Esitykseni Lean & Operational Excellence 2019 -tapahtumassa otsikolla "Hierarkiasta ketteryyteen ja yksin tekemisestä yhdessä onnistumiseen."

1. Hierarkiasta ketteryyteen ja
yksin tekemisestä yhdessä onnistumiseen
Lean & Operational Excellence 2019
Minna Janhonen

2. Minna Janhonen
Tutkijataustainen työorganisaatioiden kehittäjä.
Intohimona sujuva ja merkityksellinen yhdessä tekeminen.
Lean / Agile – Organizational resilience – People Operations (HR) –
Management - Leadership
• Lean – Agile Coach, Nitor
• Valtiotieteiden tohtori (hallinto ja organisaatiot, Helsingin yliopisto)
• Organisaatiotutkimuksen dosentti (Tampereen yliopisto, Johtamiskorkeakoulu)
• SAFe 4 Agilist, SAFe 4 Scrum Master
• Sertifioitu WOPI (Work Personality Inventory) arvioija
• Sertifioitu Work Place Big Five –arvioija
minna.janhonen@nitor.com
11.12.2019 Minna Janhonen 2

3. HIERARKIASTA KETTERYYTEEN
11.12.2019 Minna Janhonen 3

4. Hierarkisesta ajattelusta ketteryyteen
11.12.2019 Minna Janhonen 4

5. Pirullisten ongelmien maailma
Jo nyt ja erityisesti tulevaisuudessa
tehtävät tai ongelmat, joita kohtaamme,
ovat yhä useammin monimutkaisia tai
kompleksisia, jopa kaoottisia:
• Vastausta ei tiedetä etukäteen, tai
oikeaa vastausta ei ole olemassa
• Tehtävän vaativaa osaamista ei
tiedetä etukäteen – ratkaisut
syntyvät yhteistyössä
• Ratkaisun löytyminen vaatii
uuden tiedon rakentamista
11.12.2019 Minna Janhonen 6
Epä-
järjes-
tys
Kompleksinen
Yksinkertainen
Monimutkainen
Kaoottinen
Parhaat käytännöt
Hyvät käytännötKehkeytyvät
käytännöt
Uudet käytännöt
CYNefin-malli

6. “Skateboard version” –
Earliest testable product
Earliest usable product
Earliest lovable product
Minna Janhonen 711.12.2019
= MVP
Voidaanko tarkalleen tietää etukäteen,
mitä asiakas haluaa tai millainen ratkaisu
on hänelle sopivin?
Voidaanko tietää, kauanko asiakas on
tyytyväinen nyt saamaansa ratkaisuun?

7. Kun Ketteryys kohtaa hierarkian
Ketteryyden käyttöönotto tapahtuu tyypillisesti siten, että tietty osa organisaatiosta
(kehitystiimi tai yksikkö) ryhtyy soveltamaan scrumiin pohjaavaa työskentelytapaa.
11.12.2019 Minna Janhonen 8
Product backlog Sprint
backlog
Working
functionality
Daily
scrum
Scrum team
Product
vision
Sprint Cycle

8. Kun ketteryys kohtaa hierarkian
Ketter yyden ja vanhan toimintatavan –er ityisesti jos se on hierarkkinen –
välille syntyy kuitenkin nopeasti jännitteitä.
- Yksilön ohjaus - esimiesten rooli?
- Tiimin ohjaus – yksiköiltä?
- Miten ketterää toimintatapaa tuetaan?
11.12.2019 Minna Janhonen 9

9. Priorisointi jää yksilön harteille?
11.12.2019 Minna Janhonen 10
Vuosikello Esimies
SPESIALISTI
Kiireelliset
tehtävä
Kehitystyö
Kaverin avittaminen
Johdon ohituskaista

10. Mindset
Values
Principles
Ketteryys osaksi kulttuuria ja mindsettia
11.12.2019 11
Practices
Tools and
processes
More visible - Less powerful
Less visible - More powerful
Can be adopted in
command and control
Requires structural and
cultural change
Move towards
learning organisation
Minna Janhonen

11. Ketterän yrityksen toimintaperiaatteita
11.12.2019 Minna Janhonen 12
Työntekijä-
lähtöisyys
Avoimuus
Luottamus
Läpinäkyvyys
Tiedonkulku
Johdon läsnäolo Jatkuva
oppiminen
Itseohjautuvuus
Kuuleminen
Kasvokkaisuus
Lupa
erehtyä
Lupa tehdä
Sparraus ja mentorointi
Resilienssi
Jatkuva
kehittäminen
*KetteräHR –hanke, Janhonen ym., 2017

12. Ketterän toimintatavan onnistunut käyttöönotto
edellyttää organisaatiotasolla osa-alueiden
yhteensovittamista
11.12.2019 Minna Janhonen 13
Ihmiset: tiimiin
ja kulttuuriin
sopivuus,
itseohjautuvuus
valmentava
johtaminen,
monitaitoisuus.
Prosessit:
agile metodit
siellä minne ne
sopivat.
Muualla
ketterän
tukeminen.
Rakenne:
mahdollistaa
sujuvan
yhteistoimin-
nan - tukevat
ketterää. Ei
siiloja.
Arvot:
ohjaavat
toimintaa.
Ketterän
toimintatavan
ymmärtäminen
läpi
organisaation.
Strategia:
jatkuva
prosessi.
Toiminnallisten
päämäärien
huomioiminen
Adaptiivisuus.
Mukaillen Darrell
K. Rigby, Jeff
Sutherland, Andy
Noble (2018).
Yhtymäkohtia
myös McKinseyn
malliin.
• HR / People
Operations
• Esimiestyö ja
johtaminen

13. YKSIN TEKEMISESTÄ YHDESSÄ
ONNISTUMISEEN
11.12.2019 Minna Janhonen 14

14. 11.12.2019 Minna Janhonen 15
RESURSSIOPTIMOINTI
oman alueensa ainoa asiantuntija
… johtanut osaamisten
eriytymiseen
sekä asiantuntijavallan
kasvamiseen

15. 11.12.2019 Minna Janhonen 16
Se tavallinen tarina: tiimin jäsenillä on
liikaa erikoistunutta osaamista

16. 11.12.2019 Minna Janhonen 17
VIRTAUSOPTIMOINTI
Asiantuntijaosaamisen kehittymisen
suunta:
… johtaa asiakasarvon
ymmärtämiseen,
osaamisen jakamiseen
sekä yhdessä oppimiseen

17. 11.12.2019 Minna Janhonen 18
Aidossa moniosaajatiimissä
osaamisprofiilit limittyvät toisiinsa

18. Ketterän toiminnan ydin
Tekemistä ohjaa arvontuotto asiakkaan
suuntaan, ei organisaation prosessien tai
rakenteiden pönkittäminen.
Toiminnan perusyksikkö ovat itseohjautuvat
moniosaaja-tiimit
• Päättävät siitä, miten työnsä järjestävät.
• Jakavat osaamista siten, että pystyvät
riittävästi ymmärtämään ja korvaamaan
toisiaan.
• Pystyvät luomaan yhteistyössä uutta tietoa
ja ratkomaan monimutkaisia / kompleksisia
ongelmia.
11.12.2019 Minna Janhonen 19

19. MISTÄ TUKEA MUUTOKSELLE KOHTI
KETTERYYTTÄ?
11.12.2019 Minna Janhonen 20

20. Millaisia haasteita HR saattaa kohdata
ketterässä muutoksessa?
• Mitä ketteryys ja ketterä ohjelmistokehitys tarkoittaa ja miten sitä tehdään?
• Kulttuurin muutos
• Miten johtaminen muuttuu kun siirrytään ketterään toimintatapaan – esimerkiksi sopivat
roolit ja tehtävät johdolle ketterässä mallissa.
• Miten suoriutumista pitäisi mitata?
• Miten ihmisten työ muuttuu, mikä olisi oikea tapa tukea sitä?
• Jaettu osaaminen, oman roolin kirkastaminen
• Miten tukitoimintojen ja oman työn osana sitä pitäisi muuttua?
11.12.2019 Minna Janhonen 21

21. Jos ketterällä organisaatiolla on perinteinen
HR, niin voi olla vaarana, että…
• Palkataan ihmisiä, jotka tuovat mukanaan vanhoja tapoja toimia ja vanhentuneita
prosesseja.
• Palkataan johtoon mikromanageeraajia.
• Palkitaan yksilöitä vaikka pitäisi palkita tiimejä.
• Asetetaan pitkän aikavälin tavoitteita vaikka asiat kehittyvät jatkuvasti.
• Ei ole tilannekuvaa, on vain näkemys mitä menneisyydessä tapahtui (esim. jos perinteiset
1krt./vuosi kehityskeskustelukäytännöt)
• Ei ymmärretä mitä kompetensseja tarvitaan ja miten voidaan tukea nykyistä/tulevaa
bisnestä (vrt. järjestelmäkeskeisyys).
• Mitataan mennyttä, ei ennusteta tulevaa.
11.12.2019 Minna Janhonen 22

22. Miten People Operations poikkeaa HR:stä?
• People Ops keskittyy perustehtävien lisäksi arvontuotantoon mm. ihmisten kehittymisen
tuen kautta.
• People Ops osallistuu lisäksi organisaation arvon tuottamiseen
• vahvempi osallistuminen organisaation ydintoimintoihin
• laajempi ihmisten työn tuki, ml. esimiestyön korvaamisen toiminnot
• People Ops- ja sen sisarnimikkeillä halutaan korostaa arvontuontantoon osallistumista ja
ihmisten työn tukea keskeisenä toimintona.
11.12.2019 Minna Janhonen 23

23. People Operations –toiminnon etuja
• Palkataan kulttuuriin sopivia, oikean osaamisen omaavia ihmisiä.
• Osataan tukea ketterän mindsetin / kulttuurin kehittymistä organisaatiossa.
• Ajantasainen tilannekuva ihmisten tarpeista.
• Ajantasainen tilannekuva organisaation tilanteesta.
• Ymmärretään henkilöstön merkitys organisaation keskeisenä voimavarana ja tuloksen
tekijänä, ja tuetaan henkilöstöä tästä näkökulmasta.
• Kyetään tukemaan organisaation kehitystä tulevaisuussuuntautuneesti.
• Käytössä on oikeat mittarit ja palkitsemiskäytännöt.
People Operations –toiminta on avain organisaation ketterän
mindsetin kehittämiseen.
11.12.2019 Minna Janhonen 24

24. 11.12.2019 Minna Janhonen 30
KIITOS!