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Università degli Studi di Milano Bicocca
a.a. 2012/2013
Dispense di Gestione della Conoscenza
A cura di:
Agostino Marco, Bianchi Alessia, Bollella Anna, Licandro Giovanni,
Loliva Egle, Pisano Antonio

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Introduzione
Se in un primo momento del loro sviluppo le aziende si concentravano prevalentemente
su problemi inerenti alla gestione delle informazioni - come raccoglierle, come
conservarle, come renderle accessibili- negli ultimi anni l’attenzione si è sempre più
spostata su quella che invece è la gestione della conoscenza. Si è capito infatti, che
limitarsi alla sola informazione, al suo stoccaggio o al suo accumulo poteva essere
paradossalmente sterile se non inserito all’interno di un paradigma più ampio che
vedesse la conoscenza alla base del tutto.
Il problema di incrementare il focus sull’importanza della gestione della conoscenza e
dell’informazione e di migliorarne la qualità nacque autonomamente negli Stati Uniti
degli anni ‘90 in un seminario tra aziende e studenti. Proprio all’interno di questo
contesto prese forma la riflessione su quanto gestire informazioni non fosse più
sufficiente, nè la struttura stessa dell’informazione potesse considerarsi soddisfacente.
Le aziende cominciarono ad avvertire forte la necessità di un cambiamento
organizzativo in grado di rispondere ad esigenze che fino a quel momento non erano
previste.
Erano anni di profondi cambiamenti in cui non solo si modificavano a poco a poco le
esigenze che le industrie ponevano sul mercato, ma ci si rendeva conto
dell’inadeguatezza di certe strutture: l’idea stessa di una struttura verticale ed
eminentemente gerarchica non era più adatta alla prospettiva globale che si stava
aprendo. Le nuove aziende dovevano identificarsi piuttosto come organismo - con parti
profondamente interconnesse ma autonome - creato appositamente per rispondere alle
richieste di un cliente generico, fornendo delle risposte in modo efficace ed efficiente in
modo da rispettare tempi e qualità dei contenuti. Un “tutt’uno orizzontale” in cui le
diverse funzioni aziendali erano svolte in base alle richieste del cliente e all'eventuale
risposta da fornire.
Questo cambiamento portò le aziende a porsi quesiti sul come riuscire a raggiungere un
tale obiettivo. Era chiaro, infatti, che in questo nuovo modello l’elemento comunicativo

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doveva evolversi da aspetto saltuario a fondamento essenziale di base con tutte le
conseguenze che questo avrebbe comportato.
A fronte di ciò, l’ormai sempre più calzante globalizzazione rendeva stringente la
necessità di capitalizzare le conoscenze e quale modo migliore di farlo se non iniziando
a riflettere su come si produca conoscenza, su come si trasformi e su come la si possa
gestire.
Allo stesso periodo è riconducibile la concezione della rete come insieme di
informazioni reperibili sempre e ovunque. Il rischio, tuttavia, era quello di incorrere in un
eccesso nozionistico a cui non corrispondesse necessariamente un miglioramento della
qualità delle nozioni. Questo ambiente ha finito per esaltare la selettività dell’individuo:
se prima il plus valore stava nella capacità di reperire un’informazione alla quale non
tutti potevano avere accesso, adesso tale plus valore veniva a risiedere nell’abilità di
cogliere l'informazione “giusta”, valorizzando quindi l'esperienza e la comprensione dei
singoli.
Esattamente su questo doveva focalizzarsi il nuovo prototipo di azienda nascente.
Da dove iniziare?
Considerata l’interdisciplinarietà della gestione della conoscenza, era necessario tener
ferma l’esperienza precedente cercando di armonizzare tra loro le varie discipline che
potessero confluire nella soluzione ricercata.
Economicamente si poneva la problematica della valorizzazione del capitale umano, in
merito al quale si distinguevano due differenti riflessioni:
- la formazione non come costo, ma come investimento (il che avrebbe implicato un
radicale cambiamento nelle modalità di trattamento delle persone legate all’azienda);
- la fusione tra formazione e conoscenza affinché la prima implementasse la propria
efficacia grazie all’ausilio dell’esperienza (è il concetto dell’ “imparare facendo” che
stravolge la concezione stessa di “informazione”);
All’atto pratico, tutte queste riflessioni dovevano ovviamente tener conto del capitale
sociale.

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In questo ambito, di fondamentale importanza viene ad essere il pensiero di due
studiosi giapponesi, Ikujiro Nonaka e Hirotaka Takeuchi.
L’occhio lungimirante dei due studiosi individua una serie di comportamenti pericolosi
spesso messi in atto dalle aziende: un esempio in questo senso, è la tendenza a porre
l'attenzione esclusivamente sulla razionalizzazione, che porta inevitabilmente ad un
irrigidimento della struttura organizzativa e di conseguenza ad una minore capacità di
adattarsi alle situazioni.
Le tecniche di gestione della conoscenza dovrebbero sempre partire dal basso, da
come le persone lavorano e adattarsi allo specifico contesto. È un errore introdurre
metodi o tecnologie generalizzati, poiché questi non tengono conto delle modalità
tramite le quali i singoli individui e le loro comunità gestiscono la conoscenza.
La tematica della gestione della conoscenza dovrebbe diventare un elemento
essenziale del processo produttivo, al pari del controllo della qualità o dell’abbattimento
dei tempi di produzione.
Ciò è ben lontano dall'essere vero oggi, sia per una mancanza di sensibilità da parte
delle aziende sia perché gli effetti benefici della gestione della conoscenza sono visibili
solo dopo un periodo di consolidamento di questo nuovo approccio e quindi non
direttamente monetizzabili.
Parlando di organizzazione si fa riferimento ad un’entità molto generica, che va
dall’azienda burocratizzata fino alle ditte virtuali. Il contesto globale nel quale opera
l’organizzazione non può mai essere ignorato e i suoi meccanismi sono sempre molto
ritagliati sulla sua struttura specifica.

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Modello di Nonaka e Takeuchi
Nonaka e Tekeuchi sono due ricercatori giapponesi che negli anni ‘90 analizzarono
l’andamento delle aziende negli USA.
Utilizzarono, poi, questa analisi in modo piuttosto indipendente per fornire due differenti
soluzioni al problema, considerate per anni parallele. Solo successivamente si arrivò a
comprendere che il rapporto tra le due non era di tipo esclusivo, bensì inclusivo: le
soluzioni proposte costituivano le due facce dello stesso fenomeno e dunque andavano
considerate unitariamente.
Le formulazioni dei due ricercatori riuscirono a svincolarsi dal contesto culturale dal
quale avevano avuto inizio e a raggiungere una rilevanza tale da essere considerate,
oggi, patrimonio universale di coloro che si affiancano a questa tematica.
Il primo concetto con il quale confrontarsi è senza dubbio quello di “conoscenza”.
Al di là delle disquisizioni filosofiche che potrebbero aprirsi a riguardo, è sufficiente
comprendere che, all’interno del modello di Nonaka, la conoscenza non può essere
inquadrata utilizzando gli schemi propri dell’approccio oggettivista, ossia come l’insieme
delle eredità acquisite col procedere del tempo, delle verità da interiorizzare e da
memorizzare - questo sarebbe “apprendimento”! - con una configurazione della verità
come statica, poiché unica ed esterna.
Nell’accezione di Nonaka la conoscenza rappresenta un insieme di credenze che
possono essere, in qualche modo, provate, sostenute e mantenute. É un “prodotto
sociale”: negoziazione di diversi che trovano un punto d’accordo nel momento in cui
qualcuno persuade qualcun’altro della maggiore utilità del proprio punto di vista rispetto
a quello del suo opponente. L’individuo non è più solo, ma inserito in un contesto
sociale in cui la sua personale conoscenza è costruita con gli altri.
Il secondo concetto con cui familiarizzare meglio è quello di “modello”. Ogni disciplina
ha una sua interpretazione, tuttavia nel caso di Nonaka, più che di “modello”, sarebbe

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corretto parlare di “descrizione di un fenomeno al fine di carpirne le caratteristiche”
(ovvero “quadro concettuale”!).
Ci possono essere conoscenze diverse, diversi punti di vista di uno stesso fenomeno
possono coesistere e non escludersi, in quanto entrambi validi nel loro contesto di
applicazione. Questa interpretazione della conoscenza è molto legata al concetto di
esperienza, ovvero quello che l’individuo costruisce come sua personale conoscenza
che sarà necessariamente diversa da quella di tutti gli altri.
C’è una socializzazione che consolida o nega quella che è la conoscenza.
Questa interpretazione è quella che più si adatta a trovare dei modelli interpretativi di
quello che succede nella realtà e dunque dei modelli di riferimento per la gestione della
conoscenza.
La distinzione tra “conoscenza esplicita” e “conoscenza tacita” costituisce sicuramente
un altro punto saldo del modello di Nonaka con il quale confrontarsi. Contrariamente a
quanto l’intuito suggerirebbe, tale distinzione non si esaurisce nelle distinzioni proposte
in epoca ellenica, bensì si basa sull’osservazione concreta dei gruppi.
Questa biforcazione teorica riguardo le due “modalità” di conoscenza esistenti secondo
Nonaka viene spesso esemplificata attraverso il paragone con le ricette di cucina.
Questo perché, la conoscenza esplicita viene definita “rappresentabile”, mentre la
conoscenza tacita è “non rappresentabile”, eppure proprio l’interdipendenza che tuttavia
esiste tra le due, così come avviene tra ingredienti ed esperienza durante l’esecuzione
di una ricetta, fa sì che non si possa mai prediligere una a favore dell’altra.
C’è un termine “non ufficiale” che sta nel mezzo: “implicita”. La negazione propria di
“esplicito”, infatti, non è tanto “tacito”, quanto “implicito”, ovvero “non scritto ma
rappresentabile”, tutto ciò che si potrebbe aggiungere per fornire una maggiore
precisione. Negare la conoscenza tacita rischia di non far capire alcune cose che sono
importanti perché nella costruzione del supporto tecnologico ovviamente non posso
rappresentare quello che non è rappresentabile, ma posso mettere le persone nelle
condizioni di sfruttare al meglio la loro conoscenza tacita non rappresentabile.

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Il processo di creazione della conoscenza secondo il modello di Nonaka si compone di
quattro fasi: socializzazione, esternalizzazione, combinazione ed internalizzazione (non
a caso viene chiamato il MODELLO SECI).
Conoscenza Tacita Esplicita
Tacita Socializzazione:
Arricchisce le informazioni
con la conoscenza
dell’esperienza e delle idee
altrui.
(PRIMA FASE)
Esternalizzazione: trasforma
la conoscenza da tacita a
esplicita
(SECONDA FASE)
Esplicita Internalizzazione:
Trasforma la conoscenza da
esplicita a tacita.
(QUARTA FASE)
Combinazione:
Arricchimento grazie alla
combinazione delle
conoscenze pregresse con
quelle nuove.
(TERZA FASE)
Prima fase
Si parte con in un gruppo di persone che generalmente non hanno mai lavorato
insieme: si inizia a comunicare, si scambiano informazioni sul proprio profilo, sulle cose
che si sanno fare, ma anche informazioni di carattere personale. Con la
socializzazione si crea un contesto di riferimento su cui poter inserire e agganciare la
collaborazione.
Parola chiave: interazione fra le persone

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Seconda fase
Man mano che le persone si conoscono, è naturale che parte delle conoscenze che
hanno scambiato vengano rese esplicite. Conoscenze che vengono rese condivisibili e
permanenti a vantaggio del lavoro di gruppo; e vengono rese oggettive nel senso che
c’è un supporto che le rappresenta costituendo una sorta di memoria collettiva.
Parola chiave: costruire rappresentazioni
Terza fase
Le persone continuano ad avere delle interazioni specifiche sempre legate alla pratica e
all’esperienza, generalmente si arriva ad un primo livello di elaborazione con
conoscenze che vengono poi combinate.
Parola chiave: Ristrutturare conoscenze
Quarta fase
E’ una fase di apprendimento: arricchisce la conoscenza che da esplicita torna ad
essere tacita, ed è pronta per tornare in circolo per con la prima fase di socializzazione.
Parola chiave: apprendimento
C’è una spirale delle fasi che costruisce nuova conoscenza.
I limiti di questo modello
Appena si tenta di formalizzare qualcosa di reale, ci sarà sempre qualcosa che
mancherà all’appello; è un processo, la formalizzazione della realtà, simile alla
quadratura del cerchio: ci si avvicina senza mai sovrapporsi completamente. Il modello
di Nonaka è uno strumento e come tutti gli strumenti è buono per certe cose e meno
buono per altre.

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Questo modello non vuole essere un modello esplicativo dei modelli cognitivi. Non
vuole essere nemmeno un modello descrittivo a livello di gruppo. E, sicuramente, non
si può pretendere che esaurisca l’intera teoria della conoscenza.
È, piuttosto, un modello analitico che identifica alcune fasi riconoscibili nella
costruzione della conoscenza e che serve come strumento per organizzare i supporti
al processo di formazione della stessa; così facendo, consente di scomporre in parti più
comprensibili la complessità del fenomeno.
Tra le critiche più forti ricordiamo:
1. La sequenzialità delle fasi: non sempre le fasi vengono percorse una dopo l’altra.
L’ordine può essere sfalsato. Non solo, ma nella realtà è impossibile distinguere
facilmente fra le quattro fasi.
2. Il modello parla di conoscenza esplicita e non di informazione (che tuttavia
possiamo considerare un errore strategico di Nonaka, dato che la conoscenza
esplicita può essere tradotta a tutti gli effetti in informazione, in dato interpretato).
Approfondimento delle fasi:
Socializzazione
Si ha in questa fase una condivisione di esperienze, tramite:
○ Comunicazione verbale /non verbale (narrazione)
○ Fare cose insieme (bidirezionale)
○ Osservare chi fa (monodirezionale)
La comunicazione può essere sincrona o asincrona e può essere effettuata nello stesso
spazio o in spazi diversi. Le diverse possibilità di tempo e di spazio possono dare dei
grandi problemi di efficacia della tecnologia, poiché essa non riesce a rendere tutto
quello che succede nella realtà.

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La tecnologia ha delle prospettive, vede la realtà da un certo punto di vista, quello delle
telecamere tanto per cominciare. Impone dei punti di vista che non sono naturali,
perché il nostro punto di vista sul mondo è continuo.
Esternalizzazione
Una buona domanda, a questo punto, potrebbe essere: cosa succede alla conoscenza
quando da tacita diviene esplicita?
In primis c’è una perdita di informazione; questo poiché la conoscenza tacita è molto più
vasta della conoscenza esplicita. La trasformazione di conoscenza esplicita, dunque, si
esplica come “sottoinsieme” della conoscenza tacita. La perdita è quindi oggettiva: la
conoscenza esplicita è solo un’approssimazione di quella tacita.
Riprendendo l’esempio culinario prima menzionato, la riproduzione di una ricetta (il
corrispettivo della nostra conoscenza esplicita) non esaurisce il concetto di “cucinare”
(ovvero la conoscenza tacita). Se così non fosse non ci sarebbero così tante varietà di
cucina e cuochi differenti. É la stratificazione delle conoscenze messe in atto in maniera
tacita, spontanea, non codificata che rende possibile la diversificazione del prodotto in
base a chi lo pone in essere.
Altro esempio con cui potersi cimentare per meglio comprendere nel concreto la
differenza tra i due aspetti della conoscenza secondo Nonaka è costituito dall’andare in
bicicletta. Muoversi su due ruote può senz’altro essere descritto come una serie di
azioni da tenere per mantenersi in equilibrio, ma trovarsi a doverlo spiegare
comporterebbe non poche difficoltà. perché? Andare in bicicletta è il frutto di
un’esperienza passata, il risultato dell’acquisizione di una capacità di risolvere situazioni
che non è trasmissibile se non attraverso metodi indiretti quali l’osservazione o il “fare
insieme”.
In conclusione, quindi, è bene sempre ricordare quanto ciò che può essere esplicitato
sia parziale rispetto a ciò che è tacito.

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Ma allora come si può parlare di “creazione di conoscenza” in un processo dove si ha
una perdita così inevitabile?
Nel corso della trasformazione da tacito a esplicito l’azione di riferimento è la
rappresentazione: un qualche cosa che descrive, l’oggetto della trasformazione
stessa. Per avere una trasformazione, però, è necessario un linguaggio.
Distinguiamo tre tipologie di linguaggio:
1. linguaggio naturale, il più libero, il meno strutturato, ma anche il più ambiguo
(pensiamo, ad esempio, alle figure retoriche); insomma un linguaggio ricco ma
poco immediato.
2. linguaggi formali, poveri di capacità espressiva ma di facile comprensione.;
3. linguaggi grafici, intermezzo tra i primi due, leggibili ma limitati.
Il passaggio fra tacito ed esplicito può non essere immediato. L’oggetto della
rappresentazione infatti può essere frutto di diversi passaggi o di un’elaborazione
progressiva piuttosto articolata. Questo perché si deve tener presente che durante tale
trasformazione avviene una “presa di consapevolezza”, ovvero proprio nel momento in
cui si esplicita qualcosa ci si rende conto di conoscere ciò che si sta descrivendo.
Considerando la radicalità del cambiamento dalla “non-strutturazione” e “continuità”
della conoscenza tacita “all’ordine” e “discrezione” della conoscenza esplicita, è facile
intuire che tale presa di coscienza possa riguardare più di un passaggio.
Di conseguenza potrebbe agevolare avere diversi supporti linguistici che possano in
qualche modo aiutare:
- la metafora: si realizza quando si utilizza lo schema concettuale maturato in un
determinato dominio e lo si sfrutta per descrivere un dominio differente (definizione di
Nonaka).
Es. “L’organismo politico”→ “un’organizzazione è una macchina composta di
parti…”.

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Sebbene la metafora possa essere impiegata anche in modi molto articolati, la sua
caratteristica portante risiede nella capacità che le compete di evocare qualcosa di noto
per descrivere qualcosa di meno noto.
Dire che “l’organizzazione è come una macchina”, pur non entrando nei dettagli,
fornisce già una prima interpretazione del concetto.
Se descrivo l’organizzazione come una macchina, le do delle precise connotazioni:
1. La macchina non evolve;
2. La macchina non si auto-ripara;
3. La macchina non si disintegra come si disintegra un organismo
4. Si perde il concetto di dinamicità
Diversamente, parlare di “organismo” avrebbe reso più difficile “separare” le parti e di
conseguenza meno immediata l’intuizione dell’esistenza di una struttura gerarchica
all’interno dell’organizzazione oggetto della metafora.
Così facendo si capisce quanto già preferire l’impiego di una metafora piuttosto che di
un’altra significhi orientare l’ascoltatore verso una determinata interpretazione. L’uso
della metafora ha quindi importanti implicazioni sulla descrizione dell’oggetto in esame.
Anche fuor di metafora c’è da dire che qualsiasi concetto espresso con linguaggi “non
formali” eredita comunque un certo grado di ambiguità.
Ma questa ambiguità è sempre e solamente negativa?
Da un’ambiguità può nascere l’esigenza di un approfondimento che quindi porta a un
arricchimento della descrizione. Si può dunque dire che l’ambiguità abbia una valenza
positiva, nella misura in cui venga risolta.
É dunque necessario scegliere il linguaggio a seconda del contesto in cui ci si muove,
tenendo in considerazione i pro e i contro della flessibilità di questo mezzo. Lavorando
tra macchine ovviamente la scelta sarà pressoché obbligata, ma in tutti gli altri contesti
la scelta va fatta in maniera oculata.

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Combinazione
La combinazione è un arricchimento, un’elaborazione di conoscenza esplicita
(informazione), ossia di qualcosa che possa essere rappresentato in modo finito.
Cosa può caratterizzare questo arricchimento?
● Annotazioni: aggiungere conoscenza esplicita in un testo con sottolineature,
commenti etc...
● Rappresentazioni, come ad esempio differenziare le cose “comuni” da quelle
“non comuni”;
● Ricerca di altre informazioni;
● Traduzione: nell’operazione di traduzione di un testo da un linguaggio ad un
altro, si ha un arricchimento culturale. La traduzione infatti non è mai mera
trasposizione, quanto piuttosto fusione tra le due culture (di partenza e di arrivo)
congiuntamente all’apporto esperienziale unico e ineguagliabile del singolo
soggetto che la effettua (in proposito, si vedano anche i lavori di Umberto Eco);
● Ordinare le informazioni: dare un ordine ai concetti facilita l’uso delle
informazioni in essi contenute, incrementando di conseguenza il loro valore
cognitivo; l’ordine può anche essere automatico (vedi il page ranking, i.e.);
La combinazione è già una fase che in qualche modo compensa eventuali perdite di
informazione: è più della somma delle sue esternalizzazioni, ergo in certa misura le
arricchisce.
Internalizzazione
Anche questa è una fase di trasformazione, così chiamata in opposizione
all’”esternalizzazione”.
La conoscenza esplicita arrivata fin qui, per diventare conoscenza tacita e dunque per
essere realmente appresa, deve essere inglobata nei nostri schemi concettuali. É
questo il momento di interiorizzare le conoscenze esterne per andarle a combinare con
la nostra esperienza passata.

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Non è un caso che Nonaka non usi la parola “apprendimento” e preferisca piuttosto
“internalizzazione”: l’apprendimento, infatti, è presente fondamentalmente in tutte le fasi
e si risolve dunque in un concetto più generale e difficilmente limitabile solo a questo
singolo passaggio; l’internalizzazione, invece, in virtù del ruolo di “fase regina”,
necessita un appellativo che renda merito alla sua unicità determinata dal fatto che,
senza di essa, le conoscenze resterebbero esterne. Tali conoscenze grazie
all’internalizzazione entrano nella sfera del “saper fare”.
Fondamentale da ricordare è che nell’internalizzazione, l’individuo non è isolato, bensì
può impiegare l’interazione col mondo per avere chiarimenti, approfondire o integrare.
Le relazioni col mondo esterno possono avvenire in molti modi diversi e non devono, o
quanto meno non dovrebbero, essere limitate. Le occasioni di relazionarsi col mondo
esterno costituiscono occasioni di crescita sia per il dipendente che per l’azienda.
In questo senso le restrizioni al web rappresentano un vero e proprio limite e
andrebbero evitate. Sebbene, infatti, ci possa essere la paura che il dipendente
“sprechi” il suo tempo, il potenziale arricchimento che ne deriverebbe per l’azienda
sarebbe decisamente più alto di questo timore, il quale per altro, potrebbe essere
arginato con metodi molto più tenui che non la mera censura mediatica. In ogni modo,
web o non web, le organizzazioni attuali effettuano continui contatti con il mondo
esterno ed è questa una fonte imprescindibile di arricchimento.
Nell’internalizzazione il tipo di apprendimento “learning by doing” è estremamente
importante poiché le conoscenze di una persona sono correlate non tanto alla quantità
di nozioni che possiede, ma a come queste sono legate tra loro.
É corretto allora parlare di “perdita di conoscenza”?
In verità non c’è una vera e propria perdita. La conoscenza persa nella fase di
esternalizzazione, infatti, viene compensata dall’arricchimento che si realizza
nell’internalizzazione.
Chiaramente è necessario garantire che la fase di internalizzazione avvenga, altrimenti
il risultato che si otterrebbe sarebbe equiparabile al rifocillamento di una dispensa alla
quale, tuttavia, la gente non può accedere.

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Al fine di impedire quanto più che si realizzi un effetto del genere, è bene che l’azienda
lasci aperti degli spazi che, seppur apparentemente “inutili” in quanto non direttamente
produttivi, rappresentano momenti fondamentali di sperimentazione libera, di
socializzazione e di gestione di conoscenza. Per quanto importante sia, tale possibilità
è spesso la più trascurata dalle aziende le quali, in realtà, così facendo accumulano
conoscenza inutilizzabili generando del mero nozionismo.
Nonaka conclude dicendo che tutto questo complesso processo ha senso ed è efficace
solo nel momento in cui esiste un’organizzazione che favorisce lo sviluppo e la
maturazione delle quattro fasi fin qui descritte con aspetti motivazionali, con momenti
formativi e produttivi.
Teniamo poi sempre presente che l’opera di Nonaka nasce nel 1991, ormai oltre venti
anni fa, in situazioni decisamente diverse. Ciononostante resta attuale la
considerazione su come sia molto più importante la circolazione della conoscenza
piuttosto che l’accumulo di essa: la circolazione è formativa e collaborativa, pertanto
assume un valore infinitamente più grande rispetto alla conoscenza cristallizzata in un
ufficio e non valorizzata.
In un’ottica così cooperativa, come fa l’individuo a sentire gratificata anche l’esigenza di
riconoscimento individuale e a sedare invece la paura del rischio di sostituzione da
parte di colui col quale ha condiviso le sue conoscenze?
Un’organizzazione che favorisce la circolazione della conoscenza difficilmente andrà a
penalizzare proprio colui che questa conoscenza l’ha fatta circolare. Dopotutto, un
individuo che sa insegnare o che è disponibile a farlo sicuramente non perde di valore,
bensì per l’azienda vale ancor più di prima!
Se però l’azienda adottasse davvero un comportamento corrosivo del genere sarebbe
la prima a subirne le conseguenze disastrose nel lungo periodo. Infatti, sebbene di
primo acchito i due tipi di conoscenza potrebbero sembrare equivalenti e dunque

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sostituibili, successivamente invece mancherebbe personale idoneo all’istruzione delle
“nuove leve”, determinando così una perdita di conoscenza nell’organizzazione.
Comunità di Pratica
Nel 1991, in perfetta sincronia temporale, ma in totale asincronia spaziale rispetto a
Nonaka, usciva un articolo che introduceva il concetto di “comunità di pratica”,
successivamente raffinato in un libro pubblicato nel 1997 che è quello da cui traiamo
oggi la sua definizione.
La nascita del "culto" della gestione della conoscenza sia in Oriente che in Occidente
indicava un salto culturale evidente; un parallelismo che smentiva le affermazioni di
Nonaka in merito al fatto che “in Occidente si ragionasse in modo diverso” e che creava
un interessante complementarietà tra questi due contributi.
Mentre Nonaka lavorò molto sui temi del “tacito ed esplicito” (figura della spirale),
viceversa la comunità di pratica lavora sull'asse “individuo-gruppo e organizzazioni”.
Wenger, infatti, integra il discorso di Nonaka, approfondendo un aspetto da lui
trascurato e fornendo così un quadro completo grazie alla combinazione dei due punti
di vista all’interno della sua concettualizzazione.
Punto di partenza è l’osservazione che, indipendentemente dalla struttura
organizzativa, esistano organizzazioni reali in cui gruppi di persone spesso attraversano
la struttura sia orizzontalmente che verticalmente, rompendo quindi la struttura formale
dell'organizzazione.

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Questa osservazione permette di intuire fino a che punto tali strutture informali siano
legate ai processi di apprendimento e di innovazione. Il legame che caratterizza queste
persone non è un “imperat esogeno” ma un obiettivo interno mirante ad acquisire
conoscenze e competenze molto spesso legate ai processi di innovazione.
Il concetto di comunità di pratica nasce, dunque, come caratterizzazione di questi
gruppi. La denominazione fonde insieme due concetti espliciti: quello di “comunità”
(qualcosa che lega le persone in modo non burocratico) e quello di “pratica” (legato
all'apprendimento alla base dell'innovazione). Attraverso l’unione dei due concetti è
possibile ottenere una panoramica molto concreta e di facile comprensione della visione
di Wenger.
Il significato ci dice come viene interpretata la conoscenza e il processo di costruzione
della stessa in modo da aver chiaro il riferimento a cui si punta. Wenger lega l’idea della
conoscenza all'interpretazione di cosa avviene nel mondo, non come esistente e da
scoprire (oggettivista), ma come fenomeno sociale che caratterizza il processo di
apprendimento relativo all’individuo all’interno di una struttura (idea, pertanto, legata alla
pratica costruttivista).
Tuttavia il significato è anche un oggetto dinamico che evolve nel tempo in quanto frutto
di una negoziazione. La negoziazione di significato è uno dei concetti base della
comunità di pratica e in essa il contesto è fondamentale poiché sempre presente
(similitudine con Nonaka). Oltre al linguaggio, secondo Wenger, le persone coinvolte
nella negoziazione utilizzando diversi strumenti che permettono l'interazione.
Poiché legato alla negoziazione, il significato è dinamico e storico (evolve nel tempo),
pertanto il nuovo significato è fortemente collegato a quello precedente anche “per
opposizione” (questa idea ricorda molto la concezione di ciclo di Nonaka). Inoltre si
configura come individuale e collettivo (altro punto di contatto con la visione di Nonaka).
La negoziazione richiede un’interpretazione che è sempre legata alla pratica, infatti
l’interpretazione avviene necessariamente all’interno di un’azione.
La negoziazione del significato è frutto di due azioni: il concetto di “partecipazione” e
quello di “reificazione”.

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Partecipazione è un termine di uso comune e proprio per questo è forte il pericolo di
cadere in un’interpretazione troppo generica; la partecipazione che si intende in questo
contesto è legata al riconoscimento reciproco, ossia alla piena consapevolezza
dell’esistenza delle caratteristiche dell’interlocutore.
Il riconoscimento è intimamente legato all'identità dell'individuo all'interno del gruppo di
cui fa parte, il che implica che l'individuo e la comunità si influenzano reciprocamente.
Anche Nonaka non nega la possibilità di una collaborazione con la comunità o con
comunità diverse, tuttavia non la enfatizza. La partecipazione non è legata solo
all’interazione, ma è qualcosa che sopravvive al di là della stessa, stimolando il
soggetto a essere membro di una data comunità anche se prende parte ad altre, in virtù
del fatto che il bagaglio costruito durante la partecipazione a un gruppo sopravvive
anche nel rapportarsi ai membri di un gruppo nuovo. É possibile, quindi, relazionare il
concetto di “partecipazione” alla fase di “socializzazione” di Nonaka.
Contrariamente a “partecipazione”, “reificazione” non fa parte del senso comune.
Wenger la definisce come quel processo che dà forma all'esperienza (interpretazione
dinamica) producendo oggetti che la plasmino in una entità materiale. In linea con la
visione della negoziazione di significato, quindi, tale processo non è identificato come
cosa statica, bensì come un agire, un’attività in cui l’input è l’esperienza (il “tacito” di
Nonaka) e l’output è un oggetto che le dia “materia”. Fermo restando che per “materia”
non si intende però entità fisica quanto piuttosto una semplice identificabilità, una
riconoscibilità.
L’esempio classico è ciò che una parola fa con il significato che racchiude. Il legame tra
input e output può essere sia dinamico (ovvero modificabile nel tempo ma soltanto da
un individuo - cambia solo se qualcuno lo fa cambiare), che “istantaneo” (paragonato a
un fermo immagine, relativo dunque all’insieme di esperienza di un determinato
momento).
Facendo un parallelismo con Nonaka, la reificazione ha molti elementi
dell’esternalizzazione; non copre però tutto il concetto poiché in quest'ultima trova
spazio l’idea di rappresentazione (un modo di interpretare l'oggetto con un’ottica
abbastanza precisa), invece nella reificazione la visione è più generale.

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La reificazione coinvolge un insieme di azioni. La rappresentazione è una di queste: gli
oggetti vengono utilizzati per focalizzare l'attenzione sull'oggetto di riferimento, avendo il
vantaggio di semplificare la comunicazione. Wenger afferma che un linguaggio
specifico non necessariamente deve far riferimento ad una realtà esterna, ma può
essere costituito da un insieme di convenzioni che le persone hanno e che aiutano la
comprensione reciproca. Le convenzioni possono definirsi come “negoziazioni di
significato congelate” poichè sono più persistenti nel tempo, altrimenti sarebbero delle
interpretazioni.
Anche un oggetto fisico, uno strumento - quindi non solo il linguaggio - può essere visto
come la reificazione di certe pratiche che hanno portato a definirlo.
Wenger infatti utilizza il termine “reificazione” sia come oggetto che come processo.
Sostanzialmente è vero che l'esternalizzazione crea qualcosa di distinto da chi lo
produce - l'oggetto ha vita propria e quindi può evolversi secondo diverse sfumature e
diversi contesti - tuttavia le modalità d’impiego di un oggetto dipendono dal contesto
locale, per cui il suo utilizzo in senso evocativo ha senso solo in termini locali. Un
oggetto può essere utilizzato da più persone, ma per essere oggetto di apprendimento
ha bisogno sempre di un contesto locale. L'oggetto che reifica qualche tipo di
esperienza porta con sé degli aspetti positivi, come la semplificazione della
comunicazione (che la rende più efficace ed efficiente) e tuttavia, vincolandola alla sua
autonomia, rischia di evocare entità sbagliate nel contesto sbagliato (effetti negativi).
Parliamo di ambiguità e l'ambiguità crea problemi proprio a livello dell’interazione.
Questa valenza positiva e negativa che lega partecipazione e reificazione le rende
reciprocamente distinguibili, anche se fortemente intrecciate.
Secondo Wenger nella realtà reificazione e partecipazione avvengono
contemporaneamente.
Un esempio è la conversazione: la partecipazione avviene perché sono presenti due
soggetti, la reificazione invece avviene in quanto esistono un linguaggio e un insieme di
segni che consentono la comunicazione. Questo semplice esempio quotidiano

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sintetizza un meccanismo identico a quello che prende corpo all'interno di una struttura
organizzativa, basti guardare ai gruppi di individui.
Concludendo è possibile sostenere che la partecipazione e la reificazione si
compensano a vicenda: entrambe prese singolarmente non coprono tutto il fenomeno
ma messe insieme riescono a descrivere in maniera completa il processo che genera
significato. Esse di focalizzano su due aspetti complementari che creano due sotto
fenomeni dell'interazione: la partecipazione per la sua definizione rischia di generare un
contesto scarsamente rappresentato ed è interattivamente poco incisiva, il che rende
più difficile il fare comune. La reificazione compensa esattamente questo aspetto: i
segni generati permettono un’interazione più efficiente e aiutano il fare comune.
L'aspetto negativo è il congelamento del significato di un’esperienza in un segno, il che
comporta la perdita di dinamicità; inoltre, essendo legata all'astrazione per
rappresentare un’esperienza, la reificazione crea ambiguità e quindi incomprensione.
Su questi due limiti interviene però la partecipazione: l’interazione fa evolvere il
significato di un segno nel tempo, mentre la partecipazione consente di risolvere i
conflitti attraverso l'interazione.
Ecco perché Wenger rappresenta partecipazione e reificazione tramite la figura dello
zen.
Naturalmente come tutte le cose che si contrappongono e si integrano il problema è
quello di trovare un equilibrio per un’efficace gestione della conoscenza. Il trovare e
mantenere questo equilibrio è il problema di tutte le iniziative organizzative.
Indifferentemente dalla sua natura, Wenger ci propone il concetto di “comunità” come
ente che interagisce e negozia significati mediante gruppi di persone che si relazionano
fra di loro.
Caratterizzano la comunità:
- impegno reciproco;
- impresa comune;
- repertorio comune;
Quello che colpisce subito di questi tre concetti è l'enfasi sul “comune” condiviso.

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L'impegno reciproco sta nel riconoscere l'identità dell'altro nel suo valore complessivo e
nel mantenere i legami che uniscono i membri della comunità e che permettono di
negoziare i significati, aiutando quindi a definire il senso di quello che vi avviene,
condiviso nei suoi elementi di conoscenza e di scopo. É importante capire che
l'impegno a cui si fa riferimento è diverso da un impegno formale o da un contratto: nel
caso della comunità l'impegno viene preso fuori dalla struttura organizzativa, anche se
comunque deve sempre sottostare a un impegno istituzionale che caratterizza i singoli
membri.
L'impresa comune è definita come qualcosa che va al di fuori degli impegni istituzionali.
Secondo Wenger la caratterizzazione di questa impresa è un modo di dare senso alle
cose che si fanno: la comunità pensa di costruire un contesto operativo che non veda le
azioni compiute come mera risposta all'impegno istituzionale.
Altro aspetto è la partecipazione periferica: se si pensa alla comunità come a uno
spazio dove abbiamo una densità di membri con forti legami tra di loro, per ogni nuovo
membro che entra nella comunità essa deve impegnarsi a fargli percorrere una
traiettoria che lo porti a diventare sempre più partecipe. Questo impegno non è dettato
da semplice buonismo, ma dalla consapevolezza che, affinché la comunità funzioni, tutti
devono essere messi in condizione di essere attivi e di dare il meglio di sé, sfruttando la
propria esperienza e mescolandola con quella degli altri così da far crescere la
conoscenza della comunità stessa.
Analizziamo adesso casi apparentemente paragonabili alla comunità di pratica:
- Il gruppo: nel senso comune ha un impegno reciproco quasi nullo, non interagisce,
semplicemente condivide uno spazio.
- Il team: ha un’impresa istituzionale comune ma non ha un’impresa di comunità; può
diventare comunità ma non necessariamente: vi possono nascere infatti dei conflitti
interni che distruggono il team; viene costruito a livello organizzativo, quindi viene
creato ed eliminato; se i conflitti vengono risolti con un’idea di mantenimento della
comunità allora si può iniziare a vederla germogliare nel tempo.
- Il network: in generale risponde abbastanza bene all'impegno reciproco; vi è un
riconoscimento reciproco e un’impresa comune, ma non ha un repertorio condiviso.

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L’impresa comune e l'impegno reciproco hanno l’onere di mantenere il repertorio
condiviso. Il repertorio condiviso è un luogo dove i membri della comunità archiviano le
loro tracce. La comunità solitamente si inventa un linguaggio che permette di
raggiungere l'impegno istituzionale in modo più piacevole e facile.
Il repertorio condiviso può essere associato alla reificazione che è legata
all'esternalizzazione, ma anche memorizzato, quindi confrontabile con la fase di
combinazione di Nonaka.
Non sempre le comunità vengono identificate all'interno di un’organizzazione: se non è
in grado di riconoscere le comunità che ospita e non valorizza questo impegno,
l’organizzazione non fa altro che limitare questa conoscenza.
Anche il mantenimento all'interno dell'istituzione fa parte dell'impegno reciproco:
naturalmente ciascun membro deve rispettare delle regole e deve essere messo in
condizione di non nuocere alla comunità. Un’organizzazione deve stare attenta a
gestire la comunità, essendo questa una soggetto fragile: non dovrebbe opprimerla in
quanto ciò rischierebbe sia di minarne l’efficienza sia di aumentare la possibilità che
essa si sgretoli.
Wenger definisce degli stati che la comunità attraversa all'interno di un’organizzazione,
considerandoli non necessariamente sequenziali.
1. Non percepita: la comunità non viene percepita dall'azienda e talvolta nemmeno
dalla stessa comunità;
2. Comunità carbonara: nel relazionarsi all’organizzazione la comunità si protegge
rimanendo in segreto fino a quando non matura una propria struttura interna;
3. Comunità legittimata: l'organizzazione la percepisce, viene riconosciuta e accettata,
ma non le viene dedicato molto tempo; l’organizzazione non interferisce, ma nemmeno
investe su di essa;
4. Comunità strategica: l'organizzazione la percepisce e la considera positiva,
potenzialmente utile cioè da sfruttare per ottenere risultati migliori; viene quindi
sostenuta creando situazioni favorevoli che non fanno altro che migliorarne la qualità

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della vita all'interno della struttura organizzativa; è percepita come un valore molto forte
da parte dell'organizzazione; la visione più rilevante si verifica quando la comunità
riesce a influenzare l'organizzazione.
É importante sottolineare che una comunità di pratica non può essere “costruita”: nasce
e cresce all'interno di una struttura organizzativa in modo spontaneo. Nella stessa
comunità, inoltre, vi è una struttura organizzativa che permette di identificare i ruoli che
ogni membro può ricoprire:
- esperto: è quello che nella missione istituzionale della comunità lavora sulle
competenze e organizza; qui in qualche modo vengono riconosciute le attività di ogni
membro sempre con l'approvazione di tutti;
- documentarista: permette il mantenimento del repertorio, ruolo importante perché
deve essere costantemente aggiornato con la conoscenza;
- pubbliche relazioni: tiene conto del fatto che la comunità non sia isolata e mantiene
le relazioni con il mondo esterno nei momenti formali e informali; è il ruolo che gestisce
il legami istituzionali, che si preoccupa di comunicare con le diverse figure e ha
possibilità di parlare a livelli alti, dove vengono decise le strategie; ha una visione più
grande che consente di far apprezzare la comunità all'interno dell'organizzazione;
- innovatore: utile per arricchire altri ruoli che permettano di implementare la comunità;
Ogni ruolo si colloca sullo stesso livello d'importanza.
L'ultimo set di concetti completa il quadro della comunità, la quale può configurarsi
come un organismo che si evolve nel tempo al punto da far parlare di ciclo di vita della
comunità. Anche qui troviamo la presenza di stati che non devono necessariamente
susseguirsi in modo sequenziale.
La comunità può essere:
- potenziale: il gruppo iniziale, tramite l’interazione, si rende conto della possibilità di
unirsi e valuta l’ipotesi di creare una comunità;
- costruzione: si inizia a concretizzare;
- impegnata: si assume l'impegno reciproco; la comunità si è riconosciuta come tale e,
anche se in maniera non burocratica, si attiva nella realizzazione di sé stessa;

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- apprendimento: è una fase che avviene nella realizzazione dell'impegno;
- comunità attiva: l'investimento iniziale diventa produttivo senza la necessità di
cambiamenti (una fase più di quiete);
- adattamento: la comunità si arricchisce di conoscenza e di membri; questa situazione
la porta a prendere una decisione che può essere positiva o negativa: positiva quando
la comunità si è talmente arricchita e consolidata da sentirsi soffocata in un’unica
comunità, per cui ne gemma di nuove; negativa quando la disintegrazione comporta la
distruzione della comunità che si scinde nei singoli membri, ognuno dei quali porta con
sé la propria esperienza.
Esaminiamo adesso le fasi attraverso cui passa una comunità di pratica, connettendole
alle trasformazioni proposte da Nonaka nel suo modello.
Nella fase potenziale della comunità, il riferimento più naturale è alla socializzazione di
Nonaka. La conoscenza che va da tacita a esplicita concretizza la possibilità di definire
quello che Nonaka chiama un “orizzonte comune”, qualcosa che accomuna le persone
e che permette di proseguire verso fasi più costruttive. La prima fase della comunità, a
volte, può essere anche l’unica fase dal momento che si potrebbe non arrivare a
identificare un interesse sufficiente, un impegno, un’impresa, un repertorio che possano
essere comuni. Quindi la socializzazione ha un ruolo fondamentale nello stato di
potenzialità.
Superata questa fase, si passa alla costruzione di quello che lega la comunità.
Nella costruzione, si incomincia a esplicitare la conoscenza, resa condivisibile, da tacita
a esplicita, in termini sempre più significativi. E’ chiaro che si continua anche a
socializzare , ma la fase predominante è quella che comincia a definire le prime regole.
La fase di impegno è una fase in cui gli aspetti fondamentali della comunità di pratica,
quindi “impresa comune” e “repertorio”, vengono costruiti; mentre fino ad adesso,
eravamo in una fase di costruzione di “regole del gioco”, qui siamo in una fase di
impegno attivo ad arricchire, a costruire e mantenere i legami all’interno della

25. 25
collettività. Possiamo dire che le due fasi di “esternalizzazione” e “combinazione” sono
difficili da distinguere perché la combinazione arricchisce cose già esplicitate e, inoltre,
si giocano tutte e due in maniera abbastanza paritetica.
Nella fase di operatività, si smette di costruire e si comincia a mettere in uso. Si
incomincia ad avere il vantaggio di aver fatto questo investimento, si usano i concetti
acquisiti ed è predominante la combinazione; anche l’esternalizzazione, tuttavia, può
ancora giocare un ruolo in quanto la conoscenza condivisa ed esplicitata può sempre
essere in qualche modo incrementata all’interno dell’interazione, dell’operatività del
“fare insieme” e del mantenere il repertorio condiviso; il tutto per portare avanti un
impegno comune.
Lo stato di adattamento è uno stato meno identificato, più caotico, in cui gioca di nuovo
un ruolo importante la fase di socializzazione. In un momento di adattamento - che è
quello che fa cambiare la struttura di una comunità in quanto essa si espande, si
trasforma o si distrugge - c’è un certo ritorno a una fase di discussione: i membri della
comunità decidono l’evolvere di orizzonti comuni per le sotto-comunità e i gruppi, i quali
a un certo punto possono autonomizzarsi e costruire comunità più indipendenti.
Si può capire dunque che all’interno della stessa struttura organizzativa è possibile
avere diverse comunità in stati diversi, oppure all’interno della stessa comunità è
possibile avere, a seconda dei temi, del repertorio, della particolare sotto-impresa
comune, certe imprese che sono già più mature, che sono già “operative”, mentre altre
che sono ancora più pesantemente in fase di costruzione. In un certo senso, perciò, le
fasi, i ruoli, la caratterizzazione delle comunità di pratica ci dicono che nella realtà non è
così semplice riconoscere le comunità stesse perché possono essere in stati diversi,
avere al proprio interno ruoli definiti presenti o assenti a seconda del tipo di comunità e,
infine, possono avere diverse relazioni con la struttura istituzionale.
Veniamo ora alla fase dell’ apprendimento (individuale). Questa è particolarmente forte
durante l’operatività in quanto costituisce uno dei motivi per cui la comunità nasce: se

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non c’è apprendimento, i soggetti non si sentono arricchiti dalla partecipazione e quindi
l’investimento non paga.
L’apprendimento tuttavia è qualcosa di onnipresente nello stato della comunità,
d’altronde, come detto, non è necessario attraversare tutti gli stati in maniera
sequenziale per arrivare all’apprendimento individuale e quindi all’internalizzazione;
esso può avvenire anche in altre forme, soggettive e individuali. In ogni caso
l’apprendimento costituisce il collante principale della comunità e il motore che le
permette di svolgere al meglio le sue attività, considerando che il suo obiettivo
principale è cooperare nel miglior modo possibile (di qui la condivisione delle
conoscenze si identifica come fondamentale).
Con queste relazioni (sempre da prendere con attenzione) i due concetti iniziali
(modello SECI e comunità di pratica) si identificano come sinergici e di supporto l’uno
all’altro, per cui possono essere usati simultaneamente nell’analisi e nella costruzione di
tecnologia che supporta l’evoluzione positiva delle comunità in ciascuna delle loro fasi.
Emergono infine alcuni aspetti importanti da tenere presenti:
- la forza dei legami tra membri della comunità;
- il livello di riconoscimento da parte della struttura ospitante;
queste due dimensioni, che sono l’aggregazione di tanti indici più dettagliati,
consentono di discriminare le situazioni che si sono create in svariati casi reali. Pur non
coprendo la totalità delle possibilità, forniscono una chiave semplice da applicare per
riconoscere se siamo all’interno di una comunità di pratica o meno.
Intersecando queste due dimensioni (riconoscimento alto/basso – legami deboli/forti)
sono state individuate quattro zone di analisi.
Quando i legami non sono forti come all’interno della comunità di pratica, si parla di
“comunità di interesse” (in cui almeno una delle tipologie di legame viste – interesse
comune, repertorio condiviso, impegno reciproco - non è significativa). Le comunità di
interesse hanno dei legami medio-bassi che identificano un gruppo di persone come

27. 27
legate in qualche modo, ma con caratteristiche parzialmente diverse dalla comunità di
pratica, nella quale comunque potranno sempre evolversi a fronte di un rafforzamento
degli impegni. Quando invece abbiamo legami forti e riconoscimento alto si parla di
“comunità strategiche”.
Mettiamo ora in relazione la gestione della conoscenza con la tecnologia.
Per quanto la gestione della conoscenza sia stata concretizzata anche prima
dell’introduzione massiva della tecnologia, è innegabile che quest’ultima faciliti le
organizzazioni - e quindi, per derivazione, la gestione della conoscenza - nel tempo e
nello spazio. Fino a quando le persone condividono ambiente e tempo, la gestione della
conoscenza è una questione basata su relazioni 1:1, ma quando ciò non è più possibile
la tecnologia diviene essenziale.
Quando la tecnologia è sostanziale nella gestione della conoscenza e quando è invece
solo un supporto?
Innanzitutto bisogna considerare il “contesto locale” che se ignorato potrebbe portare a
una banalizzazione di questa analisi e al rischio di non esaltare la conoscenza vera alla
base di queste organizzazioni. A seconda delle caratteristiche del contesto locale si può
cercare di trovare la soluzione migliore e più adatta alla specifica situazione. I concetti
analizzati precedentemente possono fornire, se non proprio una metodologia, degli
strumenti “usa e getta” per comprendere meglio la situazione.
Uno dei modi che è possibile utilizzarli per analizzare le esigenze di una situazione
locale è quello di porsi il quesito “riesco a identificare delle comunità di pratica?”.
Così facendo si sfrutta già una situazione ben definita (tutte le caratteristiche
determinanti di tali comunità) alla quale la tecnologia deve adattarsi. Tuttavia la risposta
a una domanda del genere non è semplice; abbiamo visto quante sfumature diverse
possa avere una comunità di pratica. Un altro modo di affrontare la situazione sarebbe
cercare di vedere se si riconoscono, nella situazione analizzata, un impegno, un
repertorio, un’impresa comune dai quali poi risalire alla comunità di pratica.

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In genere, i sistemi di gestione della conoscenza sono fortemente basati sulla loro
capacità di favorire l’apprendimento delle persone (individuale e collettivo) e il
miglioramento delle modalità di esecuzione dei compiti. Se un sistema informativo è mal
progettato, le persone lottano per usarlo perché non possono far diversamente; nel
caso di un sistema di gestione della conoscenza non funzionate o problematico, invece,
esso verrà semplicemente ignorato in quanto non c’è nulla che possa obbligare le
persone a continuare ad adoperarlo. Questo è un dato molto importante da tener
presente perché giustifica il fatto che molte volte grossi investimenti su tecnologie di
gestione della conoscenza hanno portato a grandi fallimenti, proprio a partire dalla
considerazione che le persone non “dipendono” da tali tecnologie per cui riescono
sempre a trovare soluzioni alternative in caso di inadeguatezza delle stesse. Nel
momento in cui viene ignorata, chiaramente la tecnologia perde qualsiasi tipo di
efficacia in quanto si svuota del suo stesso scopo di “integrazione alla vita del
soggetto”.
Porsi domande sull’esistenza o meno di comunità di pratica è fondamentale per capire
quali tipi di tecnologie possano essere consone agli stili di vita delle comunità presenti e
non finiscano per essere ignorate. Nel momento in cui la risposta al quesito iniziale
fosse negativa, i presupposti del ragionamento cambierebbero radicalmente.
Il Caso Pirelli
I casi concreti ci aiutano a capire quanto sia importante comprendere la situazione su
cui si vuole intervenire per riuscire a costruire delle tecnologie focalizzate e idonee allo
scenario specifico.
Cominciamo a ragionare su uno di questi: un progetto sviluppato attorno ai primi anni
2000 in risposta a un’azienda molto legata alla Bicocca, la Pirelli.
Il rischio di una grossa perdita di competenze per questioni generazionali e di
cambiamento organizzativo portò alla luce l’esigenza di riflettere sulle tematiche di
gestione della conoscenza. A seguito di questo, partì un’iniziativa pilota in un primo

29. 29
momento limitata all’ambito organizzativo, ma che eventualmente si sarebbe potuta
espandere a tutta l’azienda.
Era questa un’iniziativa applicata nel settore della progettazione che, per la parte di
Pirelli che si occupa di pneumatici, è il cuore delle competenze, conoscenze e capacità
di innovazione.
Quello che in generale preme alle aziende è il mantenimento del “prodotto” (i
pneumatici in questo caso), ma ciò che manca solitamente (e soprattutto nel nostro
case study) è la consapevolezza del processo che usa la conoscenza per produrre
l’output aziendale (oggetto di studio specifico della materia).
In definitiva, bisognava capire quali erano le competenze messe in gioco e come fosse
possibile supportare il processo per tesaurizzare queste competenze: sia per renderle
più efficaci, sia per renderle più condivisibili a fronte di questi due processi.
N.B. A fronte di questo caso c’è stata una situazione particolarmente felice poiché Pirelli
ha investito molto in questo progetto non solo in termini economici, ma anche in termini
temporali (nei tempi dei propri progettisti). Il tempo delle persone solitamente è un
valore molto scarso all’interno di una struttura organizzativa, ecco perché la scelta di
Pirelli rende questo progetto “speciale” e non facilmente ripetibile, dato che spesso i
progetti di gestione della conoscenza si scontrano con l’impossibilità del committente di
spendere del tempo nel ragionare unitamente sul processo e quindi di porre in essere
attività esterne al “quotidiano”.
L’interazione con il team Pirelli è avvenuta partendo da una considerazione molto
banale: c’erano due gruppi di esperti, quelli che possedevano conoscenza di
produzione di pneumatici e quelli che possedevano conoscenza informatica e i due
gruppi non comunicavano propriamente. Questa situazione ha imposto di impiegare
parte del tempo nel far sì che i primi fornissero ai secondi un minimo di informazioni sul
processo con cui avrebbero dovuto avere a che fare, attraverso seminari.
Inoltre non poteva trascurarsi l’interdipendenza tra la fase di progettazione e le altre fasi
del processo afferente alla produzione di pneumatici, e in particolare la fase di
produzione (ecco perché alla fine erano presenti anche degli esperti di chimica, di fisica

30. 30
e di marketing). Proprio per questo legame fra domanda e produzione, all’interno di
questi seminari, gli esperti Pirelli hanno dato molte informazioni sia sulla struttura del
prodotto, sia sui vincoli che la sua progettazione doveva tenere in considerazione. Al
contrario delle aspettative, tali seminari si sono protratti nel tempo e non hanno visto la
partecipazione dei soli esperti della progettazione dei pneumatici, ma anche di altri
collaboratori Pirelli in quanto, nel raccontare il proprio lavoro a degli “esterni”, il gruppo
Pirelli socializzava ed esternalizzava (non solo verso l’esterno, ma anche al proprio
interno). Così facendo si evidenziava, inoltre, quanto alcune attività svolte per anni,
fossero per loro divenute così implicite da essere ardue da spiegare a parole a chi non
condividesse la loro stessa esperienza. Pertanto quella che apparentemente poteva
sembrare una “perdita di tempo” si è rivelata altamente utile e fortemente apprezzata
come occasione per far meglio comprendere le modalità di svolgimento di un lavoro.
Ricordiamo che nella fase di progettazione sono coinvolte diverse discipline: da quelle
più tecniche (chimica, fisica, ingegneria), a quelle rivolte alla comprensione delle
esigenze del mercato, a quelle economiche (relative alla produzione e al prodotto).
All’interno dei seminari erano presenti esperti di ognuna di queste branche, per cui nelle
loro narrazioni finivano per legarsi tutti questi elementi.
Il fenomeno che è emerso da tali narrazioni e conseguenti discussioni è che, di base, gli
aspetti di conflitto erano abbastanza limitati (e venivano risolti attraverso le stesse
discussioni); la comunicazione collettiva tra persone così diverse e provenienti da
discipline molto settoriali e con linguaggi specialistici avveniva senza grosse difficoltà.
Com’era possibile? Ragionando in termini di gestione della conoscenza, quindi
attraverso i seminari e le discussioni con i singoli, è emerso che tali soggetti avevano
definito un gergo che in qualche modo faceva da “fattore comune” di tutte le
competenze e consentiva alle persone di capirsi. I creatori di questa soluzione
raccontarono attraverso aneddoti le origini di tale gergo: prima delle riunioni, ciascuno
era solito prepararsi delle note informali che gli consentissero di spiegare esigenze
specialistiche in modo tale da far capire gli effetti della propria proposta anche a chi non
fosse un esperto del proprio stesso settore.

31. 31
Si è quindi cercato di mettere ordine in queste liste di appunti per arrivare a capire quali
fossero i punti di definizione essenziali di questa soluzione comunicativa da poter
eventualmente tramandare ai nuovi assunti.
Si è giunti a definire tre categorie di oggetti del linguaggio:
- le performance, le caratteristiche del prodotto finale (incluso il costo);
- le componenti della mescola - ovvero ciò che determina la consistenza della gomma -
descritte proprio in termini di “ricetta”;
- le quantità dei componenti di ciascuna “ricetta”;
il lavoro di progettazione era vissuto come dovere di fornire delle “dosi” affinché il
risultato potesse rispondere alle caratteristiche desiderate dal mercato. Per ciascuna
ricetta venivano espresse relazioni tra componenti e quantità o componenti e
performance, attraverso il gergo condiviso.
Una volta acquisito ciò, insieme ai dipendenti Pirelli è stata costruita una struttura
informativa estremamente semplice, presentata sotto forma di matrice. Nella pratica, a
fronte di una particolare richiesta del marketing, venivano identificate le performance
necessarie e così via, quindi una richiesta generica veniva trasformata in un elenco di
particolari tipi di prestazioni.
Non si partiva però mai da zero, bensì era presente una “ricetta standard” che
rispondeva alle esigenze di base e veniva rielaborata a seconda delle implementazioni
desiderate. Era infatti organizzata in modo da definire, attraverso simboli, la possibilità
di incremento/riduzione di un determinato ingrediente. Stesso discorso a livello di
performance, dove si erano identificati, sempre attraverso simboli, gli effetti
(positivi/negativi/neutri) prodotti da una particolare modifica della ricetta base.
Questa struttura, che definiva tali tipologie di relazioni, costituiva la base di conoscenze
inferenziali che i progettisti mettevano in gioco quando discutevano su come la mescola
progettata fino a quel punto poteva essere più o meno rispondente alle richieste del
prodotto. Si lavorava su una struttura di questo tipo, successivamente ciascuno
rientrava nel proprio contesto “specialistico”, si elaboravano dei prototipi da testare e
infine il processo si arricchiva di nuove discussioni relative alle considerazioni sui
risultati ottenuti e di nuovo si ripartiva dalla modifica della nuova ricetta base.

32. 32
Tirando le somme di questa analisi, ciò che è emerso in maniera evidente è che il gergo
fosse estremamente semplice e asciutto rispetto alla complessità dei fenomeni trattati
(“sotto-specificato”), in quanto ciascuno, quando entrava in questo mondo, dimenticava
tutta una serie di aspetti specialistici che agli altri non solo non interessavano, ma che
se introdotti avrebbero creato solamente grande confusione e dispendio di energie;
eppure nel tempo i protagonisti di questo case study avevano conseguito livelli di
dettaglio tali da poter gestire aspetti fondamentali del processo in questione con uno
sforzo minimo.
L’ausilio della gestione della conoscenza, in questo caso, ha aiutato semplicemente a
trovare una struttura uniforme in cui tutto questo venisse messo insieme e reso
utilizzabile da tutti. Il valore di ogni cella della matrice elaborata era affidato alla
responsabilità dell’esperienza e della pratica di una particolare disciplina, rimessa cioè
alla cura di esperti. Ciò ha permesso di fornire una risposta esaustiva anche al naturale
quesito sul chi avesse il “diritto di modifica” su ciascuna cella della matrice, quando si
aveva a che fare con zone ben definite. La soluzione offerta dall’informatica era
standard: ciascuna cella è di responsabilità dell’esperto della materia di cui si tratta.
Tale soluzione, tuttavia, benché diplomatica, fu sostanzialmente rifiutata perché troppo
rigida: molto spesso infatti l’aggiornamento che avveniva durante le riunioni comuni non
era svolto da un esperto del settore, ma avveniva comunque sotto la sua supervisione;
motivo per cui, anziché garantire competenza, una tale restrizione impediva la giusta
operatività. Principio comune, tuttavia, doveva essere la volontà di rispettare i dettami
indicati dagli esperti. La struttura informativa si presentava come molto piatta e leggera.
Se ognuno ha preso coscienza dell’esistenza di determinati vincoli, violandoli si rischia
soltanto di intaccare tutto ciò che in qualche modo caratterizza quello che nelle
comunità di pratica abbiamo chiamato “impegno reciproco”, “impresa comune” e
“repertorio comune”.
La decisione di non voler essere limitati nella modifica della matrice era frutto anche
della volontà di mantenere l’integrità della struttura informativa, sia in termini di
aggiornamento, sia in termini di qualità del contenuto dell’informazione, proprio perché
la sua preservazione era scopo collettivo della comunità stessa ed era garantita

33. 33
dall’impegno che le persone si erano reciprocamente prese e dal forte legame di fiducia
che le univa.
Un altro aspetto emerso come vera preoccupazione era la sicurezza (intesa come
protezione assoluta della base di conoscenza condivisa da parte degli esperti-
informatici); infatti la base di conoscenza rappresentata in modo così essenziale
attraverso la matrice e pertanto meglio assimilabile anche dall’esterno, rappresentava il
core della Pirelli, ovvero il preziosissimo risultato della stratificazione delle esperienze e
conoscenze dei progettisti collaboranti unicamente con tale azienda. A questo problema
si è ovviato non mettendo in rete la struttura o mettendola su una rete interna, molto
protetta.
Messa a punto la prima parte del progetto, che ha riguardato la strutturazione del gergo
comune e la formulazione della matrice informativa, la seconda parte ha affrontato il
problema del mantenimento delle competenze e ha visto la ricerca di regole (estratte
dalle competenze delle persone coinvolte) che legassero performance e componenti
rispetto alla matrice e regole che definissero i vincoli interni alle varie singole discipline.
Di fondamentale importanza in questa seconda fase la “rappresentazione della
conoscenza” nonché la ricerca di “regole”, intese come modalità di rappresentazione
delle capacità di ragionamento delle persone attraverso una formalizzazione. Tali
rappresentazioni hanno consentito di definire delle capacità di inferenza.
Il primo obiettivo di tale elaborazione era quello di dare supporto ai progettisti. Si
pensava infatti che uno strumento di questo tipo gli potesse essere utile nella fase di
progettazione di una nuova mescola e di rendere quest’ultima più efficiente ed efficace.
Alla matrice elaborata nella prima fase si è agganciato questo sistema inferenziale
modellato sia dalla gestione della conoscenza che dai principi della rappresentazione
della conoscenza, pertanto nei meccanismi alla base dell’elaborazione di nuova
conoscenza a partire da quella data.
Tuttavia questa funzione non è stata particolarmente sfruttata nella pratica: i progettisti
non hanno utilizzato queste strutture inferenziali che invece si pensava potessero
alleggerire il loro lavoro.

34. 34
Il processo inferenziale è stato, invece, di grande utilità nella formazione dei giovani che
entravano in azienda in previsione del ricambio generazionale. Questo perché tale
sistema aveva finito per indentificare delle regole che rappresentavano il modo di
ragionare con cui, grosso modo, i progettisti Pirelli lavoravano, riducendo drasticamente
i tempi di educazione dei nuovi da parte dei senior.
La matrice è stata trasformata in una interfaccia di rappresentazione sperimentale: una
specie di palestra per i neo-assunti che in questo modo erano messi alla prova. Si
assegnavano loro le specifiche di progettazione e gli veniva chiesto di provare a
costruire la “ricetta” per le gomme. Il sistema dava delle indicazioni, constatando se la
mescola rispondeva alle regole di ragionamento tipiche del mondo Pirelli, oppure
intervenivano gli esperti per spiegare e aiutare l’aspirante progettista a trovare un’altra
soluzione. Questo strumento ha alleggerito il carico didattico degli esperti poiché
attraverso l’esercizio, molte cose venivano apprese automaticamente e il bisogno di
intervenire era limitato solo ad alcuni casi in cui il sistema non copriva il caso specifico,
lasciando spazio all’inventiva della persona giovane pur guidandola verso un
ragionamento d’azienda.
Prima dell’introduzione delle nuove tecnologie, il dialogo tra “nuovi” e “vecchi” era
comunque esistente, ma si basava su un’acquisizione già avvenuta delle modalità
operative del contesto Pirelli. In questo modo si è riusciti anche a soddisfare (sebbene
in modo imprevisto rispetto agli “scopi” di partenza) la richiesta di supporto al turn-over
effettuata dal committente.
Naturalmente dalla matrice riadattata a palestra per i neo-assunti è stata eliminata tutta
la conoscenza di punta, quella più innovativa e che doveva essere protetta dal mondo
esterno. Togliendo il tipo di informazioni che formalizzavano la conoscenza per
l’innovazione, è stata mantenuta la conoscenza meno critica: tutte le informazioni
rispetto ai vecchi progetti e le ricette delle vecchie mescole per creare i pneumatici.
La soluzione informatica nel suo complesso poteva essere vista come un’interfaccia
utente (che è la matrice) posta sopra a un sistema inferenziale che controllava il rispetto
delle sue regole. Nell’ipotesi di legame tra il mondo “matrice” e il mondo “inferenze” il
limite è l’evoluzione: l’aspetto inferenziale, infatti, pone grossi problemi organizzativi ed

35. 35
economici nel momento in cui diventano impellenti dei cambiamenti, in quanto il sistema
inferenziale ha bisogno necessariamente dell’aiuto di esperti.
Questo sistema offre uno spunto interessante per riflettere su quanto, a volte, agendo
su un punto dell’organizzazione si possano influenzare anche altri settori. Nel caso
Pirelli la presenza di questa struttura ha influenzato i rapporti tra progettazione e
produzione.
Con l’introduzione della matrice, la parte meno innovativa della progettazione era stata
resa accessibile in lettura anche alla produzione, il che le consentiva - grazie a una
acquisizione del significato dei simboli della matrice - di tentare degli aggiustamenti
avendo una guida per garantire l’uniformità senza dover sempre, per ogni minimo
cambiamento, interferire con la progettazione. Questo ha portato a un miglioramento
palpabile dei rapporti tra queste due sezioni del processo, fino ad allora molto
problematici.
Questa struttura ha anche alleggerito il lavoro degli esperti di progettazione che,
quando qualcosa non andava venivano continuamente chiamati dal reparto di
produzione perché magari la ricetta andava aggiustata e gli unici che potevano farlo
erano quelli che l’avevano costruita. Con questa struttura informativa intermedia, alcuni
casi potevano essere risolti localmente e si creava anche una specie di “competenza
locale” rispetto a queste esperienze.
Quindi dal progetto pilota, che era partito solo per il settore della progettazione, si è
andati a influire anche sulla produzione arrivando a cambiare la visione aziendale e
accorgendosi che migliorando la comunicazione e dando più importanza e autonomia
alla produzione, alla lunga un minimo di esperienza su come si risolvevano i problemi
ricorrenti era stata acquisita. Essendosi creato un dialogo informale che ha migliorato
tutto il ciclo è stata rotta la separazione culturale netta tra questi due mondi.

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Esercizio sul caso Pirelli.
Partiamo dalla comunità di pratica. La prima domanda che ci si può porre è: “ma questo
gruppo interdisciplinare non omogeneo di persone che sono state analizzate,
costituisce una comunità di pratica?”
Riprendiamo le categorie che caratterizzano la comunità di pratica e vediamo se questa
comunità si avvicina o meno per una o per l’altra categoria (se più o meno tutti gli
indicatori sono presenti possiamo dire che lo è, man mano che gli indicatori
diminuiscono di peso o scompaiono possiamo dire che non lo è).
Quali sono le caratteristiche che denotano la presenza di una comunità di pratica
nel caso Pirelli?
- Impresa comune intesa non tanto come fare la progettazione della mescola, ma come
integrare esperienze; l'impresa comune nel caso Pirelli era facilitare il riuso di
esperienza per migliorare il processo di produzione in maniera armonica e
collaborativa, il che ha permesso di evitare di commettere gli stessi errori e ridurre i
costi di progettazione in termini di tempo e risorse.
- Impegno reciproco: l’impegno al mantenimento corretto della struttura informativa.
Ciascuno mette dentro cose di sua competenza di cui è responsabile, sulla base di
esperienze. Nel caso Pirelli l’impegno reciproco era dato dal fatto che le informazioni
erano state validate dall’esperienza.
- Repertorio: dal repertorio è stato estratto il gergo che ha ispirato la progettazione della
tecnologia. Il gergo era stato costruito dagli stessi lavoratori per fare in modo che si
potesse ragionare sui problemi di progettazione in un ambito molto differenziato.
Questo teneva conto di tutte le discipline coinvolte senza dare troppe informazioni
tecniche che avrebbero spiazzato chiunque non fosse stato esperto, mantenendosi
quindi a un certo livello di astrazione per permettere a ognuno di utilizzare nel proprio
laboratorio le informazioni di dominio, ma riuscendo a comunicare con gli altri
mantenendosi nel livello più astratto.

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Gli attori in questione “giocavano" con conoscenza tacita o esplicita?
In questo caso non c’è assolutamente dubbio sulla presenza di entrambe.
Quando erano stati coinvolti dagli specialisti in gestione della conoscenza, gli esperti
Pirelli avevano esplicitato concetti e relazioni, andando addirittura oltre il gergo e
chiarendo come questi concetti venivano usati nel ragionamento della progettazione
definendo dei vincoli.
La conoscenza tacita era quella legata alla loro esperienza e al fatto che in un certo
senso quando dicevano “un po’ più di questo” nella loro testa c’era un modo di
quantificare che non poteva essere formalizzato sotto forma di regola perché dipendeva
da tanti fattori caratteristici della conoscenza tacita che riesce a mettere insieme in
maniera non algoritmica e non riproducibile, la capacita di connettere situazioni e
trovare delle risposte.
C’è stato, quindi, da parte dei professionisti Pirelli, un processo di presa di coscienza
del proprio modo di lavorare e del gergo utilizzato.
Si trattava di una comunità di pratica informale o istituzionalizzata?
Visto che loro stessi si erano creati la loro cultura, il loro gergo e modo di lavorare si
può dire che si trattava una comunità di pratica informale. Ma dal momento in cui è
stato fatto questo lavoro c’è stata un’ulteriore presa di coscienza: i lavoratori,
riconoscendosi in un concetto con accezioni positive come quello di comunità di pratica,
si sono sentiti appagati per lo sforzo fatto e hanno rafforzato i legami che erano già
molto forti. .
Questo lavoro però è servito a far riconoscere questa realtà anche alla struttura
organizzativa, che attraverso la descrizione di un esterno ha apprezzato e valorizzato,
quindi in un certo senso ha riconosciuto una situazione che c’era già, ma della quale
non era a conoscenza.
Nel caso Pirelli ha giocato un ruolo cruciale una persona (ambasciatore verso
l’istituzione) che aveva lavorato per anni nel mondo della progettazione, che ha fatto da
tramite ed è riuscito a far riconoscere e combinare i linguaggi e i punti di vista sia del

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management di più alto livello, che del gruppo di cui aveva fatto parte per tanti anni in
precedenza e di cui quindi conosceva molto bene le modalità operative.
Si deduce che quella del caso Pirelli era una comunità di pratica informale,
successivamente riconosciuta e valorizzata (ovvero istituzionalizzata).
In che fase del ciclo di vita era questa comunità di pratica quando è stata
identificata, dopo aver interagito con loro?
La comunità di pratica del gruppo Pirelli non si riconosceva come tale, ma era già attiva
perché aveva il suo repertorio e il suo impegno reciproco, quindi sapeva come lavorare,
come mettere in pratica e sfruttare le cose. Ha dovuto fare una sorta di auto analisi per
esplicitare e rendersi conto di essere una comunità attiva e funzionante. Quindi la fase
di maturità era già abbastanza consolidata.
Nel momento in cui la società ha riconosciuto la presenza della comunità di pratica ha
deciso di investire in un progetto pilota e di far sviluppare l’artefatto tecnologico che
potesse supportare i lavoratori.
Dal punto di vista delle caratteristiche tecnologiche, il fatto di avere un’impresa comune
e l’impegno a un uso corretto della stessa (aggiornando le cose in maniera validata
senza andare a corrompere i dati contenuti nella struttura formativa), ha portato a non
porre vincoli d’accesso molto forti sulla base della sfera di competenza, ma a prestare
attenzione soltanto alla sicurezza dei dati (non si poteva accedere ai dati a meno che
non si fosse autorizzati). Se non ci fosse stato questo tipo di situazione la tecnologia si
sarebbe dovuta preoccupare anche di porre dei vincoli per regolamentare la correttezza
nell’aggiornamento dati.
Attraverso l’analisi sono state definite delle specifiche che hanno messo in guardia sul
fatto che per questa comunità porre dei vincoli eccessivi vuol dire rompere il loro modo
di lavorare, quindi non bisogna assolutamente pensare che certe cose debbano essere
fatte per convenzione. Prima di buttarsi a progettare bisogna capire di che tipo di
situazione si sta parlando.
Questo tipo di condizione nel caso della progettazione è un episodio unico?

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No. Lo stesso gruppo di ricerca è stato coinvolto in altri due casi di analisi di situazioni
di progettazione e si è potuto osservare che non è un caso unico. Uno di questi
prevedeva delle circostanze per certi aspetti simili ma non identiche a quelle appena
affrontate.
Si trattava di un dominio e di una struttura organizzativa completamente diversi, in
un’azienda più giovane, più dinamica, che affrontava la tematica del riuso di esperienza
ma non perché l’azienda percepisse come problema quello del ricambio generazionale.
Il problema da affrontare era la riduzione dei costi di progettazione.
Oggetto della progettazione: l’azienda era un “system integrator” quindi prendeva
componenti già sviluppate da altri produttori software e a fronte della richiesta di un
cliente, le integrava per dare una soluzione. A esempio: una banca che vuole un
sistema di banking online, necessita di tante componenti che devono essere messe
insieme (pagamento, gestione dei dati, sicurezza etc) senza riprogettarle da zero, ma
venendo prese dal mercato o anche sviluppate in casa con l’idea, poi, di poterle
riapplicare a diverse situazioni.
L’azienda era molto consapevole del fatto che la riduzione dei costi per il riuso non era
un qualcosa di astratto o teorico, ma doveva essere definito per il loro modo di
progettare. Anche qui come per la Pirelli non si trattava della progettazione in generale,
ma della progettazione all’interno di una struttura organizzativa specifica con tutte le
sue caratteristiche.
Rispetto al caso Pirelli, quindi, c’è un comune concetto di riuso, c’è in comune l’idea che
l’esperienza era quella locale e non generica, quello che è stato completamente diverso
è stato il processo di acquisizione di queste informazioni, perché l’azienda era
americana. Per questo motivo, le interazioni sono state molto ridotte e le informazioni
sono state filtrate e veicolate da una persona italiana, dipendente dell’azienda, che ha
fatto da ponte, rendendo così diverso dal solito il processo di analisi. Ciononostante si è
cercato di verificare se si potesse attuare un riuso anche a livello di analisi.
Similmente al caso Pirelli, anche qui era presente un gergo, che in questo caso andava
a definire le diverse relazioni fra componenti, andandone a identificare sei tipologie.

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Delle componenti inoltre, i lavoratori erano soliti considerare anche elementi non
eminentemente funzionali, ma comunque di fondamentale importanza: a esempio,
l’affidabilità del produttore, il contratto di manutenzione, i contratti sugli aggiornamenti, il
costo di manutenzione etc.
Quindi avevano messo insieme una struttura informativa orientata a caratterizzare la
qualità tenendo conto di tutti questi aspetti non funzionali.
Anche questo sistema di qualità era stato definito autonomamente da loro e in maniera
assolutamente protetta.
Il gergo si è tradotto in schemi con etichette particolari, in una struttura informativa che
metteva in relazione diversi indici di qualità con diversi livelli di raffinamento e delle
regole di consistenza.
É emerso un impegno molto forte ad aggiornare queste strutture con legami e valori di
questi indici di qualità sperimentati. .
Molto spesso nelle situazioni reali non vengono utilizzati approcci metodologici
standardizzati perché il comportamento delle persone, in particolare quando devono
gestire informazioni di tipo professionale riguardanti la loro competenza e le loro
conoscenze, è quello di adottare il criterio dell’efficacia più che quello dell’economicità.
Infatti sia nel caso Pirelli che in quello della progettazione del software, sostanzialmente
le strutture informative che sono state identificate (la matrice delle performance delle
mescole da una parte, le architetture e la struttura degli indicatori di qualità nel caso del
software) sono molto sotto-specificate rispetto alla complessità del fenomeno che
stanno descrivendo o a cui danno supporto, perché la funzione di questa struttura
informativa è principalmente quella di evocare nelle persone delle conoscenze che non
sono rappresentate, ma fanno parte degli individui.
Queste non vengono messe esplicitamente nella struttura informativa perché se fossero
troppo specifiche renderebbero la comunicazione meno efficace e meno ergonomica.

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Infatti, le altre persone sarebbero distratte nel tentativo di comprendere aspetti troppo
tecnici rispetto alla possibilità di trovare un gergo abbastanza astratto che dia
l’opportunità di capire senza avere particolari difficoltà. Stiamo parlando di efficacia e di
economicità nel mantenimento della struttura informativa perché se questa è leggera e
quindi non richiede uno sforzo cognitivo particolarmente gravoso viene mantenuta in
maniera più costante e più garantita.
Il concetto di “sotto-specifica” è importante per poter capire, dal punto di vista delle
strutture informative, che le comunità di pratica riescono a colmare ove necessario
questo tipo di sotto specifica. Ovviamente in certe situazioni era necessario fare degli
approfondimenti, chiarire qualche aspetto più di dettaglio, però erano occasionali
perché, dopotutto, non si chiedeva di mantenere una struttura informativa sempre così
dettagliata; in certi momenti, infatti, veniva riempita con informazioni aggiuntive, ma non
era una parte del repertorio esplicitato e quindi non entrava nella manutenzione
corrente della struttura (non veniva memorizzato).
Chiaramente questo è un discorso di equilibrio tra quantità di informazione ed efficacia
ed economicità. L’informazione può consentire di avere una definizione più completa
del problema però si scontra con la necessità di manutenzione. Quindi il livello di
specifica, cioè quanto è sottospecificato, dipende dal rapporto tra efficacia ed
economicità: se è troppo poco specificato e non dà informazioni non serve a niente, se
è troppo specificato non è economica la sua manutenzione. Per questo motivo, i
lavoratori avevano trovato in maniera autonoma l’equilibrio tra queste due
caratteristiche e avevano definito il loro livello di sottospecifica che funzionava. La
stessa cosa vale anche nel caso della progettazione del software: le relazioni e i
concetti che avevano messo in gioco per rappresentare le loro architetture dal punto di
vista del riuso e della comunicazione interna dell’azienda erano sufficienti anche se dal
punto di vista tecnico della professione del progettista software sono estremamente
astratte e poco significative se ci si dovesse basare solo su quelle. Anche in quel caso
avevano la funzione evocativa di puntare su una conoscenza che non era

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rappresentata ma che poteva essere o nella testa di chi leggeva o in quella di chi aveva
introdotto l’informazione.
Quindi abbiamo visto che in questi due casi ci sono state caratteristiche comuni, per cui
una soluzione di questo tipo non è unica.
Ma quando si parla di progettazione i gruppi lavorano sempre allo stesso modo?
No.
È stato analizzato un terzo caso in cui c’era un problema di riuso, di ottimizzazione del
processo produttivo e la situazione era completamente diversa. Qui la progettazione
riguardava stampi (vedi seminario Colombo) per creare scocche di automobili. Nel
caso in questione la differenza sostanziale stava nel fatto che il gruppo di progettisti non
era una comunità di pratica: non c’era un’impresa comune, c’era un’organizzazione
molto settoriale per cui ogni lavoratore si occupava sempre delle stesse cose e non
aveva interesse nel lavoro degli altri e pensava di risolvere i propri problemi senza
comunicare con gli altri, per cui anche le conoscenze erano assolutamente personali e
molto spesso implicite dal momento che non lavorando in collaborazione con gli altri
non c’era nessun interesse a esplicitarle.
In questo caso i progettisti sono stati intervistati singolarmente e non con riunioni di
gruppo che raccoglievano diverse competenze, come negli altri casi. Sono state estratte
le diverse caratteristiche individuali e l’ingegnere della conoscenza ha costruito la
sintesi, non basandosi su esternalizzazioni già in atto rispetto a diverse persone, ma
semplicemente stimolando l’esternalizzazione delle conoscenze individuali e cercando
di formare una base comune che mettesse in gioco la complessità di costruire questi
stampi (oggetti molto complicati e con problemi meccanici parecchio significativi) e
costruendo un modello del dominio come astrazione di quello che i vari lavoratori gli
raccontavano. Quindi il processo di esternalizzazione non è stato fatto in prima persona
dai lavoratori, a differenza degli altri casi in cui la comunità aveva già elaborato un certo
livello di consapevolezza, in questa occasione questo lavoro è stato fatto all’esterno.
Questa è la distinzione fondamentale tra questo caso e gli altri.

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Quando ci si trova in situazioni di questo tipo una delle prime domande è: qual è il
livello di dettaglio utile per far si che sia condivisa la conoscenza e che la stessa sia poi
riutilizzata?
Qui l’ingegnere della conoscenza si trova nella difficoltà di dover decidere il livello di
dettaglio sperando di non esagerare. Quindi per il fatto di non trovarsi di fronte a
un’esperienza pregressa positiva rispetto alla progettazione del supporto è stato fatto
questo tipo di sforzo concettuale.
In questo caso il prodotto del processo di esternalizzazione è servito come formazione
delle persone verso un’idea di condivisione. È stato quindi innescato un processo più
virtuoso verso una struttura di comunità e sull’aspetto organizzativo sono state
effettuate delle modifiche su come erano disposte fisicamente queste persone in
azienda per favorire un maggiore scambio di esperienze.
In questo caso la costruzione di un modello di dominio ha creato le premesse per un
cambiamento di mentalità, di pratiche di lavoro, di scambio di conoscenze e di
esperienze che prima non c’era. Ciò vuol dire che nel momento in cui non si scopre in
maniera naturale che c’è una predisposizione a condividere esperienza, sono
necessarie delle attività esterne che possano stimolare e creare delle premesse che
portino alla costituzione di una comunità (perché le comunità non si possono costruire,
va al massimo stimolata la creazione di un processo). Questi processi sono di varia
natura: ci sono delle situazioni in cui la condivisione viene stimolata attraverso incentivi
economici o di carriera o di ruolo all’interno della struttura aziendale o in certi casi lo
stimolo viene da un input esterno legato all’utilizzo di certe tecnologie.
Il messaggio che questi tre casi ci danno è che non bisogna partire dal presupposto che
nella comunità che si sta osservando sia presente un certo tipo di struttura. Se questa
esiste va innanzitutto riconosciuta, quindi si deve procedere individuando i problemi o le
soluzioni già messe in atto nell’ambito della comunicazione e quindi dell’interscambio e
delle interazioni. Solo allora agire di conseguenza, senza imporre soluzioni predefinite.