih disukai karena lebih objektif dan memerlukan waktu yang
tidak terlalu banyak untuk mengukurnya serta tidak menimbulkan interpretasi ganda.
Namun variabel kualitatif juga diperlukan karena ada banyak aspek dari kinerja
organisasi yang tidak cukup hanya dinilai dengan angka-angka (Wibisono, 2006: 66).
Penilaian Kinerja
Mondy (2008:257) mendefinisikan penilaian kinerja sebagai suatu sistem formal untuk
menilai dan mengevaluasi kinerja tugas karyawan, baik individu maupun tim. Penilaian
kinerja seringkali dianggap sebagai tindakan rutinitas yang tidak disukai dan negatif
serta dianggap tidak memerlukan keahlian. Padahal penilaian kinerja merupakan
kegiatan penting dan memberikan banyak manfaat bagi perusahaan.
Sedangkan menurut Dessler (2008: 322), penilaian kinerja berarti mengevaluasi kinerja
karyawan saat ini dan atau di masa lalu relatif terhadap standar prestasinya.

4. 4
Richard L. Daft (2011: 124) mengemukakan bahwa penilaian kinerja (performance
appraisal) merupakan proses pengamatan dan pengevaluasian kinerja seorang pegawai,
pencatatan penilaian, dan pemberian umpan balik pada pegawai.
Dessler (2008: 325) dalam menjawab pertanyaan mengapa harus menilai kinerja?
Menjelaskan beberapa alasan untuk menilai kinerja, sebagai berikut:
a. Penilaian kinerja memainkan peranan penting yang terintegrasi
dalam proses manajemen kinerja perusahaan.
b. Penilaian kinerja memungkinkan pimpinan dan karyawan
menyusun sebuah rencana untuk mengoreksi berbagai
kekurangan yang ditemukan dalam penilaian dan untuk
menegaskan hal-hal yang telah dilakukan dengan benar oleh
karyawan.
c. Penilaian kinerja penting untuk tujuan perencanaan karir dengan
memberikan kesempatan meninjau rencana karir karyawan dan
memperhatikan kekuatan dan kelemahannya secara spesifik.
d. Penilaian sangat penting dalam pengambilan keputusan
kenaikan gaji dan promosi.
Penilaian kinerja secara objektif merupakan keahlian yang harus dimiliki oleh penilai
kinerja. Penilaian yang dilebihkan atau dikurangi karena berbagai faktor dapat
merugikan perusahaan, karyawan, dan penilai itu sendiri. Penilai kinerja harus
membiasakan diri dengan teknik dasar penilaian, memahami dan menghindari
masalah-masalah yang dapat megacaukan penilaian, dan dapat melakukan penilaian
dengan adil (Dessler, 2008: 326).

5. 5
Penilaian kinerja pada umumnya dilakukan oleh departemen sumber daya manusia
yang mengkoordinasikan perancangan dan implementasi program-program penilaian
kinerja. Namun beberapa pihak lain pada kenyataannya dapat melakukan penilaian
terhadap kinerja karyawan.
Menurut Mondy (2008:262) ada lima pihak yang dapat melakukan penilaian terhadap
kinerja karyawan, yaitu:
a. Atasan Langsung
Atasan langsung merupakan pilihan paling umum dalam menilai kinerja karyawan. Hal
ini didukung alasan bahwa atasan langsung memiliki posisi yang sangat baik untuk
mengamati dan menilai kinerja bawahannya.
b. Bawahan
Sebagaimana atasan dapat mengamati dan menilai bawahannya maka bawahan juga
dapat memberikan penilaian terhadap kinerja atasannya.
c. Rekan atau Anggota Tim
Kedekatan anggota tim dalam melakukan suatu pekerjaan dapat memberikan perspektif
mengenai kinerja tertentu yang tidak dapat diamati oleh atasan langsung, misalnya
kemampuan bekerja sama dalam tim.
d. Penilaian Diri Sendiri
Penilaian kinerja terhadap diri sendiri merupakan cara yang baik untuk dilakukan
apabila karyawan memahami tujuan-tujuan mereka dan kriteria-kriteria yang
digunakan untuk evaluasi.
e. Penilaian Pelanggan

6. 6
Perilaku pelanggan memiliki peranan penting terhadap tingkat kesuksesan perusahaan.
Beberapa perusahaan menggunakan masukan pelanggan sebagai penilaian kinerja
terhadap karyawan.
Tujuan penilaian kinerja secara umum dapat dibagi menjadi dua (Gomes, 2003: 135),
yaitu:
1. Untuk memberikan penghargaan terhadap kinerja sebelumnya
(to reward past performance);
2. Untuk memotivasi perbaikan kinerja pada waktu yang akan
datang (to motivate future performance improvement).
Informasi-informasi yang diperoleh dari penilaian kinerja tersebut dapat digunakan
untuk kepentingan pemberian gaji, kenaikan gaji, promosi, dan penempatan-
penempatan pada tugas-tugas tertentu.
Penilaian kinerja merupakan faktor penting untuk suksesnya manajemen kinerja.
Menurut Mondy (2008: 257) data yang dihasilkan dari penilaian kinerja bisa memiliki
nilai potensial untuk hampir semua bidang fungsional sumber daya manusia, di
antaranya untuk perencanaan sumber daya manusia, perekrutan dan seleksi, pelatihan
dan pengembangan, perencanaan dan pengembangan karir, program kompensasi,
hubungan kekaryawanan internal, dan penilaian potensi karyawan.
Faktor-faktor yang Mempengaruhi Penilaian Kinerja
Menurut James L. Perry dalam Gomes (2003: 150), faktor-faktor yang berpengaruh
besar terhadap penilaian kinerja adalah ras atau suku bangsa, jenis kelamin (gender),
dan usia. Penilaian kinerja dianggap tidak objektif dan sangat dipengaruhi oleh ketiga
faktor tersebut. Misalnya apabila penilai kinerja adalah orang berkulit putih maka

7. 7
orang-orang berkulit hitam akan cenderung memiliki kinerja yang lebih rendah
dibanding orang-orang yang berkulit putih.
Mondy (2008: 259) mengemukakan bahwa terdapat banyak faktor yang mempengaruhi
penilaian kinerja, baik faktor internal maupun faktor eksternal. Faktor eksternal
misalnya legislasi hukum yang mewajibkan sistem-sistem penilaian kinerja tidak
bersifat diskriminatif, serikat pekerja yang menekankan senioritas sebagai dasar
kenaikan gaji dan promosi. Sedangkan faktor internal misalnya budaya perusahaan
yang dapat menjadi faktor penghambat atau faktor pendukung dalam penilaian kinerja.
Siagian (2000) mengemukakan bahwa kinerja dipengaruhi oleh dua faktor, yaitu faktor
kemampuan dan faktor motivasi.
a. Faktor kemampuan terdiri dari: (1) Pengetahuan, meliputi
pendidikan, pengalaman, pelatihan, dan minat; (2)
Keterampilan, meliputi kecakapan dan kepribadian.
b. Faktor motivasi terdiri dari: (1) Kondisi sosial, meliputi
organisasi formal dan informal, kepemimpinan dan serikat
kerja; (2) Kebutuhan individu, meliputi fisiologis, sosial, dan
egoistik; (3) Kondisi fisik, meliputi lingkungan kerja.
Hal ini sesuai dengan pendapat Keith Davis dalam Anwar Prabu Mangkunegara (2005:
67) yang merumuskan bahwa:
Human Performance = Ability + Motivation
 Ability = Knowledge + Skill
 Motivation = Attitude + Situation

8. 8
Sedangkan menurut Dessler (1992: 514) ada 5 (lima) faktor dalam penilaian kinerja,
yaitu:
a. Kualitas pekerjaan, meliputi: akuisi, ketelitian, penampilan dan
penerimaan keluaran;
b. Kuantitas pekerjaan, meliputi: volume keluaran dan kontribusi;
c. Supervisi yang diperlukan, meliputi: membutuhkan saran,
arahan, atau perbaikan;
d. Kehadiran, meliputi: regularitas, dapat dipercaya / diandalkan
dan ketepatan waktu;
e. Konservasi, meliputi: pencegahan, pemborosan, kerusakan, dan
pemeliharaan.
Menurut Mondy (2008: 260) kriteria penilaian yang paling umum adalah sifat,
perilaku, kompetensi, pencapaian tujuan dan potensi perbaikan.
Dimensi-dimensi yang dipergunakan dalam melakukan penilaian kinerja karyawan
menurut Gomes (2003: 142) adalah sebagai berikut:
a. Quantity of work, jumlah kerja yang dilakukan dalam suatu
periode waktu yang ditentukan;
b. Quality of work, kualitas kerja yang dicapai berdasarkan syarat-
syarat kesesuaian dan kesiapannya;
c. Job knowledge, luasnya pengetahuan mengenai pekerjaan dan
keterampilan yang dimiliki;

9. 9
d. Creativeness, keaslian gagasan-gagasan yang dimunculkan dan
tindakan-tindakan untuk menyelesaikan persoalan-persoalan
yang timbul;
e. Cooperation, kesediaan untuk bekerjasama dengan orang lain
(sesama anggota organisasi);
f. Dependability, kesadaran dan dapat dipercaya dalam hal
kehadiran dan penyelesaian kerja;
g. Initiative, semangat untuk melaksanakan tugas-tugas baru dan
dalam memperbesar tanggung jawabnya;
h. Personal qualities, menyangkut kepribadian, kepemimpinan,
keramah-tamahan, dan integritas pribadi.

10. 10
BAB II
HR SCORE CARD (PENGUKURAN KINERJA SDM)
Manajemen Kinerja
• Konsep manajemen kinerja (performance management)perlu sedikit dijelaskan
di depan karena penilaian kinerja (performance appraisal) adalah salah satu
unsur penting dalam manajemen kinerja.
• Sistem manajemen kinerja adalah proses formal yang terstruktur untuk
mengukur, mengevaluasi, dan mempengaruhi sikap, perilaku, dan hasil kinerja
para karyawan yang terkait dengan jabatan/pekerjaan mereka. (Schuler &
Jackson 2006)
• Sistem manajemen kinerja membantu mengarahkan dan memotivasi para
karyawan untuk memaksimalkan usaha mereka dalam mencapai tujuan
organisasi. (Schuler & Jackson 2006)
• Manajemen kinerja adalah proses berorientasi tujuan yang diarahkan untuk
memastikan bahwa proses-proses organisasi ada pada tempatnya guna
memaksimalkan produktivitas para karyawan, tim, dan akhirnya organisasi itu
sendiri. (Mondy 2008)
• Ada dua komponen manajemen kinerja (Schuler & Jackson 2006), yaitu:
• Pengukuran dan umpan balik kinerja
• Komponen imbalan dari kompensasi total
Standar Kinerja
• Standar kinerja (performance standards) adalah tolok ukur (benchmark) yang
digunakan untuk mengukur kinerja.

11. 11
• Agar efektif, standar tersebut harus terkait dengan hasil yang diharapkan dari
suatu jabatan.
• Standar-standar kinerja yang terkait dengan suatu jabatan (job-related) bisa
diperoleh melalui proses analisis jabatan.
• Prinsip SMART dalam penetapan standar kinerja:
– Specific: Jelas dan rinci
– Measurable: Dapat diukur
– Achievable: Dapat dicapai (berdasarkan kesepakatan antara karyawan
dengan atasannya).
– Result oriented: Berorientasi pada hasil
– Time framed: Jelas jangka waktu pencapaiannya.
• Ukuran kinerja (performance measures) adalah nilai atau peringkat yang
digunakan untuk mengevaluasi kinerja.
• Ukuran kinerja harus mudah digunakan, dapat diandalkan (reliable), dan
mampu melaporkan perilaku-perilaku kritikal yang menentukan kinerja.
Resources Scorecard
• Human Resources Scorecard adalah suatu atat untuk mengukur dan mengelola
kontribusi stategik dari peran human resources dalam menciptakan nilai untuk
mencapai strategi perusahaan.
• Human Resources Scorecard adalah suatu sistem pengukuran sumber daya
manusia yang mengaitkan orang - strategi - kinerja untuk menghasilkan
perusahaan yang unggul.

12. 12
• Human Resources Scorecard menjabarkan misi, visi, strategi menjadi aksi
human resources yang dapat diukur kontribusinya. Human Resources
Scorecard menjabarkan sesuatu yang tak berwujud/intangible (leading/sebab)
menjadi berwujud/ltangible (lagging/akibat).

13. 13
BAB III
MOTIVASI & KEPUASAN KERJA
• Motivasi
– Bagaimana caranya mengarahkan daya dan potensi bawahan, agar mau
bekerja sama secara produktif berhasil mencapai dan mewujudkan
tujuan yang telah ditentukan
– Pemberian daya penggerak yg menciptakan kegairahan kerja seseorang
agar mereka mau bekerjasama, bekerja efektif, & terintegrasi dengan
segala daya upayanya untuk mencapai kepuasan
• Motivasi penting dikarenakan :
– Motivasi adalah hal yang menyebabkan, menyalurkan, dan mendukung
perilaku manusia, supaya mau bekerja giat dan antusias mencapai hasil
optimal
• Orang mau bekerja dikarenakan:
– The Desire to Live (Keinginan Untuk hidup)
– The Desire for Position (Keinginan akan suatu posisi)
– The Desire for Power (Keinginan akan Kekuasaan)
– The Desire for Recognation (Keinginan akan pengakuan)
• Beberapa tujuan motivasi
– Meningkatkan moral & kepuasaan kerja karyawan
– Meningkatkan produktifitas kerja karyawan

14. 14
– Mempertahankan kestabilan karyawan
– Meningkatkan kedisiplinan
– Mengefektifkan pengadaan karyawan
– Menciptakan hubungan & suasana kerja yg baik
– Meningkatkan loyalitas, kreativitas, & partisipasi
– Meningkatkan kesejahteraan karyawan
– Mempertinggi rasa tanggung jawab terhadap tugas
– Meningkatkan efisiensi penggunaan alat & bahan
• Asas Mengikutsertakan
– Memberikan kesempatan bawahan untuk berpartisipasi mengajukan
ide/saran dalam pengambilan keputusan
• Asas Komunikasi
– Menginformasikan tentang tujuan yang ingin dicapai, cara
mengerjakannya & kendala yang dihadapi
• Asas Pengakuan
– Memberikan penghargaan & pengakuan yang tepat serta wajar kepada
bawahan atas prestasi yang dicapainya
• Asas Wewenang yang didelegasikan
– Mendelegasikan sebagian wewenang serta kebebasan karyawan untuk
mengambil keputusan dan berkreativitas dan melaksanakan tugas-tugas
atasan
• Asas Perhatian Timbal Balik

15. 15
– Memotivasi bawahan dengan mengemukakan keinginan atau harapan
perusahaan disamping berusaha memenuhi kebutuhan-kebutuhan yang
diharapkan bawaha dari perusahaan
• Model Tradisional
– Untuk memotivasi bawahan agar bergairah dalam bekerja perlu
diterapkan sistem insentif. Motivasi bawahan hanya untuk mendapatkan
insentif saja
• Model Hubungan Manusiawi
– Memotivasi bawahan dengan mengakui kebutuhan sosial disamping
kebutuhan materil
• Model Sumberdaya Manusia
– Memotivasi bawahan dengan memberikan tanggung jawab dan
kesempatan yang luas dalam menyelesaikan pekerjaan dan mengambil
keputusan.
• Direct Motivation (Metoda Langsung)
– Motivasi (materil & nonmateril) yang diberikan secara langsung kepada
karyawan untuk memenuhi kebutuhan serta kepuasaannya
• Indirect Motivation (Metoda Tidak Langsung)
– Motivasi yang diberikan hanya merupakan berbagai fasilitas yang
mendukung/menunjang gairah kerja, sehingga karyawan betah dan
bersemangat bekerja
Alat-alat Motivasi
• Material Incentive

16. 16
– Motivasi yang bersifat materil sebagai imbalan prestasi yang diberikan
oleh karyawan, Berbentuk uang & barang
• Nonmaterial Incentive
– Motivasi yang tidak berbentuk materi”. Antara lain: penempatan yang
tepat, penghargaan, pekerjaan yang terjamin, perlakuan yang wajar.
Jenis-jenis Motivasi
• Motivasi Positif
– Manajer memotivasi bawahan dengan memberikan hadiah/imbalan
kepada mereka yang berprestasi di atas prestasi standar
• Motivasi Negatif
– Manajer memotivasi bawahan dengan memberikan hukuman kepada
mereka yang tidak mampu mencapai prestasi standar tertentu
Proses Motivasi
• Hal-hal yang perlu diperhatikan:
– Penetapan Tujuan
– Mengetahui Keinginan Karyawan
– Adanya Komunikasi yang Baik
– Integrasi Tujuan Perusahaan dengan Kepentingan Karyawan
– Menyediakan Fasilitas
– Membentuk Team Work yang Terkoordinasi dengan baik
• Pengukuran Kepuasan Kerja
– Manusia berhak diberlakukan dengan adil dan hormat

17. 17
– Kepuasan kerja dapat menciptakan perilaku yang mempengaruhi
fungsi-fungsi perusahaan

18. 18
BAB IV
MENGELOLA POTENSI KECERDASAN & EMOSIONAL SDM
IESQ
IQ= Intelectual Quotient (kecerdasan intelektual
EQ= Emotional Quotient (Kecerdasan Emosional)
SQ=Spiritual Quotient (Kecerdasan Spiritual)
• Intelectual Quotient (Kecerdasan Intelektual): kecerdasan berbasis pada
logika pengetahuan
• Emotional Quotient (Kecerdasan emosional): Kecerdasan berbasis Emosi,
yaitu kemampuan mengendalikan diri dan memahami perasaan orang lain.
• Spiritual Quotient (Kecerdasan Spiritual): kecerdasan yang berbasis pada
nilai-nilai Ketuhanan.
Nilai Dalam IESQ
• Berbuat baik kepada Tuhan: Beribadah sesuai dengan keyakinan dan agama
kita masing-masing.
• Berbuat baik kepada Manusia
1. Dilandasi logika perhitungan yang cermat
2. Melakukan kewajiban sebagai sesama hamba Allah
3. Memahami dan memenuhi apa yang menjadi hak orang lain
Nilai Dalam ESQ
• Dilandasi nilai-nilai Ketuhanan (SQ)

19. 19
• Iman (meyakini bahwa Allah adalah Dzat yang patut disembah atau tauhid
rububiyyah dan meyakini bahwa Allah adalah Dzat yang Maha Esa atau tauhid
uluhiyyah)
• Takwa (merasa selalu di dalam pengawasan Allah di mana saja berada)
• Tawakkal (pasrah atas semua hal yang ditentukan oleh Allah kepada kita)
Prinsip Kehidupan
1. Menjaga kejujuran
2. Menjaga keadilan
3. Menjaga kesabaran
4. Menjaga Kebersamaan
5. Mengutamakan Tenggang rasa
6. Mengutamakan memaafkan
Prinsip Orang Jawa
• Rukun (sebagai prinsip dasar kehidupan adalah keteraturan sosial)
• Harmoni (sebagai prinsip dasar kehidupan yang mengutamakan keserasian
antara dunia manusia dan alam seluruhnya)
• Slamet (sebagai prinsip dasar bahwa tujuan akhir kehidupan adalah
keselamatan di dunia dan akherat)
Mengendalikan Emosi
• Berpikir sebelum bertindak (orang harus berhitung secara cermat tentang segala
sesuatu)

20. 20
• Menghadapi sesuatu dengan tenang (ketenangan akan diperoleh jika orang
selalu mengingat Allah)
• Mengembangkan Empati (jangan menganggap diri kita paling hebat)
• Mengendalikan hawa nafsu (nafsu mengarahkan kepada kejelekan)
• Mengembangkan kesabaran (sabar adalah keindahan)
Mengembangkan Kecerdasan Spiritual
• Berniat yang baik (niat seseorang menentukan tentang amal perbuatan dan
produks yang dihasilkannya)
• Melakukan sesaatu atas dasar kebenaran (kebenaran menjadi asas dalam
tindakan)
• Berdoa dalam setiap langkah (tiada keberhasilan yang diperoleh tanpa campur
tangan Tuhan)
• Menjaga kebersihan hati (harus ikhlas dalam melakukan tindakan)
• Banyak tafakkur (hendaknya menjadikan alam seluruhnya sebagai titik tolak
pemikiran)
• Menyandarkan segala sesuatu atas kehendak Allah (segala sesuatu telah ada
ketentuannya namun manusia harus melakukan segala sesuatu dengan sebaik-
baiknya
Membangun Hidup Baru
• Hindari Kekerasan Atas Nama Apapun
• Jalin Kebersamaan Pada Saat Apapun
• Jaga Kerukunan Dalam Keadaan Apapun
• Jaga Keharmonisan Dalam Keadaan Apapun

21. 21
• Keselamatan Akan Diraih

22. 22
BAB VI
MEMBANGUN KAPABILITAS DAN KOMPETENSI SDM
• Kompetensi, artinya adalah Kemampuan, sebagai seorang individu atau calon
pemimpin diharapkan memiliki kemampuan, ketrampilan atau skill.
• Kapabilitas, artinya juga sama dengan Kompetensi, yaitu Kemampuan.
Namun pemaknaan kapabilitas tidak sebatas memiliki keterampilan (skill) saja
namun lebih dari itu, yaitu lebih paham secara mendetail sehingga benar benar
menguasai kemampuannya dari titik kelemahan hingga cara mengatasinya.
• Akseptabilitas, artinya adalah Keterterimaan, kecocokkan dan kepantasan.
Kata ini berasal dari "peminjaman" kata Accetability.
• Elektabilitas, adalah "Ketertarikan yang dipiilih". Mislanya, sesuatu benda
atau orang yang memiliki Elektabilitas tinggi adalah yang terpilih dan disukai
oleh masyarakat. yakni difavoritkan
Karakteristika Kompetensi
1. Motif -- apa yang mendorong, perilaku yang mengarah dan dipilih terhadap
kegiatan atau tujuan tertentu.
2. Sifat/ciri bawaan -- ciri fisik dan reaksi-reaksi yang bersifat tetap terhadap
situasi atau informasi.
3. Konsep diri -- sikap, nilai atau self image dari orang-orang.
4. Pengetahuan – informasi yang dimiliki orang-orang khususnya pada bidang
yang spesifik.
5. Keterampilan – kemampuan untuk mampu melaksanakan tugas-tugas fisik
dan mental tertentu.

23. 23
Kelompok Kompetensi Generik
• Kemampuan merencanakan untuk peningkatan prestasi dan
mengimplementasikan (achievement & action)
• Kemampuan melayani (helping & human service)
• Kemampuan memimpin (impact & influence)
• Kemampuan mengelola (managerial)
• Kemampuan berpikir (cognitive)
• Kemampuan bersikap dewasa (personal effectiveness)
Langkah Pengembangan SDM
1. Profil Kapabilitas Pegawai :
 Identifikasi kompetensi
 Uraian kompetensi jabatan
 Penilaian pemegang jabatan
 Identifikasi keunggulan dan kelemahan
2. Program pelatihan dan pengembangan keterampilan
3. Perencanaan pelatihan individual
4. Penilaian pascaprogram pelatihan/ pengembangan keterampilan
Faktor Eksternal yang HARUS diantisipasi :
1. Faktor Lingkungan
2. Faktor Perkembangan Teknologi
3. Human Resources

24. 24
4. Struktur Organisasi
5. Budaya Perusahaan

25. 25
BAB VII
KONSEP AUDIT KINERJA SDM
Audit Sumber Daya Manusia
• Audit SDM membantu perusahaan kinerja atas pengelolaan SDM degan cara :
• Menyediakan umpan balik nilai kontibusi fungsi SDM terhadap strategi bisnis
dan tujuan perusahaan.
• Menilai kualitas praktik, kebijakan, dan pengelolaan SDM.
• Melaporkan keberadaan SDM saat ini dan langkah-langkah perbaikan yang
dibutuhkan.
• Menilai biaya dan manfaat praktik-praktik SDM.
• Menilai hubungan SDM dengan manajemen lini dan cara cara
meningkatkannya.
• Merancang panduan untuk menentukan standar kinerja SDM.
• Mengidentifikasi area yang perlu diubah dan ditingkatkan dengn rekomendasi
khusus.
Daftar periksa Sumber Daya Manusia

26. 26
Tujuan Audit Sdm
Ada beberapa hal yang ingin dicapai melalui audit SDM yang merupakan
tujuan dari dilakukannya audit tersebut, antara lain :
• Menilai efektivitas dari fungsi SDM.
• Menilai apakah program/aktivitas SDM telah berjalan secara ekonomis, efektif,
dan efisien.
• Memastikan ketaatan berbagai program/aktivitas SDM terhadap ketentuan
hukum, peraturan dan kebijakan yang berlaku di perusahaan.
• Mengidentifikasi berbagai hal yang masih dapat ditingkatkan terhadap aktivitas
SDM dalam menunjang kontribusinya terhadap perusahaan.
• Merumuskan beberapa langkah perbaikan yang tepat untuk meningkatkan
ekonomisasi, efisiensi, dan efektifitas berbagai program/aktivitas SDM.
Manfaat Audit Sdm
Bebarapa manfaat dari audit SDM antara lain :
• Mengidentifikasi kontribusi dari Departemen SDM terhadap organisasi.
• Meningkatkan citra profesional Departemen SDM.
• Mendorong tanggung jawab dan profesionalisme yang lebih tinggi karyawan
Departemen SDm.
• Memperjelas tugas-tugas dan tanggung jawab Departemen SDM.
• Mendorong terjadinya keragaman kebijakan dan praktik-praktik SDM.
• Menemukan masalah-masalah kritis dalam bidang SDM.
• Memastikan ketaatan terhadap hukum dan peraturan, dalam praktik SDM.

27. 27
• Menurunkan biaya SDM melalui prosedur SDM yang lebih efektif.
• Meningkatkan keinginan untuk berubah dalam Departemen SDM.
• Memberikan evaluasi yang cermat terhadap sistem informasi SDM.
Pendekatan Audit Sdm
• Menentukan ketaatan pada hukum dan berbagai peraturan yang berlaku
• Mengukur kesesuaian program dengan tujuan organisasi
• Mengukur kinerja program
Beberapa pendekatan audit SDM
• Pendekatan Komperatif
Tim audit sumber daya manusia membandingkan perusahaan (divisi) dengan
perusahaan atau divisi lainnya guna menyingkap bidang-bidang yang berkinerja buruk.
• Pendekatan otoritas pihak luar
Tim audit sumber daya manusia bergantung pada keahlian-keahlian konsultan
dari luar atau temuan-temuan riset yang dipublikasikan sebagai suatu standar
terhadapnya aktivitas-aktivitas atau program sumber daya manusia dievaluasi.
• Pendekatan Statistikal
Dari catatan-catatan yang ada, tim audit sumber daya manusia menghasilkan
standar-standar statistical terhadapnya aktivitas-aktivitas dan program-program
sumber daya manusia dievaluasi. Dengan standar matematis ini, tim audit dapat
menemukan kesalahan-kesalahan pada saat kesalahan-kesalahan tersebut masih kecil,
berupa Data yang dikumpulkan per tahun, metode kuantitatif seperti :
• Regresi : memanfaatkan hubungan antara dua atau lebih variabel
kuantitatif sehingga satu variabel dapat diprediksikan dari variabel lainnya

28. 28
• Korelasi : mengukur tingkat asosiasi yang ada antara dua atau lebih
variabel
• Diskriminan : mengidentifikasi faktor-faktor yang membedakan antara dua
atau lebih kelompok dalam suatu populasi
• Pendekatan Kepatuhan
• Dengan mengambil sample elemen-elemen system informasi sumber daya
manusia, tim audit mencari penyimpangan-penyimpangan dari berbagai
peraturan, kebijakan, serta prosedur-prosedur perusahaan, melalui upaya-upaya
pencarian fakta, tim audit dapat menemukan apakah terdapat kepatuhan
berbagai kebijakan dan peraturan perusahaan
• Pendekatan manajemen berdasarkan tujuan
• Pada saat pendekatan manajemen berdasarkan tujuan digunakan terhadap
bidang-bidang sumber daya manusia, tim audit dapat membandingkan hasil-
hasil actual dengan tujuan-tujuan yang dinyatakan. Bidang-bidang berkinerja
buruk dapat dideteksi dan dilaporkan.
Langkah-Langkah Audit
• Langkah (tahapan)tersebut meliputi :
• Audit pendahuluan
• Review dan pengujian pengendalian manajemen atas program-program
• Audit lanjutan
• Pelaporan
• Tindak lanjut
Tujuan audit terdiri dari 3 elemen, yaitu :

29. 29
Kriteria
Penyebab
Akibat
Pendahuluan

30. 30
BAB VIII
PELAKSANAAN AUDIT KINERJA
Pengukuran Kinerja
Menurut Anantawikrama, etc (2013) pengukuran kinerja sektor publik merupakan
suatu sistem yang bertujuan untuk membantu manajer publik dalam menilai
pencapaian suatu strategi melalui alat ukur finansial dan non finansial. Sistem
pengukuran kinerja dapat dijadikan sebagai alat pengendalian organisasi, karena
pengukuran kinerja diperkuat dengan menetapkan reward and punishment system.
Menurut Mardiasmo dalam Anantawikrama, etc (2013) pengukuran kinerja
sektor publik dilakukan untuk memenuhi tiga maksud:
1. Pengukuran kinerja sektor publik dimaksudkan untuk membantu memperbaiki
kinerja pemerintah. Ukuran kinerja yang dimaksudkan untuk dapat membantu
pemerintah berfokus kepada tujuan dan sasaran program unit kerja. Hal ini pada
akhirnya dapat meningkatkan efesiensi dan efektivitas organisasi sektor publik.
2. Ukuran kinerja sektor publik digunakan untuk pengalokasian sumber daya dan
pembuatan keputusan.
3. Ukuran kinerja sektor publik dimaksudkan untuk mewujudkan
pertanggungjawaban publik dan memperbaiki komunikasi kelembagaan.
Oleh pihak legislatif, ukuran kinerja digunakan untuk menentukan kelayakan
biaya pelayanan (cost of service) yang dibebankan kepada masyarakat pengguna jasa
publik. Masyarakat tentu tidak mau terus menerus ditarik pungutan sementara
pelayanan yang mereka terima tidak ada peningkatan kualitas dan kuantitasnya. Oleh
karena itu pemerintah berkewajiban untuk meningkatkan efesiensi dan efektivitas
pelayanan publik.

31. 31
Menurut Rai dalam Anantawikrama, etc (2013) pengukuran kinerja pada sektor
publik memiliki beberapa tujuan, yaitu:
1. Menciptakan akuntabilitas publik. Dengan melakukan pengukuran kinerja, akan
diketahui apakah sumber daya digunakan secara ekonomis, efesien, sesuai dengan
peraturan, dan dapat mencapai tujuan yang telah ditetapkan.
2. Mengetahui tingkat ketercapaian tujuan organisasi. Pengukuran kinerja sangat
penting untuk melihat apakah suatu organisasi berjalan sesuai dengan yang
direncanakan atau menyimpang dari tujuan yang ditetapkan.
3. Memperbaiki kinerja periode berikutnya. Pengukuran kinerja akan sangat
membantu pencapaian tujuan organiasi dalam jangka panjang serta membentuk upaya
pencapaian budaya kerja yang lebih baik di masa mendatang.
4. Menyediakan sarana pembelajaran pegawai. Dengan adanya pengukuran kinerja
atas pegawai, dapat diketahui apakah mereka telah bekerja dengan baik atau tidak.
Pengukuran kinerja dapat menjadi media pembelajaran bagi pegawai untuk
meningkatkan kinerja masa datang.
5. Memotivasi pegawai. Pengukuran kinerja dapat dijadikan alat untuk memotivasi
pegawai dengan memberikan imbalan kepada pegawai yang memiliki kinerja baik.
Standar Audit
Menurut Indra Bastian (2006) standar auditing yang dapat digunakan secara nasional
sudah merupakan kebutuhan yang mendesak dalam era globalisasi ini. Standar audit
ini merupakan patokan untuk melakukan audit atas semua kegiatan pemerintah.
Standar audit ini memuat persyaratan profesional auditor, mutu pelaksanaan audit, dan
persyaratan laporan audit yang profesional dan bermutu. Standar Audit Pemerintahan
(SAP) yaitu:
a. Standar Umum

32. 32
b. Standar Pekerjaan Lapangan Audit Kinerja
c. Standar Pelaporan Audit Kinerja