LEAN on ennen kaikkea tapa ajatella toiminnan kehittämistä. Toyotan toimintatavoista johdettu ajatusmalli keskittyy erityisesti käytännönläheiseen jatkuvaan parantamiseen sekä ihmisten kunnioittamiseen. Näen molemmat periaatteet erityisen tärkeinä SOTE-sektorilla, jossa ihminen ja ihmisyys on kaiken keskiössä. LEAN-työkaluja on valtavat määrät, mutta niiden kaikkien käyttäminen ei ole itsetarkoitus. Ajattelumallin käyttöönotto parin hyvin valitun työkalun avulla on erinomainen tapa aloittaa LEAN-kulttuurin rakentaminen.

1. © Laatukeskus Excellence Finland 2015© Laatukeskus Excellence Finland 2016© Laatukeskus Excellence Finland
LEAN kehittämisen välineenä
M/S SOSTE 2016
Markus Meurman

2. © Laatukeskus Excellence Finland 2015© Laatukeskus Excellence Finland 2016© Laatukeskus Excellence Finland 2
Mitä lean on?
5S
Andon
Arvoa lisäävät aktiviteetit
Arvoa lisäämätön toiminta
Arvovirta
Arvovirtakuvaus – Value Stream Map
Asettaminen
Asetusaika
Autonomaatio
Ennakoiva huolto – Total Preventative
Maintenance, TPM
Gemba – Genchi Genbutsu
Heijunka
Hoshin
Hukka
Imuohjaus
Jatkuva parantaminen
Jatkuva virtaus
Jidoka
Juuri oikeaan tarpeeseen (JOT)
Just in Time (JIT)
Juurisyy
Kaizen
Kanban
Kapasiteetti
Lean Enterprise
Lean tuotanto
Läpimeno
Läpimenoaika (Lead time)
Massaräätälöinti
Massatuotanto
Muda
Mura
Muri
OEE
Ongelmanratkaisu
Pareto -kaavio
PDCA
Poke Yoke
Prosessin läpimenoaika (Cycle time)
Pullonkaula
Six Sigma
SMED
Standardoitu työ
Tahdistin
Tahtiaika (Takt-time)
Tuottavuus
Työntöohjaus
Virtaustehokkuus
Yhden kappaleen virtaus

3. © Laatukeskus Excellence Finland 2015© Laatukeskus Excellence Finland 2016© Laatukeskus Excellence Finland 3
Leanin historia pähkinänkuoressa
• Toyota motor company perustettiin 1937.
• Toisen maailmansodan jälkeen Japanissa elettiin niukkuuden aikaa.
Resurssipula pakotti Toyotan miettimään tehokkuutta uudella tavalla
ja keskittymään virtaustehokkuuteen. Tästä syntyi Toyota production
system (TPS).
• 80-luvulla Toyotan tehokkuus alkoi kiinnostaa länsimaalaisia. Termi
lean syntyi 1988 Sloan Management Review –lehdessä.
• Lean on siis syntynyt TPS:n pohjalta, mutta ne eivät
ole synonyymejä. Lähde: Tätä on lean, Niklas Modig

4. © Laatukeskus Excellence Finland 2015© Laatukeskus Excellence Finland 2016© Laatukeskus Excellence Finland 4
Mitä lean siis oikeasti on?
• Lean on käsite, jonka länsimaiset tarkkailijat keksivät seuratessaan
Toyotaa ja sen tehokkuutta.
• Lean ei ole Toyotan mallien tai tuotantojärjestelmän kopioimista. Lean
ei myöskään ole itseisarvo, vaan keino.
• Lean on syvällistä ymmärrystä siitä, miksi virtaustehokkuutta
korostavat organisaatiot tekevät niin kuin tekevät, ja sen soveltamista
omaan organisaatioon.
• Lean on toimintastrateginen valinta: mitä arvoa haluamme luoda ja
miten haluamme kilpailla?
Lähde: Tätä on lean, Niklas Modig

5. © Laatukeskus Excellence Finland 2015© Laatukeskus Excellence Finland 2016© Laatukeskus Excellence Finland 5
Keskitytään avainsanoihin
5S
Andon
Arvoa lisäävät aktiviteetit
Arvoa lisäämätön toiminta
Arvovirta
Arvovirtakuvaus – Value Stream Map
Asettaminen
Asetusaika
Autonomaatio
Ennakoiva huolto – Total Preventative
Maintenance, TPM
Gemba – Genchi Genbutsu
Heijunka
Hoshin
Hukka
Imuohjaus
Jatkuva parantaminen
Jatkuva virtaus
Jidoka
Juuri oikeaan tarpeeseen (JOT)
Just in Time (JIT)
Juurisyy
Kaizen
Kanban
Kapasiteetti
Lean Enterprise
Lean tuotanto
Läpimeno
Läpimenoaika (Lead time)
Massaräätälöinti
Massatuotanto
Muda
Mura
Muri
OEE
Ongelmanratkaisu
Pareto -kaavio
PDCA
Poke Yoke
Prosessin läpimenoaika (Cycle time)
Pullonkaula
Six Sigma
SMED
Standardoitu työ
Tahdistin
Tahtiaika (Takt-time)
Tuottavuus
Työntöohjaus
Virtaustehokkuus
Yhden kappaleen virtaus

6. © Laatukeskus Excellence Finland 2015© Laatukeskus Excellence Finland 2016© Laatukeskus Excellence Finland 6
Virtaustehokkuus ja resurssitehokkuus
Resurssitehokkuudella tarkoitamme kuinka tehokkaasti hyödynnämme käytössä
olevia resursseja (ihmisiä, koneita ja laitteita, tiloja jne.), koska se on taloudellisesti
kannattavaa. Esimerkiksi lääkärin ajankäytön tehokkuus.
Virtaustehokkuudessa huomio kiinnittyy jalostettavaan yksikköön. Teollisessa
tuotannossa kyseessä on yleensä tuote ja palvelussa asiakas. Tuote tai asiakas on
virtausyksikkö, joka virtaa prosessin läpi. Esimerkiksi aika, joka kuluu asiakkaan
hoitoon ilmoittautumisesta diagnoosiin.
”Me-lähtöinen”
ajattelutapa.
Asiakaslähtöinen
ajattelutapa.

7. © Laatukeskus Excellence Finland 2015© Laatukeskus Excellence Finland 2016© Laatukeskus Excellence Finland 7
Virtaustehokkuus
Resursseja
käytetään
tehokkaasti,
virtaus on
hidasta.
Resurssit
tehokkaassa
käytössä,
virtaus
nopeaa.
Resursseja
hyödynnetään
huonosti,
virtaus on
hidasta.
Suuri virtaus-
tehokkuus,
vapaita
resursseja.
Virtaustehokkuus
Resurssitehokkuus
Tavoite
Resurssitehokkuuden laskeminen
on käyttöasteen laskemista.
Montako prosenttia ajasta resurssi
tekee työtä tai on käytettävissä?
Virtaustehokkuuden laskemisessa
arvoa tuottava aika jaetaan koko
prosessiin kuluneella ajalla.

8. © Laatukeskus Excellence Finland 2015© Laatukeskus Excellence Finland 2016© Laatukeskus Excellence Finland 8
Muda – hukka
• Ylituotanto
• Odottaminen
• Tarpeeton liikkuminen, materiaalit ja tuotteet
• Yliprosessointi
• Ylimääräiset varastot
• Tarpeeton liikkuminen, ihmiset ja laitteet
• Viallisten korjaaminen
• Osaamisen hyödyntämättä jättäminen
Tarkoittaa työtä,
joka ei tuota
lisäarvoa

9. © Laatukeskus Excellence Finland 2015© Laatukeskus Excellence Finland 2016© Laatukeskus Excellence Finland 9
Esimerkkejä asiantuntijatyön hukasta
• Virheitä erilaisissa dokumenteissa.
• Paperidokumenttien liikkuminen
• Lisäarvoa tuottamattoman prosessivaiheen
tekeminen.
• Seuraavan prosessivaiheen odottaminen.
• Erilaisten hyväksyntöjen
saaminen/odottaminen.
• Ylimääräinen liikkuminen.
• Työjonot jotka eivät etene tai etenevät väärässä
järjestyksessä.
• Epätasaisesta kuormasta johtuva
yli/alikuormitus.
• Epäselvät työnkuvaukset.
• Internet/intranet/verkkoasemat: epäselvä
rakenne, vanhentunutta tietoa. Tarvittava tieto
löytyy hitaasti tai ei ollenkaan.
• Tilaus ja tarjous eivät kohtaa (hinta, sisältö).
• Kirjoitusvirheet, väärin syötetty data.
• Odottaminen: palaverin alku, tarvittava tieto jne.
• Huonosti suunniteltu layout (turhaa liikkumista).
• Turhien sähköpostien lähettäminen/lukeminen.
• Huonosti tekemistä tukevat IT-järjestelmät
• Epäonnistunut ristiin koulutus,
”korvaamattomat” ihmiset.
• Turhat tai liian pitkät palaverit.
Tämä on
sitä
sähläystä

10. © Laatukeskus Excellence Finland 2015© Laatukeskus Excellence Finland 2016© Laatukeskus Excellence Finland 10
Gemba – paikka, jossa työ tapahtuu
• Toyota Way periaate 12:
Mene paikanpäälle ja selvitä perinpohjin mitä tapahtuu.
• Mene paikan päälle, tarkkaile miten prosessi toimii, keskustele
ihmisten kanssa. Näet myös raporteista puuttuvat asiat ja voit
keskustella osaajien kanssa.
• Kiinnitä erityistä huomiota lisäarvoa tuottaviin toimintoihin. Jos ja kun
tunnistat lisäarvoa tuottamatonta toimintaa (hukkaa), kirjaa ylös ja
toimi.
• Parantaa eri organisaatiotasojen välistä kommunikaatiota ja luo
luottamusta. Mahdollistaa prosessissa toimivan kysymykset .

11. © Laatukeskus Excellence Finland 2015© Laatukeskus Excellence Finland 2016© Laatukeskus Excellence Finland 11
Kaizen – jatkuva parantaminen
• Toyota Way periaate 14:
Ryhdy oppivaksi organisaatioksi pohtimalla asioita
perinpohjaisesti ja parantamalla niitä jatkuvasti (karkota pelko).
• Usein organisaatiot ovat unohtaneet ihmiset olennaisena
tekijänä erilaisten parannusten takana. Kaikki toiminnan
kehittäminen tapahtuu ihmisten osaamisen avulla.
• Kaizen ei ole joukko tekniikoita vaan syvällinen tapa ajatella.
Tavoitteena on osallistaa jokainen organisaation henkilö
tavoittelemaan parempaa huomista.

12. © Laatukeskus Excellence Finland 2015© Laatukeskus Excellence Finland 2016© Laatukeskus Excellence Finland 12
Jatkuvan parantamisen ydin
A Korjaa tarpeen
mukaan
 suunnitelmia
 toteutusta
P Suunnittele
 mitä ja
 miten teet
C Tarkista, miten
onnistuit
 mittaa
 arvioi
D Toteuta suunnitelmasi
 tee kuten
suunnittelit
Nimiä:
PDCA, Demingin
ympyrä, kehityssykli,
laatuympyrä

13. © Laatukeskus Excellence Finland 2015© Laatukeskus Excellence Finland 2016© Laatukeskus Excellence Finland 13
Ensi askel leaniin?
• Ymmärrä, mistä on kyse esim.
• Lukemalla alan kirjallisuutta
• Kouluttautumalla
• Tutustumalla hyviin case-esimerkkeihin
• Pohdi, miten voisit hyödyntää esim. Gembaa, virtaustehokkuutta,
kaizenia tai tuntemusta hukasta omassa organisaatiossa
• Hanki liittolainen (mielellään johdosta) ja tee ketterä kokeilu
• Opi onnistumisista ja virheistä
• Tee uudestaan paremmin
PLAN
DO
CHECK
ACT

14. © Laatukeskus Excellence Finland 2015© Laatukeskus Excellence Finland 2016© Laatukeskus Excellence Finland 14
Kirjallisuutta aiheesta

15. © Laatukeskus Excellence Finland 2015© Laatukeskus Excellence Finland 2016© Laatukeskus Excellence Finland 4.10.2016 15
Kiitos!
Markus Meurman
laatupäällikkö
markus.meurman@laatukeskus.fi
040 5252 522
Laatukeskus Excellence Finland