Download to read offline
Janhonen Lean and Operational Excellence 2019 final
- 1. Hierarkiasta ketteryyteen ja yksintekemisestä yhdessä onnistumiseen Lean & Operational Excellence 2019 Minna Janhonen
- 2. Minna Janhonen Tutkijataustainen työorganisaatioidenkehittäjä. Intohimona sujuva ja merkityksellinen yhdessä tekeminen. Lean / Agile – Organizational resilience – People Operations (HR) – Management - Leadership • Lean – Agile Coach, Nitor • Valtiotieteiden tohtori (hallinto ja organisaatiot, Helsingin yliopisto) • Organisaatiotutkimuksen dosentti (Tampereen yliopisto, Johtamiskorkeakoulu) • SAFe 4 Agilist, SAFe 4 Scrum Master • Sertifioitu WOPI (Work Personality Inventory) arvioija • Sertifioitu Work Place Big Five –arvioija minna.janhonen@nitor.com 11.12.2019 Minna Janhonen 2
- 3.
- 4. Hierarkisesta ajattelusta ketteryyteen 11.12.2019Minna Janhonen 4
- 5. Pirullisten ongelmien maailma Jonyt ja erityisesti tulevaisuudessa tehtävät tai ongelmat, joita kohtaamme, ovat yhä useammin monimutkaisia tai kompleksisia, jopa kaoottisia: • Vastausta ei tiedetä etukäteen, tai oikeaa vastausta ei ole olemassa • Tehtävän vaativaa osaamista ei tiedetä etukäteen – ratkaisut syntyvät yhteistyössä • Ratkaisun löytyminen vaatii uuden tiedon rakentamista 11.12.2019 Minna Janhonen 6 Epä- järjes- tys Kompleksinen Yksinkertainen Monimutkainen Kaoottinen Parhaat käytännöt Hyvät käytännötKehkeytyvät käytännöt Uudet käytännöt CYNefin-malli
- 6. “Skateboard version” – Earliesttestable product Earliest usable product Earliest lovable product Minna Janhonen 711.12.2019 = MVP Voidaanko tarkalleen tietää etukäteen, mitä asiakas haluaa tai millainen ratkaisu on hänelle sopivin? Voidaanko tietää, kauanko asiakas on tyytyväinen nyt saamaansa ratkaisuun?
- 7. Kun Ketteryys kohtaahierarkian Ketteryyden käyttöönotto tapahtuu tyypillisesti siten, että tietty osa organisaatiosta (kehitystiimi tai yksikkö) ryhtyy soveltamaan scrumiin pohjaavaa työskentelytapaa. 11.12.2019 Minna Janhonen 8 Product backlog Sprint backlog Working functionality Daily scrum Scrum team Product vision Sprint Cycle
- 8. Kun ketteryys kohtaahierarkian Ketter yyden ja vanhan toimintatavan –er ityisesti jos se on hierarkkinen – välille syntyy kuitenkin nopeasti jännitteitä. - Yksilön ohjaus - esimiesten rooli? - Tiimin ohjaus – yksiköiltä? - Miten ketterää toimintatapaa tuetaan? 11.12.2019 Minna Janhonen 9
- 9. Priorisointi jää yksilönharteille? 11.12.2019 Minna Janhonen 10 Vuosikello Esimies SPESIALISTI Kiireelliset tehtävä Kehitystyö Kaverin avittaminen Johdon ohituskaista
- 10. Mindset Values Principles Ketteryys osaksi kulttuuriaja mindsettia 11.12.2019 11 Practices Tools and processes More visible - Less powerful Less visible - More powerful Can be adopted in command and control Requires structural and cultural change Move towards learning organisation Minna Janhonen
- 11. Ketterän yrityksen toimintaperiaatteita 11.12.2019Minna Janhonen 12 Työntekijä- lähtöisyys Avoimuus Luottamus Läpinäkyvyys Tiedonkulku Johdon läsnäolo Jatkuva oppiminen Itseohjautuvuus Kuuleminen Kasvokkaisuus Lupa erehtyä Lupa tehdä Sparraus ja mentorointi Resilienssi Jatkuva kehittäminen *KetteräHR –hanke, Janhonen ym., 2017
- 12. Ketterän toimintatavan onnistunutkäyttöönotto edellyttää organisaatiotasolla osa-alueiden yhteensovittamista 11.12.2019 Minna Janhonen 13 Ihmiset: tiimiin ja kulttuuriin sopivuus, itseohjautuvuus valmentava johtaminen, monitaitoisuus. Prosessit: agile metodit siellä minne ne sopivat. Muualla ketterän tukeminen. Rakenne: mahdollistaa sujuvan yhteistoimin- nan - tukevat ketterää. Ei siiloja. Arvot: ohjaavat toimintaa. Ketterän toimintatavan ymmärtäminen läpi organisaation. Strategia: jatkuva prosessi. Toiminnallisten päämäärien huomioiminen Adaptiivisuus. Mukaillen Darrell K. Rigby, Jeff Sutherland, Andy Noble (2018). Yhtymäkohtia myös McKinseyn malliin. • HR / People Operations • Esimiestyö ja johtaminen
- 13. YKSIN TEKEMISESTÄ YHDESSÄ ONNISTUMISEEN 11.12.2019Minna Janhonen 14
- 14. 11.12.2019 Minna Janhonen15 RESURSSIOPTIMOINTI oman alueensa ainoa asiantuntija … johtanut osaamisten eriytymiseen sekä asiantuntijavallan kasvamiseen
- 15. 11.12.2019 Minna Janhonen16 Se tavallinen tarina: tiimin jäsenillä on liikaa erikoistunutta osaamista
- 16. 11.12.2019 Minna Janhonen17 VIRTAUSOPTIMOINTI Asiantuntijaosaamisen kehittymisen suunta: … johtaa asiakasarvon ymmärtämiseen, osaamisen jakamiseen sekä yhdessä oppimiseen
- 17. 11.12.2019 Minna Janhonen18 Aidossa moniosaajatiimissä osaamisprofiilit limittyvät toisiinsa
- 18. Ketterän toiminnan ydin Tekemistäohjaa arvontuotto asiakkaan suuntaan, ei organisaation prosessien tai rakenteiden pönkittäminen. Toiminnan perusyksikkö ovat itseohjautuvat moniosaaja-tiimit • Päättävät siitä, miten työnsä järjestävät. • Jakavat osaamista siten, että pystyvät riittävästi ymmärtämään ja korvaamaan toisiaan. • Pystyvät luomaan yhteistyössä uutta tietoa ja ratkomaan monimutkaisia / kompleksisia ongelmia. 11.12.2019 Minna Janhonen 19
- 19. MISTÄ TUKEA MUUTOKSELLEKOHTI KETTERYYTTÄ? 11.12.2019 Minna Janhonen 20
- 20. Millaisia haasteita HRsaattaa kohdata ketterässä muutoksessa? • Mitä ketteryys ja ketterä ohjelmistokehitys tarkoittaa ja miten sitä tehdään? • Kulttuurin muutos • Miten johtaminen muuttuu kun siirrytään ketterään toimintatapaan – esimerkiksi sopivat roolit ja tehtävät johdolle ketterässä mallissa. • Miten suoriutumista pitäisi mitata? • Miten ihmisten työ muuttuu, mikä olisi oikea tapa tukea sitä? • Jaettu osaaminen, oman roolin kirkastaminen • Miten tukitoimintojen ja oman työn osana sitä pitäisi muuttua? 11.12.2019 Minna Janhonen 21
- 21. Jos ketterällä organisaatiollaon perinteinen HR, niin voi olla vaarana, että… • Palkataan ihmisiä, jotka tuovat mukanaan vanhoja tapoja toimia ja vanhentuneita prosesseja. • Palkataan johtoon mikromanageeraajia. • Palkitaan yksilöitä vaikka pitäisi palkita tiimejä. • Asetetaan pitkän aikavälin tavoitteita vaikka asiat kehittyvät jatkuvasti. • Ei ole tilannekuvaa, on vain näkemys mitä menneisyydessä tapahtui (esim. jos perinteiset 1krt./vuosi kehityskeskustelukäytännöt) • Ei ymmärretä mitä kompetensseja tarvitaan ja miten voidaan tukea nykyistä/tulevaa bisnestä (vrt. järjestelmäkeskeisyys). • Mitataan mennyttä, ei ennusteta tulevaa. 11.12.2019 Minna Janhonen 22
- 22. Miten People Operationspoikkeaa HR:stä? • People Ops keskittyy perustehtävien lisäksi arvontuotantoon mm. ihmisten kehittymisen tuen kautta. • People Ops osallistuu lisäksi organisaation arvon tuottamiseen • vahvempi osallistuminen organisaation ydintoimintoihin • laajempi ihmisten työn tuki, ml. esimiestyön korvaamisen toiminnot • People Ops- ja sen sisarnimikkeillä halutaan korostaa arvontuontantoon osallistumista ja ihmisten työn tukea keskeisenä toimintona. 11.12.2019 Minna Janhonen 23
- 23. People Operations –toiminnonetuja • Palkataan kulttuuriin sopivia, oikean osaamisen omaavia ihmisiä. • Osataan tukea ketterän mindsetin / kulttuurin kehittymistä organisaatiossa. • Ajantasainen tilannekuva ihmisten tarpeista. • Ajantasainen tilannekuva organisaation tilanteesta. • Ymmärretään henkilöstön merkitys organisaation keskeisenä voimavarana ja tuloksen tekijänä, ja tuetaan henkilöstöä tästä näkökulmasta. • Kyetään tukemaan organisaation kehitystä tulevaisuussuuntautuneesti. • Käytössä on oikeat mittarit ja palkitsemiskäytännöt. People Operations –toiminta on avain organisaation ketterän mindsetin kehittämiseen. 11.12.2019 Minna Janhonen 24
- 24. 11.12.2019 Minna Janhonen30 KIITOS!