Download to read offline
Uploaded bySuomen Ekonomit
Osaamisen arkkitehtuuri
Heidi Keso, Empiros SEFEn osaamisen kehittäminen aamiaistilaisuudessa 11.4.2013
Osaamisen arkkitehtuuri
- 1. Osaamisen kehittämisen arkkitehtuuri jaajattelutavan merkitys johtamisessa Sefe-aamiaistilaisuus 11.4.2013 Dosentti, KTT Heidi Keso 1
- 2. Heidi Keso, osaamisenjohtamisen dosentti • Heidi Keso, kauppatieteen tohtori ja dosentti Tampereen yliopistossa. • Sarjayrittäjä vuodesta 1995 ja osakkaana eri alan yrityksissä ja hallituksissa. • Viimeaikoina olen keskittynyt strategiaprosessien, muutoksen johtamisen, jaetun johtajuuden ja osaamisen arvioinnin toteuttamiseen asiakasyrityksissä. Peruslähtökohtana korostan inhimillisyyden merkitystä johtamisen ja liiketoiminnan ytimessä. • Olen toiminut konsulttina ja kouluttajana jo yli 15 vuotta pienistä start-upeista suuriin pörssiyrityksiin. Pienissä yrityksissä valmennus ja konsultatiivinen työ tiivistyy omistajien ja johtajien jaksamisen tukemiseen, oman luovuuden käyttöönottoon ja itselle sopivien tavoitteiden asetantaan. Pk- ja suuryrityksissä prosessien kehittäminen ja käyttöönotto on olennainen keino lisätä tuottavuutta ja laatua. Erityisesti tämä tarve korostuu palveluyrityksissä. • Toimin Tekesin nelivuotisen Liito-ohjelman koordinaattorina vuoteen 2010 saakka. • Vuodesta 2010 olen toiminut liikkeenjohdon konsultointiyrityksen Empiros Oy:n sekä konserniin kuuluvan Balata Henkilöstövuorauspalvelut Oy:n toimitusjohtaja sekä kehitys- ja koulutusyhdistys Tampere Business Campuksen johtajana. • Suoritan parhaillaan Terveystieteen kandidaatin opintoja ymmärtääkseni paremmin sosiaali- ja terveysalan haasteita ja mahdollisuuksia liiketaloustieteen ja osaamisen näkökulmasta. 2
- 3. Tarinoiden voima ”Ihminen onaina tarinoiden kertoja. Hän elää aina omien tarinoidensa ympäröimänä. Hän näkee kaiken itseään kohtaavan näiden tarinoiden kautta ja hän yrittää elää elämäänsä ikään kuin hän kertoisi sitä uudelleen.” (Jean Paul Sartre)
- 4. Tarinallisuus eli narratiivisuus •Tarinoiden avulla ihminen jäsentää elämänsä tapahtumia ja kulkua. • Tarina luo yksittäisistä tapahtumista johdonmukaisen kokonaisuuden. • Tarinat saavat oivaltamaan kokemusten eri tasot. • Tarinoilla yhdistetään tekijät ja teot toisiinsa. • Myös itseymmärrys tuotetaan tarinoita kertomalla.
- 5. Inhimillisen toiminnan ulottuvuudet Emotionaalisuus Analyyttisyys Narratiivisuus
- 6. Asiantuntijan osaamisen lähteet– ihminen ja ympäristö IHMINEN/ Sosiaalinen Tulkitseva ASIANTUNTIJA Tunteva Inhimillinen osaaminen Tavoitteet ohjaavat käyttämään ja kehittämään osaamista Dosentti, VTT Soile Veijolaa mukaillen 6
- 7. Osaamisen johtamisen tavoitteet Poistaa osaamisen ja tekemisen välinen kuilu Onnistunut osaamisen johtaminen tuo iloa työhön! Avaa organisaation tavoitteita…. Mahdollistaa strategian mukaisen toiminnan. … jotta jokainen voi itse nähdä oman osaamisensa tukevat tätä tavoitetta. 7
- 8. Tiedon sijaan puhutaan tietämisestä. Osaaminen on tietämisen käyttöönottoa. Osaamista voidaan arvioida tekemisen myötä tekemisen seurauksina.
- 9. Osaamisen kehittämisen arkkitehtuuri Organisaatiorakenne Yhteistyökykyisyys Ajattelutapa Johdetaan organisaation Yhteistyön käytännöt ja Yhteinen kieli ja tavoitteet suhdeverkoston resurssointi - kollektiivinen Ihmiskäsitys muodostumista asiantuntijuus mahdollistuu Yhteinen ymmärrys tukemaan toiminnan Halukkuus jakaa tietoa ja osaamisresurssin kehittämistä ja toteutusta tehdä yhteistyötä luonteesta Luottamusta rakentavat Osallistava johtaminen käytännöt Jaettu arvomaailma 9
- 10. Organisaatiorakenne: verkostomainen Verkosto kuvaa suhteita organisaatiossa Luottamuksellisuus syntyy usein epävirallisessa organisaatiossa HILJAINEN TIETO TIEDONSIIRTO LUOTTAMUS VUOROVAIKUTUS 10
- 11. Uusiutumisen varmistaminen: Uusi tieto ja kollektiivinen asiantuntijuus • Haaste 1: Rutiinitieto ei enää riitä – Muutos ympäristössä tai ongelma, joka katkaisee rutiinin (esim. Lakimuutos tai markkinahäiriö ) Siirryttävä uuden tiedon tuottamiseen • Haaste 2 : Yksilöasiantuntijuus ei enää riitä – Yksilön tiedot, taidot, kokemus ja kulttuuri Siirryttävä kollektiiviseen asiantuntijuuteen, joka on enemmän kuin mihin yksi asiantuntija pystyy • Miksi kaikki yhteisöt eivät tuota uutta kollektiivista tietoa? Tiedon muodostus yhdessä on useimmiten sekä tiedollisesti, sosiaalisesti että emotionaalisesti vaativampi ponnistus kuin yksin toimiminen 11
- 12. Yhteistyökyvykkyys: kollektiivinen tieto • Kollektiivisella tiedonmuodostuksella tarkoitetaan aina tavoitteellista ja tietoista toimintaa, jossa ihmiset asiakkaiden, oppilaiden, työkavereiden kanssa pyrkivät selvittämään tiettyä ongelmaa tai ilmiötä. • Kollektiivinen tiedonrakennus välttämätöntä asiantuntijoille ja asiantuntijuudelle • Yhteisen toiminnan ja keskustelun kautta syntyvä tieto voi olla luonteeltaan joko käsitteellistä tai käytännöllistä, kuitenkin aina niin, että tiedon omistaja (subjekti) on ryhmä. • Kollektiivisessa tiedonrakentamisessa on myös hiljainen tieto mukana • Kollektiivinen tiedonmuodostus onnistuessaan luo sellaista tietoa, joka on enemmän kuin mihin asiantuntijat yksin pääsisivät. • Kollektiivisesta tiedonmuodostuksesta voidaan puhua myös rakentavasta yhdessätekemisestä. 12
- 13. Suhteet, verkostot jaorganisaatioiden johtaminen • Johtajuuteen liittyy organisaation kokonaiskuvan hahmottaminen ja erilaisten epävirallisten sidosverkostojen havainnoiminen, tiedostaminen sekä niiden vaikutusten arvioiminen. • Johtajan ei pidä arvioida pelkästään yksilöiden (työntekijöiden) ominaisuuksia vaan sitä, miten eri yksilöiden keskinäinen suhdeverkosto on rakentunut. • Organisaation jäsenet eivät toimi sattumanvaraisesti kenen hyvänsä kanssa eivätkä samalla tavoin kaikkien kanssa. Vuorovaikutus perustuu eri toimijoiden välillä vallitsevaan luottamukseen tai sen puuttumiseen. 13
- 14. Palveluksessasi! heidi.keso@empiros.fi Puh.0400-554433 14