Kelompok 11 pio keadilan,kejujuran dan keanekaragaman didalam tempat kerja indonesian version

1. Kelompok 11
1. Vara Mayda Larasati (1924090192)
2. Qory Puspita Rahmadani (1924090166)
3. Indri Juliana (1924090182)
4. Maraya Rhazana (1924090165)
5. Alif andhika yasin (1524090033)
6. Hefiadini Herida (1924090121)
7. Shelly Dwi Amanda (1924090234)
8. Theresia Marcel Angelika (1924090056)
9. Beatrix Lauren (1924090257)
10. Anita Permata B (1924090077)
11. Putri Kusuma Dewi (1924090258)
12. Arrini Muthia Syifa Azzahra (1924090189)
13. Dewi Shinta Ariyanti (1924090129)

2. Keadilan, Kejujuran, dan
Keanekaragaman di dalam
tempat kerja

3. KEADILAN DAN KEJUJURAN
1

4. Konsep Keadilan
• Rusell Cropanzono adalah psikolog I-O
yang telah melakukan banyak penelitian
tentang topik keadilan di tempat kerja.
• Keadilan dan persepsi keadilan
membangkitkan emosi yang kuat
sehingga orang rela mati untuk mereka.
• The Colorado Fuel and Iron Company.
perusahaan di industry pertambangan
saat 1914. Bahan bakar dan besi Colorado
mendominasi kehidupan dari 9000
penambang dan keluarganya.

5. • Para penambang memindahkan keluarganya keluar dari
perumahan milik perusahaan dan mendirikan kota tenda di
pinggiran kota. Ini adalah pembukaan yang akan dilakukan
memberi sinyal pemogokan terhadap perusahaan pertambangan.
Kondisi kerja dan gaji penambang di waktu itu sangat buruk.
Cropanzano (2001) menjelaskan masalah yang menyebabkan
pemogokan:
[Ini adalah] era ketika menjadi penambang sedikit lebih baik
daripada hukuman mati yang dibayar. . . pekerja ingin . . . kenaikan
gaji 10 persen, 8 jam kerja, dan. . . pengakuan atas persatuan
mereka para pekerja tambang yang bersatu, sebagai sarana untuk
memastikan bahwa penambang mendapat tempat dalam
pengambilan keputusan‐ membuat meja (Cropanzano, R. (2001)).

6. Cropanzano percaya bahwa para penambang
termotivasi untuk menanggung kesulitan, dan bahkan
kemungkinan kematian, karena keinginan akan
keadilan. Bukan uang, bukan kekuasaan — hanya
keadilan.
Pemogokan telah berlangsung selama 15 bulan dan Pengawal
Nasional Colorado dibawa untuk memulihkan "ketertiban".
Saat para prajurit berhadapan dengan para penambang,
peluru yang tidak disengaja ditembakkan, memicu
pertempuran yang berlangsung sepanjang hari. Para prajurit
membunuh para penambang, wanita, dan anak-anak,
kemudian menjarah dan membakar tenda. Itu dikenal sebagai
pembantaian Ludlow

7. Para penambang ditolak 3 jenis keadilan
1) Mereka ditolak mendapatkan hasil yang adil
2) Mereka tidak diberi kesempatan untuk mempengaruhi siapa
pun hasil penting melalui pengambilan keputusan bersama
3) jenis keadilan ini telah diberi label, masing-masing, keadilan
distributif, prosedural, dan interaksional keadilan
Ketiga jenis keadilan ini berperan penting dalam tempat kerja saat
ini seperti yang mereka lakukan di Ludlow pada tahun 1914.

8. • Pandangan seseorang tentang sejauh mana dia diperlakukan secara adil akan
mempengaruhi reaksi emosional dan perilaku individu tersebut terhadap
lingkungan kerja. Persepsi tentang keadilan telah ditemukan untuk
mempengaruhi kewarganegaraan organisasi, kepercayaan pada organisasi, rasa
hormat untuk para pemimpin, pemikiran untuk berhenti, dan kinerja pekerjaan
• Kabanoff (1991) berpendapat bahwa keadilan adalah kerangka kerja untuk
melihat suatu organisasi. Itu adalah “yang selalu hadir, dalam, dan bergerak
perlahan arus yang membentuk hubungan orang dengan anggota organisasi lain
dan sifat dan kekuatan keterikatan orang-orang pada organisasi secara umum ”
• Miller (2001) bertindak lebih jauh dan mengusulkan bahwa keadilan adalah
konsep utama karena hal itu mempengaruhi cara orang berpikir tentang diri
mereka sendiri. Orang- orang memiliki keyakinan tertentu tentang apa yang
"berharga" bagi mereka sebagai individu.

9. • Menariknya, ketika pekerja mempertimbangkan tindakan
ketidakadilan, mereka melihat pelanggaran kontrak— baik
kontrak formal atau psikologis
• Meski kebanyakan diskusi tentang keadilan dan kontrak
psikologis berkaitan dengan pelanggaran kontrak itu, penting
untuk disadari bahwa ketika sebuah organisasi menepati
janjinya kepada karyawannya, hal-hal baik terjadi

10. Keadilan, kejujuran dan kepercayaan
• Kramer (1999) mengidentifikasi beberapa aspek organisasi dan lembaga
yang mengurangi kepercayaan. Dia menulis bahwa kepercayaan dapat
menjadi sumber sulit untuk dibangun dan mudah hilang.
• Ketidakpercayaan telah didefinisikan sebagai “kurangnya kepercayaan pada
orang lain, kepedulian bahwa yang lain mungkin bertindak untuk menyakiti
seseorang, bahwa dia tidak peduli terhadap kesejahteraan seseorang atau
bermaksud untuk bertindak merugikan atau bermusuhan” (Grovier, 1994).
• kepercayaan pada organisasi dan institusi — publik dan swasta — telah
terkikis selama beberapa dekade terakhir. Pada tahun 1964, 75 persen
orang Amerika. Pada 1997, angka itu menyusut jadi 25 persen. Selama
periode yang sama, kepercayaan yang ditempatkan pada institusi medis
berkurang dari 73 menjadi 29 persen, di Universitas dari 61 menjadi 30
persen, dan di perusahaan swasta dari 55 menjadi 21 persen (Kramer,1999)

11. Efek dari ketidakpercayaan ini adalah mempertanyakan keadilan
dari setiap tindakan yang diambil oleh pemberi kerja tersebut,
terutama tindakan yang berdampak buruk bagi karyawan.
Tindakan tersebut akan mencakup kegagalan untuk menerima
promosi atau kenaikan gaji yang memuaskan, evaluasi kinerja
yang dianggap tidak adil, dan PHK akibat perampingan, dan
masih banyak lagi.

12. • Beberapa penelitian menyarankan strategi untuk mengatasi hilangnya
kepercayaan. Salah satu saran adalah bahwa penjelasan harusnya
diberikan untuk peristiwa itu dan penjelasan ini harus dalam bentuk
alasan daripada pembenaran— misalnya, manajer dapat mengakui
bahwa dia dapat membuat keputusan yang berbeda, daripada
menjelaskan keputusan itu sebagai keputusan yang seharusnya dibuat
(Shaw et al., 2003).
• Kim, Ferrin, Cooper, dan Dirks (2004) mengemukakan bahwa
permintaan maaf atas kinerja yang buruk (oleh seorang bawahan atau
pengawas) juga dapat membantu memperbaiki kerusakan yang
disebabkan oleh pelanggaran kepercayaan.

13. • Folger dan Skarlicki (2001), para manajer mencoba menjauhkan diri
mereka sendiri dari berita buruk dan peristiwa negatif untuk alasan
apapun berikut ini: ketidaknyamanan emosional, takut disalahkan,
takut memperburuk situasi, atau bahkan ketakutan memberikan
dasar untuk gugatan akhirnya.
• Shaw dan rekan (2003), "menjauhkan" ini oleh manajer sebenarnya
membuat hasil negatif ini lebih mungkin terjadi, bukan kurang begitu.
• Bobocel dan Zdaniuk (2005) menyajikan gambaran rinci tentang peran
penjelasan dalam memulihkan atau mempertahankan persepsi
keadilan.

14. Pendekatan Keadilan Organisasi
Meski konsep keadilan organisasional telah ada
selama hamper 40 tahun masih belum ada kerangka
kerja yang di terima secara umum untuk mempelajari
keadilan di tempat kerja. Sebagian besar penelitian
dan teori berkonsentrasi pada berbagai cara yang
digunakan keadilan dan ketidakadilan mungkin
muncul dalam pengaturan organisasi. Tiga jenis
keadilan biasanya dibahas: distributif, prosedural, dan
interaksional.

15. 1. Keadilan Distributif
Keadilan distributif menyangkut keadilan yang dirasakan dari
alokasi hasil atau penghargaan kepada anggota organisasi. Definisi
keadilan dapat didasarkan pada norma kebutuhan: orang menerima
penghargaan proporsional dengan kebutuhan mereka.
Di Amerika Serikat, norma keadilan adalah fondasi paling
umum untuk mendefinisikan keadilan. Definisi keadilan itu
dipengaruhi tidak hanya oleh individualisme tetapi juga oleh dimensi
lain dari hofstede: jarak kekuasaan. Secara lebih umum, dalam meta-
analisis besar lebih dari 190.000 karyawan yang bekerja di 32 negara
dan wilayah berbeda, menemukan bahwa efek keadilan paling kuat
diantara negara-negara terkait dengan individualisme, feminitas,
penghindaran ketidakpastian, dan jarak kekuasaan yang rendah.

16. • Terlepas dari bagaimana anda mendefinisikan keadilan distributif,
tampaknya ada mekanisme perbandingan yang mengarah pada
persepsi keadilan.
• Kontrak psikologis menjadi jauh lebih lemah dan kurang stabil bagi
karyawan, program iuran pasti dibandingkan dengan program
program imbalan pasti. Tentu saja, kontrak psikologis telah
dilemahkan oleh perampingan, pengajuan kebangkrutan, dan
runtuhnya sejumlah program tunjangan pasti (misalnya, beberapa
maskapai penerbangan besar meminta pemerintah untuk menjamin
pensiun, seringkali kurang dari 50 persen apa yang dijanjikan
karyawan)

17. 2. Keadilan prosedural
Berhubungan dengan persepsi ketika proses yang digunakan untuk membuat
keputusan adil.
Ada enam atribut procedural justice sebagai persepsi keadilan, yaitu:
a) concistency ini berarti prosedur yang harus konsisten terhadap karyawan
dan sepanjang waktu;
b) Bias- suppresision merupakan bias personal pembuat keputusan yang
seharusnya tidak memainkan suatu peran;
c) Accuracy adalah prosedur yang harus dipersepsikan secara akurat,
misalnya prosedur yang jelas untuk mengidentifikasi orang yang masuk
kualifikasi kerja;
d) Correctability yaitu mekanisme memperbaiki jika ada kekeliruan yang
dibuat;

18. e) Ethicality adalah keputusan yang dibuat harus
sesuai denganstandar etik yang berlaku;
f) Representative mempertimbangkan pengaruh
pembuatan keputusan terhadap individu

19. 3. Keadilan interaksional
• Berkaitan dengan persepsi ketika agen organisasional
mengimplementasikan prosedur secara adil, dengan
memperlakukan orang secara hormat dan menjelaskan
keputusan secara baik
• Kualitas perlakuan interpersonal diperoleh melalui prosedur
peraturan organisasional, seperti halnya menunjukkan perhatian
terhadap kebutuhan dan kesejahteraan karyawan,
memperlakukan karyawan dengan rasa hormat, interaksi yang
sopan dengan karyawan dan kepekaan hubungan antar individu.

20. Keadilan vs ketidakadilan
• keadilan merupakan suatu hal yang harus ditetapkan dan tidak boleh
dilanggar demi menyelesaikan atau menjalankan suatu hal. Terkadang
manusia tidak sanggup untuk menjalankan atau bahkan menyadari
pentingnya arti keadilan untuk kehidupan. Maka dari itu manusia
berbuat tidak adil untuk mementingkan kepentingannya sendiri.
• Ketidakadilan merupakan tindakan yang sewenang-wenang.
Ketidakadilan umumnya menyangkut masalah pembagian sesuatu
terhadap hak seseorang atau kelompok yang dilakukan secara tidak
proporsional.

21. IMPLIKASI PRAKTIS PERSEPSI KEADILAN
2

22. Evaluasi Kinerja
• Landy, Barnes Taka Farrell dan Clevelanda menemukan bahwa
reaksi seseorang terhadap suatu tinjauan kinerja tidak banyak
berkaitan dengan evaluasi yang positif dan lebih banyak
bergantung pada bagaimana evaluasi itu dilakukan.
• Kondisi yang menuntun pada pengalaman keadilan bahwa:
1) pengawasan mengenal tugas dan tanggung jawab bawahan
2) Pengawasan memiliki kesempatan yang memandai untuk
benar-benar mengamati bawahan ditempat kerja
3) Pengawasan menyediakan saran tentang cara meningkatkan
kinerja

23. Lady dan rekannya tidak mengaitkan hasil mereka dengan
pertimbangan apa pun tentang keadilan, tetapi Greenberg
melakukannya ia mengatakan bahwa seseorang akan
merasa diperlakukan dengan adil jika hal tersebut terjadi :
1. Pengawas mengumpulkan informasi dengan hati-hati
2. Karyawan itu memiliki kesempatan untuk membahas
evaluasi dengan pengawas setelah pemeriksaan selesai
3. Karyawan memiliki kesempatan untuk secara resmi
tidak setuju dengan evaluasi
4. Pengawas mengenal baik pekerjaan bawahannya
5. Pengawas konsisten dalam standar penilaiannya
diseberang bawahan dan melintasi metode waktu untuk
bawahan yang sama

24. • Konsep suara adalah umum, untuk pengalaman keadilan dalam semua
keputusan yang dibuat tentang individu, Karyawan ingin didengar. Jika sebuah
prosedur tampak sewenang-wenang atau tidak adil, kesempatan untuk
menunjukkan bahwa ketidakmerataan dapat membalikkan persepsi tentang
ketidak berkeadilan.
• Dalam banyak kasus, apa yang tampaknya tidak adil bagi karyawan sering kali
hanyalah kesalahpahaman tentang proses atau prosedur.
• Tetapi, jika sang karyawan tidak pernah mendapat kesempatan untuk
mengajukan keberatan dan menjalankan prosedurnya, ia akan selalu percaya
bahwa proses itu tidak adil.

25. • Folger dan Konovsky menemukan bahwa proses umpan balik adalah penentu
terpenting dari perasaan keadilan; sekali lagi, konsep suara adalah kuncinya.
• Cawley, Keeping, dan Levy menyelesaikan meta-analisis dari 27 studi tentang
dampak partisipasi karyawan dalam proses evaluasi atas perasaan adil.
• Adler dan Ambrose diperiksa apakah atribut kinerja umpan balik yang diterima
oleh karyawan dalam suatu pemantauan elektronik sistem akan
mempengaruhi reaksi mereka terhadap pemantauan.

26. Hasilnya menunjukkan, bahwa konstruktif dari umpan balik yang
diberikan secara signifikan terkait dengan persepsi kewajaran
pemantauan elektronik. artinya, menerima umpan balik yang
lebih konstruktif meningkatkan persepsi bahwa sistem
pemantauan elektronik adil.

27. • Gilliland dan chan menyatakan bahwa cara manajer diperlakukan
mempengaruhi cara mereka memperlakukan bawahan mereka sendiri.
• Mereka berhipotesis bahwa manajer yang merasa diperlakukan tidak
adil oleh atasan mereka mungkin lebih sensitif terhadap masalah
keadilan ketika mereka mengevaluasi bawahan mereka.
• Evaluasi kinerja pasti akan menghasilkan perasaan keadilan atau
ketidakadilan. Ini membuatnya menjadi area produktif untuk memeriksa
konsep keadilan.

28. Reaksi pemohon terhadap
prosedur seleksi
Psikolog industri dan organisasi telah terlibat dalam
penelitian tentang seleksi selama lebih dari seratus tahun,
tetapi hanya dalam 20 tahun terakir memiliki perhatian
yang serius telah diberikan untuk memahami reaksi yang
dimiliki pelamar terhadap perangkat seleksi dan keputus
seleksi.
Persepsi pelamar tentang prosedur perekrutan dan seleksi
sangat dekat terkait dengan persepsi keadilan

29. Perspektif, pemahaman dan prinsip pembangunan keadilan ke dalam
proses seleksi dapat mengubah pengalaman yang berpotensi tidak
menyenangkan menjadi lebih menyenangkan (atau setidaknya kurang
tidak menyenangkan).
 Dari perspektif organisasi, memastikan keadilan yang dirasakan dapat
terjadi dalam reaksi positif pelamar terhadap tawaran pekerjaan.
Bahkan jika pelamar tidak menawarkan posisi atau tidak menerima
yang telah ditawarkan, akan tetap dimiliki oleh pelamar perasaan
positif atau negatif tentang organisasi yang kemungkinan besar akan
dikomunikasikan teman dan kerabat.

30. Anderson, Born, dan Cunningham-Snell telah meninjau
penelitian yang tersedia tentang reaksi pelamar pada
beberapa kesimpulan dibawah ini :
Merekrut : Para pemohon melihat
perekrut sebagai personifikasi
organisasi yang melakukan
perekrutan. Para pemohon lebih
menyukai aplikasi kosong yang
menyatakan bahwa perusahaan itu
merupakan peluang yang sama bagi
para calon pekerja.
Data biografi : Para pemohon
meragukan keabsahan dan keadilan
bentuk - bentuk yang meminta
informasi riwayat hidup sebagai
bagian dari proses seleksi. Mereka
kurang peduli ketika bentuk seperti
itu digunakan untuk tujuan
perkembangan atau pelatihan.
Tes kemampuan kognitif : Para calon
lebih mendukung tes kemampuan
kognitif dengan benda-benda
konkret yang tampaknya
berhubungan dengan pekerjaan.
Pengujian berbasis komputer : Para
calon secara umum lebih baik
terhadap tes komputer karena itu
biasanya lebih cepat, memberikan
umpan balik langsung, dan hasil
dalam keputusan kerja yang lebih
tepat waktu
Menguji motivasi : para calon yang
lebih cenderung terhadap prosedur
seleksi memiliki tes yang lebih tinggi
menciutkan motivasi dan akibatnya
melakukan lebih baik pada tes
tertentu

31. Pusat penilaian : Pusat penilaian
dipandang lebih baik daripada tes
standar karena bagi para calon
mereka tampaknya berhubungan
lebih dengan pekerjaan. Selain itu,
para pemohon juga memandang
interaksi wajah yang
dipersengketakan dengan
penilaian yang baik
Tes kepribadian : Para pemohon
kurang menyukai tes kepribadian
ketimbang tes huruf - huruf
lainnya. Hal ini mungkin karena
mereka kurang jelas berhubungan
dengan perilaku kerja, karena
mereka lebih panjang, atau
karena, tidak seperti kemampuan
atau pengetahuan tes, tes
kepribadian tidak memiliki
jawaban yang "benar“
Sampel kerja : Para pemohon
menyatakan pendapat positif atas
sampel yang digunakan, yang
mereka pandang sebagai hal yang
adil dan berkaitan dengan
pekerjaan
Wawancara : Para calon lebih senang
dengan wawancara yang tampaknya
berkaitan dengan pekerjaan yang sedang
dibahas. Mereka tidak terlalu
dipengaruhi oleh ciri - ciri pewawancara;
Mereka cenderung tidak menyukai
wawancara telepon, terutama yang
melibatkan modus respon suara
interaktif yang kurang interaktif .
Tes narkoba : para pemohon yang
menggunakan narkoba kurang antusias
mengenai tes narkoba; Tanpa kontrol
untuk penggunaan obat pelamar,
tampaknya lebih disukai untuk menguji
penyalahgunaan obat-obatan
dipengaruhi oleh betapa keamanan
meremehkan pekerjaan ini

32.  Sebuah Tes kemampuan kognitif tertulis diberikan dua
minggu setelah penutupan proses aplikasi,dan pelamar
menyelesaikan survei posttest tentang persepsi mereka
tentang organisasi keadilan mengenai sistem seleksi
segera setelah mereka menyelesaikan tes kemampuan
kognitif
Hasil penelitian menunjukkan bahwa harapan positif
pelamar tentang keadilan organisasi dapat meningkatkan
persepsi mereka tentang keadilan dalam pemilihan
sistem, yang pada gilirannya dapat mengarah pada
tingkat motivasi penilaian awal yang lebih tinggi dan
banyak lagi sikap positif tentang menerima pekerjaan
dengan organisasi

33. Tindakan Afirmatif
• Di dalam sistem A.S., konsep tindakan afirmatif menimbulkan banyak
emosi dan kontroversi (Kravitz, 2008).
• Amerika Serikat telah mengambil sikap yang sangat jelas tentang
kesetaraan kesempatan kerja. Melalui undang-undang dan kebijakan,
para pengusaha Amerika menjanjikan pelamar dan karyawan
kesempatan yang sama untuk pekerjaan dan keberhasilan kerja.

34. Program tindakan afirmatif (APP) mengakui bahwa kelompok
demografis tertentu (misalnya, wanita, Afrika-Amerika, Hispanik,
penyandang cacat) mungkin kurang terwakili di lingkungan kerja, dan
APP menyediakan mekanisme khusus untuk mengurangi kekurangan
terwakilan ini. Dan hal ini berpotensi menimbulkan masalah.

35. Bentuk Program Tindakan Afirmatif
• Program perekrutan khusus yang ditujukan untuk
menjangkau kelompok yang kurang terwakili dalam
angkatan kerja
• Pelatihan khusus sebelum atau sesudah perekrutan untuk
mengembangkan KSAO terkait pekerjaan
• Program mentoring untuk kelompok yang kurang terwakili
• Peluang pengembangan yang direncanakan seperti
penugasan ke tim dan departemen tertentu
• Program tindak lanjut kinerja

36. Kravitz dan rekannya (1997) menemukan bahwa ada sedikit lebih banyak
dukungan untuk AAP yang ditujukan kepada perempuan dan penyandang
disabilitas daripada subkelompok ras. Kravitz dan rekannya (1997)
menyarankan bila AAP ingin berhasil, harus menyediakan informasi yang
mendukung timbulnya program tersebut dan informasi tersebut harus
menekankan pentingnya prestasi dan kualifikasi sebagai dua kriteria yang
akan dijadikan sebagai bahan pertimbangan pengambilan keputusan.
Sementara yang lain juga menyarankan bahwa aspek positif dari
keragaman tenaga kerja ditekankan sebagai alasan untuk AAP (Zuriff,
2004).

37. Budaya dan Program Tindakan Afirmatif
Program tindakan afirmatif secara khusus adalah orang Amerika.
Dengan demikian, mereka mewakili perbedaan antara kebijakan
organisasi dan definisi keadilan yang diterima secara umum tentang
distribusi keadilan. Ini memberikan catatan kehati-hatian untuk praktik
sumber daya manusia internasional.

38. Krings, Tschan, dan Bettex (2007) mengambil sampel 162 karyawan Swiss (46
persen perempuan) untuk menilai pengetahuan dan sikap terhadap berbagai
jenis AAP untuk perempuan. Mereka menemukan bahwa pengetahuan
tentang AAP sangat terbatas, karena sekitar dua pertiga pekerja yang
dijadikan sampel tidak mengetahui adanya AAP atau salah menyebut
program yang sebenarnya bukan AAP.Lebih lanjut, penulis menemukan
bahwa AAP di Swiss paling sering dikaitkan dengan program yang menangani
keseimbangan antara pekerjaan-keluarga (khususnya, tindakan perawatan
anak). Tidak mengherankan, sikap terhadap AAP yang melibatkan
pengasuhan anak lebih positif daripada sikap terhadap program seleksi
pemilihan khusus yang lebih umum di Amerika Serikat. Diperlukan penelitian
tambahan yang menilai adanya hubungan antara budaya dan AAP.

39. KERAGAMAN
3

40. Apa Arti Keragaman? Dinamika Keberagaman Keanekaragaman Kelompok dan
Multikultural
=
Sosiopolitik Demografi Relasional
Kesulitan menurut Herriot dan
Pemberton tentang Keadilan dan
Keberagaman
Vallaster (2005)
Jackson dan
Joshi (2001)
Cleveland, Stockdale,
dan Murphy
R. R. Thomas

41. Mengelola Keragaman dari Perspektif Organisasi
Cleveland dkk (2000) telah mengidentifikasi karakteristik organisasi
yang paling mungkin mengelola keragaman dengan sukses, Sebuah
organisasi yang sukses akan melakukan hal berikut:
1. Tunjukkan keragaman di setiap tingkat, tidak hanya di tingkat awal.
2. Memupuk keberagaman tidak hanya di tingkat formal organisasi
tetapi juga di jaringan sosial yang kurang formal.
3. Mengungkap dan membasmi bias dan praktik diskriminatif.
4. Bangun komitmen dan keterikatan pada organisasi di antara semua
anggota, tidak hanya anggota kelompok.
5. Ambil langkah-langkah untuk mengurangi konflik antarpribadi.
6. Mengakui dan mengakomodasi perbedaan budaya daripada
berpura-pura tidak ada.

42. Herriot dan Pemberton (1995) mengidentifikasi dua model yang tidak efektif
untuk mengatasi keragaman:
1. Model asimilasi. Merekrut, memilih, melatih, dan memotivasi karyawan
agar memiliki nilai dan budaya yang sama. Model ini mengasumsikan
tidak ada keuntungan bagi tenaga kerja yang beragam, asumsi yang telah
ditentang (Jackson et al., 1995).
2. Model perlindungan. Identifikasi kelompok yang kurang beruntung dan
kurang terwakili dan berikan perlindungan khusus untuk mereka. Dalam
Modul 11.2, kami melihat bahwa model ini sering menimbulkan
perdebatan tentang keadilan dan keadilan, yang mengakibatkan
peningkatan ketidakpuasan dan kemarahan serta penurunan komitmen
dan efektivitas.
Para peneliti merekomendasikan model ketiga sebagai model ideal untuk
mengkonseptualisasikan keragaman:
3. Model nilai Nilai setiap elemen organisasi yang beragam untuk apa yang
dibawa secara unik ke dalam organisasi.

43. Model nilai menangkap konsep multikulturalisme seperti yang kami
jelaskan sebelumnya dalam modul ini (Cleveland et al., 2000; R. R. Thomas,
1992). Herriot dan Pemberton (1995) juga mengidentifikasi beberapa
inisiatif SDM yang mendukung model nilai (multikultural) dari keberagaman:
1. Merekrut secara spesifik dengan mempertimbangkan keberagaman.
2. Memastikan bahwa pengembangan karir tersedia untuk setiap anggota
organisasi dan meminta pertanggungjawaban manajer untuk
pengembangan universal tersebut.
3. Menyediakan pelatihan keberagaman untuk semua karyawan dan
manajer.
4. Memeriksa masukan dari anggota kelompok yang berbeda, bukan hanya
manajer mereka.
5. Memberikan dukungan dan jaringan untuk anggota kelompok yang
beragam.
6. Kembangkan koneksi ke kelompok budaya yang lebih luas di masyarakat.

44. Bernardo Ferdman dan koleganya (Ferdman, 2014; Wasserman, Gallegos, &
Ferdman, 2008) telah menulis secara ekstensif tentang inklusi, yang
didefinisikan sebagai sejauh mana individu merasa aman, dihargai, dan
mampu menjadi otentik di tempat kerja baik sebagai individu dan sebagai
anggota dari berbagai kelompok (Gale, 2007). Dalam organisasi multikultural
yang inklusif, orang dicari karena karakteristik dan perbedaan mereka yang
unik, dan perbedaan tersebut menjadi bagian dari struktur organisasi dan
prosedur operasinya. Iklim yang beragam dan inklusif ini dikembangkan oleh
para pemimpin di tingkat tertinggi organisasi, dan akan bekerja paling baik
jika semua praktik SDM.
Satu cara terakhir untuk berpikir tentang mengelola keragaman adalah
melalui metafora organisasi. Seperti yang telah kita lihat di Bab 3, 4, dan 5,
kinerja yang sukses muncul dari kombinasi banyak atribut manusia
sedemikian rupa sehingga kombinasi atribut tersebut optimal untuk tugas
yang dihadapi. Pertimbangkan seseorang yang hanya memiliki satu atribut -
kecerdasan, atau kesadaran, atau keterampilan dalam komunikasi lisan.

45. Pelatihan
Keanekaragaman
Selama tahun 1970-an, 1980-an, dan 1990-an, banyak pengusaha
menerapkan program pelatihan keanekaragaman sebagai cara
untuk menunjukkan komitmen mereka terhadap keanekaragaman
dan kepatuhan proaktif terhadap peraturan kesempatan kerja yang
setara. Namun studi sosiologis baru-baru ini yang menganalisis
data selama 30 tahun untuk lebih dari 800 tempat kerja
menyimpulkan bahwa "baik pelatihan keberagaman untuk
memadamkan stereotip, maupun evaluasi kinerja keragaman untuk
memberikan umpan balik dan pengawasan kepada orang-orang
yang membuat keputusan perekrutan dan promosi, telah mencapai
banyak hal, jika ada" (Dobbin, Kalev, & Kelly, 2007, hlm.26).

46. Para peneliti menemukan bahwa program keberagaman yang berhasil :
(1) Menggunakan pelatihan pendampingan daripada pelatihan dan
(2) Memiliki manajer keragaman atau gugus tugas yang bertanggung
jawab untuk meningkatkan jumlah perempuan dan minoritas dalam
pekerjaan yang baik.
Studi terbaru oleh psikolog I-O dan peneliti manajemen memberikan
beberapa wawasan tentang tantangan penerapan program pelatihan
keragaman sukarela (King. Gulik, & Kravitz, 2011). Sebagai contoh, Kulik,
Pepper, Roberson, dan Parker (2007) meneliti program tersebut untuk
melihat apakah karakteristik demografis peserta pelatihan atau
kemunculan pra-pelatihan dalam memahami keragaman akan
memprediksi karyawan mana yang akan memilih untuk berpartisipasi.
Anehnya, karakteristik demografis (misalnya apakah seorang pekerja
termasuk dalam kelas yang dilindungi dalam hal ras, etnis, usia, atau jenis
kelamin) tidak berdampak pada minat dalam pelatihan atau partisipasi
pelatihan yang sebenarnya.

47. Kepemimpinan dan Keberagaman
Dari perspektif pemimpin, mengelola keragaman membutuhkan
pemahaman tentang stereotip yang mungkin ada di antara anggota
kelompok (apa yang disebut Ferdman dan Davidson (2004)
interpersonal dan antarkelompok "bubur") dan menantang mereka
dengan pandangan untuk menghancurkannya. Ayoko dan Hartel
(2003) menyarankan bahwa untuk melakukan itu, pemimpin harus
terampil dalam resolusi konflik serta terbuka dan tertarik untuk
berinteraksi dengan orang-orang yang akan dianggap berbeda dengan
dirinya sendiri. Tetapi mengelola keanekaragaman juga membutuhkan
pemimpin untuk mengingat bahwa setiap anggota kelompok adalah
seorang individu, terlepas dari anggotanya. Atribut (demografis atau
psikologis) yang mungkin dia bagi dengan yang lain.

49. THANK
YOU