Recommended
More Related Content
What's hot
What's hot (20)
Similar to Toimiva ja tehokas tiimi
Similar to Toimiva ja tehokas tiimi (20)
Toimiva ja tehokas tiimi
- 1. Toimiva ja tehokas tiimi
- 2. Miten toimin, kun tuen omaa ja toisen työskentelyä?
- 3. Sisältöä ✘ Vastuujakoja ✘ Palautteen merkitys tiimin kehittymiselle ✘ Toimivan ja tulevaisuusorientoituneen tiimin hyödyt ✘ Tiimin kehitysvaiheet ✘ Mihin tarvitaan tiimityötä? ✘ Ihmiskäsitykset ja tiimin rakentuminen ✘ Tiimin roolit ✘ Lainmukaisuutta 3
- 4. ”Simply putting together a number of people and expecting them to work as a team is not enough” Dr. Meredith Belbin 4
- 5. 5 Perustamisvaihe Kuohuntavaihe Sopimisvaihe Suoritusvaihe Huipputiimi Tiimin kehitysvaiheet Hajoamisvaihe Uuden Esimiehen kirja – Tulevaisuuden johtajille. Salminen, Jari. 2017 1. Aluksi jäsenet ovat yksin vailla yhteisiä normeja tai tavoitteita. Ryhmässä ei vielä ole struktuuria. 2. Yksilöiden näkemykset ja tavoitteet risteävät: syntyy konflikteja. 3. Konflikteja ratkoessa aletaan muodostamaan yhteisiä tapoja toimia, jotta kaikki pääsevät tavoitteisiinsa. 4. Ryhmä työskentelee tavoitteidensa mukaisesti - Korkea motivaatio - Vahva osaaminen - Rooleja ja vastuita voi vaihdella - Hyödynnetään koko tiimin osaamista
- 6. 6 1. Työkuorman jakaminen 2. Osaaminen ei riitä kaikkeen yksin 3. Kukin pystyy keskittymään vahvuuksiinsa 4. Tuottavuus on parempaa 5. Voidaan ottaa riskejä 6. Voidaan tehdä enemmän Mihin tiimityötä tarvitaan? Toteutuvatko nämä hyödyt tiimin työssä?
- 7. 1. Käsityksiä ihmisyydestä Miten ihmiskuva vaikuttaa tiimin ohjaamiseen
- 8. Konstruktivistinen oppimiskäsitys ✘ Jokainen yksilö havainnoi ja tarkkailee ympäristöään omalla tavallaan. ✘ Ulkopuolelta tulevaa tietoa tulkitaan yksilöllisesti ja sovitetaan omaan tietorakenteeseen ja kokemusmaailmaan. ✘ Näin jokainen ihminen muodostaa periaatteessa samanlaisesta tiedosta aivan oman tulkintansa.
- 9. Tarpeet ohjaavat toimintaa 9 Kasvutarpeet - Tarve kasvaa henkilönä Vuorovaikutustarpeet - Ihmissuhteiden säilyminen ja ylläpito Toimeentulo - Materiaaliset tarpeet Mitä vähemmän korkean tason tarpeita on tyydytetty, sitä enemmän toivotaan alemman tason tarpeiden tyydytystä. - Alderferin ERG-teoria On tärkeää ymmärtää ihmisen tarpeet, koska ne ohjaavat ihmisen käyttäytymistä ja tapaa toimia.
- 10. Halu hallita omaa elämää ohjaa toimintaa ✘ Coping (psykologia): henkilön kyky hallita omaa elämäänsä ja selvitä siinä vastaan tulevissa ongelmissa ✘ Toimeentulo ✘ Oppiminen ja kehittyminen ✘ Palautuminen ✘ Governmentality (Foucault): miten hallitaan ympäristöä ja muita ihmisiä, jotta voidaan hallita omaa elämää. 10
- 11. Mikä on sinun ihmiskuvasi? Toimivatko ihmiset näin? Onko tämä myös sinun ihmiskuvasi? Ihmiskuvalla tarkoitetaan: ✘ Mitkä ovat ihmisen kyvyt ✘ Mikä on ihmisen perimmäinen luonne ✘ Miten ihminen oppii ✘ Miten ihmistä voi kouluttaa ja kasvattaa ✘ Miten ihminen voi vaikuttaa ympäristöön 11
- 12. Erilaisia ihmiskuvia ✘ Työ on vastenmielistä useimmille ihmisille ✘ Periksi antaminen alaisten vaatimuksille on heikkouden merkki ✘ Vain toimeentulotarpeiden tyydyttämisellä on merkitystä tuottavuuden kannalta ✘ Alaisten tarpeisiin vastaaminen vain lisää tyytyväisyyttä. Tuloksia se ei paranna. ✘ Ihmiset tekevät kyllä työnsä, kunhan palkka on kunnollinen. ✘ Ihmiset ajattelevat itseään, organisaation tavoitteet eivät heitä kiinnosta. ✘ Useimpia ihmisiä pitää valvoa tiukasti ja pakottaa toimimaan organisaation tavoitteiden suunnassa. ✘ Työntekijät tekevät parempaa työtä, jos esimiehet tarkkailevat heitä jatkuvasti. ✘ Esimiehen päätehtävä on ohjata ja valvoa alaisiaan kiinteästi. ✘ Johtamisen tehokkuus kärsii, jos esimies ottaa huomioon alaisten tarpeet ja odotukset. ✘ Ihmiset haluavat kehittää itseään omien kykyjen edellyttämällä tavalla. ✘ Kyky luovaan ongelmanratkaisuun on jakautunut laajalle eri ihmisryhmiin. ✘ Esimiehen päätehtävä on hyödyntää käyttämättömät inhimilliset resurssit. ✘ Useimmat ihmiset pyrkivät kehittymään, mikäli ympäristö tarjoaa mahdollisuuksia, tukea ja haasteita. ✘ Useimmat ihmiset kykenevät vastuun kantamiseen enemmän, kuin heidän nykyinen työnsä sallii. ✘ Esimiehen tehtävänä on saada ihmiset kokemaan itsensä hyödyllisiksi ja tärkeiksi. 12 Rationaalinen ihmiskuva Kontrollia korostava ihmiskuva Kasvuhakuisuutta korostava ihmiskuva
- 13. Ihmiskuvan vaikutus johtamiseen Kontrolloiva johtaja ✘ Valvoo aktiivisesti toimintaa. ✘ Etsii virheitä ja normaalista poikkeavaa käytöstä. ✘ Virheistä rangaistaan. ✘ Ei ole aidosti kiinnostunut alaisista. ✘ Pyrkii tekemään asioita itse, koska alaisiin ei voi luottaa. Passiivinen johtaja ✘ Väistää vastuuta. ✘ Alaiset eivät voi luottaa johtajan tukeen. ✘ Päätöksenteko on vaikeaa ja yleensä myöhässä. ✘ Kiireisiin asioihin tarttuminen on hidasta. ✘ Jotkin asiat jäävät kokonaan hoitamatta. ✘ Johtaja vetäytyy erilleen omasta joukosta. 13
- 14. Erilaisia tapoja rakentaa ryhmä ihmiskäsityksen ja johtamistavan perusteella 14 Kapea hierarkia - Viestintä kulkee ylhäältä alas. - Päätökset tekee ylin johto. - Vaikutus innovointiin ja toiminnan kehittämiseen henkilöstölähtöisesti ei ole kannustettavaa. Madallettu hierarkia - Jaetaan johtamis- ja kehittämisvastuuta johdolta tiimeille. - Keskijohtoa osallistetaan päättämiseen. Matala, rooliperusteinen organisaatio - Päätökset tehdään yhdessä suorittavan tason kanssa. - Työntekijöillä on rooleja ja vastuita osaamisalueiden mukaan. - Viestintä ja päätöksenteko on läpinäkyvää ja asioita käsitellään yhteisesti. • Uskaltaako ihmisiin luottaa? • Miten kukakin/johtaja säilyttää tapansa hallita ympäristöään. • Miten johto kokee saavuttavansa tavoitteensa – millainen organisaatiorakenne ja kulttuuri tukevat tätä kokemusta?
- 15. Työntekijän kasvumahdollisuudet muuttuvassa ympäristössä 15 Asiakas Sivuprojekti 1 Sivuprojekti 2 Raportointipalvelu t Kehitysprojekti 1 Kehitysprojekti 2 Jatkuvat palvelut Päivittäinen työ Muut tehtävät Työntekijä • Esimerkki: työntekijällä oma tiimi ja omat tehtävät. • Lisäksi mahdollisuus osallistua kehitysprojekteih in muilla osa- alueilla.
- 16. Työnohjaus työntekijän näkökulmasta 16 Asiakas Sivuprojekti 1 Sivuprojekti 2 Raportointipalvelu t Kehitysprojekti 1 Kehitysprojekti 2 Jatkuvat palvelut Päivittäinen työ Muut tehtävät Työntekijä • Esimerkki: työntekijällä oma tiimi ja omat tehtävät. • Lisäksi mahdollisuus osallistua kehitysprojekteihi n muilla osa- alueilla. • Hajautetussa, muuttuvassa organisaatiossa ja kehittyvässä ympäristössä johtamisen ja ohjaamisen Manageri 1 Manageri 2 Manageri 3
- 17. Tiimiroolit Roolien ja tehtävien jakaminen tiimissä 17
- 18. Huipputiimissä vallitsevat tekijät ✘ Google selvitti tiimien suoriutumiseen liittyviä tekijöitä tutkimalla 180+ tiimin toimintaa ja kokemuksia (Project Aristotle): 1. Psykologinen turvallisuus: tiimin jäsenet kokevat turvalliseksi toteuttaa työnkuvaansa, kehittää toimintaa ja kertoa mielipiteensä toistensa kesken. 2. Luotettavuus: Tiimin jäsenet voivat luottaa toistensa tukeen ja siihen, että he täyttävät omat normistonsa ja laadukkaan työn kriteerit. 3. Ryhmän normit: Tiimillä on selkeät roolit, suunnitelmat, tavoitteet ja vastuut. 4. Tarkoitus: Työ on henkilökohtaisesti mielekästä. 5. Vaikuttavuus: Tiimin jäsenet kokevat tekevänsä merkityksellistä työtä. 18 Kuka organisoi tätä? Miten nämä arvot näkyvät päivittäisessä toiminnassa?
- 19. Tiimin koostaminen ✘ Useimmat tutkimukset ryhmädynamiikasta, toiminnan tehokkuudesta ja koheesiosta asettavat ryhmän ideaalikooksi max. 6-8 ihmistä. ✘ Ryhmä toimii tehokkaimmin, kun siinä on mukana erilaisia toimijoita eri taustoilla, eri osaamisalueilla ja erilaisilla toimitavoilla. - Erilaiset luonteenpiirteet, tavat toimia, koulutuksen, osaamisen ja kokemuksen monimuotoisuus! 19
- 20. Apuvälineitä itsetuntemukseen: Esimerkkinä Belbinin tiimiroolit 20 Belbinin tiimiroolit Coordinator (kokoaja) Complementer (viimeistelijä) Teamworker (diplomaatti) Shaper (takoja) Plant, Innovator (keksijä) Specialist (asiantuntija) Monitor- evaluator (arvioija) Resource- investigator (tiedustelija) Implementer (tekijä) Meredith Belbin tutki kattavasti tiimien suoriutumista. • Huippusuorittajista kootut tiimit alisuoriutuivat. ryhmätyöskentelyssä jatkuvasti • Parhaiten suoriutuivat tiimit, joissa oli erilaisia luonteenpiirteitä ja tapoja toimia – tiimin jäsenet täydensivät toisiaan. • Mitä rooleja teillä on? • Mitä rooleja tiimistänne puuttuu? • Missä järjestyksessä piirteet ilmenevät omassa käyttäytymisessäsi? • Kritiikkiä roolituksille: ihminen voi muuttua ja ottaa erilaisia rooleja eri tilanteissa – rooleja ei kannata pitää muuttumattomana totuutena!
- 21. Vastuut ja roolit: tiiminvetäjä Tiiminvetäjä ~ työnantajan edustaja ✘ Tiiminvetäjä käyttää työnjohto-oikeutta ja on vastuussa työtehtävien jakamisesta. ✘ Työnantaja on vastuussa siitä, että lakeja, työehtosopimuksia ja työsopimusten ehtoja noudatetaan. → Tiiminvetäjän velvollisuus on valvoa näiden toteutumista, ja tunnistaa, missä hänen toiminta tai toimimattomuus vaarantaa säädösten noudattamisen. - Työlainsäädäntö, työaika (sis. lomien hyväksynnän) - Työsuojeluvelvoite, tiimin työkyvyn säilyttäminen ja ylläpitäminen - Yrityksen linjaukset ja yleiset käytänteet ✘ Muita hyödyllisiä, yleensä sovittuja tiiminvetäjän vastuita: - Päämäärän ja tavoitteiden selkeyttäminen - Tiimin edustajana toimiminen ulospäin - Työskentelyn esteiden poistaminen - Työtehtäviin perehdyttäminen - Tiedonkulun varmistaminen tiimille - Tiimin aloitteellisuuden ylläpitäminen - Kehityskeskusteluiden pitäminen 21
- 22. Vastuut ja roolit: tiimin jäsen Tiimin jäsen ~ työntekijä ✘ Työntekijällä on velvollisuus noudattaa työnantajan käskyjä ja velvollisuus pyrkiä tekemään työnsä huolellisesti. ✘ Työntekijällä on velvollisuus ottaa huomioon työnantajan etu. ✘ Muita hyödyllisiä työntekijän ominaisuuksia: - Aktiivinen ote työhön - Halu kehittyä ja kehittää toimintaa - Ratkaisujen etsiminen itseohjautuvasti - Muiden auttaminen - Omasta työstä kommunikoiminen - Kyky ymmärtää organisaation toiminta 22
- 23. Vastuualueiden hoitaminen ja kehittyminen osana kulttuuria ✘ Lev Vygotskin lähikehityksen vyöhyke - yksilön aktuaalisen kehitystason ja hänelle potentiaalisen kehitystason välimaasto. ✘ Työntekijällä on velvollisuus hoitaa annetut työtehtävät tunnollisesti vs. työtehtävät, jotka ovat vahvasti oman ”mukavuusalueen” ulkopuolella – miten ratkaistaan? ✘ Psykologisen turvallisuuden merkitystä tässä kontekstissa ei voi väheksyä! 23 Nykyistä tieto- ja taitotasoa vaativammat tehtävät Osaamisen ydin / jo- omaksutut tiedot ja taidot Liian vaativat tehtävät nykyiseen osaamiseen nähden
- 24. Tiimin vastuut ja yhteisen tekemisen runko ✘ Tiimillä tulee olla riittävästi aikaa oman osaamisen kehittämiseen. - Työajan allokoinnista vastaavat tiiminvetäjä ja työntekijä yhdessä. ✘ Työtehtävien ja työtaakan pitäisi jakautua tasaisesti tiimin sisällä. ✘ Päätösten tulee olla johdonmukaisia ja sääntöjen tulee olla samoja kaikille. ✘ Työntekijöillä on oikeus olla kokematta syrjintää. 24
- 25. Palautteen antaminen Miten toimiva palautteen anto johtaa toimivampaan tiimiin 25
- 26. Palaute on käsitteenä epäselvä. ✘ Kuka antaa palautetta ja mistä? ✘ Kenelle ja milloin? ✘ Missä ja miten? ✘ Palautetta annetaan vain asioista, joihin voi tai on voinut vaikuttaa. ✘ Palautteen tyypit: - Palkitseva - Kriittinen - Haastava ✘ Palaute antaa työlle mielekkyyttä ja auttaa saajaa eteenpäin. Jos palautetta ei saa, työntekijä ei voi olla varma, tekeekö hän oikeita asioita. 26 ✘ Palautteen strukturointi: - Keskity tavoitteeseen: mitä palautteen vastaanottajan pitäisi mielestäsi tehdä, että hän pääsisi tavoitteeseen? - Arvioi tekoja, älä tapaa: mitä on tehty ja saavutettu vs. miten sinne päästiin mielestäsi. - Mihin perustat arviosi? Kerro arviointikriteerisi. - Jos mahdollista, arvioi toimintatapaa erikseen, jos huomaat toistuvan kuvion. Havainnot auttavat hahmottamaan omaa tekemistä ja millaista vaikutelmaa tekeminen luo. - Huom! Älä anna palautetta ärtyneenä tai väsyneenä. - Kriittinen palaute kannattaa antaa kahden kesken. - Älä koskaan nolaa tai alista palautteen saajaa. - Älä vertaa palautteen saajaa muihin. Kaikki tehty työ on aina hyvää – mieluummin tekee jotain, kuin jättää tekemättä huonon palautteen pelossa. Muista kiittää.
- 27. Suhtautuminen palautteeseen 27 Anarkisti • Tunnekuohu • Suuttumus • Kieltäminen • ”Kostaa” Kehittäjä • Tasapaino • Luottamus • Halu oppia • Optimistinen Luovuttaja • Tunnekuohu • Masennus • Ei opi • Luovuttaa Tuenpyytäjä • Tunnekuohu • Avuttomuus • Halu oppia • Haluaa tukea Palautteeseen suhtautuminen (arvostelun sieto) Itseluottamus korkea hyvähuono matala
- 28. Palautteen aiheuttamat toimenpiteet ja halu tai haluttomuus toimia ✘ Mitä jos palautetta pyydetään, mutta sitä ei anneta – tai palautteen antaminen ei johda toimenpiteisiin? - Entä millainen vaikutus on negatiivisella vastaanotolla kehityspalautteelle? 28 Sisäiset odotukset Ulkoiset odotukset • Oma pystyvyyden tunne • Ajankäytön priorisoiminen • Työn merkityksellisyyden kokeminen • Uskoo ulkoisten tekijöiden olevan sellaisia, mihin voi vaikuttaa yksin tai ryhmässä ✘ Palautteen anto ja sen vaikuttavuus palautuu työkulttuuriin: onko omalla toiminnalla mahdollista vaikuttaa työskentelytapoihin itseään ja tiimiään kehittävällä tavalla? - Mikä on oikea suunta, mitä asioita pitäisi tehdä – kaivataan palautetta tekemiselle ja kaivataan mahdollisuutta antaa palautetta ✘ Opittu avuttomuus: muodostuu kokemus, ettei voi vaikuttaa. Työntekijä passivoituu, lakkaa yrittämästä. Ei kehitä toimintaa oma-aloitteisesti.
- 30. Oppimiskulttuurin luominen tukee kehittymistä ✘ Toyotan yleisön tietoisuuteen tuoma Lean ja hukan eliminointi syntyi jatkuvan kokeilun, yrittämisen ja epäonnistumisen kulttuurin avulla! 30
- 31. Tulevaisuusorientaatio saadaan aikaan, kun: ✘ Ideoidaan yhdessä. ✘ Kirkastetaan tavoitteet yhdessä. ✘ Määritellään keinovalikoima yhdessä. ✘ Suunnitellaan, toteutetaan ja parannetaan toteutusta yhdessä. 31
- 33. Mihin tämä johtaa? ✘ Hieman lisää hallinnollista taakkaa → merkittävästi lisää keskittymistä liiketoiminnan kehittämiseen! ✘ Kilpailu yrityksen sisäisessä hierarkiassa muuntuu työskentelyksi yrityksen puolesta yrityksen kilpailijoita vastaan. - Nähdään kilpailijoissa se, minkä he tekevät hyvin, ja tehdään itse sama paremmin. ✘ Työntekijöiden halu kehittyä ja tehdä asioita omalla tavallaan paremmin johtaa toiminnan kehittämiseen ja työntekijöiden sitoutumiseen. ✘ Vastuiden selkeytyminen, lakimääreisten tehtävien täyttäminen ja tasapuolinen johtaminen lisää työtyytyväisyyttä. ✘ Osataan ennakoida tulevaa, jolloin siihen voi varautua: helpottaa yksilöiden elämän suunnittelua ja tiimin toiminnan ohjaamista. …vai halutaanko organisaatiossa kumminkin tottelevia, kyseenalaistamattomia, lannistettuja ja passiivisia työmyyriä jotka vain tekevät mitä käsketään? 33
- 34. Lähteitä ja luettavaa 34 Esa Pohjanheimo. Johda ihmistä – sosiaalipsykologiaa johtajille. Project Aristotle – Re:Work. “What makes a team effective at Google?” Työsuojelu.fi: Psykososiaalinen kuormitus Belbin Team Roles
Editor's Notes
- Tuen, kannustan, rohkaisen En vähättele Olen hereillä, seuraan Kysyn jos en ymmärrä Intro tiimissä toimimiselle – autetaan toisia tekemään, oppimaan kehittymään.
- Muodostumisvaiheessa yhteishenki on positiivinen. Haetaan omaa roolia, tapoja, sääntöjä. Tärkeää, että käydään läpi sisäiset tehtävänjaot ja työroolit, koska tiiminvetäjä on ainoa, joka voi tietää tiiminsä tavoitteet ja ohjata tiimin myrskyn läpi. Kuohuntavaiheessa henki on kapinallista. Testataan kyseenalaistetaan. Vaihe on tärkeä, koska ilman sitä tiimi ei pysty kehittymään. Tiimin jäsenten kyky yhteistyöhön, kommunikointiin ja haluun kehittyä ratkaisee, jääkö tiimi paikalleen vai jatkaako se matkaa.
- Alderfer: kehitti edelleen Maslow’n tarvehierarkiaa (Existence, Relatedness, Growth)
- Elämänhallinta, kaksi engl. termiä
- Missä päätökset tehdään? Miten viestitään?
- Belbin, 9 vuotta tutkimusta Henley Management Collegessa. Tutki satoja tiimejä Kritiikki: ymmärretään, miten itse ja muut toimivat. Mikä rooli pitää täyttää missäkin tilanteessa?
- Tiimin vetäminen ei ole tehtävä, jota tehdään muun työn ohessa! Pitää olla aikaa ajatella ja suunnitella
- Kun yksilö toimii häntä kehittyneemmän ohjaajan kanssa, hän pystyy oppimaan ja kehittymään paremmin kuin toimiessaan yksin. Scaffolding: Opettaja haastaa opiskelijaa hieman nykyistä taitotasoa korkeamman tason tehtävillä. Haaste: Uutta työntekijää pitää tulla vastaan siellä missä hän on, eikä siellä missä hänen toivotaan olevan. Mikä on sopiva määrä ’miten tehdä asia X’ –neuvontaa ja mikä on sopiva määrä ’lopputuotteena pitää olla asia Y’ –haastamista?
- Tarvehierarkia, uudet työtehtävät ja projektit. Esimerkkejä muualta missä ei opita. Halu pysyä relevanttina työmarkkinoilla – jos mahdollista oppia työssä, niin haluaa sitoutua työhön – johtaa pysyvyyteen.
- Ja muistakaa se sarkasmin välttäminen. Palaute keskittyy tekemiseen, ei persoonaan. Tällöin tekotavan miettiminen ja optimaalisen, itselle sopivan tavan löytäminen jää vapaaksi palautteen saajalle.
- IK = Improvement Kata Toyota, Lean – miten tähän päästiin?
- Kehitetään toimintaa, ei lukkiuduta vanhaan Nähdään kilpailijoissa se, minkä he tekevät hyvin, opitaan siitä ja tehdään itse paremmin vs. haukutaan muita ja itseä.