makaha

1. BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang Masalah
Suatu strategi di pilih dari semakain banyak alternative yang telah di analisis dan di
pertimbangkan dengan teliti dan matang serta di laksanakan dalam satu kurun waktu tertentu.
Maksudnya adalah agar satu organisasi berada pada kondisi dan posisi yang efektif dalam upaya
menciptakan tujuan dan berbagai sasaran dalam lingkungan eksternal yang sring berubah pada
tingkat dan intensitasnya yang pada kalanya tidak mungkin di perhitungkan sepenuhnya
sebelumnya. Suatu strategi per definisi berorientasi pada masa depan. Karena orientasi demikian
pemilihan strategi tertentu pada umumnya di dasarkan pada berbagai asumsi yang berdasarkan
asumsi yang di gunakan oleh para perusmus dan penentu strategi itu dengan sepenuhnya
menyadari bahwa semua peristiwa dan faktor yang berpengaruh pada implementasi strategi dapat
di pertimbangkan dan di pehitungkan dengan tepat
Setelah perusahan merumuskan srtategi korporat, kemudian unit-unit usaha yang berada dibawah
kepemilikan korporat merumuskan strategi-strategi bisnis, dan perusahaan yang terlibat membuat
strategi fungsional, maka selanjutnya hal yang dilakukan oleh perusahaan adalah
mengimlementasikan seluruh strategi yang telah dibuat.
Implementasi bertujuan agar strategi yang telah dibuat tidak hanya dirumuskan dan tertulis saja
tetapi ada kerja nyata sebagai bentuk dari pengimplementasiannya.baik dalam perencanaan
strategis, agar benar-benar dapat mencapai arah yang telah ditentukan, serta orang-orang yang
terlibat akan mampu bekerja dengan sukses.
Kali ini pembahasan implemntasi meliputi bagaimana perusahaan mengelola programnya serta
bagaimana menyusun anggaran, serta menciptakan berbagai prosedur dan aturan untuk
memastikan proses penerapan berjalan dengan sukses.
Untuk menentukan apakah implementasi strategi dapat terlaksana sebagaimana mestinya atau
tidak, manajemen mutlak melakukan tiga jenis tindakan, yaitu dengan melakukan pengawasan,
membuat penilain dan menciptakan suau sistem umpan yang sifatnya strategi pula. Dalam
berbagai bahan pustaka tentang teori manajeman, khususnya tentang fungsi – fungsi managerial,
terlihat bahwa fungsi – fungsi tersebut pada dasarnya berintikan pandangan pentingnya
perencanaan, pelaksanaan serta pengawasan.
Pengawasan ini dilakun jua dengan alasan karena kita juga mengetahui bahwa prekonomian
kadang-kadang juga tidak stabil, daur hidup produk semakin singkat, keunggulan tekologi
menjadi sebentar, perubahan terjadi lebih sering dan lain-lain, oleh sebab itu jugalah maka
diperlukan sebuah pengawasan dalam manajemen srategi.
Ada tiga hal yang akan diawasi dalam pengawasan sterategik, yaitu pengawasan perilaku,
pengawasan output dan pengawasan input.
1.2 RUMUSAN MASALAH
1.2.1 Apa pengetian implementasi ?
1.2.2 Mengapa implementasi strategi selalu berkaitan dengan apa siapa, dan bagaimana
mengeksekusi strategi ?
1.2.3 Bagaimanakah tipe dan struktur daur hidup organisasi ?
1.2.4 Bagaimana keterkaitan isu sinergi dalam implementasi strategi ?

2. 1.2.5 Bagaimana proses-proses utama dalam pengawasan atau evaluasi strategi ?
1.2.6 Bagaimana karakter-karakter dari evaluasi yang efektif ?
1.2.7 Apa ukuran-ukuran yang harus diterapkan dalam evaluasi strategi ?
1.2.8 Apa peran teknologi dalam proses pengawasan dan evaluasi ?
1.3 TUJUAN
1.3.1 Agar dapat mengetahui pengertian implementasi.
1.3.2 Agar dapat mengetahui implementasi strategi yang kaitannya dengan apa,siapa, dan
bagaimana mengeksekusi strategi.
1.3.3 Agar dapat mengetahui tipe dan struktur daur hidup organisasi.
1.3.4 Agar dapat mengetahui keterkaitan isu sinergi dalam implementasi strategi.
1.3.5 Agar dapat mengetahui proses-proses utama dalam pengawasan strategi.
1.3.6 Agar dapat mengetahui karakter-karakter dari evaluasi yang efektif.
1.3.7 Agar dapat mengetahui ukuran-ukuran yang harus diterapkan dalam evaluasi strategi.
1.3.8 Agar dapat mengetahui peran teknologi dalam proses pengawasan dan evaluasi.
1.4 MANFAAT
Manfaat dari penulisan makalah ini adalah untuk mengetahui pengimplementasian
rumusan strategi yang bersifat konseptual dan harus diwujudkan pada operasi perusahaan yang
bersifat action oriented serta peran pengorganisasian dalam menyukseskan strategi yang
berkaitan dengan isu sinergi dalam implementasi strategi.
Pada makalah ini juga bermanfaat untuk mengetahui pengawasan dan evaluasi strategi
pada perusahaan dan mengetahui proses-proses serta karakter dari evaluasi yang efektif dalam
proses pengawasan.
BAB II
TINJAUAN PUSTAKA
2.1 Pengertian Implementasi Strategi
Pengertian yang cukup luas manajemen strategi menunjukkan bahwa manajemen merupakan
suatu sistem yang sebagai satu kesatuan memiliki berbagai komponen yang saling berhubungan
dan saling mempengaruhi, dan bergerak secara serentak kearah yang sama pula. Komponen

3. pertama adalah Perencanaan Strategi dengan unsur-unsurnya yang terdiri dari Visi, Misi, Tujuan
strategi organisasi. Sedang komponen kedua adalah Pelaksanaan Operasional dengan unsur-
unsurnya adalah sasaran atau Tujuan Operasional, Pelaksanaan fungsi-fungsi manajemen berupa
fungsi pengorganisasian, fungsi pelaksanaan dan fungsi penganggaran, kebijaksanaan situasional,
jaringan kerja internal dan eksternal, fungsi kontrol dan evaluasi serta umpan balik. Model proses
manajemen strategi :
1. Tahap formulasi strategi, yaitu pembuatan pernyataan visi, misi, dan tujuan,
2. Tahap implementasi strategi, yaitu proses penterjemahan strategi ke dalam tindakan-tindakan.
3. Tahap evaluasi strategi , yaitu proses evaluasi apakah implementasi strategi dapat mencapai
tujuan.
Implementasi strategi adalah rangkaian aktivitas dan pekerjaan yang dibutuhkan untuk
mengeksekusi perencanaan strategi . artinya apa yang kita rumuskan pada strategi dan kebijakan
kita terapkan dalam berbegai program kerja, anggaran, dan prosedur-prosedur. Rumusan strategi
yang baik, tidak ada artinya bila tidak diterapkan dalam implementasi. Begitu pula implementasi
tidak akan berkontribusi baik pada perusahaan ,jika rumusan strateginya tidak baik.
Program; aktivitas atau langkah-langkah yang disusun secara sistematis sebagai
penjabaran dari strategi. Anggaran; gambaran rinci tentang sumber dana yang dibutuhkan dan
bagaimana penggunaannya. Prosedur; sering disebut SOP, sistem dari langkah atau teknik yang
berurutan tentang bagaimana suatu pekerjaan atau tugas dikerjakan Standar Kinerja, ukuran
target bersifat kuantitatif maupun kualitatif dari program yang dilaksanakan untuk mengetahui
keberhasilan atau pencapaiannya. Hubungan antar tingkat akhir (tujuan & sasaran) dengan alat
pencapaiannya (strategi dan taktik) tidaklah mudah. Keberadaan manajemen strategi tidak untuk
mendikte tujuan, sebaliknya tujuan dan sasaran harus dipengaruhi oleh peluang yang tersedia.
ada beberapa yang perlu diperhatikan dalam usaha pencapaian tujuan dalam manajemen
strategi:
1. Efektif dan efesiensi Manajemen strategi disebut efektif jika hasil yang dicapai seperti yang di
inginkan. Karena kebanyakan situasi yang memerlukan analisa strategi tidak statis melainkan
interaktif dan dinamis, maka hubungan antara penyebab dan hasilnya tidak tetap atau pasti.
Sebaliknya taktik adalah tindakan nyata yang diambil oleh pelaku dan sepenuhnya berada dalam
pengawasannya.
2.Keputusan manajemen strategi tidak berarti apa-apa tanpa implementasi. Strategi tergantung
pada kemungkinan dan taktik yang potensial. Keputusan strategi harus dapat mencapai tujuannya.
Aturan dalam manajemen strategi persaingan :
Ø Proses berfikir yang mendahului tindakan
Ø Pengetahuan mengenai jumlah merupkan kunci penting.
Ø Menejemen strategi tindakan yang dilakukan dengan cepat akan mendominasi yang lambat.
Ø Kemenangan harus menunjukkan nilai dari tujuan
Ø Menyerang hanya terhadap yang dapat diserang.
Ø Bertahan adalah bentuk terkuat dari persaingan
Ø Superioritas dalam faktor persaingan yang mendasar adalah segalanya.
Ø Tidak terkalahkan adalah merupakan pertahanan yang sebenarnya.

4. Ø Menajemen strategi membutuhkan pengembangan kekuatan yang unik.
3.Pertumbuhan dan Struktur Organisasi Tahap implementasi strategi memerlukan pertimbangan
dalam penyusunan struktur organisasi, karena keselarasan struktur dengan strategi merupakan
satu hal yang penting untuk tercapainya implementasi strategi. Pertumbuhan organisasi terjadi
kala skala organisasi berkembang. Pertumbuhan yang terjadi bisa vertical dan bisa juga
horizontal. Pertumbuhan organisasi menghasilkan berbagai bentuk struktur organisasi seperti
stuktur fungsional, divisional geografis, organisasi unit bisnis, organisasi matrik dan struktur
organisasi horizontal.
4.Kepemimpinan dan Budaya Organisasi Budaya organisasi sesungguhnya tumbuh karena
diciptakan dan dikembangkan oleh individu-individu yang bekerja dalam suatu organisasi, yang
diterima sebagai nilai-nilai yang harus dipertahankan dan diturunkan kepada setiap anggota baru.
Nilai-nilai tersebut digunakan sebagai pedoman bagi setiap anggota selama mereka berada dalam
lingkungan organisasi tersebut, dan dapat dianggap sebagai ciri khas yang membedakan sebuah
organisasi dengan organisasi lainnya yang ada dan sejenis maupun tidak sejenis.
Untuk memulai proses implementasi para perencana strategi perlu mempertanyakan hal berikut :
1. SIAPA yang akan menjalankan perencanaan strategi (yang mengimplementasikannya)
2. APA yang harus dilakukan untuk mencapai arah yang telah ditentukan, dan .
3. BAGAIMANA orang-orang yang terlibat bisa bekerja dengan sukses.
2.2 Mengapa implementasi strategi selalu berkaitan dengan apa siapa, dan bagaimana
mengeksekusi strategi ?
2.2.1 Siapa yang mengimplementasikan ?
Tentang siapa yang akan mengimplementasikan strategi yang sudah dirumuskan biasanya
tergantung skala organisasi dan bagaimana struktur yang ada .namun , secara umum
implementasi sebagian besar dilakukan oleh para manajer dan supervisor. Dulu saat pengetahuan
tidak semudah sekarang pemerolehannya, seakan-akan manajemen puncaklah yang paling tahu
urusan strategi. Kini, walaupun mungkin dari segi banyaknya waktu, keterlibatan para manajer
menengah tidak sebanyak manajemen puncak, keterlibatan mereka dalam perumusan strategi bisa
cukup signifikan memang para manajer dan supervisor inilah yang menerjemahkan apa yang
sudah ada pada rumusan strategi (yang dibuat oleh para perencana strategis; para menejemen
puncak, dan manajer umum), untuk diimplementasikan dilapangan. Meskipun demikian,
sebaiknya, ini bukan berarti komitmen dari manajemen puncak tidak diperlukan. Pada sebagian
mengenai pentingnya eksekusi dibawah, kita akan membahas lebih jauh mengenai perlunya
dukungan puncak bila eksekusi strategi ingin berhasil.
2.2.2 Apa Yang Akan Dilakukan?
Untuk mengimplementasikan strategi, perusahaan memerlukan rumusan program,
anggaran yang akan membiayayi pelaksanaan program, dan prosedur untuk memastikan program
berjalam seperti yang diharapkan.
a. Program
Pertama program harus terkait dengan rumusan strategi yang sudah dibuat. Kemudian sedapat
mungkin bersifat action-oriented. Karena itu, didalam dokumen program kerja dianjurkan
menuliskan item programnya dengan kata kerja. Rumusan strategi pengimplementasiannya
dengan “mengunjungi”. Karena “mengunjungi” merupakan rencan tindak (action-plan) bagi si
manajer.

5. Dalam formulir rencana kerja rumusannya menggunakan rencana kerja serta indikator
pencapaian dari rencana tindak atau out come yang ingin dicapai dinyatakan dalam bentuk
kuantitatif serta menyatakan hasil yang diharapkan. Dalam banyak format juga menyertakan
anggaran yang diperlukan serta pihak yang bertanggung jawab atas pencapaian program. Dengan
seperti ini pihak yang menyelenggarakan bisa mengukur sendiri pencapaiannya dan hal ini juga
dapat memudahkan para atasan menajer memantau proses pencapaian rencana aksinya.
b. Penganggaran
Anggaran adalah sebuah program dalam bentuk uang dan sering kali disebut juga sebagai
darahnya program. Strategi tidak berjalan dengan baik karena anggaran yang ditetapakn tidak
dapat direalisasikan. Biasanya terjadi karena : pertama, dalam menyusun program, manajer tidak
realistis dengan situasi perusahaannya. Kedua, karena perencanaan arus kas perusahaan meleset
dari dugaan sebelumnya sehingga program kerja tertentu yang memerlukan pendanaan juga harus
digeser pelaksanaannya.
Untuk membuat srategi bisnis efektif, maka ia hatrus ditopng oleh penganggaran yang baik pula.
Karena, strategi adalah keputusan strategic perusahaan tentang bagaimana cara kita mencapai apa
yang menjadi sasaran. Dari sisi pengaanggaran, bagaimana keakuratan serta kecepatan
memprediksi menjadi penting dlam hal ini. Manfaat dari pengintegrasian antara lain:
1. Dengan pengintegrasian, visi, target, serta pengeksekusian strategi terjadi secara
menyeluruh, tidak terpisah-pisah
2. Respon yang lebih cepat terhadap situsi pasar dan bisnis, dan lebih akurat dalam membuat
perkiraan, termasuk proyeksi pemasukan.
3. Sasaran ukuran atas kinerja menjadi lebih jelas.
4. Dalam melakukan analisis, karena didukung oleh data yang falid dan akurat, analisisnya
juga menjadi lebih akurat.
5. Memberikan wawasan bagi setiap level dan bagian yang melaksanakan implementasi
strategic, terutama untuk hal-hal yang terkait dengan faktor-faktor yang berkontribusi atas biaya
dan pendapatyan.
6. Tingkat sukses yang tinggi dalam pemenuhan sasaran strategic karana secara tepat waktu
memonitor kinerja, mengambil tindakan, dan mempersiapkan masa depan.
Jika perusahaan memanfaatkan yang seperti diatas, secara manual sudahtidak sesuai lagi atau
kurang memadai. Maka perusahaan harus didukung oleh perangkat teknologi serta sistem yang
lebih canggih. Dengan ini, memungkinkan perencanaan dan anggaran setiap level, dari yang atas
hingga ke bawah bisa saling difahami oleh setiap depertemen, serta bisa saling beradaptasi dan
berkoordinasi atas anggaran rencana dan anggaran yang dibuat.
c. Prosedur
Dalam banyak kasus, pembuatan prosedur ini tidaklah selalu dibuat setelah progam kerja dan
anggaran diselesaikan, karena prosedur sebelumnya bisa saja sudah ada. Prosedur ini adalah
urutan-urutan aktifitas yang harus diselesaikan untuk menyelesaikan sebuah bagian pekerjaan
dalam program. Dengan adanya prosedur, maka kita dapat menjamin sebuah pekerjaan dapat
diselesaikan dengan baik, dan hasilnya sesuai dengan harapan.

6. Pembuatan prosedur ini membutuhkan pemahaman yang baik atas proses kerja atau bisnis satu
aktifitas atau kelompok aktivitas. Dengan inilah organisasi lebih menyukai mereka yang
berpengalaman dalam satu bidang karena umumnya lebih bisa menggambarkan dengan baik
bagaimana urutan-urutan pekerjaan yang harus dilakukan.
Kendala yang sering terjadi dalam penerapan prosedur adalah , prosedur hanya mumncul diatas
kertas saja tanpa komitmen menjalankannya dengan baik. Untuk ini manajemen harus
menjalankan proses audit yang mencoba melihat sejauh mana karyawan di satu bagian
menjalankan prosedur yang sudah ada. Audit ini penting bukan saja untuk memastikan apa yang
suadah dituliskan dalam prosedur dilaksanakan, tapi juga bisa menjadi bagian dari evaluasi,
apakah sebuah prosedur sudah optimum mengarahkan pekrjaan tertentu.
2.2.3 Bagaimana Strategi Diimplementasikan: Pengorganisasian
Agar semua pekerjaan dalam implementasi dapat berjalan mulus, perusahaan perlu
mengorganisasi semuanya dengan tepat. Menurut Chadler, “ Structure Should Follow Strategi ”
(struktur mengikuti strategi), Strategi yang tentu masuk akal. Bentuk perusahaan seharusnya
ditentukan dengan hakikat strategi yang dirumuskan. Jadi kalau perusahaan memilih strategi
difersifikasi, atau integrasi, maka struktur organisasi juga harus turut menyesuaikan.
1. Kemampuan merespon dari organisasi.
Pembahasan bentuk organisasi terkait dengan pengimplementasian strategi, kerap juga
dihubungkan dengan kemampuan organisasi untuk merespon berbagai perubahan lingkunagan.
Ansoff (1990), mengusulkan bahwa kemampuan merespons penting untuk kesuksesan sebuah
strategi. Menurutnya ada empet tipe utama dari respon yang dapat melayani berbagai tujuan yang
berbeda dari orbganisasi. Antara lain:
a. Operational Responsiveness. Disini fokus organisasi adalah bagai mana meminimalkan
biaya operasi dalam perusahaan.
b. Competitive Responsiveness. Yang mengoptimalkan kemampulabaan perusahaan.
c. Innovative Responsiveness. Yang mengembangkan potensi untuk dapat memperoleh laba
dalam jangka pendek.
d. Increpreneurie Responsiveness. Ynag mengembangkan potensi kemampu labaan dalam
jangka panjang.
Untuk Operational Responsiveness dan Competitive Responsiveness, struktur organisasi yang
diciptakan terkait dengan spesialisasi pekerjaan, pembagian kerja, skala ekonomis, serta
keputusan untuk untuk melakukan santdardisasi.
Sedangkan untuk Innovative Responsiveness, perusahaan dapat mengoptimalakn pengembangan
produ baru dan strategi pemasaran dari unit-unit bisnisnya.
Untuk Increpreneurie Responsiveness, Ansoff menganggap struktur harus ada pada kantor
korporat (misalnya, kantor perusahaan holding).
2.3 Tipe Struktur dan daur hidup organisasi
Bentuk lazim dari struktur organisasi sangat tergantung dengan tahapan perkembangannnya itu
sendiri yang menurut (Wheelen &Hunger, 2008) tahapan itu terdiri dari :
Tahapan 1 Struktur Sederhana

7. Saat organisasi masih sederhana sekali, dengan jumlah karyawan sedikit, ia butuh struktur yang
sederhana.
Tahapan II Struktur fungsional
Mungkin organisasi sudah sedikit besar, dengan aktivitas yang mulai beragam, tahapan ini
membutuhkan structural fungsional . biasanya fungsi yang umum adalah pemasaran, keuangan
,operasi, dan sumber daya manusia.
Tahapan III Struktur Divisi
Perusahaan telah memiliki beberapa unit yang dibagi berdasarkan divisi-divisi tertentu. Untuk ini
perusahaan butuh struktur oeganisasi .pada tahap tertentu, unit-unit ini berubah menjadi strategi
bisnis unit.(SBU)
Tahapan IV Beyond SBU
Saat situasi menjadi tidak menentu seperti urusan SBU menjadi lebih kompleks dari sebelumnya
dan situasi linkungan sulit diprediksi, maka struktur organisasi yang dibutuhkan lebih dari
sekedar divisional.
Bentuk-bentuk diatas , karena berbicara tentang tahap-tahap perkembangan organisasi juga
kadang-kadang dikaitka dengan daur hidup organisasi. Setiap siklus hidup dan tahapan
perkembangan organisasi memiliki isu-isu strategi dan bentuk struktur organisasi yang berbeda.
Rancangan Pekerjaan untuk Mengantisipasi Strategi
Saat perusahaan merancang berbagai struktur oeganisasi yang sesuai, perusahaan juga
merancang pekerjaan yang tepat. Ini untuk memastikan strategi dapat dilaksanakan dengan baik.
Rancangan pekerjaaan adalah studi mengenai pekerjaan individu dalam rangka membuatnya
lebih relevan bagi perusahaan dan si individu itu sendiri. Beberapa metodenya adalah :
Ø Job Enlargement, mengombinasikan pekerjaan-pekerjaan sejenis bagi karyawan untu
dikerjakan sekaligus.
Ø Job Enrichment, menambah pekerjaan dan tanggung jawab serta otonomi atas seorang
karyawan dari yang biasa didapatkan.
Ø Job Rotation, menggilir beberapa pekerjaan berbeda bagi seorang karyawan untuk variasi dan
tambahan wawasan dan keterampilan.
2.4 Isu Strategi dalam Implementasi Strategi
Dalam aspek implementasi, pembahasan sinergi menjadi relevan kembali.apapun yan kita
terapkan berkaitan dengan manfaat sinergi yang berpotensi terjadi, baik antar bagian fungsional
yang ada dalam unit bisnis, maupun antar divisi dalam bisnis yang ada. Sinergi dapat diraih
dengan langkah-langkah berikut :
1. Saling berbagi pengetahuan dan cara bekerja hal ini dapat meningkatkan keterampilan atau
core competence.
2. Saling berkoordinasi dalam strategi, sehingga tidak ada tumpang tindih , persaingan yang
tidak perlu dan lain-lain.
3. Saling berbagi sumber daya berwujud, mengombinasikan berbagai bagian terkait dapat
menghemat uang, misalnya merangkap penggunaan sumber daya, fasilitas, dan lain-lain.
Tantangan Mengimplementasikan Strategi

8. Implementasi seringkali tidak mudah, bahkan lebih sulit daripada merumuskan strategi itu
sendiri . ada beberapa hal isu penting yang harus diantisipasi dalam menentukan keberhasilan
implementasi strategi. Berbagai tantangan dari pelaksanaan eksekusi atau implementasi adalah
sebagai berikut (Hrebeniak,2006) :
1. Ketidakmampuan mengelola perubahan untuk mengatasi resistensi internal untuk berubah.
2. Mencoba mengeksekusi strategi yang bertentangan dengan struktur kekuasaan.
3. Ketidakjelasan komunikasi dengan tanggung jawab.
4. Strategi yang buruk atau tidak jelas.
5. Kurangnya ownership dari rencana eksekusi
6. Kurangnya sumber daya keuangan dalam mendukung pengimplementasian strategi.
7. Kurangnya dukungan dari manajemen puncak untuk pengeksekusian strategi.
2.5 Proses utama Evaluasi Strategi
Seperti juga pengawasan pada umumnya, menyebabkan proses evaluasi dan control strategi
dimulai dari menentukan apa yang harus diukur, menetapakan standart kinerja, melakukan
pengukurn , dan bila tidak sesauai dengan harapan, kita melakukan tondakan koreksi.
1. Menentukan apa yang harus diukur
Di masa-masa awal pengembangan ilmu manajemen, perusahan lebih sering memberikan
perhatian terhadap analisis keuangan saja. Hal ini cukup banyak kelemahanya karena itu semua
berdasarkan analisis masalalu. Dari proses pengimplementasi strategi, mana yang dilakukan
harus dievaluasi. Fokousnya harus pada elemen-elememen yang paling signifikan sesuatu yang
paling banyak perananya dalam pengeluaran atau masalah-masalah lain dari kinerja. Secara
tradisional banyak perusahaan beranggapan bahwa mengevaluasi strategi hanyalah sekedar
menilai bagaimana kinerja perusahaan. Dan banyak yang beranggapan jika indikator-indikator
diatas cukup memuaskan, berarti strategi berjalan bagaimana semestinya. Namun, cara-cara
semacam ini kadang-kadang membuat kita leading. Karena kita tahu, strategi perusahaan
berfokus bukan saja untuk jangka pendek, namun juga jangka panjang,cara-cara lama, yang
hanya mengandalakan analisis kinerja keuangan kini tidak cukup lagi. Analisis rasio, return on
capital employet, earning persharee dan lain-lain implementasi tetap dilakukan, tapi kita
tambakan dengan melakukan analisis lain seperti aspek pelanggan, aspek stakeholder, aspek
SDM. Standar biasanya mengukur apa hasil-hasil kinerja yang bisa diterima. Dalam penetapan
standart ini, biasanya termasuk juga dan menetapakan rentang toleransi dimana defiasi dapat
diterima.
2. Melakukan Pengukuran Atas Kinerja Aktual
Mengukuran harus dilakukan pada waktu yang telah ditentukn terlebih dahulu. Misalnya setiap
tiga bulan sekali dilaksanakan pengadaan rapat. Dorongan akan dirasakan pada rapat-rapat
evaluasi itu dimana biasanya para menager dalam situasi formal akan terdorong untuk
menyajikan yang terbaik, sehingga menjalankan aktivitasya yabg terbaik pula
3. Membandingkan Kinerja Aktual Dengan Standart Yang dibuat
Jika kinerja actual berada di luar toleransi, maka tindakan yang diambil untuk mengoreksi
defisiasi tersebut hal-hal berikut harus menjadi pegangan yaitu:
a. Apakah deviasi yang terjadi hanya sekedar fluktuasi saja.?

9. b. apakah proses yang sedang dijalankan memang tidak tepat ?
c. Apakah proses yang dilakukan sesuai dengan pencapaian dengan standart yang telah
ditetapkan?
Tindakan koreksi yang dibuat diharapakan tidak hanya sekedar memperbaiki atau mengoreksi
penyimpangan, tapi yang paling penting lagi adalah agar kesalahan itu tidak akan terulang lagi.
2.6 Karakter Dari Evaluasi Strategi yang Efektif
Ada beberapa karakter yang membuat evaluasi strategi kita menjadi efektif. Bagian berikut
membahas tiga karakter utma agar aktifitas evaluasi tidak berlangsung dengn siasia, yaitu :
1. Ekonomikal, dalam evaluasi, aspek yang kita perlukan adalah informasi atas kinerja yang
indikatornya sudah di terapkan terlebihdahulu. Bila informasinya lengkap akan semakin baik tapi
itu bukan berarti lantas informasi harus “ sebanyak – banyaknya”. Kalau kita mengkontrol segala
sesuatunya ( termasuk yang tidak penting ), mungkin hal tersebut malah kan mengganggu
organisasi karena setiap orang akhirnya kerjanya akan mengontrol.
2. Aspek yang bermakna. Karakter ke dua ini masih berubungan dengan karakter yang
pertama. Tindakan evaluasi yang kita lakukan, harussesuai dengan tujuan yang kita tetapkan
sebelunya. Karena itulah penentuan prioritas, kreteria dalam penilaian, pembobotan yang akurat
menjadipenting dalam evaluasi kinerja.
3. Tepat waktu, evaluasi yang di lakukan selayaknya tepat waktunya karena itu perusahaan
dalam situasi persaingan bisnis sekarang harus memanfaatkan hubungan teknologi informasi.
Berbagai persoaalan yang terkait dengan kemuhtahiran informasi untuk pengawasan kini bisa di
pecahkan dengan dukungan teknologi.
Pengawasan Utama : Kinerja Keungan.
Dalam banyak literature evaluasi kinerja, pengawaasan dengan memenfaaatkan informasi
keuangan utama di sebut dengan istilah teradisional. Karena penerapannya sudah berlangsung
lama dan higga kinai masih di lakukan. Meskipun disebut – sebut dengan tradisional, tentu saja
bukan berarti nalisis – analisin sederhana ini menjadi tidak penting. Analisis – analisis ini tetap di
perlukan karena semua informasi yang ada di laporan keuangan. Tetap merupakan sumber
informasi penting.
2.7 Pengukuran yang harus diterapkan dalam pengawasan strategi
Model – model Pengukuran Kontemporer
Konsep – konsep pengukuran dengan bisis keuangan terus di kembangkan oleh para pakar
manajemen strategi, arahnya adalah begai mana para pengambil keputusan strategi, memilki
gambaran yang menyeluruh atas kinerja strategi perusahaan.
1. Balanced Scorecard : Pengukuran yang Mendorong Kinerja
Konsep balanced scorecard (BSC) dari Robert S. Kaplan seorang professor di Harvard buissinuss
school dan David P. Norton seorang konsultan manajemen hadir untuk mengantisipasi

10. kekurangan yang di miliki oleh analisis financial alam mengukur kinerja sebuah perusahaan.
Selain memberikan kerangka yang konferhensif untuk menerjemahkan visi dan msi perusahaan.
Selaian memberikan kerangka yang konferhensif untuk menerjemahkan visi dan misi perusahaan
ukuran – ukuran yang ada pada BSC memberikan gambaran yang menyeluruh pada aspek –
aspek penting lainnya yakn pelanggan, proses bisnis dan SDM. Kaplan dan Norton menyebutkan
bahwa BSC bisa berfungsi sebagai dashboard atas kinerja perusahaan sehingga manajeman dengn
mudah memantau.
Gagasan BSC pertama kali muncul pada sekitar awat 1992, saat Kaplan dan Norton menulis
artikel yang mereka sebut dengan Balance Scorecard : measures that drives performance di
Harvard business review, artikrl ini perisaikan gagasan segar tentang bagai mana perusahaan
mengukur kinerja organisasinya. Umumnya perusahaan hanya mengandalkan pengukuran krja
financial seperti pengembalian atas investasi atau pendapatan persahan. Kaplan dan Norton
merasa bahwa cara mengukur seperti ini memang baik namun beum cukup. Terutama aspek
oprasionalnya sulit terihat. Dengan lengkapnya aspek yang di ukur, manajemen perusahaan bisa
berharap dapat berpengaruh pada perilaku manajer dan karyawan serta keseluruhan. Bagi kedua
orang ini mengandalkan ukuran ukuran financial saja hanya cocok pada masa dulu era industrial.
Kini, era Sembilan puluhan dan melenium baru, kita harus juga mengandalkan ukuran untuk
kecakapan dan kompetensi perusahaan dan mencoba membuat mahir. Jadi Balance scorcecard
adala serangkaian pengukuran yang memberikan manajeen yang cepat tapi juga komprehensif
tentang bisnis.sisi financial tidak di hilangkan tetapi di tambahkan dengan pengukuran operasi
pada kepusan pelanggan, proses internal dan aktifits inovasi, serta pengembangan organisasi.
Bagaimana
kita dilihat
oleh pemegng saham
bagaimana
dalam hal apa
pelanggan
kita harus unggul ?
melihat kita ?
Presepektif pelanggan Presepektif inovasi dan pembelajaran
Tujuan Mengukur Tujuan Mengukur
· produk
baru
· pasokan
yang responsive
· kemitraan
dengan
pelanggan
· Persentase
penjualan dari
produk baru
· Penyerahan
yang tepat waktu
· Jumlah
upaya kerja sama
· Keunggulan
teknologi
· Focus
produk
· Waktu
hadir di pasar
· Waktu untuk
mengembangkan
generasi
berikutnya
· Persentase
produk yang
setara 80%
penjualan
· Peluncuran
produk baru di
bandingkan
Persepektif financial
Tujuan Mengukur
· Bertahan
· Sukses
· Makmur
· arus kas
pertumbuhan
pernjualan dan
pendapatan operasi
devisi
· meningkatkan
pangsa pasar dan
ROCE

11. pesaing
Apakah kita bisa menciptakan nilai secara
berkesinambungan ?
a. Persepektif pelanggan ; bagaimana pelanggan meliat kita ?
Persepektif ini di anggap yang paling penting, karena kepuasan peanggan adalah awal dari bisa
bertahannya perusahaan. Empat kata gori yang penting dalam persepektif ini adalah waktu, mutu,
kinerja dan layanan, serta biaya. Waktu lead time, di ukur mulai dari perusahaan menerima
pesanan hingga saat produk yang di pesan di serahkan. Mutu berbicara tentang tingkat kesalahan
atau barang salah satu produk yang di hasilkan dan di ukur oleh konsumen. Manajer harus dapat
merumuskan dengan baik, ukuran separti apa yang mereka kenakan seperti aspek – aspek di atas.
b. Persepektif bisnis internal
Kalau perusahaan ingin ada jaminan kepuasan pelanggan. Maka manajer harus memulainya dari
urusan internal. Prosesyang terjadi dalam keseluruhan yang membuat perusahan berasil
memenuhi haapan pelanggan. Meskipun demikian selalu ada aspek aspek kritikal yang
mempengaruhi kepuasan pelanggan harus mendapatkan perhatian lebih dari manajer. Inilah
persepektif bisnis internal yang di maksud Kaplan dan Norton. Perusahaan harus
mengidentifikasi dan menetukan kopetensiinti perusahaan dan teknologi yang menjamin
kepuasan pelanggan.
c. Persepektif inofasi dan pembelajaran
Perusahhan harus menyadari berbaga ukuran yang di buat untuk persepektif bisnis internal harus
selalu dinamis. Kondisi ersaingan dan tuntutan pelanggan akan membuat target – target yang di
tetapkan harus selalu berubah dan di tingkatkan. Perusahaan di tuntut untuk terus
menggembangkan dan meningktkan beragai kinerja.
Persepektifini berbicara tenang kemampuan perusahaan untuk berinovasi. Degan inofasi seperti
ukuran seberapa cepat perusahaan mengembangkan tawaran produk baru proseskerja secara
internal juga harus di kembangkan hal – hal yang baru maka aspek pembelajaran sangan erat
kaitannya.
d. Persepektif financial
Persepektif financial adalah ukuran yang relative sudah cukup lama di kenal oleh perusahaan –
perusahaan. Pada dasarnya kinerja pemasaran memberikan indikasi perumusan berkontribusi
peningkatan laba yang di peroleh. Seerti pada umumnya kinerja perusahaan terkait pada
kemampulabaan, pertumbuhan, dan nilai memegang saham. Dari sekian banyak keunggulan
pengukuran financial, salah satu yang di kritik oleh belance scorecard adalah biasanya ukuran
Persepektif bisnis internal
Tujuan Mengukur
· Kemampuan
teknologi
· Keunggulan
manufaktur
· Peluncuran
produk baru
· Kecanggihan
manufaktur di
bandingkan pesaing
· Siklus waktu
biaya unit
· Peluncuran
actual di bandngkan
rencana

12. yang ada fokusnya ke masa lalu. Dengan demikian kurang mampu untuk merefleksikan
penciptaan nilai untuk di masa depan. Dengan balance scorcerd di harapkan perusahaan dapat
mengkaitkat tiga persepektif sebelumnya, yaitu persepektif keuasan pelanggan, persepektif bisnis
internal, persepektif inofasi dan pembelajaran dengan kinerja financial.seharusnya tidak ada
kesenjangan atara strategi yang di jalankan dengan kinerja keuangan dan kinerja dari tiga
persepektif sebelmnya. Dengan persepektif financial, aspek lin yang di anjurkan adalah
keterlibatan manajeman puncak. Kadang – kadang dalam mengukur kinerja keuangan tradisional,
urusannya hanya di lakukan oleh manajer fungsional.
2. Strategi Map ; Mengukur Aset Intengible dan Bagaimana Perusahaan Mencipakan
Nilai
Setelah banyak di kenal dengan konsep balance scorecard kapnal dan Norton terus
mengembangkan model BCS tersebut. Salah satu bentuk pengembangannya adalah konsep
strategi map. Pada konsep baru ini, kapnal dan Norton ingin menunjuhkan bagaimana sebab dan
akibat penggunaan strategi perusahaan. Yang khas pada strategi map adalah, kedua ahli ini
menawarkanpendekatan untuk juga mengukur asset – asset intangible yang penting dari
perusahaan, human kapital, organisasional capital dan teknologi capital ini adalah gambar asset
nirwujud memang semakin tinggi peranannya dalam kesuksesan perusahaan.
3. Economi Value added (EVA) dan Market Value Added ( MVA )
Kosep ini di kembangkan oleh steward dan CO, sebuah perusahaan konsultan manajemen.
Kehadirannya di dasari oleh pertimbangan bahwa perusahaan perlu ukuran dan alat ukur yang
memadai untuk melihat bagaimana perusahaan menciptkan dan memaksimalkan nilai.
Perusahaan ini merasa bagai mana perusahaan mengukur dan menginterpretasikan kinerja
perusahaan berdasarkan kinerja keuanggan, seperti laba dan margin laba. Pendapatan persaham,
dan penilaian sejenis memiliki kekurangan kekurangan itu terkait dengan ;
a. Infestasi berlebihan, pengukuran berdasarkan laba dan margin seringkli membuat
perusahaan mengeluarkan infestasi secara berlebihan dan mendorong untuk melkukan integrasi
vertical dan sterateginya.
b. Produksi berlebihan, pengukuran teradisional yang terkait dengan biaya perunit,
penggunaan biaya dan pendapatan membuat orang berproduksi secara berlebihan, terutama pada
saat – saat akir priode satu tahun atau kuartalan.
c. Services economy, alat ukur keuangan tradisonal, hanya berdasarkan bisnis model
tradisional, yang tidak mengikuti perubahan ingkungan bisnis. Bisnis model kini sering
berdasarkan pelayanan, alih daya, kemitraan dan berbagai cara inovatif lain dalam melakukan
bisnis.
d. Keputusan bisnis yang salah, alat ukur keuangan teradisional kurang cocok untuk keputusan
bisnis yang membedakan antara margin laba dan penggunaan modal. Ini juga mengabaukan
ivestasi pemegang sahan dalam bisnis.
Denga dasar inilah sejak tahun 1990 – an konsep EVA terus di kembangkan oleh stern Steward
dan Co. EVA adalah alat ukur yang memungkinkan manajer melihat apakah mereka
mendapatkan pengembalian yang layak bila pengembalian lebih rendah dari yang seharusnya di
harapkan untuk investasi yang resikonya sama, maka EVA akan bernilai negatif dan itu artinya
perusahaan akan berhadapan denga hilangnya modal atau nilai saham yang rendah. Jadi EVA di
gunakan untuk mengukur laba yang kurang datri biaya modal yang di manfaatkan. Jadi rumus
untuk mencari nilai EVA adalah,

13. EVA = ( Rate of Return – cost of Capital ) x Capital
Cara menghitung seperti ini di anggap dapat memberikan pengukuran yang membuet manager
bisa berupaya meningkatkan value dari aktifitas strategi perusahaan dengan terus meningkatkan
nilai EVA perusahaan. Itu dapat di lakukan dengan cara ;
1. Meningkatkan pengembalian atas modal yang sedang di gunakan. Ini bisa di lakukan
dengan meningkatkan harga atau margin, value yang lebih banyak atau biaya yang lebih rendah.
2. Pertumbuhan yang menguntungkan. Ini bisa di lakukan melalui investasi modal aka nada
laba yang meningkatkan dan biaya tambahan modalnya sesuai.
3. Memenuhi pemasukan, ini dapat di lakukan melalui resionalisasi, likuidasi atau indakan
mengurangi invests dalam operasi yang tidak menghasilkan pengembalian lebih rendah dari biaya
modal.
4. Mengoptimalkan biaya modal, ini dapat di lalui melalui pengurangan biaya modal, tapi
tetap menjaga fleksibelitas yang di perlukan untik mendukung strategi bisnis melalui penggunaan
yang hati – hati pada utang, pengelolaan resiko dan berbagai produk keuangan lain.
Pada perkembangannya kini EVA tidak menjadi alat ukur keuangan saja tetapi juga sudah
menjadi pengukuran sistem perusahaan secara keseluruhan.
2.8 Peran Teknologi dalam penerapan evaluasi strategi
Pemanfaatan Teknologi
Pemanfaatan teknologi bukan hal yang baru dalam pengukuran kinerja perusahaan. Apa lagi
perusahaan banyak mengunakan aplikasi teknologi analisis kinerjanya sebagai sebuah
keunggulan, karena sistem analisis yang digunakan memungkinkan perusahaan melakukan
pengembangan pada perusahaan. Thomas Davenport dan Jeane Harris (Competing On
Analytic,2007), menjelaskan keunggulan berdasarkan analisis, terutama analisis kinerja. Kedua
penuis ini menbeberkan bukti-bukti yang berkaitan dengan kinerja rganisasi. Banyak perusahaan
dari berbagai industry yang memanfaatkannya terutama perusahaan yang berbasis online.
BAB III
PENUTUP
3.1 Kesimpulan

14. Bahwa implementasi strategi adalah sebuah wujud dari rumusan strategi. Implementasi strategi
berkaitan dengan Siapa yang mengimplementasikan strategi yang sudah dirumuskan? yang disini
adalah sebagaian besar dilakukan para manajer dan supervisor. Apa yang akan dilakukan? seperti
halnya merumuskan program yang dalam rumyusan program ini di dalamnya juga secara tidak
langsung menentukan anggaran, serta bagaimana prosedur dalam menjalankan strateginya. Dan
yang terakhir Bagaimanastrategi diimplementasikan? yaitu dengan cara menggorganisasikan
semuanya dengan tepat. Dalam implemantasi strategi sinergi juga sangat diperlukan, sinergi
dapat terwujud dengan cara saling berbagi pengetahuan dan cara bekerja, saling berkoordinasi
dalam strategi, saling berbagi sumber daya terwujud.
Pengawasan dan evaluasi strategi juga sangat membantu, karena dengan pengawasan dan
evaluasi akan membantu dalam proses implementasi strategi agar sesuai dengan rumusan strategi
yang telah dirumuskan, proses utama evaluasi strategi adalah? Menentukan apa yang harus
diukur, melakukan penggukuran atas kinerja aktual serta membandingkan kinerja aktual dengan
standart yang telah dibuat. Ada tiga krakter utama agar suatu evaluasi tidak berlangsung sia-
sia yaitu economical,aspek yang bermakna, dan tepat waktu. Pengawasan utama adalah kinerja
keuangan . beberapa model pengukuran kontemporer bisa menggunakan pengukuran yang
mendorong kierja dimana hal ini meliputi prespektif pelanggan, prespektif bisnis internal,
prespektif inovasi dan pembelajaran, serta prespektif financial. Ada juga model dengan strategi
map, dan ada juga modeln economic value added(MVA) dan market value added(MVA).
3.2 Saran
Setiap perusahaan maupun organisasi yang pastilah memliliki rencana atau strategi yang
bersifat jangka pendek maupun jangka panjang. Oleh karena itu dengan adanya strategi tersebut
sudah sepantasnya perusahaan harus mengimplementasikannya sesuai dengan strategi yang telah
dibuat, agar semua yang telah direncanakan dalam strategi tersebut bisa dilaksanakan dengan
lancar dan sesuai dengan hasil yang diharapkan. Jika pengimplementasian sudah dilaksanakan hal
yang perlu juga dilaksanakan adalah pengawasan yang bersifat menyeluruh dari mulai internal
perusahaan sampai dengan eksternal perusahaan, hal itu ditujukan agar dalam
pengimplementasian strategi dapat berjalan lancar tidak melenceng dari rencana dan bisa
mencapai tujuan yang diharapkan. Jadi fungsi pengimplementasian dan pengawasan sangat
penting dan harus dilakukan setiap perusahaan maupun organisasi

15. Daftar Pustaka
Amir Taufiq. 2011. Manajemen Strategik ” Konsep dan Aplikasi”. Jakarta. PT Raja Grafindo
Persada
Sule Erni Tisnawati & Saefullah Kurniawan. 2008. “Pengantar Manajemen”. Jakarta. Prenada
Media Group
Bateman T.S., Snell S.A. (2008). Manajemen, Kepemimpinan dan Kolaborasi dalam Dunia yang
Kompetitif. Edisi 7. Buku I. Jakarta: Salemba Empat.