Artikel ini membahas pengaruh variabel eksogen seperti pengalaman kepemimpinan, pengetahuan prosedur, struktur organisasi, dan budaya organisasi terhadap implementasi strategi dan evaluasi strategi. Teori-teori dan penelitian sebelumnya dikaji untuk menghasilkan kerangka konsep tentang hubungan antar variabel tersebut yang dapat digunakan sebagai dasar penelitian selanjutnya.

1. 1
Faktor-faktor yang Mempengaruhi Implementasi Strategi (Y1) & Evaluasi
Strategi (Y2): Pengalaman Kepemimpinan (X1), Pengetahuan Prosedur
(X2), Struktur Organisasi (X3), & Budaya Organisasi (X4)
Muhammad Ihsan Hidayat 1, Hapzi Ali2
1
Mahasiswa Magister Management UMB, email: 55119120187@student.mercubuana.ac.id
2
Dosen Magister Management UMB, email: hapzi.ali@mercubuana.ac.id
I. INTRODUCTION
Artikel literature review ini disusun sebagai output pembelajaran pada
perkuliahan “Strategic Management”. Studi teoretis dan empiris yang dilakukan dan
disimpulkan dalam bentuk literature review dapat membantu peneliti untuk
menemukan penelitian-penelitian yang dapat mendukung hipotesis yang ingin diuji,
mencari keterbaruan dari konsep tertentu menggunakan penelitian yang telah ada,
dan kontradiksi hasil penelitian sebelumnya agar dapat ditelusuri lebih lanjut
keterkaitannya melalui penelitian.
Artikel ini akan meninjau pengaruh dari variabel exogen yakni Pengalaman
Kepemimpinan, Pengetahuan Prosedur, Struktur Organisasi, dan Budaya
Organisasi; terhadap variabel endogen yakni Implementasi Strategi dan Evaluasi
Strategi. Artikel ini mengkaji berbagai teori, hasil penelitian dari artikel ilmiah maupun
jurnal bereputasi, agar nantinya dapat menghasilkan sebuah model konsep berpikir
(conceptual framework) yang dapat dijadikan dasar untuk melakukan penelitian
lanjutan. Beberapa pertanyaan yang ingin dijawab dari penulisan artikel ini adalah:
1) Apakah Pengalaman Kepemimpinan memiliki hubungan dan pengaruh terhadap
Implementasi Strategi?
2) Apakah Pengetahuan Prosedur memiliki hubungan dan pengaruh terhadap
Implementasi Strategi?
3) Apakah Struktur Organisasi memiliki hubungan dan pengaruh terhadap
Implementasi Strategi?
4) Apakah Budaya Organisasi memiliki hubungan dan pengaruh terhadap
Implementasi Strategi?
5) Apakah Pengalaman Kepemimpinan memiliki hubungan dan pengaruh terhadap
Evaluasi Strategi?
6) Apakah Pengetahuan Prosedur memiliki hubungan dan pengaruh terhadap
Evaluasi Strategi?
7) Apakah Struktur Organisasi memiliki hubungan dan pengaruh terhadap Evaluasi
Strategi?
8) Apakah Budaya Organisasi memiliki hubungan dan pengaruh terhadap Evaluasi
Strategi?
9) Apakah Implementasi Strategi memiliki hubungan dan pengaruh terhadap
Evaluasi Strategi?

2. 2
Sementara tujuan dari penyusunan artikel ini adalah untuk melakukan analisis
dan mengenali hubungan dan pengaruh dari variabel eksogen terhadap variabel
endogen, sebagai berikut:
1) Hubungan atau pengaruh Pengalaman Kepemimpinan terhadap Implementasi
Strategi,
2) Hubungan atau pengaruh Pengetahuan Prosedur terhadap Implementasi Strategi,
3) Hubungan atau pengaruh Struktur Organisasi terhadap Implementasi Strategi,
4) Hubungan atau pengaruh Budaya Organisasi terhadap Implementasi Strategi,
5) Hubungan atau pengaruh Pengalaman Kepemimpinan terhadap Evaluasi
Strategi,
6) Hubungan atau pengaruh Pengetahuan Prosedur terhadap Evaluasi Strategi,
7) Hubungan atau pengaruh Struktur Organisasi karyawan terhadap Evaluasi
Strategi,
8) Hubungan atau pengaruh Budaya Organisasi terhadap Evaluasi Strategi,
9) Hubungan atau pengaruh Implementasi Strategi terhadap Evaluasi Strategi.
II. KAJIAN TEORI
1. Implementasi Strategi
Dalam Kamus Besar Bahasa Indonesia (WJS Poerwadarminta, 2008),
mengartikan implementasi sebagai, pelaksanaan; penerapan. Sedangkan Kamus
Webster dalam (Wahab, 2001:64) merumuskan secara pendek bahwa, “to
implement” (mengimplementasikan) berarti “to provide the means for carrying out”;
(menyediakan sarana untuk melaksanakan sesuatu); “to give practical efect to”
(menimbulkan dampak/akibat terhadap sesuatu). Kalau pandangan ini kita ikuti,
maka implementasi dapat dipandang sebagai suatu proses melaksanakan keputusan
kebijaksanaan (biasanya dalam bentuk undang-undang, peraturan pemerintah,
keputusan peradilan, perintah eksekutif, atau dekrit presiden). Sedangkan menurut
Van Meter dan Van Horn dalam (Wahab, 2001:64) dikemukakan bahwa proses
implementasi sebagai “those action by public or private individuals (or groups) that
are directed at the achievement of objectives set forth in prior policy decisions”
(tindakan-tindakan yang dilakukan baik oleh individu-individu/pejabat-pejabat atau
kelompok-kelompok pemerintah atau swasta yang diarahkan pada tercapainya tujuan
yang telah digariskan dalam keputusan kebijaksanan).
Implementasi strategi adalah sebuah proses yang mana strategi dan
kebijakan diarahkan kedalam tindakan melalui pengembangan program, anggaran,
dan prosedur. Proses ini memerlukan perubahan dalam budaya, struktur, dan sistem
manajemen pada seluruh organisasi atau perusahaan (Wheelen and Hunger,
2012:69). a. Program b. Anggaran c. Prosedur

3. 3
2. Evaluasi Strategi
Strategi yang dijalankan oleh organisasi harus terus menerus dievaluasi, apakah
masih tetap sesuai dengan lingkungan organisasi secara internal maupun eksternal.
Menurut FW. Gueck (1996) proses evaluasi erat kaitannya dengan usaha pengendalian
kegiatan yang sedang berjalan. Kinerja organisasi akan tergantung pada bagaimana
proses evaluasi dan pengawasan strategi dilaksanakan (Ferdinand, 2002). Selanjutnya
menjelaskan bahwa evaluasi strategi dapat diarahkan pada bekerjanya faktor-faktor
yang berada dalam kendali perusahaan (controllable factor) maupun yang beda di luar
kendali (uncontrollable factor). Ada tiga pertimbangan penetapan suatu sistem
pengawasan. Pertama suatu tugas pokok untuk manapun organisasi besar adalah
untuk mengkoordinir semua aktivitas yang ada dalam organisasi. Kedua manajer
secara pribadi manajer termotivasi untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan.
Ketiga jika rencana yang ditetapkan terjadi kegagalan, manajemen harus memutuskan
kapan dan bagaimana caranya untuk campur tangan, salah satunya dengan
menyetujui yang diubah, menuntut / mendesak terus rencana baru atau mengubah
manajemen yang bertanggung jawab (Quinn J.J dan Goold M, 1990)
Evaluasi strategi adalah tahap proses manajemen di mana manajer puncak
berusaha memastikan bahwa strategi yang mereka pilih terlaksana dengan tepat dan
mencapai tujuan perusahaan. Sedangkan menurut pengertian istilah “evaluasi
merupakan kegiatan yang terencana untuk mengetahui keadaan sesuatu obyek
dengan mengunakan instrumen dan hasilnya dibandingkan dengan tolak ukur untuk
memperoleh kesimpulan”(Yunanda: 2009). Tiga macam aktivitas mendasar untuk
mengevaluasi strategi adalah sebagai berikut:
1. Meninjau faktor-faktor eksternal dan internal yang menjadi dasar strategi
yangsekarang
2. Mengukur prestasi
3. Mengambil tindakan korektif aktivitas perumusan strategi, implementasi dan
evaluasi terjadi di tiga tingkat hirarki dalam organisasi yang besar, korporasi, divisiatau
unit bisnis strategis, dan fungsional.
3. Pengalaman Kepemimpinan
Menurut Krafft (1999) pengalaman merupakan akumulasi terhadap
pengetahuan. Pengalaman timbul melalui suatu proses adaptasi dan akumulasi
sehingga terjadi kristalisasi pengetahuan. Teori Human Capital (Becker, 1997;
Ohlott, Ruderman dan McCauley,1994) menjelaskan bahwa jika manajer memiliki
pengalaman kerja lebih banyak, pandangan dan penguasaan keahlian dalam
bidang manajemen menjadi lebih meningkat. Sedangkan para ekonom
menggunakan masa kerja sebagai ukuran untuk modal manusia, dimana jenis
tugas kerja lebih bersifat menantang (Tasmi & Ohlott, 1988). Namun demikian studi
Schmid (1988) menjelaskan bahwa variasi pengalaman dalam kepemimpinan dapat
meningkatkan kinerja, bukan pengalaman umum (lama kerja).. Studi Ellis (2000)

4. 4
indkasi pengalaman mencakup:
1). Pengelolaan bisnis,
2). Menangani keluhan konsumen,
3). Hubungan baik dengan pihak luar
Penelitian yang dilakukan oleh Torres, dkk. (2006), mengajukan
permasalahan yang berbeda, yaitu determinan atau faktor yang mempengaruhi
manajemen strategi. Secara khusus, Torres, dkk, (2006) tersebut meneliti tentang
faktor determinan implementasi manajemen strategik pada pemerintah lokal dengan
konteks internasional. Menurut mereka ada tiga faktor utama yang mempengaruhi
implementasi manajemen strategik pemerintah lokal di beberapa negara, yaitu: situasi
sebelumnya yang melingkupi, personal (SDM), dan kepemimpinan dan kompromi.
Menurut Tampubolon (2002) manajemen strategik hanyalah sebagai alat yang
sangat bergantung pada pelakunya yaitu pengalaman kepemimpinan dari setiap
tingkatan manajemen, kekuasaan yang dipunyai dan budaya organisasi. Secara
singkat, bagi Tampubolon, ada tiga faktor determinan dari manajemen strategi, yaitu
kepemimpinan, kekuasaan dan budaya organisasi. Pendapat Tampubolon tersebut
sejalan dengan Bakar (2001) yang menyatakan bahwa manajemen strategi dengan
berbagai model, seperti analisis portofolio, SWOT, maupun stakeholder,
kepemimpinan tetap mempunyai peran yang penting. Berbagai model, strategi,
transformasi akan sangat tergantung kepada faktor kepemimpinan. Pengalaman
kepemimpinan mempunyai peran dalam proses riil manajemen strategik, sebab
manajemen strategik bukan sebuah obat mujarab, tetapi proses yang penuh
ketegangan dan rintangan. Dan itu semua membutuhkan kepemimpinan yang benar-
benar menyadari proses tersebut. Selain itu pengalaman kepemimpinan berperan
dalam proses pembentukan dan pembaruan misi dan tujuan organisasi dan
penemuan-penemuan sumber daya baru bagi organisasi publik. Pengalaman
kepemimpinan sangat menentukan keberhasilan proses manajemen strategik.
Kavanagh dan Ashkanasy (2006) telah membuktikan melalui penelitiannya terhadap
penerapan manajemen strategik dalam proses merjer organisasi di lebih dari 100
organisasi yang diteliti selama rentang waktu selama sepuluh tahun yang dibagi ke
dalam tiga tahap. Dari hasil penelitian kuantitatif dan kualitatif tersebut mereka
membuat beberapa kesimpulan tentang peran penting pengalaman kepemimpinan
dalam keberhasilan Manajemen Strategik.
4. Pengetahuan Prosedur
Lingkungan internal seperti pengetahuan prosedur akan mempengaruhi
efektifitas strategi. Pengetahuan prosedur berkaitan dengan intensitas kemampuan
manajer dalam menspesifikasikan aktivitas yang harus dilakukan oleh karyawan guna
mencapai sasaran (Ouchi: 1979). Pengetahuan semacam itu mempunyai sifat yang
jelas dalam situasi tugas-tugas rutin. Menurut Jaworski (1989) jika manajer dapat
menspesifikan secara jelas transformasi untuk semua aktivitas, maka jabatan kerja,
peran dan prosedur mempunyai peluang untuk dikembangkan pada monitoring

5. 5
pekerjaan. Oleh karena itu terdapat hubungan pengetahuan prosedur dengan
penerapan strategi. Studi Jaworksi.B dan MacInnis.D.J (1989) menjelaskan bahwa
pengetahuan prosedur yang baik ditunjukkan dengan:
1). Kemampuan pengetahuan, artinya karyawan memiliki pengetahuan yang jelas atau
pokok masalah yang dapat memandu dalam melaksanakan tugas.
2). Prosedur kerja yang handal, artinya sumber daya manusia menghandalkan diri
pada prosedur dan praktek kerja untuk melaksanakan tugas.
Manajer dapat mengembangkan ukuran spesifik dan akurat untuk mengukur
kinerja professional, maka manajer mempunyai peluang untuk menggunakan
pengetahuan prosedur Jika pengetahuan prosedur baik, maka penerapan strategi
proses akan semakin baik. Perusahaan mengembangkan dokumen yang
menspesifikasikan kinerja yang diinginkan, maka karyawan mengantisipasi aktivitas-
aktivitas yang bersifat dapat meningkatkan pencapaian tujuan. Aktivitas tersebut
mencakup interaksi, komunikasi dan feedback. Selain itu perusahaan juga dapat
mengembangkan metode-metode tertentu untuk mendorong interaksi. Kondisi
tersebut manajer memiliki tanggung jawab lebih tinggi atas hasil .
5. Struktur Organisasi
Bushardt, Glascoff, dan Doty (2011) dalam penelitiannya tentang hubungan
antara budaya organisasi dan struktur reward organisasi menemukan korelasi yang
positif. Pencapain strategi dan target yang akan dicapai oleh suatu perusahaan secara
logis membutuhkan organisasi sebagai alat. Tanpa adanya organisasi, perusahan akan
tidak memiliki kerangka yang tepat dalam menjalankan strategi perusahaan.
Organisasi adalah koordinasi sejumlah kegiatan manusia yang direncanakan untuk
mencapai suatu maksud/tujuan bersama melalui pembagian tugas dan fungsi, serta
melalui serangkaian wewenang dan tanggung jawab. Sedangkan Struktur Organisasi
sendiri adalah penggambaran rangkaian (koordinasi) kegiatan yang diarahkan dalam
pencapaian target. Pencapaian target tentunya harus mengacu pada visi dan misi serta
strategistrategi yang ingin dicapai oleh perusahaan. Dalam kajian struktur organisasi
Chandler (1962) yang dikutip oleh Rajasekar (2014) menyatakan bahwa struktur
organisasi telah dipengaruhi oleh strategi organisasi (struktur mengikuti strategi).
Rajasekar (2014) dalam penelitiannya menyampaikan ada 7 (tujuh) faktor
yang mempengaruhi efektivitas implementasi strategi yaitu leadership, ketersediaan
dan keakuratan informasi, ketidakpastian, struktur organisasi, budaya organisasi,
sumber daya manusia dan teknologi Selanjutnya Gachua&Orwa (2015) menyampaikan
ada 4 (empat) faktor yang mempengaruhi efektivitas implementasi strategy yaitu
Budaya organisasi, struktur organisasi, tekhnologi informasi dan komunikasi. Dalam
penelitian ini penulis menganalisa 4 (empat) faktor yang diduga mempengaruhi
efektivitas implementasi strategi yaitu Budaya organisasi, Struktur organisasi,
kesiapan sumber daya manusia dan aplikasi sistem informasi dan tekhnologi. Variabel-
variabel penelitian dalam penelitian ini merupakan kombinasi dari dua penelitian
sebelumnya dengan kebaruan adalah pembahasan terkait dengan kesiapan sumber

6. 6
daya manusia terkait dengan implementasi strategi
6. Budaya Organisasi
Alpander dan Lee (1996) melakukan penelitian program pengembangan
organisasi dan aplikasinya mempengaruhi perusahaan untuk mengubah budaya,
struktur, dan prosedur operasi dan menyimpulkan bahwa struktur yang fleksibel dan
karyawan yang beradaptasi yang bersedia untuk memulai proses dan prosedur
perubahan yang diperlukan untuk menghasilkan produk berkualitas tinggi atau jasa
dengan biaya serendah mungkin.
Ke dan Wei (2006) meneliti hubungan antara pelaksanaan perencanaan
sumber daya perusahaan dan budaya organisasi dan menemukan bahwa keberhasilan
implementasi perencanaan sumber daya perusahaan berhubungan positif dengan
budaya organisasi sepanjang dimensi pembelajaran dan pengembangan, pengambilan
keputusan partisipatif, pembagian kekuasaan, dukungan dan kolaborasi, toleransi risiko
dan konflik, yang semuanya merupakan bagian dari lingkungan budaya organisasi.
Sedangkan Rajasekar (2014) dalam penelitiannya menyampaikan ada 7
(tujuh) faktor yang mempengaruhi efektivitas implementasi strategi yaitu leadership,
ketersediaan dan keakuratan informasi, ketidakpastian, struktur organisasi, budaya
organisasi, sumber daya manusia dan teknologi Selanjutnya Gachua&Orwa (2015)
menyampaikan ada 4 (empat) faktor yang mempengaruhi efektivitas implementasi
strategy yaitu Budaya organisasi, struktur organisasi, tekhnologi informasi dan
komunikasi. Dalam penelitian ini penulis menganalisa 4 (empat) faktor yang diduga
mempengaruhi efektivitas implementasi strategi yaitu Budaya organisasi, Struktur
organisasi, kesiapan sumber daya manusia dan aplikasi sistem informasi dan tekhnologi.
Variabel-variabel penelitian dalam penelitian ini merupakan kombinasi dari dua
penelitian sebelumnya dengan kebaruan adalah pembahasan terkait dengan kesiapan
sumber daya manusia terkait dengan implementasi strategi
III. KAJIAN ARTIKEL YANG RELEVAN
Bagian ini membahas lebih jauh terkait hubungan antar variabel penelitian
secara lebih rinci dengan mengacu pada beberapa artikel ilmiah terbaru:
1. Hubungan Pengalaman Kepemimpinan terhadap Implementasi Strategi
Menurut Cater dan Pucko (2010), ketika formulasi strategi dirumuskan,
gabungan ketrampilan yang kuat dan efektif dan human capital adalah sumber daya
yang sangat penting untuk keberhasilan strategi, pengalaman kepemimpinan yang
buruk merupakan salah satu hambatan utama dalam implementasi strategi yang
berhasil. Lorange (1998) berpendapat bahwa CEO dan atas manajemen harus
menekankan berbagai interaksi dalam organisasi. Salah satu tantangan utama dalam
kesuksesan implementasi strategi adalah memastikan kepuasan karyawan dan

7. 7
mengarahkan kemampuan dan pemahaman bisnisnya menuju strategi baru. Oleh
karena itu, kebutuhan untuk kepemimpinan yang efektif melebihi faktor lainnya. Beer
dan Eisenstat (2000) membahas masalah ini dari perspektif yang berbeda; mereka
menyarankan bahwa dalam ketiadaan kepemimpinan efektif, konflik prioritas akan
menghasilkan koordinasi yang buruk karena karyawan akan menduga atas top
manajemen yang lebih memilih untuk menghindari situasi yang berpotensi
mengancam dan memalukan.
Aspek lain dari kepemimpinan adalah meningkatkan komunikasi dalam
organisasi. Menurut Beer dan Eisenstat (2000), komunikasi vertikal yang diblokir
memiliki efek yang sangat merusak pada kemampuan bisnis untuk melaksanakan dan
menyempurnakan strategi. Demikian pula, Janis dan Paul (2005) mempelajari
hubungan antara fungsi komunikasi korporasi perusahaan dan implementasi dari
strategi menemukan bahwa CEO fokus pada merek dan reputasi serta
memprioritaskan komunikasi internal.
Kegiatan koordinasi, proses perampingan, menyelaraskan struktur
organisasi, dan menjaga karyawan termotivasi dan berkomitmen untuk implementasi
strategi adalah tanggung jawab utama dari kepemimpinan. Matthias dan Sascha
(2008) mengidentifikasi peran manajemen adalah untuk memastikan konsistensi
antara alokasi sumber daya, proses, dan strategi yang diharapkan perusahaan. Beer
dan Eisenstat (2000) menyebut koordinasi yang buruk pada fungsi dan keterampilan
kepemimpinan downthe-line dan pengembangan yang tidak memadai sebagai
pembunuh implementasi strategi. Zaribaf dan Bayrami (2010) mengkategorikan
pentingnya kepemimpinan ke dalam tiga peran utama: mengelola proses strategis,
mengelola hubungan, dan mengelola pelatihan manajer. Demikian pula, (1986)
penelitian Ansari pada pembelian just in time menyimpulkan bahwa komitmen dan
kepemimpinan manajemen tingkat atas sangat penting dalam pelaksanaan strategi.
Dalam studi yang melibatkan perusahaan milik negara Zimbabwe, Mapetere, Mavhiki,
Tonderai, Sikomwe, dan Mhonde (2012) menemukan bahwa keterlibatan
kepemimpinan yang relatif rendah dalam pelaksanaan strategi menyebabkan
keberhasilan parsial strategi dalam organisasi yang diteliti.
Para peneliti juga telah meneliti pengaruh kepemimpinan hierarkis dalam
menerapkan strategi. Penelitian O'Reilly, Caldwell, Chatman, lapiz, Diri, dan William
(2010) menyimpulkan bahwa itu hanya ketika para efektivitas pemimpin pada tingkat
yang berbeda (hierarki) dianggap dalam agregat bahwa kinerja yang signifikan
Peningkatan terjadi saat menerapkan strategi. Implementasi menggabungkan
sejumlah aspek, beberapa yang dapat diubah secara langsung dan beberapa di
antaranya hanya dapat diubah secara tidak langsung. Aspek terakhir lebih sulit bagi
kepemimpinan strategis untuk mengontrol dan merubahnya. Sementara penelitian
bagaimana pelaksanaan kompetitif strategi mempengaruhi kinerja unit bisnis, Menguc,
Auh, dan Shih (2007) mengemukakan bahwa manajer menggunakan keterampilan
kepemimpinan transformasional untuk menghasilkan strategi kompetitif terbaik,
termasuk diferensiasi inovasi, diferensiasi pemasaran, dan biaya rendah dari produk.
Gaya kepemimpinan dalam suatu organisasi mempengaruhi bagaimana strategi yang

8. 8
dipilih akan dilaksanakan. struktur organisasi, pendelegasian tanggung jawab,
kebebasan manajer untuk membuat keputusan, dan insentif dan sistem reward
semuanya akan dipengaruhi oleh gaya kepemimpinan tertentu dalam organisasi.
2. Hubungan Pengetahuan Prosedur terhadap Implementasi Strategi
Studi empiris tentang pengetahuan prosedur dilakukan oleh MacInnis (1989)
hasilnya menunjukkan bahwa adanya pengetahuan prosedur yang dimiliki oleh sumber
daya manusia akan meningkatkan:
1). Implementasi strategi formal, yang mencakup implementasi output dan proses.
2). Implementasi strategi informal yang mencakup implementasi antar profesional dan
implementasi diri sendiri.
Studi empiris lain dilakukan oleh Sharma.A, Kumar.A, Levi, M (2002)
menyimpulkan bahwa semakin tinggi pengetahuan prosedur semakin tinggi kinerja
manajer dalam implementasi strategi. Dan pengetahuan prosedur mempengaruhi
efektifitas implementasi strategi penjualan ( Luckett.P dan Wyner. M, 1999). Oleh
karena itu dapat disimpulkan bahwa sumber daya manusia yang memiliki pengetahuan
yang jelas dapat memandu dalam melaksanakan tugas konsekuensinya dapat
meningkatkan intensitas dalam mengimplementasikan strategi perusahaan.
3. Hubungan Struktur Organisasi terhadap Implementasi Strategi
Feurer dan Chaharbaghi (1995) meneliti proses implementasi strategis di
perusahaan raksasa komputer terkemuka Hewlett- Packard dan mengusulkan bahwa
dukungan struktur dalam bentuk struktur organisasi formal yang diperlukan bagi
karyawan untuk bertindak mudah dalam pengetahuan yang dikembangkan untuk
ketrampilan dan penerapan strategi. Struktur organisasi memberikan penjelasan visual
dari dua hal utama: proses dan alokasi sumber daya pengambilan keputusan.
Dalam sebuah penelitian strategi struktur, Chandler (1962) mengemukakan
bahwa struktur organisasi telah dipengaruhi oleh strategi organisasi (struktur berikut
strategi). Pendapat yang sama dikemukakan oleh Zaribaf dan Bayrami (2010)
mengungkapkan bahwa strategi dirumuskan oleh manajemen puncak secara eksklusif
dan manajer tingkat menengah hanya menerapkan strategi kecuali berbagai
perubahan diperlukan sebelum pelaksanaan (keselarasan struktur dengan strategi).
Demikian pula, Miller, Wilson, dan Hickson (2004) mengusulkan mengubah koordinasi
yang buruk menjadi kerja tim dengan pengaturan kembali peran, tanggung jawab, dan
akuntablitas dengan strategi.
4. Hubungan Budaya Organisasi terhadap Implementasi Strategi
Beberapa literatur menunjukkan bahwa budaya memiliki peran dalam
implementasi strategi diantaranya: Ahmadi, Salamzadeh, Daraei, dan Akbari (2012)

9. 9
meneliti dampak dari budaya organisasi dalam pelaksanaan strategi di bank-bank Iran
dan menyimpulkan bahwa ada hubungan yang erat antara budaya organisasi dan
implementasi strategi. Hasil penelitian mereka menunjukkan bahwa semua jenis
budaya organisasi memiliki hubungan signifikan dengan proses pelaksanaan, tetapi
sejauh mana pengaruh budaya bervariasi dari yang paling efektif (budaya bersih) ke
efektif (budaya hirarki).
Marginson yang dikutip oleh Gachua & Orwa (2015) menyatakan tentang
keterkaitan antara budaya organisasi dengan implementasi strategi sebagai berikut:
Strategy implementation evolves either from a process of winning group commitment
through a coalition from of decision making or as a result of complete coalitional
envolvement of implementation staff through a strong corporate culture. Dengan
demikian jelas bahwa implementasi strategi sangat dipengaruhi oleh keterlibatan
komponen organisasi sebagai suatu koalisi dalam organisasi tersebut dan koalisi
tersebut terbentuk melalui budaya organisasi yang kuat.
Hrebniak (2006) melakukan penelitian tentang hambatan untuk pelaksanaan
strategi yang efektif dan menemukan bahwa lemahnya atau sharing informasi yang
tidak memadai, tanggung jawab dan akuntabilitas yang tidak jelas, dan bekerja
melawan struktur kekuasaan organisasi (semua bagian dari struktur organisasi)
mengakibatkan kegagalan dalam proses implementasi.
5. Hubungan Pengalaman Kepemimpinan terhadap Evaluasi Strategi
Studi Schmid (1988) menjelaskan bahwa variasi pengalaman kepemimpinan
dalam bidang kerja dapat meningkatkan kinerja dalam evaluasi strategi. Studi Ellis
(2000) indkasi pengalaman mencakup:
1). Pengelolaan dan evaluasi strategi bisnis,
2). Menangani keluhan konsumen,
3). Hubungan baik dengan pihak luar.
Menurut McEnrue .M.P (1988) kinerja evaluasi strategi ditentukan oleh
pengalaman kepemimpinan yang diukur dengan lama kerja di dalam organisasi dan
lamanya kerja pada tugas tugas tertentu. Kriteria pengalaman tersebut mencakup:
1). Manajer yang memiliki variasi pengalaman kerja dalam organisasi akan
menghasilkan kinerja yang lebih tinggi.
2). Manajer yang memiliki pengalaman kerja terlalu lama akan menghasilkan kinerja
yang lebih rendah. Hal tersebut terjadi karena kejenuhan.
Teori Resourced-based (Rajagopalan, 1998). berpandangan bahwa
pengalaman merupakan aset stratejik dan mempunyai pengaruh terhadap kinerja.
Studi empiris lain dilakukan Fernando Jaramillo dan William B. Locander (2007)
menyimpulkan bahwa pengalaman kepemimpinan mempengaruhi kinerja dan evaluasi
strategi penjualan. Oleh karena itu dapat disimpulkan bahwa sumber daya manusia
yang memiliki keragaman pengalaman kepemimpinan, akan semakin intens dalam
memahami pengawasan / evaluasi strategi.

10. 10
Spencer .D G. dan Steer. R.M (1986) menyatakan bahwa pengalaman kerja
mencakup:
1). Pengalaman dalam tentang sikap kelompok terhadap organisasi, yaitu apakah sikap
positif dan sikap negatif terhadap perusahaan.
2).Pengalaman pemenuhan harapan, yaitu berkaitan dengan pemenuhan harapan
tentang kehidupan organisasi tempat bekerja.
3). Pengalaman tantangan kerja, yakni kemampuan organisasi untuk memberikan
tantangan dan semangat kerja.
4). Pengalaman kontribusi, artinya perasaan tentang sumbangan atau andil yang
pencapaian tujuan organisasi.
5). Pengalaman ketergantungan pada organisasi, artinya dorongan yang mengalir
secara stabil organisasi pada karyawan.
Kondisi-kondisi pengalaman tersebut dapat dijadikan pertimbangan dalam
petunjuk tentang adanya pengaruh pada proses evaluasi strategi. Studi empiris lain
dilakukan Stuart A Trossini (2002) menjelaskan bahwa terdapat hubungan antara
pengalaman kepemimpinan pimpinan perusahaan dengan 8 (delapan) komponen
keterampilan dalam melakukan evaluasi strategi. Delapan komponen tersebut adalah:
1). Berpikir analitis
2). Komitmen dalam bekerja
3). Kualitas komunikasi
4). Dinamika perubahan
5). Orientasi pelayanan
6). Inisiatif
7). Inovatif
8). Kolaborasi dalam tim kerja
Oleh karena itu dapat disimpulkan bahwa jika pimpinan memiliki variasi pengalaman
akan meningkatkan kinerja perusahaan. Pimpinan yang memiliki keragaman
pengalaman, akan semakin intens dalam memahami evaluasi strategi.
6. Hubungan Pengetahuan Prosedur terhadap Evaluasi Strategi
Monte B. (1999) menyatakan bahwa untuk melaksanakan evaluasi strategi
yang telah ditentukan, suatu kebutuhan individu adalah pemahaman prosedur dengan
strategi. Kemudian juga kemampuan untuk menerapkan pengetahuan itu dalam
evaluasi (Bonner dan Walker, 1994) serta pengetahuan prosedur yang spesifik (Libby
dan Tan, 1994). Oleh karena itu pengetahuan prosedur merupakan informasi yang
digunakan oleh individu untuk menginterpretasikan, menyusun rencana, melaksanakan
kerja, dan mengevaluasi strategi (Anderson, 1992). Peningkatan pengetahuan prosedur
dengan cara memanfaatkan umpan balik hasil. Bonner dan Walker ( 1994) menjelaskan
bahwa umpan balik adalah penting sebab individu dapat melakukan prosedur yang

11. 11
sesuai dan menghentikan prosedur yang tidak sesuai. Morrison et al. (1995)
mengemukakan bahwa umpan balik terutama untuk mengkonfirmasikan dan
menguatkan tanggapan yang benar dalam evaluasi, Studi Luckett dan Wyner.. M, (1999)
menjelaskan terdapat dua format instruksi biasanya berhubungan dengan prosedur
pengetahuan, yaitu:
1). Cara memerintah, yaitu daftar prosedur atau langkah-langkah untuk melakukan atau
menyelenggarakan aturan. Hal tersebut penting ketika membentuk dasar jenis instruksi
yang lain. Sebagai contoh kapan mengevaluasi kinerja manajer.
2). Pemahaman aturan yaitu pemahaman aturan yang berkaitan penjelasan
berhubungan dengan satu sama lain yang berkelanjutan Misalnya pemahaman aturan
hubungan antara aktivitas dari manajer yang berbeda.
Studi empiris lain tentang pengetahuan prosedur dilakukan oleh MacInnis
(1989) hasilnya menunjukkan bahwa semakin tinggi intensitas pengetahuan prosedur,
semakin baik dalam pengawasan proses dan evaluasi. Oleh karena itu dapat disimpulkan
bahwa pengetahuan prosedur merupakan informasi yang digunakan oleh individu untuk
menginterpretasikan, menyusun rencana, melaksanakan kerja dan mengevaluasi
strategi. Kondisi tersebut memungkin pemahaman evaluasi hasil yang diinginkan.
7. Hubungan Struktur Organisasi terhadap Evaluasi Strategi
Lorange (1998) menyajikan perhatian dengan restrukturisasi bisnis dan
mengusulkan harus sebanding dengan keuntungan yang diantisipasi dari strategi baru.
Dia mengatakan bahwa terlalu sering upaya restrukturisasi (right-sizing) mengarah
pada membuang tidak disengaja dari pengetahuan yang bisa digunakan untuk
mengevaluasi strategi dalam menciptakan pertumbuhan di masa depan. Banyak
penelitian telah membahas hubungan antara evaluasi strategi organisasi dan struktur
dengan menunjukkan bahwa salah satu tantangan dalam evaluasi strategi adalah
lemahnya kegiatan koordinasi.
Brache (1992) mengusulkan bahwa dari perspektif evaluasi, lebih berharga bagi
suatu organisasi untuk menerapkan proses lintas fungsional untuk menerapkan evaluasi
strategi dari pada mengubah struktur organisasi. Bimani dan Langfield- Smith (2007)
memfokuskan penelitiannya tentang bagaimana struktur organisasi mempengaruhi
evaluasi strategi dan menemukan proses evaluasi strategi untuk menjadi terstruktur
dan formal, dan menyimpulkan bahwa selama proses pengembangan strategi
penekanan yang lebih besar ditempatkan pada informasi keuangan, tetapi selama tahap
evaluasi penekanan pada keduanya baik informasi keuangan dan non-keuangan.
8. Hubungan Budaya Organisasi terhadap Evaluasi Strategi
Lorange (1998) meneliti pentingnya budaya organisasi dalam evaluasi strategi
dan menemukan bahwa jika implementasi strategi perlu untuk berhasil, maka
manajemen puncak harus sangat terlibat dalam monitoring dan evaluasi kemajuan

12. 12
setiap program strategis yang dibuat oleh perusahaan. Penelitian yang sama dilakukan
oleh Carlopio dan Harvey (2012) yang berfokus pada prinsip-prinsip sosial psikologis
dan pengaruhnya dalam kesuksesan implementasi strategi dan menemukan bahwa
jika struktur dan budaya organisasi yang tidak selaras dengan strategi yang diusulkan
dan perilaku baru diperlukan, proses evaluasi strategi pasti akan dikalahkan. Dalam
sebuah penelitian melibatkan perusahaan-perusahaan Amerika Latin, Brenes dan Mena
(2008) menyimpulkan bahwa budaya organisasi mendukung prinsip dan nilai-nilai
dalam strategi baru yang mengakibatkan kesuksesan evaluasi strategi perusahaan
sampel.
9. Hubungan Implementasi Strategi terhadap Evaluasi Strategi
Pearce dan Robinson (2000), menyatakan dalam rangka untuk untuk
mencapai tujuan organisasi dan sasarannya, perlu untuk menyesuaikan diri dengan
lingkungannya melalui strategi. Implementasi strategi organisasi melibatkan penerapan
proses manajemen untuk mendapatkan hasil yang diinginkan. implementasi strategi
yang efektif tergantung pada personel yang kompeten, sistem internal organisasi yang
efektif dan evaluasi strategi yang baik.
Pucko (2010) menyimpulkan bahwa 80% dari perusahaan memiliki strategi
yang tepat, hanya 14% yang telah berhasil melaksanakannya dengan baik. Beberapa
literatur mengklaim bahwa antara 50% dan 80% dari upaya implementasi strategi gagal
dikarenakan evaluasi strategi yang tidak efektif (Ashkenas & Francis, 2000; Beer &
Nohria, 2000; Carlopio 1998, 2003; Jonk & Ungerath, 2006; Raps, 2004; Atkinson,
2006). Menurut Bell, Dean, dan Gottschalk (2010), pelaksanaan strategi umumnya
bagian yang paling rumit dan memakan waktu dari manajemen strategis, sementara
evaluasi strategi terutama tindakan intelektual dan kreatif yang melibatkan analisis dan
sintesis. Dengan demikian, penting untuk mempelajari sifat implementasi strategi yang
berhasil.
Menurut Kaplan & Norton (2001), menyatakan bahwa banyak faktor yang
mempengaruhi implementasi strategi antara lain: visi dan strategi tidak actionable,
strategi tidak terhubung kealokasi sumber daya perusahaan dan strategi tidak
terhubung dengan tim departemen dan individu. Selain itu, faktor yang mempengaruhi
efektifitas implementasi strategi yaitu, budaya organisasi, struktur organisasi, kesiapan
sumber daya manusia, aplikasi sistem informasi dan teknologi dan efektivitas evaluasi
strategi.

13. 13
IV. CONCEPTUAL FRAMEWORK
Dari hasil analisis penelitian dan artikel ilmiah di atas, maka conceptual
framework yang diajukan dalam literature review ini, sebagai berikut:
Bagan 1. Conceptual Framework
V. KESIMPULAN DAN SARAN
Kesimpulan
Mengacu pada analisis dan formulasi model yang ditemukan dari artikel
literature review ini, maka dapat disimpulkan bahwa beberapa hubungan variabel ini
dapat dijadikan hipotesisi dan ditelusuri lebih lanjut secara empiris pada penelitian
lanjutan:
1. Pengalaman Kepemimpinan memiliki hubungan dan pengaruh terhadap
Implementasi Strategi
2. Pengetahuan Prosedur memiliki hubungan dan pengaruh terhadap Implementasi
Strategi
3. Struktur Organisasi memiliki hubungan dan pengaruh terhadap Implementasi
Strategi
4. Budaya Organisasi memiliki hubungan dan pengaruh terhadap Implementasi
Strategi
5. Pengalaman Kepemimpinan memiliki hubungan dan pengaruh terhadap Evaluasi
Strategi
6. Pengetahuan Prosedur memiliki hubungan dan pengaruh terhadap Evaluasi
Strategi
7. Struktur Organisasi memiliki hubungan dan pengaruh terhadap Evaluasi Strategi
8. Budaya Organisasi memiliki hubungan dan pengaruh terhadap Evaluasi Strategi
Implementasi Strategi
(Y1)
Evaluasi Strategi
(Y2)
Pengetahuan Prosedur
(X2)
Pengalaman
Kepemimpinan
(X1)
Struktur Organisasi
(X3)
Budaya Organisasi
(X4)

14. 14
9. Implementasi Strategi memiliki hubungan dan pengaruh terhadap Evaluasi
Strategi
Saran
Bersdasarkan Kesimpulan di atas, maka saran pada artikel ini baik secara
akademik atau secara empirik adalah masih banyak faktor lain yang mempengaruhi
Implementasi Strategi dan Evaluasi Strategi. Oleh karena itu, masih diperlukan kajian
yang lebih lanjut untuk melengkapi faktor-faktor lain apa sajakah yang dapat
memepengaruhi Implementasi Strategi dan Evaluasi Strategi.
VI. Daftar Pustaka
Hapzi Ali. 2015. Modul Perkuliahan 05 Strategic Management. Type, Form, and
Implementation Strategy. Universitas Mercubuana, Jakarta.
Ahmadi, S, A., Salamzadeh, Y., Daraei, M., & Akbari, J. (2012). Relationship between
Organizational Culture and Strategy Implementation: Typologies and Dimensions. Global
Business and Management Research: An International Journal, Vol. 4. No. 3-4, pp. 286-
299.
Ansari, A. (1986). Survey identifies critical factors in successfull implementation of just-in-time
techniques. Industrial Engineering, Vol. 18. No. 10. pp. 44-50 Alpander, G. G., &Lee, C. R.
(1995). Culture, strategy and teamwork: The keys to organizational change. Journal of
Manageme Development, Vol. 14. Iss. 8, pp. 4- 18
Ali, M., & Hadi, A. (2012). Surveying and identifying the factors affecting successful
implementation of business strategies in companies of Fars Province industrial towns (case
study: companies of good industries). International Journal of Business and Social Science,
Vol. 3. No. 1. pp. 265-272.
Ashkenas R. & Francis S. (2000). Integration managers: Special leaders for special times.
Harvard Business Review, No. 78 Vol. 6. pp. 108-116.
Atkinson, H. (2006). Strategy implementation: a role for the balanced scorecard?,
Management Decision, Vol. 44. Iss. 10, pp. 1441-1460.
Bushardt, S.C., Glascoff, D.W., &Doty, D.H. (2011). Organizational Culture, Formal Reward
Structure, and Effective Strategy Implementation: A Conceptual Model. Journal of
Organizational Culture, Communication and Conflict, Vol. 15. Iss. 2, pp. 57-71.
Beer, M., & Nohria, N. (2000). Cracking the code of change. Harvard Business Review, Vol. 78.
No.3. pp. 133-141.
Beer, M., & Eisenstat, R. A. (2000). The silent killers of strategy implementation and learning.
Sloan Management Review, Vol. 41. Iss. 4, pp. 29-40.
Bhimani, A. & Langfield-Smith, K. (2007), Structure, formality and the importance of financial
and non-financial information in strategy development and implementation, Management
Accounting Research, Vol. 18. Iss. 1, pp. 3-31.
Brache, A. P. (1992). Process Improvement and Management: A Tool for Strategy
Implementation. Planning Review, Vol. 20. Iss. 5, pp. 24-26.
Brenes, E. R., Mena, M., Molina, G E. (2008). Key success factors for strategy implementation
in Latin America. Journal of Business Research, Vol. 61. Iss. 6, pp. 590- 598.
Bryson, J., & Bromiley, P. (1993). Critical factors affecting the planning and implementation for
major projects. Strategic Management Journal, Vol. 14. No. 5. pp. 319 - 337.
Carlopio, J., & Harvey, M. (2012). The Development of a Social Psychological Model of Strategy
Implementation, International Journal of Management, Vol. 29. No. 3. pp. 75-85.
Cater, T., & Pucko, D. (2010). Factors of effective strategy implementation: Empirical evidence
from Slovenianbusiness practice. Journal for East European Management Studies, Vol. 15.

15. 15
No. 3. pp. 207-236.
Charan & Colvin (1999). Why CEO’s Fail, Fortune, June 21.
Chandler, A.D. Jr. (1962). Strategy and Structure: Chapters in the History of the American
Industrial Enterprise. Cambridge, MA: MIT Press
Chaneta I., et al. (2012). Strategic Management Process, Journal of Comprehensive Research,
Vol. 5. pp. 17
Feurer, R., Chaharbaghi., K., & Wargin, J. (1995). Analysis of strategy formulation and
implementation at Hewlett- Packard. Management Decision, Vol. 33. Iss. 10, pp.4-16. Fulmer,
W.E. (1990). Human resources management: the right hand of strategy implementation,
Human Resources Planning, Vol. 13. No. 1. pp. 1-11.
Gray, D. H. (1986). Uses and misuses of strategic planning. Harvard Business Review, Vol. 64.
No.1, pp. 89 - 97.
Ghamdi, S. Al (2005). The use of strategy planning tools and techniques in Saudi Arabia: an
empirical study. International Journal of Management, Vol. 22. No. 3.
Galbraith, J., & Kazanjian, R. (1986). Strategy implementation: structure, systems, and process.
(2nd ed.). New York: West Publishing Company.
Harrington, Robert J. (2006). The moderating effects of size, manager tactics and involvement
on strategy implementation in foodservice Hospitality Management Vol. 25, pp. 373– 397.
Hrebiniak, L. G., & Joyce, W. F. (1984). Implementing strategy. New York: Macmillan.
Hrebiniak, L.G. (2006). Obstacles to effective strategy implementation. Organizational
Dynamics. Vol. 35. No. 3. pp.12-31.
Janis, F., & Paul, A. A. (2005). How corporate communication influences strategy
implementation, reputation and corporate brand: An exploratory qualitative study. Corporate
Reputation Review, Vol. 8. No. 3, pp. 245-264.
Jonk, J., & Ungerath, M. (2006). Mergers and acquisitions: Not so fast – Companies need to
pace themselves during the integration process. Financier Worldwide.
Schaap, James I. (2006). Toward Strategy Implementation Success: An Empirical Study of the
Role of Senior-Level Leaders in the Nevada Gaming Industry, UNLV Gaming Research &
ReviewJournal, Vol. 10. Issue 2, pp. 13- 37.
J. Kargar, & R.A. Blumenthal. (1994). Leverage Impact of Working Capital in Small Businesses,
TMA Journal., Vol. 14. No. 6, pp. 46–53.
Denison. D.R. & Mishra . A.K. (1996 ). “ Toward a Theory Organizational Culture and
Efectiveness.” Organization Sceince..204 – 223
Denisi G. and Origer Nancy K. (1999 ) “.Enviroment, Structure and Consensus in Strategy
Formulation and Evaluaition : A Conseptual Integration “. Academy of Management Journal.
11 (2) ,313-324.
Ferdinand, Augusty., .2000. Structural Equation Modelling Dalam Penelitian Manajemen . BP
Undip Semarang
______.2002. Kualitas Strategi Pemasaran Sebuah Studi Pendahuluan “’ Jurnal Sain Pemasaran
Indonesia, Vol I, No. 1. pp.107-119:
-----------, 2003. Sustainable Competitive Advantage : Sebuah Eksplorasi Model Konseptual,
Research Paper Series FW.
Glueck and L.R Jauch. 1996. “ Strategic Management and Business Policy.McDraw-Hill.Inc..
Fernado Jarrmilo, and Locander.W.J.. (2007 ).” On Strategic Net Works.” Strategic Management
Journal 9 : 31-41.
George R Terry (1990) “Principles of Management,” Eight Edition. Richard D.Irvin Inc.
Grant.Robert M. (1991 ) “ The Resource-based Theory of Competitive Advantage : Implications
for Strategy Formulation “ . California Management Review.33 (3).p.114.
Griffith; Robert F Kramp (1998 ). An examination of the Web-based strategies of the top 100
U.S. retailers Journal of Marketing Theory and Practice; Summer; 6 (3 ) 12-21
________.and Wormiley. W.M. (2002 ) “.Effect of Race on Organizational Experience, Job
Performance Evaluations and Career Outcomes. Academy of Management Journal.33 (1).64
-75
Guidice, Rebecca M.; Cullen, John B.. (2007) .A Strong Inference Test of the Effects of Strategic
Interdependence on the JV Control-Performance Relationship. Journal of Business &

16. 16
Management,
Jaworski.B.J. (1993). “Control Combinations in Marketing : Conseptual framework and Empirical
Evidence “. Journal of Marketing.57-69
_____ and MacINNIS. D.J (1989 ) “. Marketing Jobs and Management Controls Toward a
Framework “. Journal of Marketing Research.26(4).,406-416.
______, ( 1988 ) “, Toward a Theory of Marketing Control : Enviromental Context, Control Type,
and Consequences “, Journal of Marketing. 52, 23-33
Kohli, A.Kand Jaworski (1990) Market Orientation “The Construct, Research Propotion and
Managerial Implication, “ Journal of Marketing,54 (April), 1-18
Krafft, Manfred. (1999 ) “. An Empirical Investigation of The Antecendens of Sales Force Contrl
Systems “,. Journal of Marketing. 6,.120-134.
Libby Y.and Tan Mingfang. (1999 ).” Enviromental Dynamism, Capital Structure and Inovations
: An Empirical Test “. The International Journal of Organizational Analysis. 10 (2).p.156.
Liao, Yao-Sheng (2006). Human resource management control system and firm performance: a
contingency model of corporate control.. International Journal of Human Resource
Management, Vol. 17 Issue 4, p716-73
Li, Y.; Li, L.; Liu, Y.; Wang, L (2005). Linking management control system with product
development and process decisions to cope with environment complexity... International
Journal of Production Research, , Vol. 43 Issue 12, p2577-2591
Shanker Krishnan , Jaworski B.J and Vlasiss .S ( 1993). “ Control Combination in Marketing :
Conseptual Framework and Empirical Evidence “. Journal of Marketing.Vol 57.57-69 Spencer
D.G and Steer .R.M ( 1986).” The influence of Personal Factor and Perceived Work Experiences
on Employee Turover and Abssnteeim. Academy of Management Journal. Vol.23 (2).,567-
572.
Shintaro Okazaki, Hairong Li, and Morikazu Hirose. (2009). Consumer privacy Concers and
Preference for degree of Regulator Control.Journal of Advertising, vol. 38, no. 4 (Winter ),
pp. 63–77.
Stuart A.T ( 2002 ) “. How Strategy Making Proceses Can Make Diference, Strategic Management
Journal , (4): 251 -265
Tasmi.N.M and Ohlott.G.N (1988) “ Career development and level manager “ A social
perspective. Personnel.57 (3) : 66 -75
Todd J. Arnold, Timothy D. Landry, and Charles M. Wood. (2010 ) Prosocial Effect s in Youth
from Involvement in an Experiential, Cause-Related Marketing Event. Journal of Marketing
Theory and Practice, vol. 18, no. 1 (winter 2010), pp. 41–52.
Velsor .E.V and Hughes (1997) “ Gender diferrence in he development of manager : Center for
creative leadership : No.145. 23-39
Walker. O.C. and Neil M.F. (1997).” Mot ivation and Performance in Industrial Selling Present
Knowledge and Needed Research. “ Journal of Marketing Research. Vol.14. 156-168.
Wheelen .T.L. Hunger.J.D (2003 ).Strategic Management 5 Edition. AddisonWesley Publising
Company, Inc.
Wiklund, F.R and Minzberg. (1999 ) “. Visonary leadership and Strategic Management “.
Strategic Management Journal. Vol. 16.17-32.
Yao-Sheng Liao (2006). The Effect of Fit between Organizational Life Cycle and Human Resource
Management Contr ol on Firm Per formance. The Journal of American Academy of Business,
Vo l. 8 . Number.1