Successfully reported this slideshow.
Your SlideShare is downloading. ×

Innovaatiojohtamisen pelikirja

Ad
Ad
Ad
Ad
Ad
Ad
Ad
Ad
Ad
Ad
Ad
Loading in …3
×

Check these out next

1 of 46 Ad
Advertisement

More Related Content

Slideshows for you (20)

Advertisement

Similar to Innovaatiojohtamisen pelikirja (20)

More from Sitra / Ekologinen kestävyys (20)

Advertisement

Innovaatiojohtamisen pelikirja

  1. 1. 1 © Sitra ja RAMSE1 Innovaatiojohtamisen ja jatkuvan parantamisen pelikirja – kohti vähähiilisyyttä RAMSE Tommi Lampikoski Heidi Blanz Loppuraportti 19.10.2015
  2. 2. 2 © Sitra ja RAMSE Pelikirjan sisällysluettelo • Manifesto ja pelikirjan tavoitteet • Termit • Innovaatiojohtamisen muuttuva pelikenttä • 7S-mallilla kohti vähähiilisyyttä • Yhteenveto ja johtopäätökset • Liite • Case Ensto • Lähteet
  3. 3. 3 © Sitra ja RAMSE Manifesto ja pelikirjan tavoitteet
  4. 4. 4 © Sitra ja RAMSE Pelikirjan manifesto Tämä pelikirja on omistettu pelinmuovaajille, innovaattoreille, muutosjohtajille ja kehittäjille, jotka ovat takoneet ja taistelleet uusien merkittävien ideoiden puolesta, ottaneet välillä turpiin ja nousseet jälleen jaloilleen. Pelikirjassa innovaatiojohtamista tarkastellaan pääosin vähähiilisyyden näkökulmasta. Tässä pelikirjassa 7S-muutosjohtamisen kehikkoa sovelletaan vähähiilisyys- muutoksen johtamiseen. Vähähiilisyys-innovaattoriyritysten johto korostaa, että hiilineutraaliusmission toteutus vaatii ennennäkemättömän virran uusia vähähiilisiä innovaatioita ja se vaikuttaa kokonaisvaltaisesti yrityksen strategiaan, arvoihin, rakenteeseen, taitoihin, johtamistyyliin, asiakkaisiin, henkilöstöön sekä kumppaniverkostoon. Vähähiilisyys missiona tähtää parhaimmillaan toimialan pelisääntöjen mullistamiseen, erilaistamalla tarjoamaa kilpailijoista, luomalla uusia asiakastarpeita ja lanseeraamalla vähähiilisiä inkrementaalisia ja radikaaleja innovaatioita, liiketoimintamalleja, tuotteita, toimintamalleja ja palveluita. Uusien innovaatioiden virtaa ei synnytetä juhlapuheilla, vaan vahvoilla verkosto- innovaatioilla, jatkuvalla oman toiminnan parantamisella, ennakkoluulottomalla ajattelulla ja avainpelaajia valtaistamalla. Valtavirrasta poikkeavat innovaatiot luovat jännitteitä ja valtapelejä organisaatioissa, kun uusi innovaatio tietoisesti tai tiedostamatta pyrkii tuhoamaan olemassa olevaa. Innovaatiojohtajien keskeiseen rooliin kuuluu jatkuva tasapainoilu sekä uuden tulevaisuuden liiketoiminnan luomisen että vanhan kehittämisen/ylläpidon välillä, läpimurtoideoiden ja nykytuotteiden parantamisen välillä, ideoihin liittyvien ristiriitojen ja konsensuksen hakemisen välillä sekä ideoiden laadun ja määrän kehittämisen välillä. Vähähiilisyysinnovaatioilla pelaaminen vaatii myös erityisiä johtamisen rooleja – merkittävimpinä unlocker, transformer ja connector -roolit, joiden myötä organisaatio varmistaa vähähiilisyysteeman säilyvän johdon agendalla kategoriassa “tärkeät ja kiireelliset asiat”. Harva yritys ponnistaa hiilineutraalisuuteen pikatietä, joten kysymys kuuluu: Miten yrityksessä tasapainotetaan liiketoimintaa siten, että se toimii sekä tuloksellisesti että raivaa tilaa resurssitehokkaalle ja maailman pahimpia ongelmia ratkovalle liiketoiminnalle? Ideologiat – kuten maailman parantaminen ja ympäristöstä huolehtiminen – ovat tärkeimpiä toimintaa ohjaavia periaatteita, mutta loppukädessä raha ratkaisee. Periaatteessa kuka vaan voi pelata, mutta vain harva kykenee pelaamaan huipulla. Eräs keino tunkeutua vähähiilisyysjäävuoren huipulle on noudattaa periaatetta: “It is not how to get innovative thoughts into your mind, but how to get the old ones out.” Tämä pelikirja tiivistää yli 20 suomalaisen yritysjohtajan esittämät peliopit innovaatioiden menestyksellisestä johtamisesta.
  5. 5. 5 © Sitra ja RAMSE Pelikirjan tausta ja tavoitteet • Tämä pelikirja keskittyy vähemmälle huomiolle jääneeseen teemaan: johtaminen ja innovaatiot. • Pelikirja rakennetaan soveltamalla 7S-johtamisen mallia, joka tarjoaa kokonaisvaltaiset linssit merkittävien ns. “step change” -muutosohjelmien rakentamiseen. Vähähiilisten pelikenttien luomista tarkastellaan 7S-mallia soveltamalla.* • Pelikirjan oppeja soveltamalla luodaan edellytykset ja raamit: • Oman toiminnan jatkuvalle parantamiselle. • Uusien mahdollisuuksien tunnistamiselle. • Osallistavalle ja valtaistavalle johtamiselle matkalla kohti uusia vähähiilisiä innovaatioita. • Pelikirjan käyttö on helppoa: poimi vinkit niistä osioista, jotka ovat yrityksellesi tarpeen. Muista kuitenkin, että kokonaisuus ratkaisee! * 7S-mallin on luonut McKinsey 1980-luvulla. Step change -muutosohjelmalla tarkoitetaan nopeaa, jopa radikaalia ”askelmuutosta”.
  6. 6. 6 © Sitra ja RAMSE Termit
  7. 7. 7 © Sitra ja RAMSE Pelitermit Muutosjohtaminen •Muutosjohtamisella saavutetaan kilpailuetua, kun pystytään ennakoimaan ja vastaamaan markkina- muutoksiin nopeasti ja tehokkaasti. •Muutosjohtamisessa sovelletaan systemaattista prosessia ja työkaluja, joilla muutos saavutetaan sisällöllisesti, aikataulussa ja budjetissa. •Ihmiset ovat sitoutuneita muutosprosessiin ja työskentelevät kohti yhteistä tavoitetta. Innovaatio •Innovaatio tarkoittaa merkit- tävää lisäarvoa luovien oival- lusten soveltamista, käyttöön- ottoa ja kaupallistamista. •Innovaatiot luokitellaan tuote-, palvelu-, prosessi-, teknologia-, johtamis-, markkinointi- ja liiketoimintamalli- innovaatioihin. •Radikaali innovaatio tähtää toimialan pelisääntöjen mullistamiseen. Se vaatii johdolta rajua riskinottoa ja epävarmuuden sietokykyä. •Radikaali innovaatio johtaa parhaimmillaan merkittävien voittojen lähteelle (esimerkkinä Interfacen Entropy matto- innovaatio, joka tuottaa yli puolet yhtiön liikevaihdosta). Innovaatiojohtaminen •Tähtää uusien liiketoiminta- mahdollisuuksien ja innovaatioiden systemaattiseen kehittämiseen ja käyttöön. •Käyttöönotettu tai kaupallistettu innovaatio luo merkittävää lisäarvoa organisaatiolle ja sen asiakkaille sekä toimii erilaistamisen ja uuden kasvun lähteenä. •Innovaatiojohtaminen vaatii ylimmän johdon, avain- henkilöiden ja henkilöstön yhteistä sitoutumista, intohimoa ja käytännön toimia. Innovatiivisuus •Innovatiivisuus on johtamistaitoa, jonka avainkysymyksiä ovat mm. uusien mahdollisuuksien sisäinen ja ulkoinen kartoittaminen, ideoiden kehittäminen ja niiden strateginen valikointi, henkisen ja aineellisen tuen antaminen sekä innovaatioiden lanseerauksen ja kokemus- oppimisen edistäminen. •Innovatiivisuus tarkoittaa yrityksen tai organisaation kykyä johtaa ja luoda sarja uusia ideoita, soveltaa ideat toimiviksi ja käytännöllisiksi tuotoksiksi ja markkinoilla menestyviksi innovaatioiksi. Jatkuva parantaminen (henkilöstön aivohukka aktiivikäyttöön) •Kaizen on japanilainen termi jatkuvalle parantamiselle. Työntekijät tietävät parhaiten, mikä estää työn suorittamista parhaimmalla tai tehokkaimmalla tavalla. •Kaizen johtaa työn tekemisen paranemiseen, työntekijöiden luovuuden ja älykkyyden valjastamiseen yrityksen kehityskohteiden ja ongelmien ratkaisuun sekä oman työympäristön jatkuvaan parantamiseen.
  8. 8. 8 © Sitra ja RAMSE Innovaatiojohtamisen muuttuva pelikenttä
  9. 9. 9 © Sitra ja RAMSE Innovaatiojohtamisen muuttuva pelikenttä EILEN HUOMENNA Kvartaalipainotteiset tulosvaateet. Ympäristö, jossa syntyy oikea tasapaino improvisoinnin tarpeen ja tulosvaatimusten noudattamisen välille. Joko tai -ajattelumalli: Ongelmien ratkominen joko määräämällä tai tekemällä kompromisseja ei johda innovatiivisiin ratkaisuihin. Sekä että -ajattelumalli: Innovaatio vaatii sekä toisistaan irrallisten ideoiden metsästämistä että erilaisten ideoiden ennakkoluulotonta yhdistelyä uuden paremman vaihtoehdon synnyttämiseksi. Johtajan roolina on määrittää innovaatiotoiminnan tarkat suuntaviivat. Johtajan roolina on luoda yhteisö, joka haluaa ja osaa tuottaa ideoista innovaatioita, jolla on yhteinen käsitys toiminnan tarkoituksesta sekä yhteiset arvot ja sitoutumista koskevat pelisäännöt.
  10. 10. 10 © Sitra ja RAMSE Innovaatioiden kehityksessä korostuu KOPIOI-LIIMAA • Muilta innovaattoreilta kopioimista, oppimista ja oppien luovaa soveltamista • Olemassa olevien ideoiden ennakko- luulotonta yhdistelyä uudella tavalla LEIKKAA-LIIMAA • Luodaan ”ideasalkku” • Hylätään ajoissa huonot vaihtoehdot • Valitaan oikea vaihtoehto
  11. 11. 11 © Sitra ja RAMSE 7S-mallilla kohti vähähiilisyyttä
  12. 12. 12 © Sitra ja RAMSE 7S-johtamisen pelikenttä Shared values Strategy Structure Systems Style Staff Skills STRATEGY vastaa siihen, miten organisaatio hyödyntää maksimaalisesti mahdollisuudet ja taklaa uhat vähähiilisyyteen perustuvan markkinamuutoksen edessä. SKILLS tarkoittaa muutoksen toteuttamiseen olemassa olevia osaamisia ja tarvittavia uusia taitoja, tietoja ja oppimista. STAFF tarkoittaa vähähiilisyysmuutoksen toteuttamiseen intohimoisesti sitoutuvaa organisaation henkilöstöä ja laajennettua verkostoa (asiakkaat, kumppanit), jotka edesauttavat tavoitteen toteutumista. STRUCTURE tarkoittaa rakennetta ja organisointitapoja, jotka luodaan tukemaan muutoksen toteutusta kohti vähähiilisyyttä. SYSTEMS tarkoittaa vähähiilisyys- muutoksen toteuttamiseen valjastettuja prosesseja, työkaluja, menetelmiä sekä tulosten seuranta- ja mittausmekanismeja. STYLE tarkoittaa johtamisen pelityyliä pyrkimyksissä kohti vähähiilistä tarjoamaa ja innovaatioita. SHARED VALUES tarkoittaa organisaation jaettuja arvoja.
  13. 13. 13 © Sitra ja RAMSE Mihin 7S-johtamisen mallia sovelletaan? • 7S-malli tarjoaa kokonaisvaltaiset linssit merkittävien muutosten rakentamiseen ja johtamiseen. Tässä pelikirjassa 7S-mallia sovelletaan vähähiilisyysteemaan. Koska vähähiilisyys voidaan saavuttaa vain asiakkaita ja kumppaneita osallistamalla, olemme laajentaneet 7S-mallin koskemaan myös yrityksen ulkoisia verkostoja. • Johtajan on kyettävä rakentamaan kokonaisvaltainen 7S-malli ja tunnistamaan osatekijöiden keskeiset riippuvuussuhteet. Yksittäiseen osatekijään panostaminen ei riitä pitkällä aikavälillä. • Mallin kehityksessä tunnistetaan yrityksen nykytila kunkin osatekijän suhteen, määritetään tavoitetila ja havainnoidaan aukot nyky- ja tavoitetilan välillä. Lisäksi määritetään ensimmäiset toimenpiteet askelista, joilla tavoitetila saavutetaan. • Lopputulemana tavoitellaan kykyä tuottaa uusia vähähiilisiä innovaatiota kerta toisensa jälkeen.
  14. 14. 14 © Sitra ja RAMSE STRATEGY-pelikentän peliopit TAVOITE Luodaan ”veret seisauttava” strategia: • Kuvataan, miten yritys hyödyntää maksimaalisesti mahdollisuudet ja taklaa uhat vähähiilisyyteen perustuvan markkinamuutoksen edessä. • Panostetaan vanhentuneiden omien tuotteiden, materiaalien, tuotanto- ja toimintatapojen jatkuvaan ja tietoiseen kannibalisointiin. • Investoidaan vaihtoehtoisten vähähiilisten ratkaisujen synnyttämiseen ja varmistetaan pitkän jänteen liiketoiminnalliset hyödyt. • Uskalletaan ottaa riskejä ja olla rohkeita. HAASTEET JA ESTEET Strategian jalkautus on aina haaste: Walmart onnistui periaatteella ”tee vastuullisuudesta ensin henkilökohtainen asia ja laajenna sitten yritystasolle”. Tavoitteet määritetään alakanttiin: Vähähiilisyysstrategia ei ole tarpeeksi kunnianhimoinen. “Nykybisnes vie ja muut vikisee”: Nykyliiketoiminnan kiireet ja resurssien priorisointi olemassa olevan liiketoiminnan pyöritykseen tappavat hiljalleen uuden muutosalueen läpimenomahdollisuudet. LINKIT 7S-MALLIIN Structure: määritetään, mikä rakenne toteuttaa valittua strategiaa parhaiten sekä huomioidaan tarvittavat rakenne- eroavuudet muutoksen alkuvaiheen läpiviemisessä ja vähähiilisyys-liiketoiminnan vakiintuessa. Varmistetaan ylimmän johdon ja hallituksen tuki strategialle sekä varmistetaan myös johdolta muutosrakenteen aikajänne. (Pelkästään toimitusjohtajan tuki ei ole riittävä.) Shared values: huomioidaan, että organisaation kulttuuri syö aina strategian aamupalaksi. On kriittistä liimata vähähiilisyys- arvot liiketoiminnan aitoihin, mitattavissa oleviin tavoitteisiin. Staff: analysoidaan, onko yrityksessä kyvykäs henkilöstö muutoksen toteuttamiseksi. Suoritetaan tarpeelliset ulkoiset ja sisäiset rekrytoinnit ja luodaan muutoksen vetäjille aidot liiketoimintavastuut. HAASTEIDEN TAKLAAMISKEINOT ”Johto ymmärtää, että vähähiilisyysstrategian jalkautus on maratonjuoksu, ei sprinttilaji. Tuoreena esimerkkinä metalli- teollisuudesta toimii ruotsalainen SKF, jolla on kunnian- himoinen ja uskottava vähähiilisyysstrategia. Jalkautetaan strategiaa esimerkkien voimalla, tunnistamalla eri näkökohdat sekä luomalla sitoutumista tunnesidonnan, helppouden, mielenkiintoisuuden ja avoimuuden myötä. Osallistetaan koko henkilöstö luomaan strategiaa, mikä tukee motivaatiota toteutukseen. Strategian kehityksessä hyödynnetään esim. Blue Ocean ja Business Model Canvas -työkaluja. Strategisen ohjelman kehityksen benchmark-kohteita ovat mm. Interfacen Mission Zero -ohjelma, Unileverin Sustainable Living Plan ja IBM:n Big Green -ohjelma. Strategy
  15. 15. 15 © Sitra ja RAMSE Strategy-peliaskeleet “Strateginen ajattelu ei saa olla vanhan formaatin toistoa vuodesta toiseen” (eli kopiointia) “Monet ovat oman ajattelunsa vankeja – siksi disruptiot tulevat usein toimialan ulkopuolelta” “Lähesty ongelmia aivan uudesta näkökulmasta, koska se auttaa muita oivaltamaan uudella tavalla” “Joukkoista strategian kehitys, se parantaa sitoutumisen astetta ja luo yhteisen mission” “Aseta mahdottomiakin tavoitteita, mutta jätä lopputulos avoimeksi. Anna porukan keksiä, miten tavoitteisiin päästään”
  16. 16. 16 © Sitra ja RAMSE Pelitilanne – miten ilmastonmuutos vaikuttaa yritysten liiketoimiin Asiakkaat – B2C  B2B B2C-asiakkaiden käyttäytyminen ja preferenssit muuttuvat: vuoteen 2030 mennessä sekä valveutuneet ihmiset kehittyneissä maissa että kehitysmaiden varakas väestö suosivat puhtaampia ja vähäpäästöisiä tuotteita. •Vähähiilisiä tuotteita suosivan segmentin koko: väh. miljardi kuluttajaa vuoteen 2030 mennessä. •Lainsäädäntö ohjaa tuotteita ja palveluita vähä- hiilisemmiksi ja puhtaammiksi – muutos katalysoituu osin pakon kautta. •Kun muutokseen tarttuvat muut yritykset, samat ilmiöt leviävät vähitellen B2B-markkinoille. •Muutoksen aalto toistuu myös julkisella sektorilla (esimerkkinä kaupunkien vähähiilisyys- hankkeet). •Toisaalta 40 % maailman väestöstä ei ole tietoinen ilmastonmuutoksesta. Omistajat ja sijoittajat •Kun omistajat ja sijoittavat havaitsevat asiakas- kunnassa tapahtuvat muutokset, painopiste siirretään pois yrityksistä, jotka ovat naimisissa hiili-intensiivisten prosessien ja tuotteiden kanssa ja jotka eivät kykene irtoutumaan vanhasta liiketoiminnasta. •Näiden yritysten omistaminen koetaan riskinä (maine- ja tuottoriski) ja sijoittajat kokevat näi- den projektien rahoituksen olevan kasvava riski. •Sijoittajat harjoittavat aktiivisen omistajan periaatteetta eli yrityksiä kannustetaan muuttamaan strategiaansa kilpailukykyiseksi ilmastonmuutokseen sidotun 2 asteen tavoitteen mukaisesti. •Sijoittajat luopuvat niistä yrityksistä, jotka ovat kyvyttömiä reagoimaan muutokseen (esimerkkinä hiilikaivosyhtiöt). Yhteiskunta •Ilmastonmuutoksen edetessä ja seurannais- vaikutusten käydessä yhä pahemmiksi yhteis- kunnat pakotetaan jatkuvasti tiukentamaan vähähiliisyysalueen regulaatiota. •Esimerkkinä Covenant of Mayors -verkosto, jossa 4.500 eurooppalaista kaupunkia on asettanut tiukkoja CO2-päästötavoitteita. Hankkeessa kaupungit sitoutuvat vähentämään CO2- päästöjä vähintään 20 %. Yli 600 kaupunkia on asettanut 30 % tai suuremman CO2-vähennys- tavoitteen vuoteen 2020 mennessä (mukaan lukien Helsinki). •Globaalit kaupunkimarkkinat luovat valtavat liiketoimintamahdollisuudet vähähiilisten tuotteiden, palveluiden ja konseptien kehittämiseen.
  17. 17. 17 © Sitra ja RAMSE Pelikartta kohti vähähiilisiä pelikenttiä Ylin johto tunnistaa muutosta ajavat osa- alueet karkealla tasolla (johto määrittää 2-5 aluetta noin 3v välein) – ns. 2-5 step change - aluetta, joiden avulla luodaan merkittävä muutos. Ylimmällä johdolla pitää olla karkea käsitys, mihin halutaan mennä. Ylin johto tunnistaa avainhenkilöt. Avainhenkilöt liiketoiminta- ja konserniyksiköistä määrittelevät kunkin osa- alueen tarkemmat tavoitteet, roadmapit ja seurantatavat (“konklaavi”-tilaisuus: savun pitää nousta ennen kuin maali määritetään). Konklaavitilaisuudessa syntyy sitoutuminen, yhteistyö ja tarkempi suunnitelma per osa-alue. Jos ylin johto määrittelee tavoitealueet liian tarkkaan, muut eivät motivoidu niistä. Johto viestii henkilöstölle, miksi nykyisillä toiminta- tavoilla ei voida jatkaa ja mihin nykyinen toimintamalli ilman vähähiilisyyttä johtaa. Kun henkilöstö on riittävissä määrin ymmärtänyt edellä mainitun, syntyy luontainen tarve ja tilaus muutokselle sekä aktiivinen keskustelu liittyen muutokseen ja tavoitteeseen. Henkilöstö osallistuu muutoksen toteutuksen suunnitteluun. Ylin johto hyväksyy lopulliset suunnitelmat. Henkilöstö toteuttaa muutoksen. Ylin johto käsittelee säännöllisesti määritettyjä avainalueita ja tukee niitä merkittävällä panoksella. Ylin johto: Tunnistaa Avainhenkilöt: Määrittelee Ylin johto: Viestii Henkilöstö: Toteuttaa
  18. 18. 18 © Sitra ja RAMSE STRUCTURE-pelikentän peliopit TAVOITE Luodaan optimaalisin rakenne, organisointitapa ja johtamis- järjestelmä, jolla tuetaan parhaiten muutosta kohti vähähiilisyyttä. Kriittinen kysymys: Mikä rakenne toteuttaa valittua muutosstrategiaa parhaiten? Strateginen vähähiilisyysinnovaatio-ohjelma (kuten IBM Big Green tai GE Ecomagination) tarjoaa kaikille mahdollisuuden osallistua: verkostomainen rakenne ja organisointi projektien mukaan. HAASTEET JA ESTEET Itsenäinen organisaatio: Luodaanko uuden tavoitteen saavuttamiseksi oma itsenäinen liiketoimintayksikkö, joka kykenee tarvittaessa kannibalisoimaan vanhaa liiketoimintaa? Muutosvastarinta: Onko tunnistettavissa rakenteellisia yksiköitä, jotka oletusarvoisesti potkivat tätä muutosta vastaan? Ja mitä siinä tapauksessa tehdään? Siilomalli: Vähähiilisyysponnisteluja edistetään pienissä siiloissa ilman linkkiä liiketoimiin – ei ole sisäänrakennettua liiketoiminta- vastuuta sekä uuden liiketoiminnan synnyttämistavoitteita ja roadmapia. LINKIT 7S-MALLIIN Shared values: annetaan muutoksen keskeisen toteuttaja- yhteisön määritellä omat pelisäännöt, oma toimintakulttuuri, etenkin tyypillisessä tilanteessa, jossa vähähiilisyyden arvomaailma ja toimintamalli poikkeavat rajusti yrityksen aiemmista totutuista arvoista ja tavoista toimia. Style: yritysrakenteiden organisoinnissa johtamistyyli korostaa avoimuutta, kykyä luoda hämähäkkiverkosto parhaista sisäisistä ja ulkoisista osaajista, verkostojen orkestrointikyvykkyyttä ja henkilöiden innostamista sekä avoimuutta yhteistyöhön, jopa pahimpien kilpailijoiden kanssa. HAASTEIDEN TAKLAAMISKEINOT Kaikilta yksiköiltä pyydetään toimenpidesuunnitelma koskien valittua muutosstrategiaa: miten muutos koskettaa jokaista yrityksen yksikköä ja miten muutokseen vastataan. Rakenteissa on huomioitava erityisesti linkit ulkoisiin toimijoihin! Sisäisille yksiköille luodaan valmius vastaanottaa, käsitellä ja edistää jatkuvasti yrityksen ulkopuolelta tulevia ideoita ja innovaattoreita. Organisoidaan joustavasti, pidetään vähähiilisyys-ydintiimi pienenä. Panostetaan verkostomaiseen toimintamalliin, ja vastuu muutoksen läpiviennistä jalkautetaan läpi organisaation. Esimerkki uudelleenorganisoitumisesta on EON, joka jakoi yhtiön kahtia: uusiutuva vs. perinteinen energia. Structure
  19. 19. 19 © Sitra ja RAMSE Structure-peliaskeleet: johda osaajat eri laatikoihin Corporate labs Tuotekehitys Nykytuotteiden vihertäminen Venture unit Intrapreneurship Spin in, spin out Strateginen Big Green -ohjelma Verkostot Task force Jatkuva parantaminen “Loikat” Disruptio • Ei bisnesvastuuta • Tutkiminen, haistelu • Uudet T&K-hankkeet • Ydinliiketoimintaa tukeva innovointi • Vapaaehtoiset ekotiimit • Oman elämän vähähiilisyysoivallukset • Uusien liiketoiminta-alueiden haistelu • Uudet businessmallit • Spin in, spin out -hankkeet • Investoinnit start up -yrityksiin • Sisäinen (määräaikainen) yrittäjyys • Strategiaa tukevat investoinnit, mutta myös ydinliiketoiminnan ulkopuoliset aihiot • Megahaasteiden kehitys • Massiivinen verkosto sisäisesti ja ulkoisesti • Projektikohtainen organisointi strategisen kattoteeman alle • Task force -organisointi • Esimerkki: Carbon WarRoom
  20. 20. 20 © Sitra ja RAMSE SYSTEMS-pelikentän peliopit TAVOITE SYSTEMS tarkoittaa vähähiilisyysmuutoksen toteuttamiseen valjastettuja prosesseja, työkaluja, menetelmiä ja tulosten seuranta- sekä mittausmekanismeja. Tavoite on luoda jatkuvaa parantamista ja innovointia vaalivat prosessit, työkalut ja menetelmät. Johtaja hallitsee kokonaisuuden eikä keskity jokaiseen yksityiskohtaan, mikä on joukkojen tehtävä. Prosessit ja työkalut tukevat arvoja, yrityskulttuuria ja johtamista. Ne varmistavat, että innovaatioita toteutetaan. HAASTEET JA ESTEET “Systeemi ratkaisee innovatiivisuuden”: Ideointityökalu tai yksittäinen ideakilpailu ei ratkaise organisaation innovatiivisuustarpeita. Järjestelmä ei ole itsetarkoitus, vaan ainoastaan väline. Aika ja resurssit: Ei ole aikaa tai resursseja käyttää eri työkaluja, joita piisaa jo ennestään joka lähtöön. “Johtaja edellä”: Työkalun hyödyntäminen ei käynnisty, ellei liiketoiminnoista vastaava johtaja innostu sen hyödyntämisestä ongelmien ratkaisemiseen ja uusien ideoiden kehittämiseen. Prosessit: radikaalit innovaatiot eivät mahdu perinteisiin prosesseihin, joten ne eivät etene organisaatiossa. LINKIT 7S-MALLIIN Staff: avataan jatkuvaan parantamiseen ja ideointiin soveltuva sähköinen työkalu. Työkalua hyödynnetään myös ulkoisten ideoiden metsästykseen. Vältä “lihava kissa”-syndroomaa eli älä anna organisaation laiskistua hyvinä, taloudellisesti tuottavina aikoina, vaan säilytä kiireellisyyden tunne. Skills: organisoidaan tarvittava koulutus uusien menetelmien ja järjestelmien käyttöönottamiseksi. Koulutetaan johtoa omaksumaan parhaat työkalut ja käytännöt. Valmennetaan ideamanagerit. Viestitään avoimesti onnistumisista ja faktasta, ettei kaikkia ideoita voida toteuttaa. Structure: panostetaan virtuaalisiin verkostoihin ja joukkoista- misen pelisääntöihin ideoiden tuottamisessa, jatkokehityksessä ja toteutuksessa. Rakennetaan verkosto periaatteella “tiedä, kuka tietää” organisaation sisällä ja ulkoisesti. HAASTEIDEN TAKLAAMISKEINOT Luodaan ja ylläpidetään prosessia, joka paitsi tuottaa ideoita, myös seuloo ja toteuttaa niistä innovaatioita. Unohdetaan kotikutoiset excelit ja powerpointit ja siirrytään systemaattisesti sähköistä, yhteisöllistä ideointia, arviointia ja jatkokehitystä tukeviin työkaluihin kuten Sharetribe, Orchidea. Panostetaan ulkoiseen ja avoimeen innovointimalliin, unohtamatta oman henkilöstön tuottamaa ideavirtaa. Luodaan johdon asettamia haastekampanjoita ideointivirran aktivoimiseksi. Luodaan kohtaamistilaisuuksia, joissa osaajat, ideat ja ajatukset törmäytetään. Radikaalit innovaatiot vaativat toteutuakseen oman toiminta- ja päätöksentekomallin, budjetin, mittarit ja seurannan: eivät voi kilpailla perinteisten investointien kanssa samalla viivalla. Systems
  21. 21. 21 © Sitra ja RAMSE Systems-peliaskeleet Kehitä ideoita Jalosta ideoita Arvioi ja päätä Toteuta projektit Sisällytä hiili- neutraalius, innovatiivisuus ja jatkuva parantaminen johtamis- järjestelmääsi Seuraa ja ennakoi järjestel- mällisesti toiminta- ympäristössäsi tapahtuvia muutoksia Mittaa ja viesti innovatii- visuuden tuloksista: uusi tarjooma, tehostuneet prosessit Mittaa ja viesti toimintasi vaikutuksista: tuotteiden, oman toiminnan ja alihankinnan hiilijalanjälki Ylläpidä innovaatioprosessia ja sitä tukevia työkaluja ja menetelmiä Aloite/idea- toiminnan aktivointi Ideoiden systemaat- tinen ja nopea käsittely Toteutus- projektien jämäkkä läpivienti Asiakkaiden ja kumppa- neiden osallistaminen Haaste- kampanjat ja kilpailut Pilotit Varmista läpimurto- ideoiden eteneminen
  22. 22. 22 © Sitra ja RAMSE STYLE-pelikentän peliopit TAVOITE Innovatiivisuutta ja jatkuvaa parantamista vaaliva ja toimintaa kehittävä johtamistyyli. Vaatii leadershipiä (ihmisten johtamista) enemmän kuin manageerausta (asioiden johtamista), mutta molempia tarvitaan (suhteessa 70 % / 30 %). Johto toimii itse uudistumisen esimerkkinä ja ohjaa valmentavalla otteella organisaatiota. Samanaikaisesti huolehditaan raportoinnista omistajien ja henkilöstön suuntaan. HAASTEET JA ESTEET Visionäärisyyden ja valmentavan otteen puute esimiestasoilla ja jopa johtoryhmässä – samojen henkilöiden voi olla vaikeaa olla samanaikaisesti visionäärejä ja toimeenpanijoita. Pitkäjänteisyyden puute, joka näkyy nopeina painopisteen muutoksina ja kyvyttömyytenä viedä muutosprosessi loppuun asti. Johtamistyyli ei motivoi oikealla tavalla. LINKIT 7S-MALLIIN Staff: Pääosa innovatiivisuuteen liittyvistä panostuksista kohdistetaan tunnistettuihin avainhenkilöihin/ muutos- agentteihin, jotka puolestaan vaikuttavat myönteisesti koko henkilöstöön. Jatkuvan parantamisen panostukset kohdistetaan koko henkilöstöön oman toimintaympäristön kehittämiseksi. Skills: Johto ja esimiehet panostavat innovatiivisuuden ja jatkuvan parantamisen edellyttämien osaamisten kehittämiseen toimimalla itse esimerkkinä, tarjoamalla systemaattista kouluttautumista ja valmentamalla avainhenkilöitä henkilö- kohtaisesti mm. mentoroinnin avulla. Tunnistetaan ja vaalitaan kolmea johtamisen roolia, jotka vaaditaan uusien vähähiilisyysinnovaatioiden luomisessa (ks. seuraavat kalvot). HAASTEIDEN TAKLAAMISKEINOT Johtoryhmäläisten on tunnettava omat vahvuutensa ja luontaiset toimintamallinsa, jotta he voivat tietoisesti vaikuttaa omaan käyttäytymiseensä. Vahvistetaan kaikkien johtoryhmän jäsenten kykyä innovaatiojohtamiseen ja jatkuvaan parantamiseen koulutuksella ja valmennuksella. Nimetään innovaatiojohtaja, jolle annetaan päävastuu etenkin alkuvaiheessa. Määritellään arvoista ja visiosta johdetut mittarit ja viestintä- suunnitelma muutoksen etenemisen seurantaan. Johtaja ymmärtää, että vertaisarvostus motivoi tehokkaammin osaajia kuin mikään rahallinen palkinto (asiantuntija- organisaatiossa). Style
  23. 23. 23 © Sitra ja RAMSE Style-peliaskeleet Tärkeiden asioiden johtaminen • Normaalirakenteiden lisäksi vähähiilisyysmuutoksiin ja erityisesti radikaaleihin innovaatioihin liittyy asia- kokonaisuuksia, joita pitää johtaa eri tavalla. • Tunnista nämä kokonaisuudet, nimeä vastuu-henkilöt ja määrittele raportointikäytännöt. • Johtaminen muutoksen saavuttamisen jälkeen: vähähiilisyys integroituu osaksi normaalia johtamista. Esimerkit: GE Ecomagination ja Nike, joissa vastuullisuusasioille on määritetty määräaikainen omistajuus. • Mentaliteetti: ”Johtaja pistää itsensä likoon” • Varmista hallituksen sitoutuminen vähähiilisyys- muutokseen, jotta he osaavat vaatia sitä ylimmältä johdolta. • Valmentava johtamistyyli: • Älä komenna vaan pyydä! • Arvosta alaisten osaamista: Noudata alainen edellä - mentaliteettia: alainen tekee itse päätökset osaamisensa kehittämisestä • Delegoi ja anna valtaa ja vastuutta esimiehille ja alaisille: Kysy, mitä pitäisi tehdä, jotta muutos saavutetaan ja anna valtaa toteuttaa, vaikka tulisi epäonnistumisia. Vältä ongelmien henkilöitymistä – ratkaise asiat asioina. Puutu vain ääritilanteissa ja lupaa ratkaista pahat haasteet tai ongelmat henkilökohtaisesti. Yrittäminen kasvattaa alaisten kompetenssia jatkuvan oppimisen myötä. Näin kasvatat alaisten luottamusta itseensä ja motivoit heitä. • Anna jatkuvaa henkilökohtaista palautetta. • Anna alaisten hakea oma ydinroolinsa muutoksessa. 1. Omistajat/hallitus Sidosryhmien paineesta hallitus/omistajat vaativat yrityksen johdolta konkreettisia toimenpiteitä vähähiilisyys- tavoitteiden saavuttamiseksi. Esimerkkinä BP:n pyrkimys CDP A-listalle. 3. Muut johtoryhmät Ideoiden ja aloitteiden jämäkkä ja systemaattinen käsittely 2. Ylin johtoryhmä Riittävän tiheä periodinen seuranta ja tuki (kuukausittainen), ”tärkeä ja kriittinen asia johdon agendalla”
  24. 24. 24 © Sitra ja RAMSE Kehitä johtamisen rooleja kohti vähähiilisyys- innovaatiopelejä Lähde: T. Lampikoski, Green Innovation Games, väitöskirja 2015 Solmujen avaaja eli Unlocker •Haastaa vallitsevia ajatusmalleja ja poistaa esteitä. •Mahdollistaa innovatiiviset kokeilut ja virheistä oppimisen. •Järjestää tilaisuuksia, joissa panostetaan ajatteluun ja ideointiin uusien “vähähiilisyyslasien” läpi. •Luo yhteistyömalleja ja uudenlaisia toimintamalleja. Verkonkutoja eli Connector •Kytkee vähähiilisyysvision organisaatio- kulttuuriin, strategiaan, johtamiseen ja sidosryhmiin. •Sisällyttää vähähiilisyyden ylimmän johdon tavoitteisiin ja palkitsemiseen. •Laatii haastavan, mutta toteutettavissa olevan etenemissuunnitelman. •Hyödyntää vähähiilisyystavoitteiden saavuttamisessa henkilöstön luovuutta sekä asiakkaiden ja yhteistyökumppaneiden osaamista ja resursseja. •Määrittelee budjetin, mittarit ja palkitsemis- mallit tukemaan vähähiilisten innovaatioiden syntyä. Muovaaja eli Transformer •Määrittelee uuden liikeidean: hyötyykö organisaatio enemmän oman edun tavoittelusta vai yhteisen hyvän edistämisestä? •Tasapainottaa lyhyen tähtäimen tuloksen- tekopaineita ja pitkän tähtäimen vähähiilisyysvision tavoittelua. •Mahdollistaa olosuhteet, rahoituksen ja johdon valtuutuksen läpimurtokokeiluille. •Muuttaa toimintalogiikkaa materiaalien ja resurssien hukkakäytöstä kiertotalouteen. Seuraa tiukalla tavoiteasetannalla ja raportoinnilla. Kilpailuttaa eri yksiköitä: kukaan johtaja ei halua olla suorituslistan loppupäässä.
  25. 25. 25 © Sitra ja RAMSE STAFF-pelikentän peliopit TAVOITE Staff tarkoittaa vähähiilisyysmuutoksen toteuttamiseen intohimoisesti sitoutuvaa organisaation henkilöstöä ja laajennettua verkostoa (asiakas, kumppanit), jotka edesauttavat tavoitteen toteutumista. Tavoitteena on osallistaa mahdollisimman suuri osa henkilöstöstä ideointiin ja jatkuvaan parantamiseen, jotta saadaan kaikkien aivokapasiteetti käyttöön. Aktivoidaan parhaat sisäiset ja ulkoiset aivot radikaalien läpimurtoinnovaatioiden luomiseen. Tärkeintä on, että innovaatiotoimintaan osallistuu oikeanlaisia ihmisiä, ei se mitä he osaavat tai mitä tekevät organisaatioissaan muutoin. HAASTEET JA ESTEET Joukkojen aktivointihaaste: Innovointi kilpailee osaajien ajasta ja aikaa ei riitä uusien ideoiden kehittämiseen. Tunnista, mikä osa joukoista on mahdollista sitouttaa ja motivoida mukaan jatkuvaan parantamiseen ja innovointiin. Alkuinnostuksen laannuttua: Miten pidetään alun innostuksen jälkeen yllä motivaatiota? Ideoita on suuri määrä eikä niitä ehditä käsitellä nopeasti. Ideoiden puutteellinen käsittely: Henkilöt kokevat tekevänsä paljon ja hyviä ehdotuksia, mutta pettyvät, kun ne eivät välttämättä etene lainkaan. Musta aukko -efekti: Henkilöstö ei ole perillä siitä, miten ja milloin ideat etenevät ”ideaputkessa”. LINKIT 7S-MALLIIN Strategy: Strategiassa painotetaan rekrytointien ja osaamisen kehittämisen kytkentää vastuullisuusarvoihin. Varmistetaan avainhenkilöiden kehittyminen ja sitoutuminen. Strategiassa painotetaan myös verkostoitumisen (asiakkaat, yhteistyö- kumppanit) merkitystä innovatiivisuuden edistämisessä. Systems: huolehditaan, että innovatiivisuus ja jatkuva paran- taminen ovat osa suoritusarviointi- ja palkitsemisjärjestelmää. Skills: luodaan kehityspolut, koulutetaan osaajia ja panostetaan uusien taitojen hankkimiseen. Miehitetään projektit erilaisia näkökulmia ja osaamisia omaavilla, kehittämishakuisilla henkilöillä. Structure: luodaan uusia kohtaamispaikkoja, törmäyssiltoja, joissa aiemmin erillään toimineet tahot verkostoituvat ja innovoivat yhdessä uusia ratkaisuja. HAASTEIDEN TAKLAAMISKEINOT Varmistetaan muutoksen tueksi ns. kriittinen massa: Keskitetään voimavarat 20 % houkutteluun, vaikka viestitäänkin koko henkilöstön osallistumisen puolesta. Järjestetään tilaisuuksia, joihin kenellä tahansa on mahdollisuus osallistua, kommentoida, vaikuttaa ja tuoda uusia ideoita tapetille. Kerrotaan osaajille, mikä ideoiden jatkokäsittelyn prosessi ja aikataulu on ja miten ideointiprosessi jatkuu. Järjestetään ideakilpailuja sekä henkilöstölle että ulkoiselle verkostolle. Varmistetaan muutosagenttien (joilla taidot, tahto ja intohimo) levittäytyminen eri puolille organisaatiota. Staff
  26. 26. 26 © Sitra ja RAMSE Staff-peliaskeleet Tunnista muutokseen tarvittavien resurssien määrä •Tunnista ja nimeä täyspäiväiset, mutta määräaikaiset muutoksen tekijät •Tunnista ja verkota: yksiköissä olevat sivutoimiset muutos- agentit •Tunnista tärkeimmät muutos-katalysaattorit, joilla on lonkerot ylimpään johtoon ja yrityksen ydintoimiin •Kutsu mukaan: jatkuvaan parantamiseen ja innovointiin liittyvät roolit (ideanikkarit, peukuttajat, käsittelijät, idea championit, idean jatkokehittäjät, ideoiden kaupallistajat, valmentajat) Sitouta muutokseen oma henkilöstö, toimittajat, kumppanit •Mieti, kenen aivoja tarvitaan missäkin tilanteessa •Samalla porukalla ei ratkaista uusia ongelmia •Crowdsourcing eli organisaation ulkoisten asiakkaiden ja kumppanien valjastaminen innovaatiotalkoisiin on aliarvostettu pelilaji Hyödynnä organisaation ja kumppaniverkoston luovuus ja aivokapasiteetti Luo näkyvyyttä ja palkintoja jakava ”Sustainability Champion” -ohjelma (huippuinnovaattoreille) Varmista samalla, että kaikilla on mahdollisuus osallistua ideointiin ja jatkuvaan parantamiseen
  27. 27. 27 © Sitra ja RAMSE SKILLS-pelikentän peliopit TAVOITE SKILLS tarkoittaa muutoksen toteuttamiseen olemassa olevia osaamisia ja tarvittavia uusia taitoja, tietoja ja oppimista. Yrityksen yleinen muutosvalmius on hyvällä tasolla – on opittu rakastamaan muutoksia. Johdolla, esimiehillä, idea managereilla, muutosagenteilla ja koko henkilöstöllä on innovatiivisuuteen ja jatkuvaan parantamiseen tarvittavat tiedot, taidot, kokemus ja verkostot. Tarvittavia osaamisia ovat mm. maailman muutoksen ymmärtäminen (megatrendit ja toimialatuntemus), luovuus ja lateraalinen ajattelu, analysointi ja ongelmanratkaisu. HAASTEET JA ESTEET Ideointi on harvojen hullujen hommaa: Ideointi ja T&K mielletään tai jopa delegoidaan pienen asiantuntijajoukon tehtäväksi. Heidän osaamistaan kehitetään, mutta näiden ”luovien hullujen” toimintatavat jäävät muille arvoitukseksi. Kapeat vertikaalit: Kehitetään vaadittuja osaamisia erillään toisistaan tai eri tavoin eri yksiköissä, kun kehittämisen pitäisi olla systemaattista ja sisällön (esim. menetelmien) standardoitua. Sisäinen pelikenttä: Ei uskalleta osallistaa asiakkaita ja yhteistyö- kumppaneita uuden kehittämiseen, pelätään tietojen valumista kilpailijoille. LINKIT 7S-MALLIIN Systems: Osaamisia kehitetään innovointiin ja jatkuvaan parantamiseen määriteltyjen prosessien ja roolien mukaisesti. Pääosa osaamisista on yhteisiä, mutta myös roolikohtaista osaamista tarvitaan. Structure: Varmistetaan, että kaikissa yksiköissä on määritellyn rakenteen mukaiset henkilöt, joilla on tarvittava osaaminen. Panostetaan verkottumiseen ja avoimeen tiedon- ja osaamisen vaihtoon. Staff: Kehitetään ja osallistetaan paitsi omaa henkilöstöä, myös asiakkaita ja kumppaneita. Aloitetaan niistä asiakkaista ja kumppaneista, joilla on innostus, osaamista ja omaa kokemusta hiilineutraalius-teemasta. Näin päästään nopeasti hyviin tuloksiin, ja voidaan viestiä ja juhlistaa näitä ”kypsiä hedelmiä”. HAASTEIDEN TAKLAAMISKEINOT Tehdään nykytilan analyysi organisaation yleisestä muutos- valmiudesta. Tehdään nykytila-analyysi myös innovaatio- ja parannustoiminnan vaatimista osaamisista. Tunnistetaan näiden kautta organisaatiokulttuurin ja osaamisen alueet, joita on kehitettävä, jotta muutos saadaan vietyä läpi onnistuneesti. Järjestetään kaikille yhteisiä, johdon avaamia koulutus- tilaisuuksia. Parhaimmillaan johto, idea managerit ja muutos- agentit tuottavat suurimman osan koulutusten ja työpajojen valmennussisällöstä itse. Järjestetään avainhenkilöille henkilökohtaista valmennusta ja mentorointia, joka voi tulla myös organisaation ulkopuolelta. Muistetaan, että myös virheistä voi oppia tehokkaasti. Analysoidaan ja viestitään epäonnistuneet tuotteistukset ja kaupallistamiset ja tehdään asiat seuraavalla kerralla paremmin. Skills
  28. 28. 28 © Sitra ja RAMSE Skills-peliaskeleet Organisaatio analysoi tarvittavat uudet taidot, kuten • Maailman muutoksen ymmärtäminen ja ”palapelin osasten kokoamistaidot” (megatrendit, ympäristön seuranta) • Viestinnälliset, markkinoinnilliset, myynnilliset taidot • Yhteistyötaidot • Luovuustaidot (oivalluskyky, taito hylätä vanhoja totuuksia ja korvata ne uusilla näkemyksillä) • Pitkäjänteinen jatkuva parantaminen • Analysointi ja ongelmanratkaisu • Innostamistaidot: Miten innostetaan joukot muutokseen aktiivisesti mukaan? Miten sidotaan arvostetuimmat johtajat muutoksen viestinviejiksi? • Projektien läpivientiosaaminen • Innovointitaidot kuten liiketoimintaäly, liiketoimintamahdollisuuksien löytäminen, liiketoimintamallit • Tekninen osaaminen muutoksen toteuttamiseen Synnyttää • Uudelleenkoulutustarpeita • Rekrytointitarpeita • Innovointitarpeita: Integroi vähähiilisyys tuotteiden ja palveluiden ytimeen (kouluta systeemiajattelun perusteet tuote- suunnittelijoille). • Henkilöstö- ja johtajakatoa. Luova kato organisaatiosta – osa henkilöstöstä jatkaa aktiivisena, osa vaihtaa paikkaa, jos ei usko muutokseen. • Uusia työtapoja ja menetelmiä • Perinteisistä tavoista ja kaavamaisuuksista pois oppimista • Tekijöissä jääräpäisyyttä viedä asioita ja ideoita toteutukseen asti Organisoi • Kriittinen kysymys: Miten organisoidaan taitojen läpivienti organisaatioon? Entä kumppaniverkoston suuntaan? Merkittävää vähähiilisyysmuutosta kun ei luoda ilman alihankkija-, toimittaja- ja kumppaniverkostoa. • Henkilökohtainen ja tiimien innovatiivisuus on riippuvainen niistä merkittävistä tekijöistä, jotka luovat edellytykset luovuudelle, jatkuvalle parantamiselle ja innovatiivisuudelle. • Näitä tekijöitä ovat esimerkiksi organisaatiokulttuurin suotuisat piirteet ja yhteisöllisyys – henkilöstön kyvykkyyksien monipuolinen ja joustava käyttö sekä yhteisölliset työtavat. • Johtajan roolina on hallita jatkuva tasapainoilu osaamisten kehityksessä sisäisesti ja ulkoisesti. 1. 2. 3.
  29. 29. 29 © Sitra ja RAMSE Shared values -pelikentän peliopit TAVOITE Arvot ohjaavat päätöksentekoa ja ovat valintojen perusta. Vaikka koko yrityksen ylin johto, mukaan lukien innovaatiojohtaja vaihtuisi, toiminta säilyy muuttumattomana, itse itseään ruokkivana voimavarana. Vähähiilisyys missiona ei ole viherpiperrystä, vaan tarjoaa valtavia bisnesmahdollisuuksia. Se on vastuullista toimintaa, mutta vaatii samalla aitoa bisnesnälkää. Tarvitaan jatkuvaa kannustamista huippusuorituksiin, halua toimia jatkuvasti alansa huipulla. Nykypäivän nuoret osaajat eivät halua tulla ns. ”katettuun pöytään”, jossa kaikki annetaan valmiina (prosessit, toimintatavat, arvot). Halutaan tehdä sitä, mikä on hauskaa ja mihin suhtaudutaan intohimoisesti. HAASTEET JA ESTEET Arvoihin kirjataan asiakaskeskeisyyden ja tuloksellisuuden rinnalle innovatiivisuus ja vastuullisuus, mutta ne eivät näy käytännössä. Jäävät etenkin tuloksentekotavoitteen jalkoihin. Kirjatut arvot muuttuvat (uuden johtajan myötä), mutta organisaatio jatkaa toimintaansa todellisten, “ei-kirjattujen”, vuosien varrella syvään juurtuneiden arvojen ohjaamana. Sosiaaliset ja yhteiskunnalliset arvot ovat ylätason kirjauksia, “korulauseita”, eikä niitä sidota konkreettisesti organisaation jokapäiväiseen työhön. LINKIT 7S-MALLIIN Strategy: Arvot näkyvät yrityksen visiossa: “rakennamme kirkkoa, emme siirtele kiviä”. Structure: Arvot ja päätöksenteko: on kriittistä peilata tärkeät päätökset aina yrityksen arvoihin (vastuullisuus = olet mitä saarnaat -mentaliteetti). Systems: On samanaikaisesti toimintatavat sekä innovointiin (uudistamiseen) että parantamiseen (nykyisen jatkokehitykseen). Style: Arvot näkyvät päivittäisessä johtamisessa: kokeiluista ja oppimiskokemuksista viestitään. Johto toimii itse uudistumisen esimerkkinä ja ohjaa valmentavalla otteella organisaatiota. Staff: Arvot tuodaan voimakkaasti esiin jo rekrytointiprosessissa. Skills: Kehitetään jatkuvasti ihmisten innovointikyvykkyyttä sekä halukkuutta kyseenalaistaa vallitseva tilanne ja muuttaa sitä. HAASTEIDEN TAKLAAMISKEINOT Analysoidaan nykyiset vs. tavoitearvot. Sisältyykö muutos luontevasti arvoihin vai tarvitaanko uusia? Toteutetaan kunnolliset arvo- keskustelut, joissa arvojen toteutuminen osoitetaan ja normitetaan käytännön tekemiseksi. Arvoihin peilataan ja integroidaan yhteis- kunnallisesti ja ympäristöllisesti merkittävämpiä arvolupauksia. Määritellään hankkeiden valintakriteerit arvojen pohjalta. Viestitään arvot asiakkaille, yhteistyökumppaneille ja omistajille. Luodaan uskaltava ilmapiiri sekä sisäiseen että ulkoiseen kehitykseen. Tuetaan kokeilukulttuuria, prototyyppejä ja testailua. Varmistetaan johdon pitkäjänteinen esimerkki arvojen noudattamisesta päätöksenteossa ja päivittäisessä johtamisessa. Jaetut arvot heijastavat yrityksen mahtitarkoitusta: ”Minkä perustavan- laatuisen ympäristöllisen ja yhteiskunnallisesti merkittävän ongelman yrityksemme pyrkii ratkaisemaan?” ja ”Jäisikö kukaan kaipaamaan meitä, jos poistuisimme huomenna maailmankartalta?” Shared values
  30. 30. 30 © Sitra ja RAMSE Shared values -peliaskeleet Näkymättömät arvot Arvot Oletukset Uskomukset Asenteet Tunteet Näkyvät symbolit Visio, tarinat, iskulauseet Prosessit, toimintatavat, ohjeet Fyysinen ympäristö Tilaisuudet Johdon ”walk the talk” • ”Johto tekee sen mitä lupaa” – walk the talk • Jos ylin johto lipsuu arvoista, peli ja uskottavuus on menetetty • Johtajien tehtävänä on asettaa arvot muutoksen saavuttamiseksi • Johdon tehtävänä on määrittää yrityksen yhteiskunnallinen, ympäristöllinen ja sosiaalinen arvo • Rekrytoidaan arvoja kunnioittavien osaajia (parhaimmillaan saavutetaan 100 % sitoutuminen muutokseen: esimerkkinä Toms Shoes ja Patagonia) • Arvoilla on merkitystä: Patagonia vastaanottaa 700 hakemusta jokaista uutta työpaikkaa kohden • Jos vähähiilisyysarvoja ei omaksuta, on parempi hakeutua muihin hommiin • Innovatiivisia organisaatioita yhdistävät arvot • Kova kunnianhimo • Vastuullisuus yhteisöä kohtaan • Yhteistyö • Jatkuva oppiminen (ja pois oppiminen!) • Vähähiilisiä organisaatioita yhdistävät arvot • Kunnianhimo mahtitarkoituksen saavuttamiseksi • Vastuullisuus – ”Innovate like you give a damn” • Liiketoiminnan harjoittaminen pitkäjänteisesti, seitsemän sukupolven periaatteella • Kapinallisuus – toimialan jättien haastaminen • Heimomaisuus
  31. 31. 31 © Sitra ja RAMSE Yhteenveto ja johtopäätökset
  32. 32. 32 © Sitra ja RAMSE Millä saat pelaajat liekkeihin To be part of something GREAT To do something I’ve never done before To do something I didn’t think I could To do something for people, the community, the world, the environment To learn something new and interesting To be part of a great team and a community to make things happen To share it with someone I really like!
  33. 33. 33 © Sitra ja RAMSE Innovatiivisen pelijohtajan happotesti – oletko innovatiivinen johtaja, joka mahdollistaa merkityksellisen innovoinnin • Pohdi organisaatiotasolla • Tuntevatko tiimin jäsenet olevansa osa yhteisöä? • Onko työntekijöillä käsitys organisaation tarkoituksesta? Sitooko se meidät yhteen ja velvoittaa tekemään kovaa innovaatiotyötä? Vai olemmeko pirstaloituneiden tarkoitusten paja? • Elääkö organisaatio sellaisten sääntöjen mukaan, jotka tukevat jaettuja arvoja: kovaa kunnianhimoa. vastuuta yhteisölle ja jatkuvaa oppimista sekä oman työympäristön jatkuvaa parantamista? • Pystymmekö luomaan ideoita keskustelemalla ja väittelemällä avoimesti? • Pystymmekö testaamaan ideoita nopeasti, arvioimaan objektiivisesti testien tuloksia ja mukauttamaan toimintaa niiden mukaan. Kykenemmekö luopumaan ajoissa luuseri-ideoista ? • Pystymmekö tekemään yhdisteleviä päätöksiä sen sijaan, että tyytyisimme kompromisseihin ja antaisimme jonkin ryhmän tai johtajan hallita ja määrätä?’ • Kykenemmekö pitämään asiat asioina ja olemaan henkilöimättä innovaatioiden kehittäjiä ja projekteja? • Kysy itseltäsi • Onko ensisijainen tehtäväni johtajana luoda ympäristö, jossa tiimini voi innovoida? • Sopiiko minulle rooli ympäristön luojana sen sijaan, että olisin joukkoja edestä johtava visionääri? • Onko minulla rohkeutta ja kärsivällisyyttä kannustaa erilaisuuteen myös silloin, kun keskustelu kuumenee ja tilanne on epäselvä ja mutkikas?
  34. 34. 34 © Sitra ja RAMSE Innovaatioiden kehittämisen paradoksi: Johtajan roolina on tasapainoilla vastakkaisuuksien välillä Vahvista yksilöä   Vahvista ryhmää Tue   Haasta Vaali   Lisää kokeilemista & oppimista & tulosta Edistä improvisointia   Edistä rakennetta Ole kärsivällinen   Luo tunne siitä, että on toimittava nopeasti Rohkaise ruohonjuuritason ideointia   Ylhäältä alaspäin asioihin puuttumista Jos pysyttelet vain vasemmalla puolella, syntyy paljon ideoita ja vaihtoehtoja, mutta alaiset eivät pysty työstämään niistä uusia käyttökelpoisia ratkaisuja. Opi mukauttamaan positiotasi tilanteen mukaan. Innovaatioprosessi on aina sotkuinen ja täynnä paradoksien kuvaamia jännitteitä. Jos pysyttelet vain oikealla puolella, et kykene koskaan vapauttamaan alaisten lahjakkuutta.
  35. 35. 35 © Sitra ja RAMSE Ylimmän ja keskijohdon tärkein rooli on luoda lupa ja juurruttaa innovaatiotoiminta jatkuvaksi ja luonnolliseksi toiminnaksi Lupa kokeilla •Aika, tila, resurssit •Johdon roolina luoda oikeat olosuhteet nopeille kokeiluille, varmistaa taloudelliset edellytykset, varmistaa muun johdon tuki ja viestiä tuloksista •Epäonnistu usein, epäonnistu nopeasti, ota opiksesi ja analysoi virheet. Lupa avoimeen innovaatioon •CO2-päästöjen eliminoimisessa tärkeimmät vaikutteet tulevat usein yrityksen ulkopuolisiin toimijoihin panostamalla •Ulkoiset haastekilpailut •Toimivat vain, jos niihin panostetaan kunnolla. Ideoiden arviointi vie pirusti aikaa. Älä aliarvioi ideoiden arviointiin ja kehittämiseen vaadittavaa työaikaa. Lupa kyseenalaistaa •Lupa haastaa nykyiset normit •Lupa muuttaa kilpailutilannetta radikaalisti •Keskittymisrauha ja tila Lupa jatkuvaan parantamiseen •Johdon roolina toimia fasilitaattorina, portin avaajana ja solmujen avaajana ongelmatilanteissa •Astu esiin, kun sille on tarve •Nosta osaajat tapetille (jokaiselle henkilö- kohtainen kiitos) Lupa uskaliaaseen päätöksentekoon •Toiminnot eivät pysähdy tai lamaannu, jos tj lähtee •Sido muutokseen mukaan arvostetut johtajat (top 20 vaikuttajaa) •Radikaaleille aihioille oma päätöksenteko- mekanismi •Innovointi kuuluu kaikkien toimenkuvaan •Kevyt byrokratia, palkitse saman tien, joukkoista, mittaa ideoiden laatua äläkä määrää. Varmista kehittämisen selkeys. Muista selkeys asioiden edistämisessä. Älä tee tekemisen takia, vaan tee mentaliteetilla “vähemmän on enemmän”. Tee ideaselvitykset kunnolla. Vain aniharva kykenee. Panosta tuotteiden, toiminteiden tietoiseen kannibalisointiin ja korvaa ne vähä- hiilisillä ratkaisuilla. Jokaisen tehtävä. Viesti työn- tekijöille, mikä on tärkeää ja mitkä teemat ratkaisevat menestyksen. Ydintavoite: Johtoryhmä käyttää uusien mahdollisuuksien analysointiin, keskusteluun ja arviointiin puolet kokousajasta. Vain harva hallitsee. Aliarvostettu pelilaji organisaatioissa.
  36. 36. 36 © Sitra ja RAMSE Liitteet
  37. 37. 37 © Sitra ja RAMSE Case Ensto – Cleantech-perheyritys
  38. 38. 38 © Sitra ja RAMSE Ensto faktat: 1 700 työntekijää, liikevaihto 280 milj. €, suomalainen perheyritys, 17 000 tuotetta, operaatioita yli 20 maassa, 3 liiketoimintadivisioonaa Lähde: Haastattelu Matti Rae, Director New Technologies, Ensto Oy • Strategy • Innovaatioiden kehityksessä pohjaudutaan raudanlujaan fokukseen: muutamaan avainalueeseen, joissa Enstolla on paras osaaminen • “Less is more” -periaate: keskitytään muutamaan ydinalueeseen, joissa halutaan olla maailman huippu (pienikokoinen yritys ei voi keskittyä samanaikaisesti moneen asiaan) • Heikkous-vahvuus -analyysi: Ymmärretään ne alueet, missä ei olla hyviä ja haetaan kumppanit luomaan heikkouksista vahvuudet • Strateginen ketteryys: strategisten suunnanmuutosten jalkauttamisessa ja toteutuksessa Enston vahvuutena on joustavuus, nopeus ja tavoitteellistettu roadmap mittareineen (ketteryys valttina verrattuna esim. toimialan globaaleihin jättiyrityksiin). • Skills ja Staff • Vapaalentoisen ideoinnin sijaan kehitetään osaajien taitoja luoda uusia innovaatioita oikeasta ja aidosta asiakastarpeesta. Kehitetään ongelman määritys- ja analysointitaitoja aidosta ja todellisesta asiakastarpeesta ja analysoidaan, miksi ongelmanratkaisu on kiinnostava asiakkaan näkökulmasta. Hiotaan taitoja, joilla asiakasongelmaa pohditaan ja ratkotaan yhteisöä hyödyntäen. “Kaikki menestyvät tuotteet ovat ratkaisu johonkin ongelmaan.” • Kehitetään jatkuvasti avainalueiden osaamista ja kasvatetaan osaajien piiriä tietystä uudesta nousevasta aihepiiristä. Osaajaverkoston laajetessa syntyy herkemmin uusia oivalluksia. • Asiakaslähtöisyys: Enston henkilökunta on jatkuvassa asiakaskontaktoinnissa ja asiakaspalautteen analysointiin. • Panostetaan “customer lock in” -malliin eli taitoihin, joilla asiakkaat sitoutetaan eliniäksi (esimerkkinä mestaripelaajista Apple, Harley Davidson ja Tesla).
  39. 39. 39 © Sitra ja RAMSE Style • Asiakas edellä: Onnistuneen johtamisen taustalla pitää olla näkemys siitä, mikä asiakkaan tarve oikeasti on. Ollaan kiinnostuneita asiakkaan todellisista ongelmista. • Suuntaaminen: tehdään työtä ja innovaatioita niille asiakastavoitteille, joilla on oikeasti merkitystä. Ollaan samalla herkkinä muuttuville asiakastarpeille. • Esimiehiä on koulutettu ihmisten johtamiseen. • Esimiehen tärkein tehtävä on olla auttamassa osaajia onnistumaan omissa tehtävissään. Vaatii johtajalta tiettyä asennetta ja nöyryyttä, kuten erilaisten osaamisten hyödyntämistä ja muiden asiantuntemuksen kunnioitusta. • Valtaistaminen: Johtaja saa alaiset onnistumaan ja loistamaan siinä, mitä alaiset tekevät ja osaavat, ja antaa jatkuvaa palautetta. Ihmiset kokevat olevansa yrityksessä, jossa voi toteuttaa itseään ja joka uusiutuu jatkuvasti. • Deletoimisen taito eli kaikkia asioita ei tarvitse tehdä: vältetään tuuppaamasta alaisille kaikkia mahdollisia hankkeita (kun monilla on jo aiempien esimiesten jättämiä vanhoja luurankoja kaapeissa). Vähemmän on hyödyllisempää. • Vältetään organisaation ”matoutumista”: Enston perustajan mallin mukaan johtaja ei saa koskaan päästää alaisiaan menemään poteroihin piiloon, koska se lamauttaa organisaation uudistumiskyvykkyyden. • Oma esimerkki luo positiivista ilmapiiriä. • Enstossa johtamisen arvoina korostetaan: • Ihmisten kunnioittamista ihmisinä, suvaitsevaisuus. Hyväksytään eri toimintatapoja ja ominaisuuksia. Käyttäydytään niin, että herätetään luottamusta, ja kaikki toiminta on avointa. • Arvojen luomiseen ja juurtumiseen vaikutti vahvasti edesmennyt yrityksen perustaja Ensio Miettinen. • Kestävän kehityksen arvot ohjaavat jokapäiväistä tekemistä.
  40. 40. 40 © Sitra ja RAMSE Systems • Ensto Innovation Awards -kilpailu: sisäinen ideakilpailu kerran vuodessa koko henkilöstölle • Etsitään uusia fyysisiä tuotteita ja palveluita, prosesseja kehittäviä kehitysideoita ja tiimien kehittämiä uusia oivalluksia. • Kaksi kilpailukategoriaa: tuote ja prosessi. Lisäksi valitaan paras tiimi. • Kilpailuun voivat osallistua työntekijät kaikista Enston kotimaisista ja ulkomaisista toimipisteistä • Ideointikriteerit perustavat pisteytysmalliin: pisteytyksen painoarvoissa korostetaan erityisesti idean kaupallista arvoa, idean patentointia/suojausta, idean ympäristömyönteisyyttä ja idean energiatehokkuutta. • Palkinnoista päättävässä tuomaristossa toimii Enston toimitusjohtaja, teknologiajohtaja ja eri liiketoimintojen edustajia. • Kategorioiden parhaat innovaatiot palkitaan rahapalkinnoilla • Viime vuoden voittajatiimi lahjoitti puolet voittosummastaan hyväntekeväisyyskohteeseen • Ideoista viestintä muulle organisaatiolle: ideakilpailun voittoideat ja ideoiden takana olevat tiimit viestitään Enston henkilöstölle • Osallistumisaktiivisuus: Noin 10 % henkilöstöstä on osallistunut aiempiin kilpailuihin • Demoilukäytäntö • Enstossa lanseerattiin uusi demoilukäytäntö tuotekehitykseen (avoin kaikille työntekijöille) • Teknologiademoja, joilla pyritään osoittamaan ideoiden toimivuutta ja käymään keskusteluja idean hyödyntämisestä ja asiakkaan ongelmien ratkaisusta • Demoilla haetaan lisätietämystä ja osaamista, jotka voivat olla osa Enston tuotevalikoimaa.
  41. 41. 41 © Sitra ja RAMSE Matti Raen peliopit innovaatiojohtajille • Innovaatiojohtamiseen liittyy paljon väärinkäsityksiä • “Ulkopuolisen tarkkailijan silmin innovaatio syntyy vahingossa.” • ”Innovaatio ei synny vahingossa, koska innovaatioiden taustalla on aina osaamisverkoston tuottama, pitkäjänteinen kehitystyö, joka johtaa kaupalliseen menestykseen.” • Osaamispeliin panostaminen: erinomainen osaaminen leviää ja laajenee • Pue osaamisesi muotoon, jolla on asiakkaalle merkitystä (malliesimerkki: Kone) • Keskity siihen mikä on olennaista: laita organisaatio pohtimaan ongelmia ja tarjoamaan ratkaisuja asiakkaille • Valtaistamispeli: Johtamisen on perustuttava ihmisten vapaaehtoiseen, omatoimiseen kehittämiseen, henkilökohtaiseen kukoistamiseen ja omaan tahtoon tehdä asioita • Johtajan tehtävä on tarjota avoimia kysymyksiä eikä harjoittaa “sotilasjohtamista” • Miksi ihmisten pitäisi käyttäytyä eri tavalla työpäivän aikana ja harjoittaa aivojumppaa ja luovaa toimintaa vasta vapaa-ajalla?
  42. 42. 42 © Sitra ja RAMSE Lähteet
  43. 43. 43 © Sitra ja RAMSE Pelikirjaan vaikuttaneet avainpelaajat • Haastattelut • Jouni Keronen, toiminnanjohtaja, Climate Leadership Council • Matti Pärssinen, johtoryhmän jäsen, Cygate • Matti Rae, Director, New Technologies, Ensto • Sari Siitonen, strategiajohtaja, Gasum • Matti Sommarberg, johtoyhmän jäsen, KoneCranes • Helena Åhman, perustaja, hallituksen puheenjohtaja, Hunting Minds • Työpajoihin osallistuneet • Veera Eskelin, UPM • Teemu Helistekangas, Gasum • Susanna Horn, Outotec • Ilkka Kakko, Polarsol • Petri Karjalainen, Gasum • Asko Kauppi, BMDesign • Pauliina Kuusipalo-Määttä, VR • Esa Laurinsilta, UPM • Vuokko Löksy, Kone • Outi Merilä, Finnair • Emil Nyberg, Ericsson • Sari Siitonen, Gasum • Marianne Tikkanen, Fortum • Teemu Uotila, Vincit • Sitran Hiilineutraali teollisuus -avainalueen tiimi: Jaana Pelkonen, Janne Peljo, Tiina Kähö ja Liisa Lahti
  44. 44. 44 © Sitra ja RAMSE Lähteet • Collective Genius: The Art and Practice of Leading Innovation. Harvard Business Review Press 2014 • Vihreä aalto. Tommi Lampikoski & Johanna Sippo Kauppakamari 2014 • Strategy for Sustainability. Adam Werbach 2013 • The Big Pivot, Andrew Winston 2014
  45. 45. 45 © Sitra ja RAMSE Pelikirjan laatijat Tommi Lampikoski • Liiketoimintainnovaatiot • Liiketoiminnan kehitys • Sustainable Business • Silicon Valley, UC Berkeley • Yli 200 innovaatiotyöpajan vetäjä • PhD: Green Innovation Games, 2015 Heidi Blanz • Sertifioitu muutosjohtamisen ammattilainen • Liiketoimintaprosessien ja palvelujen kehitys – Lean Six Sigma • Jatkuva parantaminen • Yli 300 innovaatio- ja kehitys- työpajan vetäjä tommi.lampikoski@ramse.fi 040 353 8311 heidi.blanz@ramse.fi 050 502 5194
  46. 46. 46 © Sitra ja RAMSE46 Management Consulting Since 1993 Solutions for Renewal Bertel Jungin aukio 7 02600 Espoo, Finland www.ramse.fi

×