KM & KO

KM & KO ovvero: lo Zen e l’arte della manutenzione del KM Domenico (Ingo) Bogliolo La Sapienza Università di Roma Scienze documentarie, linguistico-filologiche e geografiche 8 aprile 2011

Quando attivare strategie di KM? quando l’organizzazione è in crisi Che cos’è un momento di crisi? contraddizione tra forze produttive e rapporti di produzione Quali sono le forze produttive? tutto il mondo La sintesi del tutto 1

Come apprendono le organizzazioni? attraverso gli esseri umani che lavorano per esse Come apprendono gli esseri umani? acquisendo dati che trasformano in informazioni e in conoscenza Come viene diffusa la conoscenza nell’organizzazione? attraverso la comunicazione tra esseri umani La sintesi del tutto 2

Che cosa ostacola la comunicazione? la conservazione del potere Che cosa la favorisce? il sentimento di appartenenza Come viene diffusa la conoscenza nell’organizzazione? attraverso la tecnologia appropriata La sintesi del tutto 3

Come si manifesta nuova conoscenza? attraverso il mutamento Chi opera il mutamento? il manager intermedio Chi ne è responsabile? il top management La sintesi del tutto 4

1.1. Che cos’è la conoscenza? una credenza vera e giustificata credo A + A è vero + sono giustificato nel credere A problema = non c’è relazione assoluta tra “credenza”, “verità”, “giustificazione” concezione statica della conoscenza (logica classica per la conoscenza oggettiva della verità) un sistema d’informazioni attivo nei confronti di un problema i dati non significano di per sé né possono proporsi come elemento della soluzione, ma solo in relazione alla conoscenza di un problema concezione dinamica della conoscenza (logica costruttiva per l’ aspirazione soggettiva alla verità) Non è definibile in astratto ma in relazione a un problema presente Il nostro contesto d’uso è dato dal valore economico della conoscenza in un’organizzazione Epistemologia della K 1. K & nuova logica

1.2. La conoscenza organizzativa “ Gestione ” della “ conoscenza ” => sinergia fra il governo delle organizzazioni e le scienze umane Attraverso la tecnologia della conoscenza Sinettica = cibernetica sociale : uomini & macchine Non si dà conoscenza se non nella forma di conoscenza organizzativa La conoscenza sta negli individui & nella rete delle relazioni sociali Epistemologia della K 1. K & nuova logica

la percezione non è una registrazione dell’informazione ambientale esistente, mirante a ricostruire realisticamente una parte del mondo fisico ma è un processo inferenziale attivato dai concetti, non dai dati la realtà non viene dedotta come un dato, ma dipende dal percettore , perché il mondo pertinente è inseparabile dalla struttura del percettore il significato del messaggio nasce da una rete di interpretanti o dall’interazione di più reti di interpretanti, anche in conflitto l’ elaborazione dell’informazione diventa una “ storia di interazioni ”, in una semantica nella quale sono fondamentali i concetti di “durata”, “sequenza”, “traccia” delle operazioni non c’è “ un ” codice ma “ una famiglia ” di codici 1. K & nuova logica 1.3. La “nuova macchina” della percezione Epistemologia della K Conoscenza posizionale :

1. K & nuova logica 1.4. Conoscenza & processi Epistemologia della K The classic (Turing / structuralistic) logic non-sensitive to time The new (Peirce / enacting) logic sensitive to time Message Message Sender Sender Receiver Receiver Construction (poiesis) Re-Construction (aesthetics) subject verb object The top-down philosophy The middle-up-down philosophy Hard computing Soft computing

Il trasferimento della conoscenza si esercita mediante la tecnologia disponibile Realtà virtuale emozione, telepatia… (mente-mente) Realtà fisico-analogica (i 5 sensi) suono: parola, musica… (mente-bocca-orecchio-mente) gesto: graffiti, scrittura… (mente-mano-occhio-mente) … Realtà fisico-digitale ICT 1. K & nuova logica 1.5. Conoscenza & tecnologia Epistemologia della K

Sistemi esperti classici governa(va)no la conoscenza oggettuale discreta, senza possibilità di elicitare la conoscenza tacita o implicita, per insiemi di àmbiti altamente definiti ed espliciti DAI - Distributed Artificial Intelligence utilizza una logica “a moduli” di sistemi disgiunti che interagiscono come frammenti distinti a seconda del contesto in cui si è svolta l’elaborazione, ma è ancóra dominata da schemi d’inferenza uniformi Agenti intelligenti - metasistemi esperti privilegiano il sistema di navigazione sull’oggetto da conoscere, ma ciò che viene reperito è, ancóra, informazione passiva il cui contenuto “noumenico” rimane al di là del conosciuto Ontologie formali navigano in sistemi terminologici, creando reticoli di concetti ( concept lattices ) a matrice, interfacciati da termini sottoposti a meccanismi inferenziali 1. K & nuova logica 1.6. Sistemi esperti & governo della conoscenza Epistemologia della K

2. Fittoni v. rizomi 2. Fittoni vs Rizomi Epistemologia della K carota, cipresso top-down corimbo del finocchio middle-up-down

Organizzazione trasformazionale la conoscenza si atrofizza perché proceduralizzata in un sistema chiuso che è inteso a produrre valore pianificata nelle sue interazioni con l’esterno gestita con un approccio top-down (struttura “a fittone”) subordinata al principio della mass production ( la produzione domina sul mercato ) 2. Fittoni v. Rizomi 2.1. Fittoni vs rizomi Epistemologia della K Organizzazione reattiva o proattiva la conoscenza fiorisce perché agìta in un sistema aperto con approccio “a rizomi” (middle- up-down) contribuisce alla realizzazione della mass customization (il mercato domina la produzione ) Quando il sistema “getta la spugna”, la conoscenza cade in anomia organizzativa

3.1. Conoscenza come attività intellettuale “ Credenza vera e giustificata ” attraverso acquisizione di osservazioni sulla realtà (percezione) costruzione di loro rappresentazioni integrate (modellazione) comunicazione di modelli (validazione) modello = rappresentazione (parziale, soggettiva e orientata a un obiettivo ) di una porzione di realtà Wittgenstein = il contesto d’uso esige la creazione di giochi linguistici corroborazione / validazione in séguito al risultato & a eventuale revisione come attività intellettuale & come capacità d'azione Epistemologia della K 3. K come pensiero & come d’azione

3.2. Conoscenza come capacità d’azione sapere => saper fare => comunicare => derivare conoscenze nuove da conoscenze note la derivazione di conoscenza esplicita non esclude la derivazione di conoscenza tacita la scommessa degli strumenti estesi per la derivazione di conoscenza => logica, psicologia cognitiva, pnl, intelligenza artificiale, sistemi esperti, agenti intelligenti, ontologie formali strumenti non estesi => intuizione, emozione, fantasia, coscienza di sé Epistemologia della K 3. K come pensiero & come d’azione

3.3. I tre sistemi ART Action - Reflection - Trigger Primo ART : gli individui esplicitano la K tacita per l’organizzazione, che la raccoglie e la distribuisce Secondo ART : l’ organizzazione raccoglie, esplicita e distribuisce la K tacita degli individui Terzo ART : individui & organizzazione condividono e distribuiscono K tacita Dove vive la conoscenza? Epistemologia della K 3. K come pensiero & come d’azione

4. Dove vive la conoscenza? Dualismo epistemologico (Scuola giapponese, Nonaka) Oggettivismo => sistemi KM “chiavi-in-mano” “ K is not manageable ” (Larry Prusak, 2003) Soggettivismo => “spàrtere ’e recchie” “ K exists only between two ears” (Peter Drucker, 1998) Evoluzione del soggettivismo (Xerox Palo Alto, Julian Orr) Gruppo interattivo => CoP, Comunità di prassi: “ la K risiede nel tessuto di relazioni e pratiche sociali” Epistemologia della K 4. Il « ba »

4. Il « ba » 4.1. Dove vive la conoscenza? = il « ba » Epistemologia della K

4.1. Conoscenza senza tecnologia = il « ba » « ba is a shared space in motion» « ba is where creative interaction generates» « ba is a shared space for emerging relationship» «if knowledge is separated from ba , it turns into information» « ba can be physical, mental, or any combination of them» « ba is the recognition of the self in all» « ba is a context which harbors meaning» « ba is an existential platform with transcendental perspective » Epistemologia della K 4. Il « ba »

4.2. Quattro tipi di « ba » originating ba - socializzazione della K dialoging ba - esteriozzazione della K cyber ba - concettualizzazione della K exercising ba - interiorizzazione della K Epistemologia della K 4. Il « ba »

5.1. Supporto della conoscenza Conoscenza della validità della conoscenza è la conoscenza-modello (della realtà interna, oltre che di quella esterna) a fondare il processo di validazione della conoscenza La validità della conoscenza non è mai assoluta ma è relativa alle conoscenze di supporto disponibili in un determinato spazio e tempo 5. Trasferimento di conoscenza la “realtà” conoscenza del “mondo” conoscenza “ di supporto” Epistemologia della K area del ‘ ba ’ Che cosa sono le conoscenze di supporto?

5.2 Dati, informazione, conoscenza, saggezza Dati (Data / Facts) = prodotto dell’osservazione Informazione (Information) = dati contestualizzati Comprensione (Intelligence) = informazione + inferenza Conoscenza (Knowledge) = comprensione + certezza Saggezza (Wisdom) = conoscenza + sintesi Conoscenza come oggetto : sistemi informativi (Ingegneri) Conoscenza come processo : sistemi cognitivi (Filosofi) Epistemologia della conoscenza: Epistemologia della K 5. Trasferimento di conoscenza Conoscenza come prodotto : sistemi informa tivi

5.2 Dati, informazione, conoscenza, saggezza (2) Tangibile (informa su un oggetto) Rappresentazione dei processi Coscienza dei processi Oggetti fisici Oggetti mentali Indipendenza dal contenuto Dipendenza dal contenuto Entità Consapevolezza & Intuizione Facilmente trasferibile Trasferibilità implica apprendimento Riproducibile a basso costo Non riproducibile identicamente Intangibile (riflette su un pensiero) convenzione semantica dato / informazione significato / conoscenza Epistemologia della K 5. Trasferimento di conoscenza

5.3. Modelli di trasferimento Modello bocca-orecchio (o maestro-discepolo o violini di Stradivari) trasferimento di conoscenza tacita in quanto tacita Modello occhio-memoria (naturali o artificiali) trasferimento di conoscenza esplicita in quanto esplicita Modello mente-matita trasformazione di conoscenza tacita in esplicita Modello memoria-mente trasformazione di conoscenza esplicita in tacita Epistemologia della K 5. Trasferimento di conoscenza

6. Il mito della serie ISO 9000 (TQM) La gestione di conformità può costituire un freno ai cambiamenti => approcci burocratico (la forma prevale sul contenuto) & opportunistico (o doppio sistema, uno certificato e uno non scritto) Le Iso definiscono dei requisiti e non dei metodi => il sistema qualità non è esportabile, né lo si può usare come un “ricettario di cucina” Anni ’80: spacciatori di computer? (Enrico Annaoscia) Anni ’90: spacciatori del controllo di qualità? Anni ’00: spacciatori del KM? La certificazione non è l’obiettivo ma lo strumento ; obiettivo è trasformare la cultura dell’organizzazione Invece: in ogni organizzazione sono da ottimizzare procedure routinarie interne (soluzione = ISO ) & rapporti con il cliente/utente (soluzione = KM ) Inoltre: l’organizzazione è un sistema biologico olistico non sezionabile sul tavolo anatomico Infine: sistema di qualità in ottica di KM = “ leverage ” [ applicazione di K dà efficienza ] + “ building ” [ creazione di K dà efficacia ] 6. Il mito delle 9000 Epistemologia della K

7. Si può “governare” la K? Epistemologia della K 7. Il “governo” della K Alla base del KM c’è un’esigenza di “essere” per “comunicare” L’organizzazione cognitiva non produce beni né servizî = produce conoscenza , ma : le macchine processano dati ; gli esseri umani producono e processano informazione e conoscenza K è compatibile con M? Il sapere non sta negli individui ma nel tessuto di relazioni e di pratiche sociali L’organizzazione è una costellazione di comunità Serve un’ architettura distribuita di ontologie tesaurizzate (KO)

8.1. La “solita” rivoluzione copernicana L’informazione diventa lo “scopo” dell’organizzazione L’organizzazione => funzionale all’informazione L’informazione => organizzazione infrastrutturale fondamentale L’informazione è la vera “ricchezza” aziendale La teoria 8. Gli equivoci del KM

8.2. Che cos’è il KM Una “nuova” disciplina gestionale Un insieme di nuovi strumenti e tecnologie per: la prassi : formulare strategie (di gestione delle conoscenze: K portfolio) la prassi : sviluppare competenze (del management e dei K workers) la prassi : organizzare processi (di KM) lo strumento : supportare la comunicazione e il lavoro collaborativo per valorizzare e diffondere conoscenza tacita l’obiettivo : formalizzare, immagazzinare, condividere e riusare le conoscenze Una cultura e uno stile gestionale La teoria Fonte: Butera & Partners 8. Gli equivoci del KM

8.3. Che cos’è il KM (2) Una nuova disciplina gestionale che promuove un approccio integrato per identificare, catturare, valutare, recuperare e condividere tutti i beni informativi & cognitivi aziendali. Questi beni possono includere basi di dati , documenti di qualsiasi contenuto e supporto, & competenze ed esperienze di singoli lavoratori, che in precedenza erano in forma solo tacita e inconoscibile I metodi impiegati dal KM non sono nuovi ma ne è nuova la loro integrazione information resources management document management information systems management business process reengineering Sviluppa e fa progredire la collaborazione, la produttività & l’innovazione Non è orientato alle funzioni ma ai processi Non tende a ridurre i costi ma al miglioramento dei risultati complessivi La teoria 8. Gli equivoci del KM

8.4. Che cos’è il KM (3) Knowledge databases & repositories (explicit knowledge) storing information and documents that can be shared and re-used Knowledge routemaps & directories (tacit & explicit knowledge) pointing to people, document collections and datasets that can be consulted Knowledge networks & discussions (tacit knowledge) providing opportunities for face-to-face contacts and electronic interaction La teoria 8. Gli equivoci del KM

8.5. Gli equivoci (e le cause d’insuccesso) del KM La teoria Preminenza della tecnologia sul metodo Persistenza di una visione top-down Confusione tra KM come processo & KM come prodotto Indifferenza ai problemi di comunicazione interpersonale Impazienza dei risultati 8. Gli equivoci del KM

8.6. Gli ostacoli al KM La teoria Fonte: Microsoft 8. Gli equivoci del KM

9.1. Il mercato globale Aumento dei concorrenti: Allocazione delle risorse: Potenziamento delle risorse: Diminuzione del controllo sul mercato Diminuzione dei margini di profitto Omologazione organizzativa Omologazione tecnologica Crescita in dimensioni e complessità delle imprese Il fondo (esterno) del barile La teoria 9. Il mercato & le risorse

9.2. Sfruttamento ottimale delle risorse Trovare all’interno nuove risorse strategiche Trovare all’esterno nuove risorse tattiche Ottimizzazione del sistema gestionale Ottimizzazione del sistema informatico Ottimizzazione del sistema informativo Ottimizzazione del sistema cognitivo “ Life, the universe and everything” = apertura al mondo esterno La teoria 9. Il mercato & le risorse

9.3. Innovazione & mercato Impresa reattiva : Il mercato stimola l’innovazione Impresa attiva : L’innovazione stimola il mercato Impresa interattiva : Il mercato dell’innovazione (conoscenza) La teoria 9. Il mercato & le risorse

9.4. Market Intelligence Systems (Fonte: Skyrme) Gli strumenti 9. Il mercato & le risorse

10.1. L'informazione “ è ” la costante organizzativa Informazione = Cenerentola aziendale (sottoprodotto di altre attività) Serve l’informazione irrazionale, l’informazione nascosta, l’informazione non omologabile => servono sistemi informativi “ nuovi ” Sistemi informativi “lineari” overload (quantità) dell’informazione qualità dell’informazione poco “rumore” => appiattimento della comunicazione La teoria 10. L'informazione nell'organizzazione

11.1. Conoscenza tacita & esplicita Che cosa lasciamo sulla scrivania? Che cosa portiamo a casa? Che cosa siamo disposti a “cedere” all’azienda? Che cosa è disposta l’azienda a fare per noi? La teoria 11. Tipi di K e sistemi socio-tecnici KM dei quadri intermedî & KM del top management I “due” KM:

11.2. La parabola del buon venditore Che cosa fa, di un venditore, un “bravo” venditore? Fallimento dei programmi di formazione aziendale: “ culture, not education” “ learning, not education” Il capitale intellettuale (individuale): scoperta dell’acqua calda La teoria 11. Tipi di K e sistemi socio-tecnici

11.3. Caccia al filosofo Livello dell’ organizzazione dell’individuo Conoscenza = oggetto Re-ingegnerizzazione Specialisti di AI Conoscenza = processo Teorici dell’organizzazione Psicologi Fonte: Sveiby La teoria 11. Tipi di K e sistemi socio-tecnici

11.4. Corporate asset Conoscenza = vera ricchezza aziendale Esplicita (formalizzata & codificata, documentazione del “core business”) Tacita (elementi cognitivi => sapere , elementi tecnici => saper fare ) Contestuale (cultura aziendale, “encultured” knowledge) La teoria 11. Tipi di K e sistemi socio-tecnici

11.5. La conoscenza “ è ” il prodotto “ Non produciamo profitti, produciamo conoscenza” “ Il profitto serve per produrre conoscenza” La teoria “ La conoscenza produce profitti” 11. Tipi di K e sistemi socio-tecnici

11.6. Conoscenza & sistemi socio-tecnici SKM : Sistema di gestione sistemica della conoscenza = automatizza i processi della conoscenza AI = intelligenza artificiale, Ontologie, agenti intelligenti, sistemi esperti 1597: Knowledge is power (Roger Bacon) 1997: Knowledge sharing is power (David Skyrme) La teoria 11. Tipi di K e sistemi socio-tecnici

12.1. La ricchezza del personale Il personale = non spesa ma ricchezza Capitale: struttura clientela dipendenti Capitale umano = ricchezza intangibile La teoria 12. Capitale intellettuale

12.2. I capitali intellettuali dell’azienda Experience Know-how Skills Creativity Patents Trademarks Copyrights Trade secrets Documents Drawings Programs Data Inventions Processes HUMAN CAPITAL INTELLECTUAL ASSETS INTELLECTUAL PROPERTY La teoria Fonte: T.A. Stewart 12. Capitale intellettuale

12.3. What gets measured gets managed CRITERIO DI VALUTAZIONE = Salvaguardia & sviluppo della capacità intellettuale dell’organizzazione Trasformare il capitale intellettuale in beni & servizi La teoria Come si “misura” la conoscenza? Non si misura direttamente la conoscenza, ma i suoi effetti 12. Capitale intellettuale

12.3. What gets measured gets managed (2) EFFETTI INTERNI Tasso di circolazione / diffusione delle “buone prassi” Tasso di razionalizzazione (riproducibilità) dei processi Quota di capitalizzazione delle esperienze (dimensioni della banca dati) Quota di condivisione delle conoscenze codificate (interrogazioni della banca dati e traffico di workflow ) EFFETTI ESTERNI Comparazione dei budget Soddisfazione dei clienti (anche del mercato interno) Procedura: Definizione degli indicatori Individuazione degli elementi di correlazione Fissazione dei parametri (qualitativi) accompagnati da elementi quantificabili La teoria 12. Capitale intellettuale

12.4. Stili di lavoro del K worker In base al grado di autonomia & di interazione Nomad -type worker - lavora in modo autonomo & interattivo portando nuova K all’interno Analyst -type worker - lavora in modo creativo all’interno del proprio ufficio Agent -type worker - lavora in modo routinario con frequenti interazioni Keeper -type worker - lavora in modo routinario con poche interazioni La teoria 12. Capitale intellettuale

12.4. Stili di lavoro del K worker (2) alto alto basso autonomia interazione Agent 19,8 % Nomad 29,8 % Keeper 16,6 % Analyst 33,8 % La teoria 12. Capitale intellettuale

12.5. Chi è il “ manager ibrido ”? Nuova disciplina gestionale = quadri formati ad hoc Analista di sistemi educato in scienze umane In USA: le scuole di giornalismo ? Da noi: le facoltà di scienze della comunicazione ? La teoria 12. Capitale intellettuale

12.6. Che cosa fa il “ manager ibrido ”? Crea conoscenza tacita Si occupa del governo esplicito della conoscenza tacita Governa sistemi informativi non-routinarî La teoria 12. Capitale intellettuale

12.7. La piramide & l’equipaggio (Fonte: Choo) Knowledge managers Bibliotecari / Documentalisti Ingegneri L’utente La teoria 12. Capitale intellettuale

13.1. A che cosa serve il KM? 4 obiettivi-chiave: Garantire efficienza al sistema e migliorare la qualità dei processi Supportare la pianificazione e le decisioni strategiche nonché sapere quali risorse si posseggono Conoscere i clienti e innovare l’offerta di prodotti e servizi Gestire le competenze, la comunicazione, le relazioni interne ...serve a gestire il cambiamento... Fonte: Butera & Partners Gli strumenti 13. Decisioni strategiche

13.2. Decisioni strategiche Analizzare & valutare il “portafoglio di conoscenze” (brevetti, sw, know-how, competenze specifiche e nucleari - “core competencies” - , ecc.) e pianificare il sostegno alle strategie Identificare strategie alternative basate sulle conoscenze disponibili Valorizzare le conoscenze come “asset” (valorizzazione economica delle conoscenze) Fonte: Butera & Partners Gli strumenti 13. Decisioni strategiche

13.3. Efficienza & qualità dei processi formalizzazione delle conoscenze tacite organizzazione del “ document management ” ( repository di documenti) creazione e mantenimento: delle memorie tecniche (“K base”) degli archivi di “ best practices ” e “ lessons learned ” dei ruoli e dei processi di gestione della conoscenza Fonte: Butera & Partners Gli strumenti Documentare la K posseduta e creare nuove basi di conoscenza facilmente accessibili per ottenere radicali incrementi delle performances, mediante: 13. Decisioni strategiche

13.4. Conoscere i “clienti” & innovare l’offerta Sistemi di “customer KM” (come: sw, database di marketing, ecc.) Organizzazione del SI e dei processi d’interazione fra front-line e back-office (come: call center -risorsa misconosciuta da formalizzare- , marketing e R&D) Sistemi per la circolazione delle innovazioni realizzate (in progetti, in interventi per il cliente, ecc.) Fonte: Butera & Partners Gli strumenti 13. Decisioni strategiche

14.1. Gestire competenze, comunicazione, relazioni Mappe delle competenze (come: skill inventory, reti di esperti, yellow pages delle competenze, ecc.) per: allocare in modo efficiente le persone risolvere rapidamente i problemi Sistemi di comunicazione e di cooperazione in rete (come: forum di discussione, groupware, Intranet, e-mail, ecc.) Processi di gestione delle risorse umane basati su sistemi Web Fonte: Butera & Partners «CoPs are the third wave of KM beyond the fails of IT-based approaches (first wave) and cultural change approaches (second wave)» E. Wenger, W. Snyder, Communities of practice: the organizational frontier , “Harvard Business Review”, Jan-Feb 2000, p. 139-145 Gli strumenti 14. Competenze, comunicazione, relazioni

14.2. Quattro tipi di competenze per competere organizzazione : strutture, micro-strutture, processi, procedure, regole del gioco, funzionamento, competenze prodotti / servizî : varietà, caratteristiche, benefíci, prezzi, posizionamento e benchmarking dei prodotti mercato : bisogni e caratteristiche dei clienti, strategie dei competitors, benchmarking, ecc. metodologie : best practices, metodologie di produzione, di distribuzione, sistemi di gestione, ecc. Fonte: Butera & Partners Gli strumenti 14. Competenze, comunicazione, relazioni

Approccio informazionale – decision making incrementa la domanda di conoscenza, stimola l’analisi del gruppo, stimola un miglior uso dell’informazione Approccio della categorizzazione sociale crea contrapposizione di gruppi interni (omogenei) con gruppi esterni (eterogenei), induce la formazione di stereotipi e di pregiudizi Approccio della similarità/attrazione stimola l’interazione con coloro che condividono esperienze e valori simili, incrementa la comunicazione, l’integrazione sociale e il senso di affiliazione 15.1. Teorie sulla diversità nella dinamica dei gruppi Gli strumenti 15. Gestione delle differenze

15.2. Siti web che contengono informazioni sulla diversità Australian Companies Alcoa of Australia www. alcoa .com.au Amcor www. amcor .com.au BHP Billiton www. bhpbilliton .com Commonwealth Bank www. commbank .com.au Foster's Group www.fosters.com.au Hewlett-Packard Australia www.hp.com.au IBM Australia www. ibm .com/au Mobil Oil Australia www. mobil .com.au National Australia Bank www.national.com.au Normandy Mining www. normandy .com.au QR www.qr.com.au Westpac www. westpac .com.au WMC www. wmc .com.au Canadian Companies Bank of Nova Scotia www. scotiabank .com Canada Trustco Mortgage Co. www. canadatrust .com Canadian National Railway www. cn .ca Dofasco www. dofasco . ca Shell 205.233.108.142 UK Companies British American Tobacco www.bat.com British Telecom www. bt .com Centrica www.centrica. co . uk Marconi www. marconicommerce . com Prudential Corporation www.prudential.co. uk Royal Bank of Scotland www. royalbankscot .co. uk Gli strumenti 15. Gestione delle differenze

15.3. Siti web che contengono informazioni sulla diversità (2) US Companies Aetna www . aetna . com AT & T www . att . com Bank of America Corporation www. bankofamerica .com Bank One Corp www. bankone .com Bell Atlantic www. bellatlantic .com Boeing www. boeing .com Chase Manhattan Corporation www .chase. com Chevron www .chevron. com Compaq Computers www. compaq . com E.I. du Pont de Nemours www .dupont. com Exxon Mobil www. exxon . mobil .com Fannie Mae www. fanniemae .com Intel www. intel .com International Business Machines www. ibm .com MCI WorldCom www. wcom .com Merrill Lynch www.ml.com Ford Motor www.ford.com General Electric www. ge .com General Motors www.gm.com Hewlett Packard www.hp.com Oak Ridge National Laboratory www. ornl . gov Philip Morris www. philipmorris .com Prudential Insurance Company of America www.prudential.com SBC Communications www . sbc . com Sears Roebuck www.sears.com State Farm Insurance www. statefarm .com Texaco www. texaco .com United States Postal Service www. usps .com Gli strumenti 15. Gestione delle differenze

16.1. Verticale vs Orizzontale Gli strumenti 16. Verticale vs orizzontale KM è la risorsa dei quadri intermedi staffing lines miglioramento delle comunicazioni verticali miglioramento delle comunicazioni orizzontali miglioramento delle comunicazioni trasversali

16.3. L’“aiuto” tecnologico MIS - Management Information System DSS – Decision Support System MDB – Multidimensional Data Base OLAP – On-Line Analitical Processing KBMS – Knowledge-Base Management system DWH - Data-Ware House DM – Data Mining ERP – Enterprise Resource Planning Gli strumenti 16. Verticale vs orizzontale

17.1. “…spàrtere ’e rrécchie…” What is in books is information . What is in the database is data . Knowledge exists only between two ears. (Peter Drucker, 1998) Gli strumenti 17. Sistema informativo/cognitivo Come trasferire conoscenza tacita per mezzo della tecnologia?

17.2. Sistema informativo vs cognitivo Sistema cognitivo dell’ Organizzazione Sistema informativo dell’ Organizzazione Conoscenza tacita dell’ Autore Conoscenza tacita del Lettore Conoscenza esplicita formalizzata nel Documento Area di Produzione Area di Intermediazione Area di Fruizione Sistema cognitivo dell’ Individuo Gli strumenti 17. Sistema informativo/cognitivo

18.1. Intranet per il lavoro collaborativo Gestire non solo documenti ma anche organizzazione Che cos’è Intranet? tecnologie Internet all’ interno di un’organizzazione… ...piuttosto che per la connessione esterna a Internet Perché Intranet? - per sicurezza dei dati - per collaborative knowledge management - per controllo del workflow - per efficienza del document management - per gestire un sistema informativo complesso con il minimo d’ingegneri possibile Gli strumenti 18. Intranet

18.2. Intranet: schema logico Web server interno Firewall Proxy server interno Motore di ricerca interno DB interno Comunità Internet Comunità Extranet Comunità Intranet Gli strumenti 18. Intranet

18.3. Due approcci a Intranet Creare la comunità degli utenti dell’informazione cui adattare sistemi informativi commerciali Tecnologico: sistemi Intranet chiavi-in-mano il sistema informativo è uguale per tutti lo staff è indotto al KM dalle “furbe” richieste del sistema Strategico: prima il disegno del sistema informativo poi il sistema informativo poi quello informatico (se necessario) Gli strumenti 18. Intranet

18.5. Che cosa occorre una ricca base di dati distribuita un editor il più possibile automatico un efficace motore di ricerca (IR) un’efficiente struttura di metadati per l’indicizzazione Gli strumenti 18. Intranet

18.6. Workflow & protocollo elettronico Il terzo approccio all’Intranet: Tecnologia dei portali Comunità di pratiche Il protocollo come centro della spirale Risultato: un sistema cognitivo permanente Gli strumenti 18. Intranet

Siamo circondati da quasi 1 miliardo di informazioni al secondo Il cervello ne accetta circa 3 milioni al secondo E ne codifica solo poche centinaia di bit Il cervello è una rete di nodi con un sistema di conoscenza associativa Il valore non è contenuto nei singoli punti d’informazione Il valore consiste nella relazione , nell’interconnessione dei punti La complessità di un sistema non dipende dalla quantità dei nodi interconnessi, ma dal numero delle relazioni instaurate tra i nodi Internet non è un veicolo d’informazioni È un’autonoma fonte d’informazione 19.1. Rete esterna & rete interna Gli strumenti 19. Rete esterna / interna

20.1. Le spirali della creazione di conoscenza 3 dimensioni “sociali” epistemologica (tipo & finalità di K) , ontologica (rango dei soggetti creatori di K) , temporale 4 modalità di conversione della K socializzazione, esteriorizzazione, combinazione, interiorizzazione (SECI) 5 condizioni necessarie per la creazione di K intenzionalità, autonomia, fluttuazione & caos creativo, ridondanza, varietà minima 5 fasi del processo di creazione condivisione di K tacita, creazione di concetti, giustificazione dei concetti, costruzione di un archetipo, interlivellamento della K La comunicazione 20. Le spirali della creazione di K

20.2. Tre tipi di K conoscenza soggettiva oggettiva Esperienziale ( corporea ) Razionale ( mentale ) Simultanea (qui & ora) Sequenziale ( là & allora ) Analogica ( pratica ) Digitale ( teorica ) La comunicazione 20. Le spirali della creazione di K relazionale

20.3. Spirale & contenuti di conoscenza Socializzazione: Conoscenza simpatetica Esteriorizzazione: Conoscenza concettuale Interiorizzazione: Conoscenza operativa Combinazione: Conoscenza sistemica Conoscenza tacita Conoscenza esplicita Conoscenza esplicita Conoscenza tacita Fonte: Nonaka-Takeuchi Tacita di Tacita Tacita di Esplicita Esplicita di Tacita Esplicita di Esplicita La comunicazione 20. Le spirali della creazione di K

20.5. Modelli di conversione di K 1. SOCIALIZZAZIONE simpatetica ; tacita => tacita 2. ESTERIORIZZAZIONE concettuale ; tacita => esplicita 3. COMBINAZIONE sistemica ; esplicita => esplicita 4. INTERIORIZZAZIONE operativa ; esplicita => tacita costruzione di un campo d’interazione per condividere esperienze & modelli mentali dialogo, creazione di metafore o analogie messa in rete di K e loro cristallizzazione in prodotti, servizî, sistemi di gestione innovativi apprendimento attraverso l’esperienza La comunicazione 20. Le spirali della creazione di K

20.6. Grafico della creazione di K organizzativa Dimensione epistemologica Dimensione ontologica Conoscenza esplicita Conoscenza tacita Livello di K Individuo - Gruppo - Organizzazione - Inter-organizzazione Tipo di K passaggio del tempo La comunicazione 20. Le spirali della creazione di K

20.7. Top-down, bottom-up... TOP-DOWN sistema di line tayloristico conoscenza creata entro i confini dell’elaborazione delle informazioni buono solo per la conoscenza esplicita BOTTOM-UP [il “caso” 3M, la regola del 15% e l’ 11° comandamento : “non ucciderai idee innovative”] sistema di staff & di gruppo di ricerca autonomia & anarchia, individui geniali & liberi buono solo per conoscenza tacita MIDDLE-UP-DOWN management intermedio interseca i flussi informativi verticali & orizzontali TOP-DOWN BOTTOM-UP MIDDLE-UP-DOWN La comunicazione 20. Le spirali della creazione di K

21.1. Una nuova struttura organizzativa Organizzazioni tradizionali per la gestione dell’ informazione : burocrazia => sistema meccanico ( robot ) ottimale in condizioni di stabilità; negativa per scarico di responsabilità, trasformazione dei mezzi in fini, settorialismo, ostacoli alla motivazione degli addetti task force => sistema flessibile, adattabile, dinamico & partecipativo, ottimale per superare momenti di debolezza della burocrazia; negativa per la sua temporaneità, l’incapacità di sfruttare e trasmettere conoscenza, di definire e raggiungere obiettivi e una vision a livello generale Variazioni sul tema della struttura disaggregata : ad-hoc-crazìa (contenente strutture di progetto), a grappolo ( cluster ), infinitamente piatta (solo avamposti a controllo centrale numerico), di rete o a tela di ragno (tutti lavorano per il front line ), satellitare o a esplosione stellare (esodo continuo dal centro alla periferia), a mercato interno, a matrice (compromesso tra più tipi di strutture) La comunicazione 21. Organizzazione & flussi ipertestuali

21.1. Una nuova struttura organizzativa (2) Complementarietà, non opposizione “ Una cattiva configurazione di strutture disaggregate produce più danni della burocrazia” BUROCRAZIA = favorisce processi di combinazione & interiorizzazione TASK FORCE = stimola processi di socializzazione & esteriorizzazione La comunicazione 21. Organizzazione & flussi ipertestuali

21.1. Una nuova struttura organizzativa (3) La sintesi => l’organizzazione militare degli USA burocrazia in pace, task force in guerra La sintesi => l’organizzazione ipertestuale coesistenza di strati e contesti interconnessi sistema di business = strato centrale, operazioni di routine gruppo di progetto = strato al vertice, creazione di conoscenza patrimonio di conoscenza = strato di base, ricategorizza & ricontestualizza (in un conteso tecnologico avanzato) la K creata nei primi 2 strati, per fornire la vision di corporate La comunicazione 21. Organizzazione & flussi ipertestuali

21.2. L’organizzazione ipertestuale Team di progetto Sistema di business Base di conoscenza Links ipertestuali Mercato La comunicazione 21. Organizzazione & flussi ipertestuali

21.3. I flussi ipertestuali Il ciclo dinamico della conoscenza: definizione della “ vision ” specifica scelta dei membri & costituzione del gruppo di progetto – attività di acquisizione / creazione di K discesa nello strato (inferiore) della base di K - inventario critico della K creata e/o acquisita, positiva o negativa ricategorizzazione & ricontestualizzazione della K salita allo strato (intermedio) di business – operazioni di routine si ricomincia con un nuovo progetto La comunicazione 21. Organizzazione & flussi ipertestuali

21.4. Confronti organizzativi Organizzazione ipertestuale = orchestrazione di burocrazia & task force interiorizzazione & combinazione efficienza & stabilità ritmo uniforme socializzazione & esteriorizzazione efficacia & dinamismo ritmi differenti Base di K = camera di compensazione La comunicazione 21. Organizzazione & flussi ipertestuali

21.5. Ipertestuale vs Matriciale STRUTTURA “A MATRICE” Doppia autorità su ogni persona coinvolta Non orientata principalmente alla creazione di K Difficile integrazione di K nel tempo e tra gli strati Utilizzo più dispersivo di risorse ed energie Tempi lunghi di comunicazione tra vertice, medio e base Sistema poco aperto all’esterno STRUTTURA IPERTESTUALE Persone assegnate a 1 solo gruppo per tutta la durata del progetto Orientata soprattutto alla creazione di k Integrazione più flessibile dei contenuti Utilizzo più concentrato sul conseguimento dell’obiettivo Struttura ottimale per il lavoro middle-up-down Alta capacità di conversione di risorse esterne La comunicazione 21. Organizzazione & flussi ipertestuali

22.1. Creazione del caos per ottenere l'ordine … l’ordine nasce dal caos… La comunicazione 22. Caos & Ordine

22.2. il Cosmo & il Caos «La bellezza propria di Dio elargisce a ciascuno, secondo i suoi meriti, una certa parte della sua luce e conduce ciascuno alla consonanza con il proprio volto immutabile. Dunque il fine della gerarchia è, per quanto possibile, l’assimilazione e l’unione con Dio» Pseudo-Dionigi l’Areopagita, v sec. «L’ordine del mondo amministrato dagli uomini si trova all’opposto dell’ordine celeste amministrato da Dio» Ambasciatore persiano a Bisanzio, vi sec. La comunicazione 22. Caos & Ordine

22.2. il Cosmo & il Caos (2) 2 concetti di “caos” Esiodo & il « ba » : “gola aperta”, “abisso spalancato”, “vuoto” Stoici: mescolanza, confusione, disordine, e quindi materia bruta increata sulla quale interviene il logos ordinatore La comunicazione 22. Caos & Ordine

23.1 Epistemologia dei sistemi & sinettica Valerio Tonini: “ Il lavoro sinettico di un’organizzazione complessa di persone, di organismi naturali e di automi, di strumenti in prevalenza elettronici, gode di una capacità informazionale superiore alla somma delle capacità informazionali dei diversi componenti” Sinettica = cibernetica sociale : uomini & macchine La comunicazione 23. Epistemologia dei sistemi e sinettica

Scienze naturali Scienze umane Antropo-logia Epistemo-logia dei sistemi Matematiche & Linguaggi Metodi Operazioni sinettiche Informazione Programmazione Obiettivi Strumenti Ciberna-zione Sistemica 23.1 Epistemologia dei sistemi & sinettica (2) La comunicazione 23. Epistemologia dei sistemi e sinettica

Nella PA le declaratorie rispecchiano ancora un ordinamento top-down di tipo cartesiano-tayloristico La protezione sindacale chiedeva definizioni precise (“chiuse”) di competenze… … per descrivere posizioni occupazionali invece di posizioni professionali 24.1. Le professioni del KM – la statica La burocrazia in movimento genera nuove unità oppure famiglie o aree (“aperte”) di profili professionali La professione 24. Mansionari del KM

Sergio Bologna - lavoratore autonomo di seconda generazione Neo-sfruttamento dei contratti “atipici” (auto-impiego, domesticazione del luogo di lavoro, fabbrica senza mura, tele-lavoro, logistica per conto terzi, ecc.) 24.2. Le professioni del KM - la dinamica I nuovi contratti collettivi cercano di governare cautamente le trasformazioni Centralità della sociologia del lavoro La professione 24. Mansionari del KM

24.3. Mansionari del KM (1) Fonte Online1999 La professione 24. Mansionari del KM

24.3. Mansionari del KM (2) Fonte: Luigi Carrozzi La professione 24. Mansionari del KM

24.3. Mansionari del KM (3) La professione Fonte: ISTAT 2 - Professioni intellettuali, scientifiche & di elevata specializzazione 2.5 - Specialisti in scienze umane, sociali & gestionali 2.5.1.6 - Addetto stampa (specialisti nelle PR, dell’immagine & sim.) 2.5.3.2 - Sociologo (specialisti in sci. sociologiche & antropologiche) 2.5.3.3 - Psicologo (specialisti in sci. psicologiche& psicoterapeutiche) 2.5.3.4 - Filosofo, Storico (specialisti in sci. storiche, artistiche, politiche & filosofiche) 2.5.4 – Scrittore, Giornalista (specialisti in discipline linguistiche, letterarie e documentali) 2.5.4.5 - Archivista, Bibliotecario, Conservatore (archivisti, bibliotecari, conservatori di musei e specialisti assimilati) 2.6 – Specialisti della formazione, della ricerca & assimilati 24. Mansionari del KM

24.3. Mansionari del KM (4.1) Fonte: ISFOL Area: New economy Content creator Information broker Progettista di applicazioni multimediali Tutor online Virtual community manager Webmaster (anche Area: Grafica ed Editoria ) Area: Gestione delle risorse umane Esperto di analisi/valutazione lavoro e sviluppo Esperto in compensation Esperto in comunicazione personale Esperto in GRU Esperto in formazione aziendale Esperto di outplacement La professione 24. Mansionari del KM

24.3. Mansionari del KM (4.2) La professione Fonte: ISFOL Area: Beni culturali Archivista Bibliotecario Manager culturale 24. Mansionari del KM

24.3. Mansionari del KM (5.1) La professione Fonte: DECIDoc – Euroguida I&D Commissione dell’Unione Europea Programma “Leonardo da Vinci” ECIA , Europea Council of Information Associations AIDA , Associazione Italiana per la Documentazione Avanzata Euroguida I&D. Competenze dei professionisti europei dell’informazione e della documentazione . Fiesole: Casalini, 2000 24. Mansionari del KM

24.3. Mansionari del KM (5.2) Livello 1: Sensibilità alla disciplina Livello 2: Conoscenza della pratica Livello 3: Padronanza degli strumenti Livello 4: Padronanza metodologica Gruppo A: Conoscenze specifiche dell’I&D Gruppo B: Competenze connesse con la comunicazione Gruppo C: Competenze connesse con la gestione & l’organizzazione Attitudini La professione Fonte: DECIDoc – Euroguida I&D 24. Mansionari del KM

La professione 24.3. Mansionari del KM (6) 2 nuove professioni “esemplari”: il mediatore linguistico-culturale il mediatore civile 24. Mansionari del KM

24.4. Investire, insomma… … nella formazione in scienze dell’informazione-comunicazione-documentazione … sul professionista intellettuale come nuova categoria sociale, intermedia fra il datore di lavoro e gli strumenti di produzione … negli adeguamenti salariali necessari … in consulenze o contratti privati ad hoc … in terzietà delle istituzioni : neutralità, efficacia ed efficienza, spirito di servizio La professione 24. Mansionari del KM

25.1. L’equipaggio del KM La professione Nonaka & Takeuchi : Operatori della conoscenza ( information experts = bibliotecarî & documentalisti) Ingegneri della conoscenza ( information technology experts = ingegneri) Ufficiali della conoscenza ( domain experts = knowledge managers) (K è anche un output; lavoro anche con le mani) 25. L’equipaggio del KM Taylor : dipendenti di linea, manager intermedî, top managers Drucker : “lavoratori della conoscenza” (K è solo una risorsa) Reich : “analisti simbolici” (lavora solo con la testa)

26.1. Il manager intermedio La professione intercetta i flussi informativi verticali e orizzontali, nodo strategico fra top management e responsabili di line perciò è il solo capace di realizzare l’innovazione continua se è il top che crea la visione o il sogno, e induce il caos creativo, è l’ intermedio che li traduce in realtà creando nuovo ordine dal caos 26. Il manager intermedio

E’ il manager “ middle-up-down ” che intercetta i flussi informativi verticali e orizzontali, nodo strategico fra top management e responsabili di line Perciò è il solo capace di realizzare l’ innovazione continua Invece = nella letteratura aziendalistica tradizionale è da sempre considerato il principale oppositore al cambiamento , in quanto: frustrato, disilluso, inchiodato in cómpiti monotoni, senza possibilità di carriera e con l’incubo di diventare obsoleto di fronte alla tecnologia… Se è il top che crea la visione o il sogno, e induce il caos creativo, è l’ intermedio che li traduce in realtà , creando nuovo ordine , come mediatore fra essere e dover essere “ Le teorie generali sono realizzate da teorie a medio raggio” 26.1. Il manager intermedio (2) La professione 26. Il manager intermedio

26.1. Il manager intermedio (3) Il manager intermedio è… … un documentalista Obiettivo: “ documentalistizzare ” le altre professionalità La professione 26. Il manager intermedio

28.1. L’ingegnere della conoscenza La professione C ó mpiti favorire le 4 modalità di conversione di conoscenza [vedi n.58] e, in particolar modo, la conversione di immagini e punti di vista taciti in concetti espliciti, incorporandoli in tecnologie, prodotti e sistemi innovativi facilitare la creazione della spirale di conoscenza lungo la dimensione epistemologica e lungo quella ontologica [vedi n. 60] Requisiti Capacità di coordinare e di gestire di progetti Capacità di sviluppare ipotesi capaci di creare nuovi concetti Saper utilizzare le metafore per favorire l’autocoscienza Saper integrare metodologie e tecnologie diverse Abilità di comunicazione e di governo della discussione Saper prevedere il futuro sulla base del passato 28. Ingegneri & ufficiali della K

28.2. L’“ufficiale” della conoscenza La professione C ó mpiti indirizzare e governare (se necessario, anche di persona) le attività di creazione di conoscenza organizzativa Requisiti Saper cogliere il “dover essere” dell’organizzazione Saper formulare, comunicare e affermare una vision (il più possibile aperta e ambigua ) dell’organizzazione Saper definire gli standard di qualità (anche etici ed estetici ) della conoscenza Saper scegliere il project leader giusto Saper creare e governare il caos necessario 28. Ingegneri & ufficiali della K

29. Leaders & Laggards : che cosa non fare (1) Ridurre la conoscenza a informazione Trattare la conoscenza disponibile invece di quella utile Lavorare in sezioni isolate senza coinvolgere l’intera organizzazione Focalizzarsi sugli aspetti più prossimi e meno innovativi e problematici della conoscenza Non capire i processi di trasformazione, ma adeguarvisi La professione 29. Leaders & Laggards

Licenziare e affidare il lavoro all’esterno senza preoccuparsi della conoscenza che si può perdere all’interno Credere che la tecnologia basti da sola Se la conoscenza è potere, non lavorare in gruppo Non essere aperto alle nuove idee perché si hanno già tutte le risposte Se il Km non è che una nuova parola per “progetto” o “programma”, perché pazientare finché le novità si radichino nel comportamento degli individui? 29. Leaders & Laggards : che cosa non fare (2) La professione 29. Leaders & Laggards

30. Knowledge / learning La professione L’apprendimento genera conoscenza <=> La conoscenza consente apprendimento (integrazione di aristotelismo & di platonismo ) Long-life education vs “Impara l’arte e mettila da parte”… Le organizzazioni dimostrano di aver appreso quando cambiano comportamento (esattamente come noi…) [… misurazione del cambiamento di comportamento…] Che cos’è una learning organization: Trasforma una struttura di line in una di staff L’apprendimento è realizzato insieme con gli utenti / clienti Tutta l’organizzazione è un KBMS 30. K vs L

31. Nuove forme amministrative & contabili SPAZIO - strutture snelle TEMPO - strutture dinamiche, poco statiche ENERGIA - responsabilizzare il personale specialmente nel contatto con l’esterno (e con gli utenti interni) MATERIA - ruolo basilare attribuito ai beni dell’intelligenza e della conoscenza PERSONALIT À - importanza data alle competenze personali Le attività gestionali 31. Amministrazione & contabilità

32. La gestione del personale (HRM) Non più solo gestione degli stipendi e delle assenze Creare un gruppo di KM per: la memoria storica e progettuale delle carriere la memoria storica e progettuale delle competenze (professionali e non, interne all’organizzazione e non) dei lavoratori la gestione del benessere aziendale la facilitazione dei rapporti territoriali l’integrazione/assimilazione critica/multiculturale dei lavoratori l’integrazione con l’ufficio per la formazione Le attività gestionali 32. HRM & Difference M

33. Il responsabile di prodotto/servizio … deve partecipare alla fase R&S (“il prima”) e a quella del marketing (“il dopo”): Gestione dei rapporti esterni per: prevenire le scelte del mercato valutare la soddisfazione della clientela Gestione dei rapporti interni per: il coordinamento con le scelte strategiche della R&S e del marketing il coordinamento con le scelte tattiche della R&S e del marketing Le attività gestionali 33. Prodotti & Servizi

34.1 Che cosa c’è da demolire? la segmentazione dei processi in procedure ripetitive l’incomunicabilità degli uffici il discarico delle responsabilità demolire l’ organizzazione funzionale a vantaggio dell’ organizzazione per processi Le attività gestionali 34. Protocollo & workflow

34.2. Protocollo & workflow Il protocollo costituisce il centro amministrativo del sistema, il luogo di passaggio di tutti gli input e di tutti gli output del sistema nei suoi rapporti con l’esterno (a volte anche nei rapporti interni) Il protocollo innesca il flusso documentale di tutta l’organizzazione Il workflow comincia dove il protocollo finisce Le attività gestionali 34. Protocollo & workflow

34.3. In un unico desk-top (1) area di lavoro personale e riservata: le applicazioni di office automation e il proprio “spazio disco” sempre a disposizione area di condivisione : avvisi, news, documenti, procedure, … area di relazione interna : elenco personale, posta, forum, e-learning, conferenza,… area di relazione esterna : assistenza, orientamento, … Le attività gestionali 34. Protocollo & workflow

34.3. In un unico desk-top (2) Inoltre: comodo : un unico accesso per “tutto” ( single sign-on ) realmente multicanale : portatili, palmari, cellulari, ecc. sicuro : deve garantire la completa protezione dei dati e degli accessi scalabile e robusto : deve reggere all’aumentare dei dati, delle sedi e del numero degli utenti pro-integrazione : deve integrare tutte le fonti di dati pro-utente : deve facilitare l’utente Le attività gestionali 34. Protocollo & workflow

35. Il responsabile del marketing … deve partecipare alla fase R&S e a quella della produzione (“il prima”): Gestione dei rapporti esterni per: prevenire le scelte del mercato scegliere la strategia “vincente” valutare la soddisfazione della clientela Gestione dei rapporti interni per: il coordinamento con le scelte strategiche della R&S e delle produzione il coordinamento con le scelte tattiche della R&S e delle produzione Le attività gestionali 35. Marketing KM

36. Il responsabile della formazione Crearsi una struttura KM permanente per: conoscere e stimolare i bisogni formativi (oggettivi) dell’organizzazione conoscere e stimolare i bisogni formativi (soggettivi) del personale mantenere la memoria storica e progettuale delle esigenze di formazione (sia oggettive sia formative) catalogare le risorse formative interne ed esterne innovare sul piano delle metodologie didattiche Le attività gestionali 36. Formazione

37.1. M atsushita “home bakery” (1984-1987) SLOGAN = easy & rich CAOS CREATIVO = in séguito all’accorpamento di 3 divisioni I CICLO = “bruciato fuori, crudo dentro” II CICLO = “apprendere il lavoro del fornaio: torsione, speciali scanalature” “ Se gli artigiani non sanno spiegare agli ingegneri, gli ingegneri diventino artigiani” III CICLO = PROGETTATORI + MARKETING + INGEGNERI “ quando aggiungere il lievito” INTERLIVELLAMENTO DI CONOSCENZA Studio di casi 37. Aziende

37.2. Honda “city” (1978) SLOGAN = “osiamo” Enfasi sul linguaggio figurato ( metafora : SFERA ) e sul simbolismo ( analogia : TALL BOY ) per esprimere l’inesprimibile “ Evoluzione dell’automobile: come se fosse un essere vivente” “ Massimizzare l’uomo; minimizzare la macchina” Condivisione per diffusione L’innovazione nasce dall’ ambiguità (CAOS) e dalla ridondanza : comunicazione & scambio diffonde K esplicita per la sua interiorizzazione moltiplica i punti di vista Studio di casi 37. Aziende

37.3. Illy “ESE - Easy Serving Espresso” (1995-1999) Definizione del dominio Interviste al top management per definire ASK (aree strategiche di conoscenza) => processo endogeno ”learning by doing” / processo esogeno o esterno “benchmarking” Definizione del MdC (modello di conoscenza) e sua evoluzione Identificazione di K specifica per ogni ASK Questionario al personale per rilevare risorse interne per i singoli ASK Analisi dei risultati Si ricomincia Studio di casi 37. Aziende

38.1. Un ente di ricerca: l’ENEA (1999-2001) CaRiSMA (CApacità di RIcerca e Sviluppo Mirate alle Applicazioni) : Knowledge Base = “memoria storica” centralizzata, mappatura in “pacchetti di competenze” riunificate delle conoscenze aziendali esplicite, mediante “knowledge papers” e “discussion papers”, una volta predefiniti i codici di rappresentazione (indicizzazione) Knowledge Exchange = strumento di distribuzione della KB per la condivisione, con motore di ricerca intelligente che “gira” alla persona competente le domande rimaste senza risposta, e ne memorizza le soluzioni fornite nella KB Human Resource Management = sistema di gestione delle competenze individuali, con “riconoscimento di paternità”, anche per fini di carriera Schema di classificazione delle conoscenze “Thesaurus ENEA”: Fonte: Di Folco, Golinelli, Di Marco Micro competenze Competenze Capacità scientifico-tecnologiche Conoscenze ENEA Studio di casi 38. Università & enti di ricerca

38.2. Il centro di documentazione della “Bocconi” (2001) Obiettivo : fornire agli utenti (compagnie, altre imprese, Istituti di ricerca) un servizio di documentazione e raccolta guidata delle informazioni a supporto di analisi e studi sulle Assicurazioni 3 aree funzionali : direttivo-amministrativo, documentazione & ricerca, help-desk Metodologia: messa a punto di strategie di ricerca in sinergia con il Centro di ricerca di settore dell’Università Strumenti: utilizzo delle banche-dati della Biblioteca Servizi virtuali : di primo livello , più generici, accessibili gratuitamente dal portale, di secondo livello , più specifici, accessibili tramite abbonamento Fonte: Santarsiero Studio di casi 38. Università & enti di ricerca

38.3 Il “caso” del Centro di documentazione Beneficî per le aziende: costituire una fonte di conoscenza supportare le attività di ricerca e sviluppo dell’azienda definire un legame tra informazioni esterne ed interne contribuire a creare contatti fra i diversi settori dell’azienda Fattori di successo: mantenere una funzione di archivio centralizzato dimensionare l’informazione in maniera pro-attiva capacità di eliminare servizi tradizionali per svilupparne nuovi Fonte: Santarsiero Studio di casi 38. Università & enti di ricerca

38.3. Tipi di conoscenza universitaria esterna tacita interna tacita esterna esplicita interna esplicita consulenti materiale di biblioteca dirigenti / impiegati, docenti / ricercatori, studenti documenti prodotti dall’ente Rielaborazione da P. Wijetunge, 2002 Studio di casi 38. Università & enti di ricerca

39. Il “caso” Lisa Guedea Carreño Documentalista Creative management Innovation officer Being the gatekeeper => Being the gateway to knowledge Studio di casi 39. Lisa Guedea Carre ñ o “ Life, the universe and everything” Il 70% dell’informazione aziendale con il 20% di lavoro aggiuntivo “ Scanning, Serendipity and Synthesis” Informazione personalizzata sull’utente, anche secondo le sue modalità di apprendimento “ Think like a librarian” L’utente/cliente diventa operatore del KM Leigh Buchanan, The smartest little company in America , “Inc. Online”, Jan. 1999

40. Pianificare il cambiamento Innovazione tecnologica / innovazione di prodotto = il calcio d’inizio Riorganizzare l’organizzazione L’interazione tacito-esplicito è dei singoli, non dell’organizzazione Apprendere è cambiare L’apprendimento 40. Pianificare il cambiamento

41. Condizioni facilitanti la creazione di K Intenzionalità dell’organizzazione ad adottare strategie di KM OSTACOLO = concettualizzare una “vision” e tradurla in organizzazione standard Autonomia individuale, che sia fonte di rumore, in un gruppo auto-organizzato e interfunzionale, con risultato “rugbistico” R & D Produzione Marketing FASI DI SVILUPPO: Sequenziale “ a staffetta ” Sovrapposta “ a sashimi ” Sovrapposta “ a rugby ” L’apprendimento 41. Condizioni facilitanti la creazione di K

41. Condizioni facilitanti la creazione di K (2) Ridondanza dell’informazione sovrapposizione rugbistica rotazione del personale brainstorming bevute finali indicare il luogo di accumulo dell’informazione Varietà minima richiesta per aumentare il dinamismo degli individui, p. es. con rotazione del personale Fluttuazione & caos creativo durante una crisi reale, accresce la tensione, con poco comfort l’ordine senza ricorsività rompe le routines & crea ordine dal caos L’apprendimento 41. Condizioni facilitanti la creazione di K

42. Inserire la variabile “TEMPO” I FASE => Condivisione di conoscenza tacita II FASE => Creazione di concetti derivati dalla c.t. III FASE => Giustificazione dei concetti creati IV FASE => Costruzione di un archetipo V FASE => Interlivellamento della conoscenza a b c a = KM in un gruppo b = KM in più gruppi c = KM in tutta l’azienda come stile diffuso tempo complessità L’apprendimento 42. Inserire la variabile “tempo”

43.1. Il KM in 11 stad î : le 4 macro-fasi Intervento introduttivo & brainstorming generale sul progetto (stadio 1); I fase: pre-valutazione della struttura esistente (stadio 2-3); II fase: analisi, progettazione e sviluppo delle strategie KM (stadio 4-8); III fase: applicazione delle strategie KM (stadio 9-10); IV fase: valutazione della nuova struttura (stadio 11). L’applicazione 43. 4 fasi e 11 stadi Fonte: www.kmtoolkit.com

43.1. Realizzazione: gli 11 micro-stad î (2) Seminario introduttivo e brainstorming generale sul progetto Incontro informale con tutto il personale Indagine sulla percezione soggettiva della tecnologia e della gerarchia Seminario sulla comunicazione con provocazioni sui nodi di incomunicabilità & di contrasto (difference management) Presentazione della “ filosofia ” del KM Brainstorming per la ricerca collettiva dei possibili obiettivi strategici L’applicazione Fonte: www.kmtoolkit.com 43. 4 fasi e 11 stadi

43.1. Realizzazione: gli 11 micro-stad î (3) I fase: pre-valutazione della struttura esistente analisi dell’infrastruttura aziendale esistente; allineamento delle nuove strategie con quelle esistenti nell’organizzazione; L’applicazione Fonte: www.kmtoolkit.com 43. 4 fasi e 11 stadi

43.1. Realizzazione: gli 11 micro-stad î (4) II fase: analisi, progettazione e sviluppo delle strategie KM progettazione della nuova infrastruttura; rilevamento delle risorse e delle strutture cognitive aziendali esistenti; costituzione del gruppo di lavoro e definizione dei suoi obiettivi; progettazione del lavoro e del sistema cognitivo interno; sviluppo del sistema cognitivo aziendale; L’applicazione Fonte: www.kmtoolkit.com 43. 4 fasi e 11 stadi

43.1. Realizzazione: gli 11 micro-stad î (5) III fase: applicazione delle strategie KM applicazione sperimentale del sistema cognitivo creato; integrazione della struttura aziendale con il gruppo di lavoro KM; IV fase: valutazione della nuova struttura organizzativa L’applicazione Fonte: www.kmtoolkit.com 43. 4 fasi e 11 stadi

43.2. Le 5 regole di Butera & Partners per avviare KM Disporre di una visione e di un piano generale ( = dove vogliamo andare e perché ) Attivare alcuni progetti esemplari rilevanti per i processi di business e comunicarne i risultati ( = generare interesse ) Coinvolgere i “process owners” ( = trovare l’acqua dove c’è ) Predisporre strumenti e soluzioni tecnologiche che rendono efficiente il sistema ( = il difficile costa più del facile ) Attivare un processo di apprendimento organizzativo ( = sharing & learning ) L’applicazione 43. 4 fasi e 11 stadi

43.3. Le 5 discipline di Senge (1990) pensiero sistemico competenze individuali modelli mentali strategie condivise apprendimento di gruppo L’applicazione 43. 4 fasi e 11 stadi

43.4. 6 imperativi di Watkins & Marsick (1993) creare opportunità di apprendimento continuo => INDIVIDUO + ORGANIZZAZIONE promuovere l’investigazione & il dialogo => INDIVIDUO + GRUPPO incoraggiare collaborazione & apprendimento del gruppo => ORGANIZZAZIONE + GRUPPO installare sistemi per catturare & diffondere l’apprendimento => ORGANIZZAZIONE potenziare una vision collettiva da parte del personale => ORGANIZZAZIONE collegare l’organizzazione con il suo ambiente => ORGANIZZAZIONE L’applicazione 43. 4 fasi e 11 stadi

44. L e v ariabili del processo Variabili indipendenti apprendimento continuo apprendimento di gruppo vision distribuita Variabili dipendenti Internet: uso comune & diffuso Internet: cómpiti svolti per suo tramite Internet: attitudini a lavorarci su L’applicazione 44. Le variabili del KM

45. La struttura funzionale del KM L’applicazione 45. La struttura funzionale del KM Galbraith, Designing the innovative organisation , 1999 “prima” & “dopo”

45. Il modello integrato Conoscenze esplicite SDI Banche dati esterne WEB Pubblicazioni Rapporti interni Infrastruttura IT Top management support Benchmarking Supporto finanziario Conoscenze implicite Conoscenze individuali Conoscenza dell’utente Cultura aziendale Contatti diretti Fonte: Santarsiero 45. La struttura funzionale del KM L’applicazione

45. Il modello integrato (2) Fonte: ID Technology 45. La struttura funzionale del KM L’applicazione

46. Le linee-guida del KM Creare una vision di conoscenza Sviluppare un equipaggio adatto Costruire un campo d’interazione intensa per il front line Gestire il processo di sviluppo di nuovi prodotti Adottare lo stile manageriale “middle-up-down” Passare a un’organizzazione ipertestuale Costruire una rete di conoscenza con il mondo esterno L’applicazione 46. Le linee-guida del KM

47.1. Come cominciare ad applicarlo Scegliere un processo innovativo da suddividere in problemi di organizzazione e di conoscenza Brainstorming di tutto il personale per identificare gli appartenenti al costituendo gruppo KM e il suo leader Brainstorming sistematico del gruppo KM Individuare le conoscenze necessarie e le loro fonti, con disponibilità a conoscenze apparentemente laterali Approntare i meccanismi tecnologici per la condivisione delle conoscenze Feedback costante sulle ricerche-intervento L’applicazione 47. Cominciare & continuare

47.2. Come continuare 5 interventi sulle risorse informative 2 interventi sulle risorse umane L’applicazione 47. Cominciare & continuare

47.2. Risorse informative (1) Costruzione di una base di conoscenza da condividere, articolata per aree: prodotti e servizî attività di ricerca & sviluppo progetti ed esperienze uniche o significative clientela ripartita per settori o aree best practices in ogni settore, tecnologia, competenza profili personali dei componenti del gruppo KM (per definire gli obiettivi dell’organizzazione in termini di competenze dei singoli) L’applicazione 47. Cominciare & continuare

47.2. Risorse informative (2) Creazione di pacchetti di competenza specifici Definizione dei codici di rappresentazione delle conoscenze per l’efficacia e l’efficienza delle loro formalizzazione, fruibilità, trasferibilità Intelligenza artificiale inserita nel KE per trovare l’esperto opportuno se la risposta del sistema è negativa (gestione di aiuto/consiglio) Alimentare la KB con formalizzazioni continue di conoscenze tacita ed esplicita NOTA: È di ostacolo “ l’avversione a condividere ” per non perdere identità & potere negoziale L’applicazione 47. Cominciare & continuare

47.2. Risorse umane (1) 1. Nuovo Ufficio per il Personale = creazione di nuove unità organizzative che esprimano le competenze specifiche dell’organizzazione e gestiscano il capitale conoscitivo dell’organizzazione, con responsabilità di: Sviluppo degli skills e della crescita professionale Evoluzione delle carriere Sviluppo e mantenimento del “knowledge capital” Pianificazione e gestione delle risorse umane L’applicazione 47. Cominciare & continuare

47.2. Risorse umane (2) 2. Impiantare l’ ufficio per la valutazione del KM per: Definire parametri qualitativi : mercato interno delle competenze soddisfazione dei clienti interni ed esterni incremento di valore dei processi a fronte del costo generato Definire alcuni parametri quantitativi (mantenimento dei budget di costo prestabiliti, numero di interrogazioni della KB, numero dei documenti introdotti, numero di “chiamate” degli esperti) L’applicazione 47. Cominciare & continuare

47.3. Knowledge inertia Inertia da K esplicita = mantenere la situazione attuale se non costretti Le regole inferenziali (inerzia della K passata) di AI/KBS non sanno superare ostacoli assoluti ed entrano in loop Per le deviazioni serve un pensiero che neghi le regole acquisite Per superare l’inerzia serve disponibilità a condividere la conoscenza K procedurale = K euristica o tacita + K esplicita o delle regole A C B Soluzione corrente bloccata Deviazione Fonte: Shu-hsien Liao Situazione corrente Situazione desiderata L’applicazione 47. Cominciare & continuare

27.1. La documentazione La professione 94% dei documenti aziendali è su supporto cartaceo 60% del tempo di lavoro è perduto nel gestire il flusso di documenti Viene perduto 1 documento ogni 12 secondi – 7,5% dei documenti è perduto per sempre 3% dei documenti è archiviato in modo errato Oltre 6 settimane all’anno perdute per disorganizzazione 3 ore a settimana perdute per documenti mal indicizzati, mal archiviati o perduti Fonte: Liu & Stork – Comm. ACM , 43, 11: 94-97 27. La documentazione e il documentalista

27.1. La documentazione (2) Funzione tradizionale: Centro di costo Offerta di servizi Distributore d’informazione Caratteristiche tradizionali: accesso allo spazio fisico del centro di documentazione fornire informazioni tratte da fonti esterne misurazioni quantitative delle ricerche effettuate separazione del centro di documentazione dall’organizzazione Funzione KM: Centro di valore aggiunto Incontro dei bisogni degli utenti/clienti Partner di conoscenze Caratteristiche KM: servizi remoti costruire informazioni accurate tratte da fonti esterne, da contatti con esperti di settore fuori e dentro l’organizzazione, usando l’esperienza professionale per analizzare i risultati misurazione del valore delle ricerche effettuate basate sulla soddisfazione dell’utente integrazione nell’organizzazione Fonte: Santarsiero La professione 27. La documentazione e il documentalista

27.2. Il documentalista Operatore della conoscenza “ artigiano” che accumula, genera, aggiorna conoscenze tacite o esplicite, proponendosi come “archivio vivente”, in costante contatto con il mondo esterno e con gli utenti / clienti finali, con accesso critico alle fonti più recenti e aggiornate, in relazione all’Ontologia di riferimento Specialista della conoscenza operatore che struttura aspetti semiotici e semantici della conoscenza esplicita (o tacita esplicitata) in forma leggibile dalla macchina ( database / data warehouse, thesaurus & information retrieval / data mining ) e trasferibile in rete Requisiti del documentalista Standard intellettuale e professionale elevato Volontà di ricreare il mondo secondo i suoi punti di vista Un passato da “vita di espedienti”… Capacità di immedesimarsi nei bisogni dei clienti / utenti Capacità di mettersi in discussione La professione 27. La documentazione e il documentalista

27.2. Il documentalista (2) In un’organizzazione KM: non raccoglie più soltanto le informazioni, ma crea conoscenze lavora sulle esperienze personali, sui valori aziendali, sulle conoscenze del contesto esplora non solo i documenti ma anche le routines, i processi, le pratiche e le norme organizzative Fonte: Santarsiero La professione 27. La documentazione e il documentalista

27.3. Requisiti del “buon” documentalista Standard intellettuale e professionale elevato Volontà di ricreare il mondo secondo i suoi punti di vista Un passato da “vita di espedienti”… Capacità di immedesimarsi nei bisogni dei clienti / utenti Capacità di mettersi in discussione La professione 27. La documentazione e il documentalista

27.4. Il documentalista non è un bibliotecario… 1. NON vede il documento come un bene culturale , un oggetto statico 2. NON cataloga il documento una volte per tutte 3. NON è passivo verso la base di dati 4. NON fornisce l’accesso a tutti nel medesimo modo 1. MA il documento è una risorsa dinamica per un progetto determinato 2. MA indicizza semanticamente più volte il documento a seconda del bisogno 3. MA aggiunge valore al documento derivandone thesauri, metadati, e inserendolo in una base di dati ad hoc della quale cura l’IR 4. MA fornisce un accesso selettivo e con modalità diverse a seconda del cliente La professione 27. La documentazione e il documentalista

Grazie per l’attenzione [email_address]

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