Hoàn Thiện Hoạt Động Quản Trị Kênh Phân Phối Sản Phẩm Của Công Ty Dược Phẩm Imexpharm.doc

Viết thuê đề tài giá rẻ trọn gói - KB Zalo/Tele : 0973.287.149
Luanvanmaster.com – Cần Kham Thảo - Kết bạn Zalo/Tele : 0973.287.149
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
---------------------
TÔ HOÀI TRUNG
HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN
PHỐI SẢN PHẨM CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DƯỢC
PHẨM IMEXPHARM ĐẾN NĂM 2022
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
--------------------
TÔ HOÀI TRUNG
HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ
KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM CỦA CÔNG TY
CỔ PHẦN DƯỢC PHẨM IMEXPHARM ĐẾN NĂM 2022
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (hướng ứng dụng)
Mã số: 8340101
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. TRẦN ĐĂNG KHOA

MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC..................................................................................................................... i
LỜI CAM ĐOAN.........................................................................................................iv
DANH MỤC BẢNG.....................................................................................................v
DANH MỤC HÌNH VẼ............................................................................................. vii
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT.......................................................................................ix
PHẦN MỞ ĐẦU...........................................................................................................1
Chương 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI CỦA DOANH
NGHIỆP ........................................................................................................................6
1.1. Những vấn đề cơ bản về kênh phân phối...............................................................6
1.1.1. Khái niệm kênh phân phối ..................................................................................6
1.1.2. Vai trò kênh phân phối........................................................................................6
1.1.3. Chức năng kênh phân phối..................................................................................8
1.1.4. Cấu trúc kênh phân phối .....................................................................................9
1.1.5. Các hình thức tổ chức kênh phân phối..............................................................11
1.1.5.1. Các kênh đơn.................................................................................................11
1.1.5.2. Kênh phân phối truyền thống.......................................................................11
1.1.5.3.Hệ thống kênh phân phối liên kết dọc (Vertical Marketing System-VMS) . 12
1.1.6. Thành phần của kênh phân phối........................................................................14
1.2. Quản trị kênh phân phối.......................................................................................14
1.2.1. Khái niệm ..........................................................................................................14
1.2.2. Nội dung quản trị hoạt động kênh phân phối....................................................15
1.2.3. Sản phẩm...........................................................................................................20
1.2.4. Giá cả 20
1.2.5. Chiêu thị ............................................................................................................21
1.3. Một số yếu tố ảnh hưởng đến quản trị kênh phân phối........................................21
1.3.1. Môi trường vi mô ..............................................................................................21

1.3.2. Môi trường vĩ mô ..............................................................................................22
1.4. Tổng hợp một số nghiên cứu liên quan................................................................22
1.5. Mô hình các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị kênh phân phối của Công ty Cổ
phần Dược phẩm Imexpharm......................................................................................25
1.6. Thang đo đánh giá hoạt động quản trị kênh phân phối........................................26
Chương 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN DƯỢC PHẨM IMEXPHARM..............................................29
2.1. TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN DƯỢC PHẨM IMEXPHARM........29
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển........................................................................29
2.1.2. Cơ cấu bộ máy tổ chức......................................................................................30
2.1.3. Giới thiệu chung về hoạt động kinh doanh của công ty CPDP Imexpharm .....30
2.2. Cách thức thu thập, xử lý dữ liệu và đánh giá độ tin cậy thang đo hoạt động
quản trị kênh phân phối...............................................................................................32
2.2.1. Quy trình nghiên cứu.........................................................................................32
2.2.2. Phương pháp thu thập và cỡ mẫu......................................................................32
2.2.3. Xử lý dữ liệu và đánh giá độ tin cậy của thang đo............................................33
2.3. Thực trạng quản trị kênh phân phối sản phẩm Công ty Cổ phần Dược phẩm
Imexpharm ..................................................................................................................37
2.3.1. Thực trạng cấu trúc kênh phân phối..................................................................37
2.3.2. Thực trạng khuyến khích các thành viên trong kênh ........................................41
2.3.3. Thực trạng đánh giá các thành viên trong kênh ................................................45
2.3.4. Thực trạng xung đột trong kênh phân phối.......................................................47
2.3.5. Thực trạng dòng chảy trong kênh phân phối ....................................................49
2.3.6. Thực trạng chính sách marketing của công ty ..................................................52
2.4. Thực trạng các yếu tố ảnh hưởng đến môi trường kinh doanh của công ty
CPDP Imexpharm .......................................................................................................55
2.4.1. Các yếu tố của môi trường vi mô......................................................................55
2.4.2. Các yếu tố của môi trường vĩ mô......................................................................58
2.4.3. Cơ hội và thách thức đối với hoạt động kinh doanh của Imexpharm trong

những năm tới 60
Chương 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN
PHỐI CỦA CÔNG TY CPDP IMEXPHARM TÍNH ĐẾN NĂM 2022....................62
3.1 Định hướng của công ty........................................................................................62
3.2 Mục tiêu phát triển ................................................................................................62
3.3Giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị kênh phân phối của công ty CPDP
Imexpharm tính đến năm 2022 ...................................................................................63
3.3.1Giải pháp về cấu trúc kênh phân phối.................................................................63
3.3.2Giải pháp về khuyến khích các thành viên trong kênh phân phối ......................66
3.3.3Giải pháp về đánh giá các thành viên trong kênh ...............................................68
3.3.4 Giải pháp về xung đột trong kênh phân phối.....................................................69
3.3.5Giải pháp về quản trị dòng chảy kênh phân phối................................................71
3.3.6 Giải pháp về chính sách marketing của công ty.................................................73
TÓM TẮT CHƯƠNG 3..............................................................................................77
TÀI LIỆU THAM KHẢO...........................................................................................80
PHỤ LỤC

LỜI CAM ĐOAN
Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu của tôi.
Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai
công bố trong bất kỳ công trình nào khác.
Tác giả luận văn
Tô Hoài Trung

DANH MỤC BẢNG
Bảng 0.1 Kết quả kinh doanh công ty CPDP Imexpharm qua các năm ..................... 1
Bảng 0.2 Thống kê số lượng đại lý của công ty CPDP Imexpharm tại Tp.HCM qua
các năm ........................................................................................................................ 3
Bảng 1.1 Tổng hợp nghiên cứu liên quan ................................................................. 23
Bảng 1.2 Thang đó các yếu tố ảnh hưởng quản trị kênh phân phối Công ty CPDP
Imexpharm ................................................................................................................ 26
Bảng 2.1 Kết quả hoạt động kinh doanh của Imexpharm 2015-2017 ...................... 31
Bảng 2.2 Kết quả xử lý đánh giá độ tin cậy Cronbach's Alpha ................................ 34
Bảng 2.3 Số lượng đại lý của công ty CPDP Imexpharm qua năm 2015-2017 ........ 39
Bảng 2.4 Kết quả khảo sát về cấu trúc kênh phân phối ............................................ 39
Bảng 2.5 Số lượng đại lý của các công ty dược tại một số khu vực tại Tp.HCM .... 40
Bảng 2.6 Thực trạng khuyến khích các thành viên trong kênh ................................. 41
Bảng 2.7 Chính sách bán hàng tại một số công ty dược trên địa bàn Tp. Hồ Chí
Minh năm 2017 ......................................................................................................... 42
Bảng 2.8 Cách thức và tần suất tham vấn của công ty CPDP Imexpharm trong năm
2017 ........................................................................................................................... 43
Bảng 2.9 Các cuộc hội thảo của công ty CPDP Imexpharm..................................... 44
Bảng 2.10 Thực trạng đánh giá các thành viên trong kênh ....................................... 45
Bảng 2.11 Báo cáo đại lý tại Tp.HCM tháng 12/2017 .............................................. 46
Bảng 2.12 Thực trạng xung đột trong kênh phân phối ............................................. 47
Bảng 2.13 Giá bán một số loại thuốc cho các đại lý của công ty CPDP Imexpharm
................................................................................................................................... 48
Bảng 2.14 Thực trạng dòng chảy trong kênh phân phối ........................................... 49
Bảng 2.15 Trình độ trình dược viên của các công ty dược năm 2017 ...................... 50
Bảng 2.16 Chính sách giao hàng của các công ty dược tại khu vực Tp.HCM ......... 51
Bảng 2.17 Thực trạng chính sách marketing ............................................................ 52
Bảng 2.18 Danh mục sản phẩm của các công ty dược .............................................. 53
Bảng 2.19 Bảng giá một số dược phẩm của các công ty dược ................................. 54

Bảng 2.20 Các chương trình khuyến mãi của một số công ty dược ........................ 55
Bảng 2.21 Danh sách một số nhà cung cấp nguyên liệu của công ty CPDP
Imexpharm ............................................................................................................... 56
Bảng 3.1 Kế hoạch kinh doanh gói thầu Generics................................................... 64
Bảng 3.2 Kế hoạch phát triển kênh phân phối của công ty CPDP Imexpharm ....... 65
Bảng 3.3 Chính sách ưu đãi đặt hàng....................................................................... 67
Bảng 3.4 Trình độ nhân sự bộ phận chăm sóc khách hàng...................................... 67
Bảng 3.5 Tiêu chuẩn xếp loại đại lý, nhà phân phối................................................ 69
Bảng 3.6 Chính sách xử lý vi phạm ......................................................................... 70
Bảng 3.7 Các chương trình đào tạo dành cho trình dược viên................................. 72
Bảng 3.8 Chương trình khuyến mãi theo mùa của công ty CPDP Imexpharm ....... 76

DANH MỤC HÌNH VẼ
Hình 1.1 Bán hàng trực tiếp ....................................................................................... 7
Hình 1.2 Bán hàng thông qua kênh phân phối........................................................... 7
Hình 1.3 Kênh phân phối hàng tiêu dùng....................................................................................10
Hình 1.4 Kênh phân phối công nghiệp .........................................................................................10
Hình 1.5 So sánh giữa kênh phân phối thông thường và hệ thống kênh phân phối
liên kết dọc................................................................................................................................................12
Hình 1.6 Mô hình nghiên cứu đề xuất...........................................................................................12
Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức công ty CPDP Imexpharm ................................................. 30
Hình 2.2 Cấu trúc kênh phân phối công ty CPDP Imexpharm................................ 37
Hình 2.3 Top 10 công ty dược Việt Nam................................................................. 57
Hình 3.1 Mô hình kênh phân phối của công ty CPDP Imexpharm mở rộngSiêu thị,
cửa hàng tiện lợi....................................................................................................... 66
Hình 3.1 Mô hình kênh phân phối của công ty CPDP Imexpharm mở rộng........... 66

DANH MỤC BIỂU ĐỒ
Biểu đồ 2.1 Tỉ trọng doanh thu và tốc độ tăng trưởng kênh OTC và ETC của công
ty CPDP Imexpharm qua các năm ........................................................................... 38
Biểu đồ 2.2 Tốc độ tăng trưởng kinh tế của Việt Nam qua các năm....................... 59

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
TỪ VIẾT TẮT Ý NGHĨA
CP Cổ phần
CNTT Công nghệ thông tin
CPDP Cổ phần Dược phẩm
DN Doanh nghiệp
DT Doanh thu
ĐH Đại học
ĐL Đại lý
ĐBSCL Đồng bằng Sông Cửu Long
ETC Kênh bệnh viện
GMP Thực hành tốt sản xuất thuốc
GSP Thực hành tốt bảo quản thuốc
GMP-EU Sản xuất tốt theo tiêu chuẩn Châu Âu
HC-NS Hành chánh nhân sự
NĐ-CP Nghị định-Chính phủ
LN Lợi nhuận
OTC Kênh nhà thuốc, phòng khám
PP Phân phối
TGĐ Tổng giám đốc
Tp.HCM Thành phố Hồ Chí Minh
VNĐ Việt Nam đồng

1
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài:
Thị trường dược phẩm của Việt Nam hiện nay đang phát triển và thay đổi
mạnh mẽ với sự tham gia của các chuỗi bán lẻ lớn như Phano, Eco, Sapharco, chuỗi
nhà thuốc Mỹ Châu... Theo công ty nghiên cứu thị trường Business Monitor
International (IBM) ước tính thị trường dược phẩm Việt Nam năm 2017 là khoảng
105.500 tỷ đồng và tới năm 2026 sẽ đạt mức 289.000 tỷ đồng với tỉ lệ tăng trưởng
khoảng 11%/năm. Kênh phân phối dược phẩm của Việt Nam ngoài các bệnh viện,
nhà thuốc thì trong 10 năm trở lại đây còn phát triển mô hình chuỗi bán lẻ dược
phẩm hiện đại cho thấy sự cạnh tranh gay gắt của thị trường.
Công ty Cổ phần Dược phẩm Imexpharm (CPDP Imexpharm) là một trong
những công ty sản xuất và phân phối dược phẩm hàng đầu của Việt Nam được
thành lập năm 1977 và là công ty dược duy nhất của Việt Nam đạt chuẩn GMP-EU.
Tuy nhiên, tốc độ phát triển của công ty Imexpham chưa cao, mức tăng trưởng chỉ
dưới 10%/năm, thị phần của công ty chỉ đạt khoảng 3% thấp hơn những đối thủ
cạnh tranh là những công ty gia nhập thị trường sau như Sanofi, Bayer, Taisho...các
số liệu về kết quả kinh doanh của công ty được thể hiện cụ thể qua bảng sau:
Bảng 0.1: Kết quả kinh doanh của công ty CPDP Imexpham qua các năm
Đơn vị tính: tỷ đồng
Năm 2014 Tỷ 2015 Tỷ 2016 Tỷ 2017 Tỷ
trọng trọng trọng trọng
Doanh thu 907,5 100% 984,1 100% 1021 100% 1185,4 100%
(DT)
DT kênh 726 80% 846,33 86% 837,2 82% 972,1 82%
OTC
DT kênh 181,5 20% 137,78 14% 183,9 18% 213,3 18%
ETC
Lợi nhuận 85,8 92,9 101,2 117,4
Nguồn: Phòng kinh doanh công ty CPDP Imexpharm

2
Với những số liệu trên có thể thấy doanh thu và lợi nhuận của công ty đều
tăng từ năm 2014 đến năm 2017. Tuy nhiên thực tế hoạt động phân phối các sản
phẩm thuốc của công ty vào các bệnh viện (ETC) chiếm tỷ trọng thấp trong cơ cấu
doanh thu, qua bảng trên ta thấy năm 2014 doanh thu kênh ETC chỉ chiếm 20%,
năm 2015 là 14% và đến năm 2017 là 18% trong cơ cấu doanh thu. Đối với các
công ty dược phẩm thì việc phân phối thuốc vào các bệnh viện rất quan trọng bởi vì
đó là một cách thức để công ty quảng bá thương hiệu và khẳng định chất lượng sản
phẩm thuốc của công ty đến với khách hàng. Hiện tại doanh thu kênh ETC chiếm tỷ
trọng thấp thể hiện sự khó khăn của công ty trong việc chiếm lĩnh thị trường. Từ đó
đòi hỏi ban giám đốc của công ty trong những năm tiếp theo phải có kế hoạch chính
sách, chương trình hoàn thiện kênh phân phối để sản phẩm của công ty có thể cạnh
trạnh với các công ty khác khi tham gia đấu thầu vào bệnh viện.
Mặc khác từ năm 2015, phòng phát triển và kinh doanh của công ty nhận
được rất nhiều ý kiến cũng như phàn nàn của các đại lý về giá bán sản phẩm cao
hơn so với các sản phẩm cùng loại, có thể mua các sản phẩm của công ty nhưng với
giá thấp hơn từ các nhà phân phối khác, tình trạng nhân viên giao hàng chậm trễ và
thiếu hụt hàng trong các đợt cao điểm vào các tháng giao mùa như tháng 4, 5 hay
thời điểm vào cuối năm khi các nhà thuốc và bệnh viện cần trữ hàng để phục vụ
trong dịp tết, việc cạnh tranh không lành mạnh giữa các đại lý về giá bán sản phẩm
trên cùng địa bàn, nhân viên công ty không thường xuyên thăm viếng kịp thời các
đại lý ở các quận xa trung tâm. Bên cạnh đó một tình trạng nhức nhối hiện nay là
chợ sỉ với tiềm lực tài chính mạnh nên vào các đợt khuyến mãi họ có thể tập trung
mua với số lượng lớn các sản phẩm để hưởng chiết khấu chương trình rồi phân phối
lại các nhà thuốc và phòng khám với giá thấp hơn dẫn đến việc công ty thiếu hụt
hàng và nhận viên công ty không thể chạy doanh số.
Với xu hướng phát triển của thị trường dược hiện nay cùng với sự tham gia
của rất nhiều công ty dược trong và ngoài nước thì Imexpharm sẽ càng gặp khó
khăn hơn trong việc duy trì và mở rộng thị phần. Để thúc đẩy mở rộng hoạt động
kinh doanh thì việc quản trị kênh phân phối là một trong những yếu tố đóng vai trò

3
rất quan trọng. Nhưng trong thực tế thì Imexpharm vẫn chưa chú trọng vào quản trị
kênh phân phối, quản lý chưa phù hợp, chất lượng trình dược viên chưa cao, chính
sách khuyến mãi chưa hợp lý…điều này dẫn đến việc khó thu hút được khách hàng.
Thêm vào đó, số lượng đại lý phân phối sản phẩm của công ty giảm dần qua
mỗi năm. Kết quả này thể hiện phần nào khó khăn trong việc chiếm lĩnh thị phần
trong thị trường.
Bảng 0.2: Thống kê số lượng đại lý của công ty CPDP Imexpharm tại Tp.HCM
qua các năm
Đại lý
Năm OTC ETC
2015 1,270 62
2016 936 63
2017 819 55
Nguồn: Phòng kinh doanh công ty Imexpharm Thành phố Hồ Chí Minh (Tp.HCM)
là thị trường chủ lực với doanh số chiếm 40%, là nơi tập trung dân số đông với đa
dạng các loại loại bệnh và rất nhiều các bệnh viện với quy mô hoạt động khám chữa
bệnh lớn do vậy hoạt động tại thị trường này sẽ ảnh hưởng lớn đến kết quả hoạt
động kinh doanh của toàn công ty. Xuất phát từ thực trạng đó, với vai trò là thành
viên của Imexpharm tác giả mạnh dạng chọn đề tài “Hoàn thiện hoạt động quản trị
kênh phân phối sản phẩm của
Công ty Cổ phần Dược phẩm Imexpharm đến năm 2022” để nghiên cứu, qua đó
mong được góp phần vào việc thúc đẩy sự phát triển của công ty CPDP Imexpharm.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Các mục tiêu nghiên cứu của luận văn bao gồm:
• Phân tích thực trạng hoạt động quản trị kênh phân phối sản phẩm của công
ty Cổ phần Dược phẩm (CPDP) Imexpharm.
• Đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động quản trị kênh phân phối sản
phẩm của công ty CPDP Imexpharm.

4
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:
Đối tượng nghiên cứu:
Hoạt động quản trị kênh phân phối sản phẩm của công ty CPDP Imexpharm.
Phạm vi nghiên cứu:
Phạm vi nghiên cứu gồm không gian và thời gian nghiên cứu.
• Nghiên cứu được thực hiện tại thị trường Tp.HCM.
• Số liệu thứ cấp được tác giả thu thập từ các phòng ban công ty, từ năm
2015 đến tháng 12 năm 2017.
• Số liệu sơ cấp được tác giả nghiên cứu thu thập trong tháng 01 năm 2018.
Đối tượng khảo sát:
Đối tượng khảo sát: khảo sát ý kiến của các chuyên gia và các đại lý hiện tại
của công ty tại Tp.HCM bao gồm:
• Kênh OTC: Các nhà thuốc, các phòng khám
• Kênh ETC: Các bệnh viện
4. Phương pháp nghiên cứu:
Đề tài sẽ áp dụng cả phương pháp nghiên cứu định tính và phương pháp định lượng
cụ thể như sau:
• Nghiên cứu định tính: Căn cứ vào cơ sở lý thuyết tác giả xây dựng thang
đo, tiến hành phỏng vấn tay đôi với các chuyên gia để hiệu chỉnh thang đo đồng thời
tìm ra các nguyên nhân hiện tại của hệ thống kênh phân phối của công ty. Ngoài ra,
tác giả sử dụng phương pháp tổng hợp quan sát để phân tích thực trạng kênh phân
phối của công ty. Bên cạnh đó phương pháp đánh giá củng được sử dụng để chỉ ra
những hạn chế nhằm đưa ra các giải pháp hoàn thiện phù hợp.
• Nghiên cứu định lượng: Tác giả áp dụng phương pháp khảo sát bằng bảng
khảo sát chính thức với phần khảo sát 200 đại lý gồm bệnh viện, phòng khám và
nhà thuốc là đối tác đang phân phối sản phẩm của công ty tại Tp.HCM với cách
thức chọn mẫu thuận tiện trên danh sách các đại lý của công ty trên địa bàn
Tp.HCM. Công cụ thu thập số liệu là bảng câu hỏi đánh giá hoạt động quản trị kênh
phân phối với thang đo Likert 5 bậc. Bảng câu hỏi dựa trên các tiêu chí thảo luận

5
với các chuyên gia và các chính sách ảnh hưởng đến hoạt động quản trị kênh phân
phối được trình bày trong chương 1. Từ đó sử dụng phương pháp xử lý số liệu SPSS
20.0 và Excel để thống kê mô tả, chạy Cronbach anlpha để kiểm định độ tin cậy của
các biến trong thang đo và phân tích nhân tố khám phá EFA. Từ đó, tác giả tổng
hợp để nhận diện ưu và nhược điểm của hoạt động quản trị kênh phân phối của công
ty dựa trên phương pháp tổng hợp và đánh giá.
5. Kết cấu của luận văn:
Kết cấu luận văn bao gồm:
Chương 1: Cơ sở lý thuyết về kênh phân phối.
Chương 2: Thực trạng hoạt động quản trị kênh phân phối sản phẩm của công
ty CPDP Imexpharm.
Chương 3: Giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị kênh phân phối sản phẩm
của công ty CPDP Imexpharm đến năm 2022.

6
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN
PHỐI CỦA DOANH NGHIỆP
1.1. Những vấn đề cơ bản về kênh phân phối
1.1.1. Khái niệm kênh phân phối
Theo Kotler và Amstrong (2015) kênh phân phối là tập hợp các tổ chức phụ
thuộc lẫn nhau giúp cho sản phẩm và dịch vụ sẵn sàng đáp ứng nhu cầu sử dụng
hoặc tiêu thụ của người tiêu dùng và doanh nghiệp (DN) khác.
Tùy theo quan điểm của người nghiên cứu mà có nhiều định nghĩa khác nhau
về kênh phân phối. Cụ thể, người sản xuất có thể định nghĩa kênh phân phối như
các hình thức di chuyển sản phẩm qua các loại trung gian khác nhau. Đối với những
người trung gian phân phối thì xem kênh phân phối như là dòng chảy của việc
chuyển nhượng quyền sở hữu hàng hóa qua các cấp trung gian. Đối với người tiêu
dùng thì xem kênh phân phối gồm nhiều kênh trung gian thương mại giữa mình và
người sản xuất.
Kênh phân phối là một tổ chức hệ thống các quan hệ với các DN và cá nhân
bên ngoài để quản lý các hoạt động phân phối tiêu thụ sản phẩm nhằm thực hiện các
mục tiêu trên thị trường của DN (Trương Đình Chiến, 2011).
Khái niệm kênh phân phối có thể được tóm lại như sau:
Kênh phân phối là tập hợp một nhóm các tổ chức, cá nhân có quan hệ với
nhau thực hiện các hoạt động đưa sản phẩm, dịch vụ sẵn sàng tới tay người tiêu
dùng hoặc người sử dụng công nghiệp.
1.1.2. Vai trò kênh phân phối
Kênh phân phối có vai trò trung gian bán hàng và dịch vụ với quy mô và
chuyên môn hóa cao giúp điều chỉnh lượng cung cầu hàng hóa và dịch vụ, giúp DN
tập trung chuyên môn vào hoạt động sản xuất của mình. Nhờ mạng lưới phân phối
rộng khắp, số lượng sản phẩm dịch vụ được bán ra nhiều hơn, tới tay khách hàng và
thị trường mục tiêu nhanh chóng. Kotler và Amstrong (2015) đã đưa ra 3 vai trò cơ
bản của kênh phân phối như sau:

7
Gia tăng hiệu quả giao dịch
Nhà sản xuất
Khách hàng
Nguồn: Kotler (2015)
Hình 1.1 Bán hàng trực tiếp
Sự xuất hiện của các trung gian phân phối sẽ làm giảm bớt các giao dịch trong
phạm vi xã hội. Bán hàng theo hình thức trực tiếp từ nhà sản xuất tới khách hàng
(Hình 1.1) thì nhà sản xuất phải tiếp xúc trực tiếp với từng khách hàng cho thấy hoạt
động giao dịch phức tạp và tốn kém. Trong khi đó, hình thức bán hàng qua kênh
phân phối sẽ giúp nhà sản xuất tiết kiệm thời gian do số lượng giao dịch đã được
chuyển sang trung gian là kênh phân phối (Hình 1.2) giúp nhà sản xuất tiết kiệm
thời gian và chi phí.
Nhà sản xuất
Kênh phân phối
Khách hàng
Hình 1.2 Bán hàng thông qua kênh phân phối
Gia tăng hiệu quả cung ứng sản phẩm
Với hệ thống kênh phân phối rộng khắp giúp DN có thể mở rộng thị trường
tiếp cận được nhiều khách hàng. Nhờ vào hệ thống kênh phân phối mà hàng hóa
được lưu thông nhanh chóng, có thể đáp ứng được nhu cầu khách hàng.

8
Thỏa mãn nhu cầu và chủng loại hàng hóa cho khách hàng
Trên thực tế, người sản xuất luôn tạo ra một chủng loại sản phẩm với số lượng
lớn còn người mua thì muốn mua với số lượng nhất định đồng thời mua nhiều
chủng loại hàng hóa khác nhau chính vì vậy kênh phân phối sẽ đảm nhận vai trò
trung gian biến những nguồn cung ứng khác nhau thành những loại sản phẩm mà
người mua muốn mua.
1.1.3. Chức năng kênh phân phối
Nghiên cứu thị trường: kênh phân phối tiếp xúc trực tiếp với khách hàng do
đó có thể thu thập được các thông tin quan trọng như là nhu cầu, thói quen mua
sắm, thị hiếu của khách hàng. Nhờ những thông tin này mà nhà sản xuất có thể lập
kế hoạch sản xuất kinh doanh phù hợp.
Xúc tiến: kênh phân phối thực hiện một phần chức năng xúc tiến thương mại
thay cho nhà sản xuất thông qua việc tìm kiếm và giao tiếp với những người mua
tiềm năng.
Xây dựng mối quan hệ với khách hàng: kênh phân phối thực hiện chức
năng xây dựng mối quan hệ với khách hàng bằng việc tiếp xúc, giao tiếp đưa những
thông điệp có sức thuyết phục về sản phẩm, dịch vụ tới khách hàng.
Hoàn thiện sản phẩm: kênh phân phối thực hiện chức năng hoàn thiện sản
phẩm bằng việc điều chỉnh sản phẩm sao cho phù hợp với nhu cầu của người mua,
như là chia nhỏ lô hàng, bao bì, đóng gói.
Thương lượng: kênh phân phối thực hiện chức năng thương lượng về phân
chia trách nhiệm và quyền lợi trong kênh như đồng thuận về mức giá và các điều
khoản khác cho sản phẩm.
Phân phối sản phẩm: kênh phân phối thực hiện chức năng phân phối như là
vận chuyển, bảo quản, lưu trữ sản phẩm.
Tài trợ: kênh phân phối đảm nhiệm chức năng tài trợ giúp các thành viên
trong kênh về mặt tài chính như là huy động vốn để chi trả chi phí vận hành kênh,
thanh toán.
Chia sẻ rủi ro: kênh phân phối cũng có chức năng chia sẻ rủi ro khi mua đứt
bán đoạn với nhà sản xuất.

9
1.1.4. Cấu trúc kênh phân phối
Cấu trúc kênh quyết định lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp nên mục tiêu
trong quản lý kênh phân phối là phải lựa chọn cấu trúc kênh phù hợp, đảm bảo phân
chia công việc phân phối nhằm đáp ứng yêu cầu về hoạt động phân phối và phân
phối hàng hóa một cách tối ưu.
Cấu trúc kênh phân phối là một nhóm các thành viên của kênh mà công việc
phân phối được phân bổ cho họ. Các cấu trúc kênh phân phối khác nhau có cách
phân phối cho các thành viên của kênh khác nhau. Có ba yếu tố cơ bản phản ánh
cấu trúc kênh: chiều dài của kênh, chiều rộng của kênh và các loại trung gian ở mỗi
cấp độ kênh.
➢
Chiều dài của kênh phân phối: được xác định bởi cấp độ trung gian có mặt
trong kênh. Các kênh theo chiều dài bao gồm từ kênh phân phối trực tiếp đến
kênh phân phối có nhiều cấp độ trung gian.
Kênh không cấp: Không có phần tử trung gian, nhà sản xuất bán hàng trực
tiếp cho người tiêu dùng. Ưu điểm của loại kênh này có thể rút ngắn thời gian phân
phối sản phẩm và tiết kiệm chi phí. Tuy nhiên, hình thức phân phối này sẽ hạn chế
khả năng phân phối rộng và nhất là chỉ có thể áp dụng cho những đơn đặt hàng với
số lượng lớn và hàng hóa không quá phức tạp. Kênh này phù hợp với các loại sản
phẩm dễ hư hỏng, giá trị lớn, cồng kềnh và kỹ thuật phức tạp, khách hàng tập trung
ở một khu vực địa lý nhất định.
Kênh 1 cấp: là hình thức phân phối gián tiếp qua một trung gian. Hình thức
này có khả năng phân phối sản phẩm rộng rãi hơn và áp dụng cho nhiều loại hàng
hóa khác nhau, đặc biệt là hàng hóa tiêu dùng.
Kênh 2 – 3 cấp: Đây là kênh gián tiếp qua 2 – 3 kênh phân phối. Kênh này
vừa có thể phân phối hàng rộng rãi, vừa có thể áp dụng nhiều loại hàng hóa và nhiều
thị trường khác nhau. Kênh này áp dụng cho các mặt hàng có giá trị nhỏ và đối
tượng khách hàng phổ biến rộng khắp và được mua thương xuyên.

10
Nhà sản xuất Nhà sản xuất Nhà sản xuất
Nhà bán buôn
Nhà sản xuất
Đại lý
Nhà bán buôn
Nhà bán lẻ Nhà bán lẻ Nhà bán lẻ
Khách hàng Khách hàng Khách hàng Khách hàng
Hình 1.3 Kênh phân phối hàng tiêu dùng
Trong hình thức phân phối cho các mặt hàng tiêu dùng, các nhà phân phối
thường áp dụng các hình thức phân phối gián tiếp để có thể phân phối sản phẩm
rộng khắp thị trường, việc phân phối này giúp doanh nghiệp có thể chia sẽ bớt rủi ro
và gánh nặng tài chính, tạo độ phủ tốt trên thị trường. Tuy nhiên, phân phối nếu qua
càng nhiều trung gian thì khả năng kiểm soát của nhà sản xuất càng giảm đòi hỏi
phải có sự quản lý, giám sát tốt, hiệu quả nhằm tránh những xung đột giữa các thành
viên kênh và tránh những sai phạm gây ảnh hưởng uy tín của nhà sản xuất.
Nhà sản xuất Nhà sản xuất Nhà sản xuất Nhà sản xuất
Đại diện nhà
sản xuất
Chi nhánh nhà
sản xuất
Nhà phân phối
công nghiệp
Khách hàng Khách hàng Khách hàng Khách hàng
Hình 1.4 Kênh phân phối công nghiệp

11
Thông thường đối với sản phẩm công nghiệp, do đặc tính sản phẩm củng như
đối tượng khách hàng đặc biệt và thường mua bán với khối lượng, giá trị lớn nên
kênh phân phối hàng công nghiệp thường ngắn hơn kênh phân phối hàng tiêu dùng.
Một số nhà sản xuất sử dụng kết hợp phân phối trực tiếp và gián tiếp nhằm
thỏa mãn nhu cầu của các thị trường mục tiêu khác nhau. Việc kết hợp này có hai
lợi ích: thứ nhất có thể gia tăng mức độ bao phủ thị trường, tiếp cận khách hàng dễ
dàng và hiệu quả hơn; thứ hai có thể giảm chi phí cho khách hàng hiện hữu và tăng
bán hàng theo nhu cầu riêng.
➢
Chiều rộng của kênh phân phối: biểu hiện số lượng trung gian ở mỗi cấp độ
của kênh. Theo chiều rộng của kênh có ba phương thức phân phối chủ yếu:
Phân phối rộng rãi: doanh nghiệp bán sản phẩm của họ qua vô số các trung
gian thương mại trên thị trường.
Phân phối chọn lọc: doanh nghiệp chỉ bán sản phẩm của họ qua một số trung
gian thương mại đã được chọn theo những tiêu thức nhất định.
Phân phối độc quyền: trên mỗi khu vực thị trường, doanh nghiệp chỉ bán sản
phẩm cho một trung gian thương mại duy nhất.
1.1.5. Các hình thức tổ chức kênh phân phối
Trên thực tế có ba hình thức tổ chức kênh được phân chia theo mức độ từ ít
nhất đến nhiều nhất sự phù thuộc lẫn nhau giữa các thành viên kênh: các kênh đơn, ,
các kênh tự nhiên hay truyền thống, hệ thống phân phối liên kết theo chiều dọc.
1.1.5.1. Các kênh đơn
Kênh phân phối đơn là loại kênh phân phối có mức độ phụ thuộc giữa các
thành viên rất thấp, không có mối quan hệ kinh doanh bền vững giữa các bên, các
thương vụ giao dịch một lần rồi chấm dứt, phổ biến trong các hoạt động như: buôn
bán bất động sản, trái phiếu, cổ phiếu , máy móc công nghiệp lâu bền
1.1.5.2. Kênh phân phối truyền thống
Kênh phân phối truyền thống là một tập hợp ngẫu nhiên các cơ sở độc lập về
chủ quyền và quản lý, mỗi cơ sở ít quan tâm đến hoạt động của cả kênh. Trong kênh
truyền thống, các thành viên của kênh liên kết rời rạc với nhau và không có sự ràng

12
buộc giữa các bên, thiếu sự lãnh đạo tập trung, hiệu quả hoạt động kém và có nhiều
xung đột.
Những kênh truyền thống thiếu sự lãnh đạo tập trung, quản lý khoa học khi
không thành viên nào có quyền kiểm soát đối với thành viên khác, không thể giải
quyết những mâu thuẫn nảy sinh dẫn đến hoạt động kém hiệu quả, chi phí phân phối
cao. Gây ra nhiều rủi ro cho các thành viên trong kênh
Để khắc phục những hạn chế của kênh truyền thống, nhiều doanh nghiệp đã
phát triển các hình thức tổ chức kênh mới để thực hiện các chức năng phân phối
hiệu quả hơn, đạt được thành công lớn hơn, đó là sự xuất hiện của hệ thống kênh
phân phối liên kết dọc, tạo ra quyền lực lãnh đạo cho toàn hệ thống
Kênh phân phối truyền thống Hệ thống kênh phân phân phối liên kết dọc
Nhà sản xuất
Nhà bán sỉ
Nhà bán lẻ
Người tiêu dùng
Nhà sản xuất
Nhà
bán sỉ
Nhà bán lẻ
Người tiêu dùng
Hình 1.5 So sánh giữa kênh phân phối thông thường và hệ thống kênh phân
phối liên kết dọc
1.1.5.3. Hệ thống kênh phân phối liên kết dọc (Vertical Marketing System-
VMS)
Hệ thống kênh phân phối liên kết dọc cấu thành từ các nhà sản xuất, nhà bán
buôn, nhà bán lẻ hoạt động như một hệ thống đồng nhất. Một thành viên trong VMS
sở hữu các thành viên khác, ký hợp đồng với họ nắm giữ nhiều quyền lực tới mức
tất cả đều phải hợp tác. Thành viên này có thể là nhà sản xuất, nhà bán buôn,nhà
bán lẻ. Hệ thống kênh phân phối này tồn tại dưới ba dạng VMS chính:
Kênh VMS doanh nghiệp: hợp nhất các bước liền nhau của hoạt động sản

13
xuất và phân phối dưới một quyền sở hữu duy nhất. Sự phối hợp và việc giải quyết
mâu thuẫn đạt được thông qua những cách tổ chức thông thường
Kênh VMS theo hợp đồng: cấu thành từ các danh nghiệp độc lập nằm ở các
tầng khác nhau của quá trình sản xuất và phân phối. Họ liên kết với nhau thông qua
các hợp đồng ký kết nhằm đạt được sức ảnh hưởng kinh tế hoặc kinh doanh tốt hơn
so với khi hoạt động riêng lẻ. Các thành viên trong hệ thống này hợp tác với nhau
và quản lý mâu thuẫn thông qua những thỏa thuận hợp đồng. Có 3 dạng hệ thống
kênh VMS theo hợp đồng khác nhau:
- Chuỗi bán lẻ được nhà bán buôn đảm bảo: đây là những kênh phân phối
trong đó có một nhà bán buôn phát triển quan hệ hợp đồng với những nhà
bán lẻ độc lập nhỏ, nhằm tiêu chuẩn hóa hoạt động bán hàng, các chương
trình quảng bá sản phẩm và quản lý tồn kho. Với hình thức này, kênh có thể
đạt được hiệu quả kinh tế theo quy mô và giảm giá theo khối lượng mua
- Các tổ chức hợp tác bán lẻ: xuất hiện khi các nhà bán lẻ độc lập quy mô nhỏ
lập ra một tổ chức chung để thực hiện chức năng bán buôn
- Kênh nhượng quyền kinh doanh: Người chủ quyền sở hữu hàng hóa, dịch vụ,
nhãn hiệu, uy tín, hình ảnh, kinh nghiệm… sẽ ký hợp đồng với người nhận
được quyền, cho phép người này được độc quyền sử dụng những thứ mà
người chủ quyền sở hữu trong kinh doanh trên một khu vực thị trường nhất
định. Phát triển các hệ thống phân phối theo hợp đồng nhượng quyền kinh
doanh mang lại sức mạnh quản lý và điều hành kênh, tăng hiệu quả hoạt
động của kênh
Kênh VMS được quản lý: Kênh phân phối này không có sự ràng buộc bằng
hợp đồng hay bất cứ sự phụ thuộc nào từ nhà cung cấp. Quan hệ phụ thuộc chỉ dựa
vào thế mạnh của một thành viên có khả năng chi phối các thành viên khác hoặc
thông qua việc chia sẻ lợi ích cho các thành viên tham gia trong kênh.

14
1.1.6. Thành phần của kênh phân phối
Theo Trương Đình Chiến (2011) các thành viên của kênh phân phối là các tổ
chức, cá nhân trực tiếp tham gia vào quá trình mua bán. Họ chịu trách nhiệm trước
kết quả hoạt động của kênh phân phối. Bao gồm:
Người sản xuất: Là người sản xuất ra hàng hoá và dịch vụ cho nhu cầu của
thị trường và mang lại lợi nhuận cho họ. Việc chuyển các công việc phân phối cho
các thành viên khác của kênh như người bán buôn, bán lẻ, chi nhánh trực thuộc
công ty,... giúp người sản xuất có thể đạt được sự tiết kiệm tương đối.
Người trung gian: Là người phân phối sản phẩm từ nhà sản xuất tới tay
người tiêu dùng. Người trung gian gồm: người bán buôn và người bán lẻ. Người bán
lẻ bao gồm các doanh nghiệp kinh doanh bán hàng hoá cho người tiêu dùng cá nhân
hoặc hộ gia đình và các dịch vụ cho thuê bổ trợ cho việc bán hàng hoá.
Khách hàng: Là người tiêu dùng, người sử dụng trực tiếp sản phẩm.
1.2. Quản trị kênh phân phối
1.2.1. Khái niệm
Theo Trần Đình Chiến (2002) quản trị kênh phân phối được hiểu là toàn bộ
các công việc quản lý, điều hành hoạt động của hệ thống kênh nhằm đảm bảo sự
hợp tác của của các thành viên kênh đã được lựa chọn, qua đó thực hiện các mục
tiêu phân phối của DN.
Trong hoạt động sản xuất kinh doanh của DN, quản trị kênh phân phối là một
phần quan trọng. Quản trị kênh phân phối điều tiết thực hiện chức năng phân phối
sản phẩm đồng thời thõa mãn nhu cầu khách hàng.
Người quản lý kênh phân phối phải đảm bảo khả năng bao quát thị trường,
nắm bắt tình hình thị trường nắm bắt nhu cầu thực tiễn của khách hàng từ đó báo
cáo thông tin quản trị cho DN kịp thời điều chỉnh chính sách kinh doanh tốt nhất
cho DN.
Như vậy, quản trị kênh phân phối là hoạt động thiết kế, vận hành và kiểm
soát các quá trình đưa sản phẩm từ nơi sản xuất tới tay người tiêu dùng.

15
1.2.2. Nội dung quản trị hoạt động kênh phân phối
1.2.2.1. Quản trị cơ cấu tổ chức kênh phân phối
Để toàn bộ kênh phân phối được hoạt động tốt thì việc đầu tiên là phải lựa
chọn cơ cấu tổ chức kênh phân phối phù hợp với mục tiêu chiến lược của công ty.
Mỗi phương án kênh phân phối được xác định bằng các yếu tố: các loại trung gian,
số lượng trung gian, các điều kiện và trách nhiệm của mỗi thành viên trong kênh.
- Các loại trung gian: nhà quản trị có thể lựa chọn các loại trung gian có sẵn
trên thị trường để tạo thành kênh phân phối riêng cho mình như lực lượng bán hàng
trực tiếp, các trung gian đại lý, nhà phân phối độc quyền, người bán lẻ, thị trường
đặt qua bưu điện, internet...
- Số lượng trung gian: nhà quản trị phải quyết định số lượng trung gian cần
có để xây dựng kênh phân phối cho mình. Thêm vào đó, nhà quản trị lựa chọn
phương thức phân phối như là: đại lý độc quyền, phân phối chọn lọc, phân phối
rộng rãi.
- Điều kiện trách nhiệm của các thành viên trong kênh phân phối: để các
thành viên có thể hợp tác hiệu quả và lâu dài thì nhà quản trị kênh phải lựa chọn
thành viên tham gia, tìm ra trở ngại và nhu cầu của thành viên trong kênh, trợ giúp
các thành viên và thực hiện khuyến khích thành viên trong kênh.
1.2.2.2. Chính sách khuyến khích các thành viên trong kênh phân phối
Các trung gian phân phối cần được khích lệ thường xuyên để họ có thể hoàn
thành chức năng nhiệm vụ của mình. Việc khuyến khích các thành viên trong kênh
làm tốt bắt đầu bằng việc hiểu được nhu cầu và mong muốn của người trung gian.
Theo Trương Đình Chiến (2011), người quản lý kênh phải thực hiện ba vấn đề có
liên quan với nhau:
- Chủ động tìm các nhu cầu và khó khăn của các thành viên kênh, các thành
viên của kênh cũng giống như những nhân viên của một công ty, nhà quản lý có
hiểu rõ những nhu cầu cũng như những khó khăn của họ thì mới có thể quản lý tốt.
- Đưa ra sự trợ giúp các thành viên kênh:
• Kế hoạch hỗ trợ trực tiếp.

16
• Các chương trình phân phối.
- Thực hiện khuyến khích các thành viên kênh: Sử dụng quyền lực một cách
khéo léo (quyền lực hợp pháp hay quyền lực được thừa nhận) để khuyến khích các
thành viên kênh:
• Xây dựng các chương trình khuyến khích cụ thể, phù hợp với nhu cầu
của các thành viên kênh.
• Xây dựng các mức thưởng (như thưởng do hoàn thành chỉ tiêu doanh
số bán, do thanh toán tốt, do thực hiện đúng các cam kết với DN, …), mức phạt
thích hợp, đủ để đẩy mạnh việc phân phối.
1.2.2.3. Đánh giá khả năng hoạt động của các thành viên
Người quản trị phải định kỳ đánh giá hoạt động của các thành viên kênh theo
các tiêu chuẩn như là doanh số, mức dự trữ, thời gian giao hàng, mức độ hợp tác,
những dịch vụ bổ trợ...Theo Trương Đình Chiến (2011), đánh giá thành viên kênh
phân phối thông qua các tiêu chuẩn đo lường hoạt động.
- Kết quả hoạt động bán hàng: là tiêu chuẩn quan trọng nhất và thường được
sử dụng nhất để đánh giá các thành viên kênh, được xem xét đựa vào lượng hàng
bán trong kỳ (số lượng, doanh số) của các thành viên kênh.
- Năng lực của các thành viên kênh: được đánh giá ở khả năng duy trì mức
độ tồn kho hợp lý, khả năng bán hàng (khả năng thu hút khách hàng, khả năng thực
hiện các dịch vụ hậu mãi, …) của các thành viên.
- Thái độ của các thành viên kênh: có thiện chí hợp tác cùng phát triển
không? Mức độ hợp tác của các thành viên trong các chương trình quảng cáo, huấn
luyện của DN, và những dịch vụ của các thành viên kênh dành cho khách hàng.
- Tương lai tăng trưởng của các thành viên: được đánh giá qua hoạt động bán
hàng thời gian qua cùng với tiềm năng của họ ở tương lai (khả năng mở rộng thị
trường, lực lượng bán hàng hay kênh phân phối của họ thế nào? Mở rộng hay thu
hẹp?, ...)
- Đánh giá các thành viên kênh theo các tiêu chuẩn đã xây dựng.

17
Sau khi đánh giá, nhà quản trị cần tìm nguyên nhân hoạt động hiệu quả, kém
hiệu quả của các thành viên. Từ đó, nhà quản trị có thể đưa ra các giải pháp để điều
chỉnh phù hợp. Đối với các thành viên đạt tiêu chuẩn nhà quản trị nên đưa ra các
phương thức hợp tác mới để tăng cường hoạt động và sự gắn kết của thành viên, hỗ
trợ thành viên phát triển tốt hơn. Đối với thành viên chưa đạt chuẩn cần xem xét để
tái cơ cấu lại hoạt động, đôn đốc, huấn luyện thêm cho trung gian đó, tăng cường
hợp tác hỗ trợ để giúp thành viên đó vượt qua khó khăn. Tuy nhiên nếu cần thiết,
DN có thể loại thành viên dưới chuẩn ra khỏi kênh phân phối.
1.2.2.4. Quản trị xung đột giữa các thành viên kênh
Kênh phân phối là sự liên kết các thành viên với nhau vì lợi ích chung, mỗi
thành viên đều có chức năng nhiệm vụ riêng tuy nhiên tất cả đều dựa vào nhau để
có thể đạt được mục tiêu của mình. Mọi thành công riêng đều tùy thuộc vào thành
công chung của cả kênh, do vậy các thành viên phải hoàn thành chức năng của mình
đồng thời hối hợp nhịp nhàng với các thành viên khác. Tuy nhiên, mỗi thành viên
thường không có cái nhìn toàn cục, dù kênh phân phối được thiết kế và quản trị tốt
đến đâu thì vẫn có mâu thuẫn xảy ra. Theo Kotler và Amstrong (2015) đã chỉ ra các
loại xung đột, nguyên nhân và đề ra các giải pháp quản trị xung đột.
Các loại xung đột
- Xung đột theo chiều dọc: là mâu thuẫn xảy ra giữa các cấp khác nhau
trong cùng một kênh, thông thường loại mâu thuẫn này xuất phát từ quyền lợi về
kinh tế.
- Xung đột theo chiều ngang: là mâu thuẫn xảy ra giữa các thành viên trong
cùng một cấp kênh phân phối.
- Xung đột đa kênh: loại mâu thuẫn này tồn tại khi nhà sản xuất thiết lập 2
hay nhiều kênh cạnh tranh với nhau trong việc bán hàng trên cùng một thị trường.
Nguyên nhân gây xung đột:
- Xung khắc nhau về mục đích: đây là loại xung đột chủ yếu, thường xuyên
xảy ra. Ví dụ nhà sản xuất muốn thị trường tăng trưởng nhanh thông qua chính sách
giá thấp nhưng đại lý muốn có mức lợi nhuận cao và chạy theo khả năng sinh lời

18
trước mắt. Đây là loại mâu thuẫn khó giải quyết.
- Xung đột do vai trò và quyền hạn không rõ ràng. Phạm vi lãnh thổ, các điều
kiện tín dụng bán hàng . . .là những yếu tố gây nên mâu thuẫn.
- Xung đột do sự khác biệt về nhận thức, nhận định thị trường khác nhau có
thể dẩn đến việc đại lý muốn trữ nhiều hàng còn người sản xuất lại không muốn
hoặc ngược lại.
- Một loại xung đột khác có thể xảy ra đó là mâu thuẫn nảy sinh do người
trung gian phụ thuộc quá nhiều vào người sản xuất.
Phương pháp quản trị xung đột:
Những xung đột xảy ra trong kênh phân phối thường ảnh hưởng xấu tới hoạt
động của kênh tuy nhiên cũng có trường hợp xung đột xảy ra tạo nên sự cạnh tranh
lành mạnh trong hoạt động của kênh. Do đó, trách nhiệm của nhà quản trị không chỉ
loại bỏ xung đột mà còn phải quản trị xung đột một cách tốt hơn.
- Chấp nhận và thực hiện các mục tiêu cơ bản: các thành viên kênh thỏa
thuận về các mục tiêu cơ bản và cùng nhau thực hiện, đó có thể là thị phần, chất
lượng cao, sự thỏa mãn của khách hàng.
- Trao đổi người giữa hai hay nhiều cấp phân phối: người của cấp này có thể
làm việc của cấp khác trong một thời gian ví dụ nhà sản xuất có thể đảm nhận vai
trò là đại lý độc quyền và ngược lại. Qua trải nghiệm đó, họ có thể hiểu và cảm
thông cho nhau hơn.
- Kết nạp: tổ chức muốn có được sự ủng hộ của một tổ chức khác khi kết nạp
họ vào ban cố vấn, ban giám đốc, hiệp hội thương mại. Lãnh đạo nghiêm túc lắng
nghe ý kiến của các trung gian thì sự kết nạp sẽ giảm được xung đột.
- Thương thuyết, hòa giải và phân xử đối với những xung đột gay gắt và
thường xuyên: mỗi bên cử một nhóm người gặp gỡ đối tác của mình để giải quyết
xung đột. Hòa giải có một bên thứ ba trung lập, có kỹ năng hòa giải. Phân xử khi
hai bên trình bày những bất đồng cho một trọng tài và chấp nhận quyết định của
trọng tài.

19
1.2.2.5. Quản trị dòng chảy kênh phân phối
Hệ thống kênh phân phối hoạt động thông qua các dòng chảy. Khi một kênh
phân phối đã được phát triển, sẽ có nhiều dòng chảy xuất hiện và những dòng chảy
này thể hiện sự kết nối, ràng buộc giữa các thành viên trong kênh, các tổ chức khác
nhau trong quá trình phân phối hàng hóa và dịch vụ.
Muốn kênh phân phối hoạt động thông suốt nhà quản trị phải quản trị tốt các
dòng chảy trong kênh, vì vậy trọng tâm quản trị kênh phân phối là hoàn thiện việc
quản lý các dòng chảy của nó. Theo Trương Đình Chiến (2011) những dòng chảy
quan trọng nhất gồm:
- Dòng chảy sản phẩm: thể hiện sự di chuyển vật chất thực sự của sản phẩm
từ nguyên liệu thô tới thành phẩm thích hợp với việc tiêu dùng của khách hàng.
- Dòng chảy đàm phán: biểu hiện sự tác động qua lại lẫn nhau giữa bên mua
và bên bán liên quan đến quyền sở hữu sản phẩm. Đây là dòng hai chiều chỉ rõ đàm
phán liên quan đến sự trao đổi song phương giữa người mua và người bán ở tất cả
các cấp của kênh.
- Dòng chảy quyền sở hữu: thể hiện sự chuyển quyền sở hữu sản phẩm từ tay
nhà sản xuất đến tay người tiêu dùng cuối cùng.
- Dòng chảy thông tin: dòng thông tin từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng
đều là dòng chảy hai chiều. Tất cả các thành viên đều tham gia vào dòng thông tin
và các thông tin này được chuyển qua lại giữa từng cặp thành viên trong quá trình
đưa sản phẩm, dịch vụ từ nơi sản xuất tới tay người tiêu dùng.
- Dòng chảy xúc tiến: thể hiện sự hỗ trợ về thông tin sản phẩm của người sản
xuất đến tất cả các thành viên kênh dưới hình thức quảng cáo, bán hàng cá nhân,
xúc tiến bán hàng và quan hệ công chúng.
Một số chính sách ảnh hưởng đến hoạt động kênh phân phối
Kênh phân phối là một bộ phận của hoạt động Marketing mix chính vì vậy
kênh phân phối luôn chịu ảnh hưởng của ba yếu tố còn lại trong Marketing mix 4P
là: sản phẩm, giá cả và xúc tiến thương mại. Do đó đòi hỏi người quản lý phải vận
dụng các yếu tố của Marketing mix để tạo điều kiện thuận lợi cho hoạt động kênh.

20
1.2.3. Sản phẩm
Theo Kotler và Amstrong (2015), sản phẩm là những hàng hóa và dịch vụ
với những thuộc tính nhất định và những lợi ích cụ thể nhằm thỏa mãn nhu cầu của
khách hàng, sản phẩm nào cũng có giá trị và giá trị sử dụng, nó có thể là hữu hình
hoặc vô hình.
Mỗi sản phẩm có một vòng đời sống bao gồm các giai đoạn: giai đoạn tăng
trưởng, giai đoạn trưởng thành và giai đoạn suy thoái. Các nhà tiếp thị phải nghiên
cứu kỹ về vòng đời của sản phẩm mà họ đang tiếp thị, tập trung chú trọng vào
những thách thức khác nhau phát sinh.
Chất lượng sản phẩm là một yếu tố cạnh tranh sắc bén có thể đánh bại đối thủ
cạnh tranh cùng ngành. Trong các chương trình quảng cáo về sản phẩm của công ty,
chất lượng sản phẩm phải được đưa lên hàng đầu. Vì vậy trong quản lý kênh, người
quản lý phải biết các quyết định về sản phẩm có ảnh hưởng đến quyết định quản lý
kênh.
1.2.4. Giá cả
Giá cả đóng vai trò quan trọng trong việc mua bán hàng hóa đối với người
bán sỉ, lẻ và người tiêu dùng. Nó có vai trò quyết định cạnh tranh trên thị trường.
Định giá trong kênh phân phối có thể được xem như là việc xác định những
phần tương ứng mà từng thành viên trong kênh nhận được trong giá bán cuối cùng.
Việc định giá sẽ là không đủ nếu chỉ dựa trên thị trường hay nếu chỉ dựa trên sự cân
nhắc nội bộ và các yếu tố cạnh tranh. Nói chung, có bốn nhân tố tác động đến giá
ban đầu của sản phẩm đó là: đặc trưng sản phẩm, nhu cầu, mục tiêu của DN và cạnh
tranh. Các quyết định giá có ảnh hưởng thực sự tới hoạt động của các thành viên
kênh, tới mức độ liên kết, hợp tác, sự xung đột, mâu thuẫn chống đối của các thành
viên trong kênh. Bởi vậy nhiệm vụ của nhà quản lý kênh là phải tìm ra quan điểm
của các thành viên kênh về vấn đề định giá.

21
1.2.5. Chiêu thị
Hoạt động chiêu thị trong marketing mix là sự kết hợp tổng hợp các hoạt
động sau:
Quảng cáo: là sử dụng các công cụ truyền thông để quảng bá thông tin sản
phẩm đến khách hàng của công ty.
Khuyến mãi: nhằm giúp kích thích thị trường, đáp ứng nhanh và mạnh hơn
sản phẩm và dịch vụ của công ty.
Chào hàng hay bán hàng cá nhân: là sự truyền thông hai chiều giữa người
bán và người mua, với việc tiếp xúc trực tiếp nhằm tạo ảnh hưởng đến quyết định
mua sắm của cá nhân, một nhóm người hay tổ chức.
Quan hệ công chúng: là hoạt động giúp DN nhận định rõ về quan điểm, thái
độ, suy nghĩ của công chúng, từ đó xây dựng các đường lối, chương trình hành động
thích hợp nhằm tranh thủ ủng hộ và thông cảm của quần chúng.
Toàn bộ các hoạt động chiêu thị trên phải được phối hợp để đạt tác dụng
truyền thông tối đa đối với người tiêu dùng. Trong nền kinh tế hiện nay, quảng cáo
giới thiệu sản phẩm sẽ cung cấp cho người bán sỉ, người bán lẻ, người tiêu dùng
những thông tin cần thiết và cô đọng, đặc trưng nhất về sản phẩm. Thông qua quảng
cáo, các thành viên tiềm năng có thể so sánh với những sản phẩm khác trước khi đi
đến quyết định nên làm thành viên cho kênh phân phối sản phẩm nào. Quảng cáo là
nguồn thông tin để khách hàng và doanh nghiệp tìm đến nhau, vì lý do có thể sản
phẩm của doanh nghiệp chưa có mặt ở thị trường nơi đó.
1.3. Một số yếu tố ảnh hưởng đến quản trị kênh phân phối
Để lựa chọn được kênh phân phối hoạt động hiệu quả cần phân tích đánh giá
các nhân tố ảnh hưởng đến việc lựa chọn kênh phân phối phù hợp. Đây là một trong
những quyết định quan trọng ảnh hưởng đến doanh số, chi phí và thị phần của DN.
1.3.1. Môi trường vi mô
Hoạt động của bất kỳ ngành hàng nào, môi trường vi mô tác động không
nhỏ. Dược phẩm là loại hàng hóa đặc biệt, vì thế, các nhà quản lý kênh phân phối
cần thiết phải quan tâm đến môi trường đặc thù của nó. Các yếu tố cơ bản tạo thành

22
môi trường đặc thù: nhà cung ứng, khách hàng, đối thủ cạnh tranh, yếu tố nội bộ
công ty hoặc chi nhánh.
1.3.2. Môi trường vĩ mô
Theo Kotler và Amstrong (2015) và Trương Đình Chiến (2011), những yếu
tố môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến quản trị kênh phân phối bao gồm:
1.3.2.1. Luật pháp
Các chủ trương, chính sách pháp luật của Nhà nước định chế hành vi kinh
doanh trên thị trường. Vì thế, người quản lý kênh cần có kiến thức và hiểu biết về
pháp luật để quản lý tốt hơn và có thể tránh được những vấn đề vi phạm luật pháp,
những nguy hiểm tiềm ẩn có thể phát sinh, đồng thời chủ động nắm bắt những cơ
hội cho DN.
1.3.2.2. Kinh tế
Sự tăng trưởng, suy thoái của nền kinh tế (mức độ tăng trưởng, lạm phát, sự
thừa thãi hay thiếu hụt hàng hóa, tình hình ngân sách nhà nước, lãi vay ngân hàng,
…) ảnh hưởng đặc biệt đến hành vi của các thành viên kênh, do đó, ảnh hưởng đến
hoạt động của kênh phân phối.
1.3.2.3. Khoa học kỹ thuật
Sự phát triển của công nghệ thông tin giúp cho công tác quản lý hàng tồn kho,
hoạt động xuất nhập, thanh toán, thống kê, tổng hợp, … được dễ dàng, nhanh
chóng, chính xác hơn.
Sự phát triển của kỹ thuật viễn thông giúp cho việc truyền thông tin giữa các
thành viên kênh được tốt hơn (nhanh, chính xác, hiệu quả).
Việc hiểu rõ các yếu tố ảnh hưởng trên sẽ giúp nhà quản trị xử lý nhanh chóng
các vấn đề phát sinh của các dòng chảy trong kênh, từ đó, có thể điều chỉnh kịp thời,
giúp kênh hoạt động tốt hơn.
1.4. Tổng hợp một số nghiên cứu liên quan
Qua tìm hiểu về các đề tài nghiên cứu khoa học trước đây, tác giả tổng hợp
được một số công trình nghiên cứu về hoàn thiện hoạt động quản trị cũng như phát
triển kênh phân phối, một số công trình nổi bật

23
Bảng 1.1 Tổng hợp nghiên cứu liên quan
Tên đề tài Tên tác giả Nội dung
Quản trị kênh phân phối Nguyễn Hoài Đề tài đi sâu đánh giá thực trạng quản trị
thép xây dựng của các Nam, khoa quản kênh phân phối doanh nghiệp sản xuất
doanh nghiệp sản xuất trị kinh doanh, thép của Việt Nam, chỉ ra được các yếu
thép tại Việt Nam đại học kinh tế tố và mức độ tác động tới kênh phân
quốc dân (2008) phối. Bên cạnh đó cũng chỉ ra các hạn
chế trong tổ chức, thiết kế và quản lý
kênh phân phối của doanh nghiệp sản
xuất thép. Đề tài đã đề xuất một số
nguyên tắc và giải pháp nhằm hoàn thiện
kênh phân phối của các doanh nghiệp
sản xuất thép Việt Nam.
Đánh giá thực trạng và PGS.TS Đinh Đề tài đã đánh giá một cách toàn diện
định hướng tổ chức kênh Văn Thành (chủ thực trạng các kênh phân phối một số
phân phối một số mặt nhiệm đề tài). mặt hàng chủ yếu ở nước ta (hàng tiêu
hàng chủ yếu ở nước ta Đề tài nghiên dùng, vật tư, vật liệu...), đề tài tiếp cận
đến năm 2015 cứu khoa học theo một số cách thức tiếp cận dọc, tiếp
cấp bộ của Bộ cận ngang và phát triển kênh phân phối,
công thương. xây dựng định hướng tổ chức các kênh
phân phối với một số mặt hàng chủ yếu
ở nước ta trong thời gian tới. Cuối cùng
đề tài đã đề xuất các chính sách và giải
pháp để tổ chức và điều tiết các kênh
phân phối nhằm đáp ứng tốt các mục
tiêu phát triển kinh tế và xã hội ở nước
ta thời kì đến năm 2015
Thiết kế kênh phân phối PGS.TS Nguyễn Bài viết bắt đầu từ việc phân tích ảnh

24
dầu nhờn động cơ xe máy Viết Lâm và hưởng các biến số phân tích thị trường
Việt Nam – Tiếp cận từ Thạc sĩ Trần khách hàng đến việc thiết kế kênh, sau
các kết quả nghiên cứu Diễm Hồng trên đó công bố các kết quả nghiên cứu bước
bước đầu về thị trường tạp chí kinh tế đầu về thị trường khách hàng dầu nhờn
khách hàng phát triển số động cơ xe máy, trên cơ sở đó đưa ra
179, tháng 5 một số gợi ý về thiết kế kênh phân phối
năm 2012 có hiệu quả cho mặt hàng này trên một
số khu vực của thị trường Việt Nam.
Giáo trình “Quản trị kênh PGS.TS Trương Giáo trình đề cập một cách hệ thống
phân phối” Đình Chiến, những nội dung về quản trị kênh phân
NXB Đại học phối từ gốc độ các doanh nghiệp sản
Kinh tế Quốc xuất. Những nội dung và tư tưởng trong
dân, Hà Nội tác phẩm này rất đồng nhất với quan
điểm và cách tiếp cận của Philip Kotler
về quản trị kênh phân phối.
Quản trị kênh phân phối TS. Trần Thị Nội dung sách đề cập đến những khái
Ngọc Trang niệm và nguyên lý cơ bản trong quản trị
(chủ biên) và kênh phân phối. Sách phân tích sâu về
ThS. Trần Văn lựa chọn các thành viên và việc sử dụng
Thi các yếu tố marketing để quản trị kênh.
Tổ chức và quản lý kênh phân phối vật
chất cũng được tác giả phân tích kĩ.
Giáo trình “ Transforming Giáo sư Kasturi Nội dung sách xoay quanh khái niệm
Your go to market Rangan – quản trị kênh và hiệu quả kênh phân
strategy” (Thay đổi chiến Trường Đại học phối, những vấn đề gặp phải do thiếu
lược tiếp cận thị trường) kinh doanh quản trị kênh, quản trị kênh và cải thiện
Harvard hệ thống kênh phân phối, thiết kế và
quản trị kênh.
Nguồn: Tác giả tổng hợp

25
1.5. Mô hình các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị kênh phân phối của Công ty Cổ
phần Dược phẩm Imexpharm
Hiện nay, mặc dù có nhiều quan điểm khác nhau về nội dung của hoạt động
quản trị kênh phân phối, Trương Đình Chiến (2011) cho rằng, cấu trúc kênh phân
phối, chính sách khuyến khích các thành viên trong kênh phân phối, đánh giá khả
năng hoạt động của thành viên kênh, quản trị dòng chảy kênh phân phối đóng vai
trò quan trọng. Theo Kolter (2015) quản trị xung đột giữa các thành viên kênh cũng
đóng vai trò quan trọng trong hoạt động quản trị kênh phân phối. Kết hợp 2 quan
điểm này, để tài đề xuất mô hình quản trị kênh phân phối sản phẩm của công ty
CPDP Imexpharm (hình 1.10)
Cấu trúc kênh phân phối
Khuyến khích các thành viên
trong kênh
Đánh giá các thành viên trong
kênh
Xung đột trong kênh phân phối
Dòng chảy trong kênh phân phối
Chính sách marketing của công ty
Quản trị kênh phân
phối
Nguồn: Tác giả đề xuất
Hình 1.6 Mô hình nghiên cứu đề xuất

26
1.6. Thang đo đánh giá hoạt động quản trị kênh phân phối
Bảng 1.2. Thang đo đánh giá hoạt động quản trị kênh phân phối sản phẩm công ty
cổ phần dược phẩm Imexpharm
Ký Nội dung Nguồn
hiệu tham khảo
CT Cấu trúc kênh phân phối
CT1 Dược phẩm Imexpharm được bán tại nhiều nhà thuốc và Thảo luận
bệnh viện trong cả nước tay đôi với
các chuyên
CT 2 Ngoài bệnh viện và nhà thuốc thì dược phẩm Imexpharm
gia
còn được bán ở nơi khác.
CT 3 Nhà thuốc nào cũng có thể dễ dàng là đại lý phân phối của
Imexpharm.
CT 4 Có nhiều nhà phân phối dược phẩm Imexpharm trong cùng
một khu vực.
CT 5 Anh/ chị là nhà phân phối độc quyền của Imexpharm trong
khu vực mình.
KK Khuyến khích các thành viên trong kênh
KK1 Chính sách chiết khấu cho NPP/ ĐL là hợp lý. Philip Kotler
KK2 Công ty thường xuyên lấy ý kiến, tìm hiểu về nhu cầu và khó Thảo luận
khăn của NPP/ ĐL. tay đôi và
kinh
KK3 Công ty luôn có những chương trình hỗ trợ thỏa đáng cho
nghiệm của
các NPP/ ĐL.
tác giả
KK4 Các chính sách bán hàng của công ty tạo động lực bán hàng
cho các NPP/ ĐL.
KK5 Công ty thường xuyên tổ chức các hội thảo chuyên đề về sản
phẩm, kiến thức mới.
KK6 Anh/ chị hài lòng về cách giải quyết yêu cầu và khiếu nại về
sản phẩm của công ty.

27
ĐG Đánh giá các thành viên trong kênh
ĐG1 Công ty có các chỉ tiêu đánh giá NPP/ ĐL cụ thể Philip Kotler
ĐG2 Công ty thực hiện tốt công tác đánh giá định kỳ kết quả hoạt
động NPP/ ĐL.
ĐG3 Công ty luôn có những giải pháp điều chỉnh kịp thời.
XĐ Xung đột trong kênh phân phối
XĐ1 Có mâu thuẫn trong giá bán sản phẩm cho các đại lý. Kinh
nghiệm của
XĐ2 Công ty bán cho đại lý với giá thấp hơn giá gốc.
tác giả
XĐ3 Có sự xung đột giá bán trong cùng một khu vực
XĐ4 Công ty giao hàng cho đại lý trái khu vực.
DC Dòng chảy trong kênh phân phối
DC1 Sản phẩm luôn có đủ để đáp ứng nhu cầu kinh doanh của Thảo luận
NPP/ ĐL. tay đôi với
các chuyên
DC2 Thông tin về các chương trình khuyến mãi rõ ràng.
gia
DC3 Thông tin về giá bán, phương thức thanh toán được thông
báo đầy đủ.
DC4 Sản phẩm được giao đúng hạn.
DC5 Sản phẩm được giới thiệu, tư vấn rõ ràng đầy đủ.
DC6 Trao đổi thông tin giữa công ty và NPP/ ĐL là thông suốt.
CS Các chính sách ảnh hưởng đến hoạt động kênh phân phối
Sản phẩm
CS1 Dược phẩm Imexpharm đa dạng. Thảo luận
tay đôi và
CS2
kinh
Chất lượng dược phẩm Imexpharm tốt hơn dược phẩm của nghiệm của
các công ty khác. tác giả

28
Giá cả
CS3 Giá sản phẩm của Imexpharm phù hợp. Thảo luận
tay đôi và
CS4
kinh
Giá dược phẩm Imexpharm cạnh tranh so với các sản phẩm
cùng loại khác. nghiệm của
tác giả
Chiêu thị
CS5 Các chương trình xúc tiến thương mại đa dạng. Philip Kotler
CS6 Các chương trình khuyến mãi đa dạng và hấp dẫn.
Nguồn: Tác giả tổng hợp
TÓM TẮT CHƯƠNG 1
Trong chương 1, tác giả đã hệ thống hóa lại các lý luận cơ bản về khái niệm
kênh phân phối, quản trị kênh phân phối, các vai trò chức năng và hình thức tổ
chức kênh phân phối, các nội dung trong quản trị kênh phân phối và các yếu tố ảnh
hưởng đến hoạt động quản trị kênh phân phối. Từ những nội dung được trình bày
trong chương 1 là tiền đề để tác giả tiến hành phân tích thực trạng và đưa ra những
giải pháp hoàn thiện quản trị kênh phân phối trong chương 2 và chương 3.

29
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI
SẢN PHẨM TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DƯỢC PHẨM
IMEXPHARM
2.1. TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN DƯỢC PHẨM IMEXPHARM
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển
Tên Công ty: Công ty Cổ phần dược phẩm Imexpharm.
Trụ sở chính: số 04 đường 30/4, phường 1, Tp.Cao Lãnh, tỉnh Đồng Tháp.
Công ty CPDP Imexpharm được thành lập vào năm 1977 với mức vốn điều
lệ là 429 tỷ. Hoạt động kinh doanh chính của Imexpharm là sản xuất và kinh doanh
dược phẩm, nhập khẩu và mua nguyên phụ liệu bao bì phục vụ cho sản xuất.
Imexpharm là DN dược đầu tiên trong nước đạt chứng nhận ASEAN-GMP,
đồng thời là DN dược đầu tiên niêm yết tại Sàn giao dịch chứng khoán TP. Hồ Chí
Minh năm 2006.
Định vị thương hiệu: Imexpharm định vị trở thành doanh nghiệp dược
trong nước dẫn đầu về chất lượng, với sản phẩm được sản xuất từ những nhà máy
đạt chuẩn EU-GMP.
Hệ thống phân phối của Imexpharm bao phủ khắp các tỉnh thành trong cả
nước và được chia thành 05 khu vực:
- Hệ thống phân phối tại Tp.HCM: Đây là hệ thống phân phối lớn nhất của
Imexpharm với doanh số chiếm 40% toàn công ty.
- Hệ thống phân phối tại Miền Bắc thị trường chính tại Hà Nội và Nghệ An.
- Hệ thống phân phối tại Miền Trung bao gồm 3 tỉnh Khánh Hòa, Đà nẵng và
Bình Định.
- Hệ thống phân phối tại khu vực Đồng Bằng Sông Cửu Long.
- Hệ thống phân phối tại Miền Đông bao gồm Tây Ninh, Bình Dương, Đồng
Nai, Bà Rịa-Vũng Tàu, Tây Nguyên.

30
2.1.2. Cơ cấu bộ máy tổ chức
Sơ đồ bộ máy tổ chức của của công ty Cổ phần dược phẩm (CPDP)
Imexpharm được áp dụng theo cơ cấu trực tuyến chức năng.
Hội đồng Quản trị
Tổng Giám đốc
P. TGĐ
P. TGĐ
Khối Tài chính Khối Sản xuất
Phòng Kế Phòng Phòng Phòng
toán tài chính CNTT QA-QC Kỹ Thuật
P. TGĐ
Khối Quản trị
Phòng Phòng
HC-NS Tiếp thị
Khu vực TP.
HCM
Khu vực
Miền Bắc
Khu vực
Miền Trung
Khu vực
Miền Đông
Khu vực
ĐBSCL
Nguồn: Tài liệu nội bộ công ty CPDP
Imexpharm Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức công ty CPDP Imexpharm
2.1.3. Giới thiệu chung về hoạt động kinh doanh của công ty CPDP Imexpharm
Với bề dày lịch sử hoạt động 40 năm tại Việt Nam với ưu điểm về chất lượng
vào hàng đầu trong cả nước tuy nhiên hiện nay thị phần của Imexpharm vẫn chưa
đạt được mức như mong muốn chỉ chiếm khoảng 5% và đang gặp phải sự cạnh
tranh mạnh mẽ từ các công ty trong và ngoài nước.

31
Bảng 2.1 Kết quả hoạt động kinh doanh của Imexpharm 2015-2017
Đơn vị: tỷ đồng
Chỉ tiêu Năm Tỉ lệ tăng Năm Tỉ lệ tăng Năm Tỉ lệ tăng
2015 trưởng 2016 trưởng 2017 trưởng
Doanh thu 964,3 7.5% 1.010,3 4,7% 1.165,5 15,3%
LN thuần 118,7 7,6% 126,5 6,5% 146,6 15,8%
LN thuần/DT 12,3% 12,5% 12,6%
Nguồn: Phòng Kế toán tài chính công ty CPDP Imexpharm Qua bảng 2.1 cho thấy
so với các năm trước thì năm 2017 Imexpharm đã có tốc độ trăng trưởng vượt bậc
khi đạt 15,3% cao hơn rất nhiều so với các năm trước.
Năm 2015 doanh số của Imexpharm đạt 964,3 tỷ, tỉ lệ tăng trưởng đạt mức 7,5%
thấp hơn so với tỉ lệ tăng trưởng của ngành là 14,6% (BMI,2017). Năm 2016, mặc
dù xu thế thị trường ngành dược tụt giảm khi chỉ đạt 13% nhưng mức tăng trưởng
của Imexpharm tụt giảm sâu hơn chỉ đạt 4,7% nguyên nhân là do quy định đấu thầu
chọn giá rẻ của ngành dược giai đoạn 2013-2016. Đây là điểm yếu nhất của
Imexpharm trong giai đoạn trên, vì nguyên nhân Imexpharm luôn đặt chất lượng lên
hàng đầu do vậy chi phí sản xuất thuốc cao dẫn đến giá thành sản phẩm cũng cao
hơn các DN khác từ đó với chính sách đấu thầu chọn giá thấp Imexpharm hoàn toàn
thất thế với các đối thủ cạnh tranh. Qua năm 2017, mặc dù tốc độ tăng trưởng của
thị trường dược giảm chỉ đạt mức trung bình 10% nhưng Imexpharm đã đạt mức
15,3%, đây là thành tựu tốt nhất của Imexpharm trong mười năm trở lại đây và tăng
gấp 4 lần so với năm 2016. Nguyên nhân là Imexpharm đã đạt được chuẩn EU-
GMP vào cuối năm 2016 đây là thành tựu lớn giúp cho Imexpharm đã có mức tăng
trưởng đột phá, tuy nhiên vẫn chưa đạt được mục tiêu đề ra là 16% nhưng vẫn cho
thấy Imexpharm đang có thuận lợi nhất định so với các đối thủ cạnh tranh khác.

32
2.2. Cách thức thu thập, xử lý dữ liệu và đánh giá độ tin cậy thang đo hoạt động
quản trị kênh phân phối
2.2.1. Quy trình nghiên cứu
Quy trình nghiên cứu được thực hiện qua hai bước đó là thu thập dữ liệu thứ
cấp và thu thập dữ liệu sơ cấp. Sau khi thu thập dữ liệu thứ cấp, tác giả tiến hành
nghiên cứu sơ bộ bao gồm thảo luận tay đôi và tiến hành phỏng vấn thử, sau đó điều
chỉnh thang đo các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị kênh phân phối rồi tiến hành
nghiên cứu chính thức. Từ dữ liệu thu được sau khi khảo sát, tác giả tiến hành đánh
giá thang đo bằng hệ số tin cậy Cronbach’
s Alpha, phân tích nhân tố khám phá
EFA, thống kê mô tả để xác định giá trị trung bình và độ lệch chuẩn của các yếu tố.
Sau đó, tác giả sẽ phân tích thực trạng và đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến quản
trị kênh phân phối của Công ty CPDP Imexpharm.
2.2.2. Phương pháp thu thập và cỡ mẫu
Để phân tích thực trạng quản trị kênh phân phối của công ty CPDP
Imexpharm ngoài những dữ liệu thứ cấp của công ty thì tác giả còn kết hợp với việc
khảo sát lấy ý kiến các đại lý tại khu vực Hồ Chí Minh từ tháng 1 đến tháng 2 năm
2018.
Thu thập dữ liệu thứ cấp
Dữ liệu thu thập chủ yếu từ các báo cáo, đề án, bản tin và chiến lược Công ty
Cổ phần Dược phẩm Imexpharm giai đoạn 2015 đến 2017.
Thu thập dữ liệu sơ cấp
Tác giả sử dụng tiến hành khảo sát thu thập thông tin, đối tượng khảo sát bao
gồm các đại lý hiện tại mà công ty phân phối trực tiếp tại Tp.HCM bao gồm:
- Kênh OTC: Các nhà thuốc, các phòng khám.
- Kênh ETC: Các bệnh viện.
Theo Hair và cộng sự (2006) kích thước mẫu tối thiểu phải là 50, tốt hơn là
100 và tỷ lệ quan sát/ biến đo lường là 5:1, tức là một biến đo lường cần tối đa 5
biến quan sát (Nguyễn Đình Thọ, 2011). Với 30 biến quan sát thì kích thước mẫu
dự tính là 30*5 = 150 trở lên.

33
Nghiên cứu về cỡ mẫu do Roger (2006) thực hiện cho thấy cỡ mẫu tối thiểu
áp dụng được trong các nghiên cứu thực hành là từ 150-200. Nhằm giảm sai số do
chọn mẫu, tiêu chí khi thực hiện khảo sát này là trong điều kiện cho phép thì việc
thu thập càng nhiều dữ liệu nghiên cứu càng tốt, giúp tăng tính đại diện cho tổng
thể.
Số lượng đại lý kênh OTC và ETC (tính đến tháng 12 năm 2017) lần lượt là
819 đại lý và 55 đại lý. Với phương pháp lấy mẫu thuận tiện phi xác suất, kích
thước mẫu mà tác giả lựa chọn là 200 mẫu. Trong đó, lấy tỷ lệ giữa 02 nhóm đại lý
là: Nhóm đại lý kênh OTC (nhà thuốc, phòng khám) là 193 và nhóm đại lý kênh
ETC (bệnh viện) là 07.
2.2.3. Xử lý dữ liệu và đánh giá độ tin cậy của thang đo
Dữ liệu sau khi thu thập sẽ được xử lý bằng phần mềm SPSS 23.0. Nghiên
cứu đã sử dụng một số phương pháp phân tích sau:
Đo lường độ tin cậy thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha: Phương
pháp này cho phép loại bỏ những biến không phù hợp, hạn chế các biến không cần
thiết trong quá trình nghiên cứu và đánh giá độ tin cậy của thang đo bằng hệ số
Cronbach’s Alpha. Thang đo có hệ số Cronbach’s Alpha từ 0.6 trở lên có thể chấp
nhận được về độ tin cậy.
Phân tích nhân tố khám phá EFA: Sau khi đánh giá độ tin cậy của thang
đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha và loại các biến không đủ độ tin cậy. EFA là
phương pháp giúp chúng ta đánh giá được giá trị hội tụ và giá trị phân biệt của đo
lường, đồng thời giúp chúng ta rút gọn một tập hợp k biến quan sát thành một tập
hợp f biến có ý nghĩa hơn (f < k). Điều kiện sử dụng EFA dùng để kiểm định KMO
là chỉ số so sánh độ lớn của hệ số tương quan của các biến riêng lẻ so với tổng hệ số
tương quan. KMO càng gần 1 thì càng tốt, tối thiểu KMO phải lớn hơn 0.5; mức
chấp nhận nên từ 0.6 trở lên.
Thống kê mô tả: Tìm giá trị trung bình và độ lệch chuẩn của 06 thành phần
và các biến trong 06 thành phần sau khi phân tích nhân tố khám phá EFA để phân
tích thực trạng và đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị kênh phân phối của

34
Công ty Cổ phần Dược phẩm Imexpharm.
2.2.3.1. Đánh giá độ tin cậy của thang đo bằng hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha
Mẫu nghiên cứu
Dữ liệu nghiên cứu được thu thập thông qua hình thức gửi bảng khảo sát
trong 04 tuần. Để đạt kích cỡ mẫu 200, 260 bảng câu hỏi đã được phát ra để khảo
sát. Dữ liệu sau khi thu thập được xử lý và có nội dung mô tả thống kê như sau:
Về giới tính: Kết quả nghiên cứu cho thấy có 116 nữ (chiếm 58 %) và 84
nam (chiếm 42 %).
Về kênh phân phối: Kênh phân phối OTC (nhà thuốc, phòng khám) có 193
người trả lời (chiếm 96.5%), kênh ETC (bệnh viện) có 7 người trả lời (chiếm 3.5%).
Kết quả đánh giá thang đo bằng hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha
Bảng 2.2 Kết quả xử lý đánh giá độ tin cậy Cronbach's Alpha
Khái niệm Số biến Cronbach’s Hệ số tương
quan sát Alpha quan-biến tổng
nhỏ nhất
Cấu trúc kênh phân phối 5 0.805 0.396 (CT5)
Khuyến khích các thành viên trong
6 0.929 0.702 (KK1)
kênh
Đánh giá các thành viên trong
3 0.709 0.344 (ĐG1)
kênh
Xung đột trong kênh phân phối 4 0.785 0.561 (XĐ4)
Dòng chảy trong kênh phân phối 6 0.906 0.588 (DC5)
Chính sách marketing của công ty 6 0.861 0.595 (CS4)
(Nguồn: Xử lý từ dữ liệu điều tra của tác giả) Sau khi sử dụng phần mềm
SPSS 23.0 để tính hệ số Cronbach’s Alpha. Kết
quả phân tích Cronbach’s Alpha cho các thành phần của các yếu tố ảnh hưởng đến
quản trị kênh phân phối như sau:

Thành phần cấu trúc kênh phân phối: có hệ số Cronbach’s Alpha là 0.805,
đây là hệ số có độ tin cậy cao. Các hệ số tương quan biến tổng của 05 biến đo lường

35
yếu tố này đều đạt chuẩn (lớn hơn 0.3), hệ số nhỏ nhất là CT5 = 0.396, hệ số cao
nhất là CT1 = 0.855. Mặc dù hệ số Cronbach’s Alpha nếu loại biến của CT5 = 0.826
là cao hơn 0.805. Tuy nhiên, hệ số Cronbach’s Alpha hiện tại cũng khá cao (0.805)
nên không cần loại biến CT5. Do vậy, các biến quan sát của thang đo này đều được
giữ nguyên cho phân tích EFA.
Thành phần khuyến khích các thành viên trong kênh: có hệ số Cronbach’s
Alpha là 0.929, đây là hệ số có độ tin cậy khá cao. Các hệ số tương quan biến tổng
của 06 biến đo lường nhân tố này đều đạt chuẩn (lớn hơn 0.3), hệ số nhỏ nhất là
KK1 = 0.702, hệ số cao nhất là KK5 = 0.937. Các hệ số Cronbach’s Alpha nếu loại
biến đều thấp hơn 0.929. Do vậy, các biến quan sát của thang đo này đều được giữ
nguyên cho phân tích EFA.
Thành phần đánh giá các thành viên trong kênh: có hệ số Cronbach’s
Alpha là 0.709, đây là hệ số có độ tin cậy cao. Các hệ số tương quan biến tổng của
3 biến đo lường nhân tố này đều đạt chuẩn (lớn hơn 0.3), hệ số nhỏ nhất là ĐG1 =
0.344, hệ số cao nhất là ĐG3 = 0.657. Mặc dù hệ số Cronbach’s Alpha nếu loại biến
của ĐG1 = 0.820 là cao hơn 0.709. Tuy nhiên, hệ số Cronbach’s Alpha hiện tại
cũng khá cao (0.709) nên không cần loại biến ĐG1. Do vậy, các biến quan sát của
thang đo này đều được giữ nguyên cho phân tích EFA.
Thành phần xung đột trong kênh phân phối: có hệ số Cronbach’s Alpha là
0.785, đây là hệ số có độ tin cậy cao. Các hệ số tương quan biến tổng của 04 biến đo
lường nhân tố này đều đạt chuẩn (lớn hơn 0.3), hệ số nhỏ nhất là XĐ4 = 0.561, hệ
số cao nhất là XĐ3 = 0.624. Các hệ số Cronbach’s Alpha nếu loại biến đều thấp hơn
0.785. Do vậy, các biến quan sát của thang đo này đều được giữ nguyên cho phân
tích EFA.
Thành phần dòng chảy trong kênh phân phối: có hệ số Cronbach’s Alpha
là 0.905, đây là hệ số có độ tin cậy khá cao. Các hệ số tương quan biến tổng của 06
biến đo lường nhân tố này đều đạt chuẩn (lớn hơn 0.3), hệ số nhỏ nhất là DC5 =
0.588, hệ số cao nhất là DC6 = 0.925. Các hệ số Cronbach’s Alpha nếu loại biến
đều thấp hơn 0.905. Do vậy, các biến quan sát của thang đo này đều được giữ

36
nguyên cho phân tích EFA.
Thành phần chính sách marketing của công ty: có hệ số Cronbach’s Alpha
là 0.861, đây là hệ số có độ tin cậy khá cao. Các hệ số tương quan biến tổng của 06
biến đo lường nhân tố này đều đạt chuẩn (lớn hơn 0.3), hệ số nhỏ nhất là CS4 =
0.595, hệ số cao nhất là CS3 = 0.848. Các hệ số Cronbach’s Alpha nếu loại biến đều
thấp hơn 0.861. Do vậy, các biến quan sát của thang đo này đều được giữ nguyên
cho phân tích EFA.
2.2.3.2. Đánh giá thang đo bằng phân tích nhân tố khẳng định EFA
Chỉ số KMO là 0.816 (>0.5) chứng tỏ phân tích nhân tố khám phá EFA thích
hợp để sử dụng trong phân tích này và thống kê Chi-square của Kiểm định Bartlett
đạt giá trị 3917.085 với mức ý nghĩa 0.000 do đó các biến quan sát có tương quan
với nhau xét trên phạm vi tổng thể.
Tổng phương sai trích được là 66.94% thể hiện rằng 06 nhân tố rút ra giải
thích được gần 67% biến thiên của dữ liệu tại hệ số Eigenvalue là 1.811 (Phụ lục).
Như vậy, phương sai trích đạt yêu cầu.
Kiểm tra trên bảng Rotated Component Matrix, các biến quan sát đều có hệ
số factor loading lớn hơn 0.5 để tạo giá trị hội tụ và khác biệt hệ số factor loading
của một biến quan sát giữa các nhân tố ≥ 0.3 để tạo giá trị phân biệt.
Từ kết quả phân tích EFA của các biến độc lập (phụ lục), ta có thang đo các
yếu tố ảnh hưởng đến quản trị kênh phân phối có 06 thành phần và 30 biến quan sát
trong đó:
Nhân tố thứ 1 gồm 06 biến quan sát, các biến quan sát đều thuộc nhân tố
“Khuyến khích các thành viên trong kênh” nên vẫn gọi nhân tố này là “Khuyến
khích các thành viên trong kênh”.
“Dòng chảy trong kênh phân phối” nên vẫn gọi nhân tố này là “Dòng chảy trong
kênh phân phối”.
“Chính sách marketing của công ty”, nên vẫn gọi nhân tố này là “Chính sách

Hoàn Thiện Hoạt Động Quản Trị Kênh Phân Phối Sản Phẩm Của Công Ty Dược Phẩm Imexpharm.doc

Hoàn Thiện Hoạt Động Quản Trị Kênh Phân Phối Sản Phẩm Của Công Ty Dược Phẩm Imexpharm.doc

Recommended

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot (20)

Similar to Hoàn Thiện Hoạt Động Quản Trị Kênh Phân Phối Sản Phẩm Của Công Ty Dược Phẩm Imexpharm.doc

Similar to Hoàn Thiện Hoạt Động Quản Trị Kênh Phân Phối Sản Phẩm Của Công Ty Dược Phẩm Imexpharm.doc (19)

More from Dịch vụ viết thuê đề tài trọn gói Liên hệ ZALO/TELE: 0917.193.864

More from Dịch vụ viết thuê đề tài trọn gói Liên hệ ZALO/TELE: 0917.193.864 (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (18)

Hoàn Thiện Hoạt Động Quản Trị Kênh Phân Phối Sản Phẩm Của Công Ty Dược Phẩm Imexpharm.doc