Hoàn thiện công tác đánh giá thành tích của Tổng công ty Điện lực Miền Trung.doc

Viết đề tài giá sinh viên – ZALO: 0917.193.864 - VIETKHOALUAN.COM
Tải tài liệu tại kết bạn zalo : 0917.193.864
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

TRƢƠNG THỊ ĐOAN THỤC
HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH
CỦA TỔNG CÔNG TY ĐIỆN LỰC MIỀN TRUNG
TÓM TẮT
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã số: 834.01.01
Đà Nẵng - Năm 2022

Công trình được hoàn thành tại
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ, ĐHĐN
Ngƣời hƣớng dẫn khoa học: PGS.TS PHẠM THỊ LAN HƢƠNG
Phản biện 1: TS. Huỳnh Thị Mỹ Hạnh
Phản biện 2: PGS.TS. Phạm Thị Như Liêm
Luận văn đã được bảo vệ trước Hội đồng chấm Luận văn tốt nghiệp Thạc sĩ
ngành Quản trị kinh doanh họp tại Trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng
vào ngày 27 tháng 08 năm 2022 .
Có thể tìm hiểu luận văn tại:
- Trung tâm Thông tin – Học liệu, Đại học Đà Nẵng
- Thư viện trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng

1
MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Mỗi nhân viên trong một tổ chức đều có nhiệm vụ, vị trí công việc và vai
trò khác nhau. Do đó, việc hiểu và sử dụng con người vào mỗi chức danh công
việc và đánh giá sự hoàn thành công việc để thấy được tính công bằng, chính
xác là điều mà mỗi tổ chức cần phải quan tâm.
Đến cuối năm 2020, sau khi xây dựng hoàn chỉnh phần mềm để triển khai
KPI và làm việc lại với đơn vị tư vấn xây dựng hoàn chỉnh bộ chỉ tiêu, EVNCPC
mới chính thức được áp dụng đánh giá thành tích qua KPI. Cho đến hiện tại,
việc đánh giá kết quả công việc của các Ban được lượng hóa bằng các chỉ tiêu
cụ thể, tăng tính chính xác trong việc đánh giá hàng tháng. Tuy nhiên việc triển
khai chấm qua phần mềm KPI còn mới nên việc hiểu biết về hệ thống đánh giá
KPI để đưa vào thực tế công việc của từng bộ phận và cá nhân còn lúng túng.
Một số tiêu chí đánh giá được xây dựng không rõ ràng cho từng vị trí chức danh,
khi thực hiện đánh giá không thể xác định chính xác mức độ hoàn thành công
việc và do ai chịu trách nhiệm chính. Bên cạnh đó, chưa có sự linh hoạt trong
việc cập nhật bộ chỉ tiêu khi có sự thay đổi kế hoạch hoặc phân công nhiệm vụ
khi có biến động nhân sự đột xuất dẫn đến sự không đồng nhất giữa thực tế và
bộ chỉ tiêu trên hệ thống KPI. Từ những lý do trên nhận thấy còn một số tồn tại
trong công tác đánh giá thành tích còn nhiều bất cập. Vì vậy, tôi quyết định chọn
đề tài “Hoàn thiện công tác đánh giá thành tích của Tổng công ty
Điện lực Miền Trung” làm đề tài luận văn tốt nghiệp thạc sĩ của mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Đề tài nghiên cứu hướng tới các mục tiêu sau:
- Cung cấp hệ thống hóa cơ sở lý luận về đánh giá thành tích nhân viên.
- Phân tích thực trạng công tác đánh giá thành tích nhân viên của cơ quan
Tổng công ty Điện lực Miền Trung.
- Đề xuất những giải pháp, kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác đánh giá
thành tích nhân viên của Tổng công ty Điện lực Miền Trung.

2
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: những vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan đến
đánh giá thành tích nhân viên cơ quan Tổng công ty Điện lực miền Trung.
- Phạm vi nghiên cứu:
 Không gian nghiên cứu: Với đối tượng là toàn thể cán bộ công nhân
viên Cơ quan Tổng công ty Điện lực miền Trung có hợp đồng lao động xác định
thời hạn từ 12 tháng trở lên hoặc không xác định thời hạn, trong đó: nhóm quản
lý gồm các trưởng/phó Ban của Tổng công ty, nhóm chuyên môn nghiệp vụ bao
gồm chuyên viên, nhân viên, kỹ sư. Lao động thừa hành phục vụ gồm lái xe, bảo
vệ, nhân viên lễ tân, phục vụ hậu cần.
 Thời gian nghiên cứu: giai đoạn 2019-2021.

4. Phƣơng pháp nghiên cứu
- Phương pháp nghiên cứu tài liệu và dữ liệu thứ cấp.
- Phương pháp nghiên cứu định lượng:
+ Thu thập dữ liệu (khảo sát)
+ Phân tích dữ liệu (thống kê)
5. Kết cấu luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo, luận văn gồm có ba
chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về đánh giá thành tích nhân viên.
Chương 2: Phân tích hoạt động đánh giá thành tích nhân viên tại Tổng
công ty Điện lực Miền Trung.
Chương 3: Giải pháp hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nhân viên tại
6. Tổng quan các nghiên cứu liên quan

3
CHƢƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN
1.1. TỔNG QUAN VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH
1.1.1. Khái niệm đánh giá thành tích
Theo giáo trình “Quản trị nguồn nhân lực” của trường Đại học Kinh tế Đà
Nẵng (2006): “đánh giá thành tích là tiến trình đánh giá những đóng góp của
nhân viên cho tổ chức trong một giai đoạn” [5].
Theo tác giả John M. Ivancevich: “đánh giá thành tích nhân viên (đánh
giá thành tích) là tiến trình đánh giá những đóng góp của nhân viên cho tổ chức
trong một giai đoạn. Thông tin phản hồi từ đánh giá thành tích sẽ giúp nhân viên
biết được mức độ hoàn thành công việc của họ khi so sánh với tiêu chuẩn mà tổ
chức đề ra” [27].
1.1.2. Mục đích đánh giá thành tích:
Việc đánh giá thành tích hiệu quả phục vụ nhiều mục đích trong tổ chức,
cụ thể như sau:
+ Gia tăng động cơ và năng suất nhân viên;
+ Hỗ trợ các mục tiêu chiến lược;
+ Giải quyết các vấn đề thành tích.
1.1.3. Tầm quan trọng của đánh giá thành tích
a. Sự nhất quán giữa hành vi công việc và giá trị tổ chức.
b. Củng cố giá trị văn hoá tổ chức.
1.2. TIẾN TRÌNH ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN
1.2.1. Xác định mục tiêu của công tác đánh giá thành tích nhân viên

Đánh giá thành tích như là công cụ hành chính

- Kết nối phần thưởng với thành tích: Cấu thành của hệ thống thưởng -
phạt của một tổ chức, các phần thưởng của tổ chức, chẳng hạn như tăng lương
và thưởng. Hình phạt từ tổ chức như khiển trách, hạ bậc lương, giáng chức hoặc
sa thải v.v... Các quyết định nhân sự khác thường được kết nối với đánh giá

4
thành tích bao gồm thăng tiến, nghỉ việc tạm thời, thuyên chuyển và các quyết
định phạt khác.
- Đánh giá các chính sách và chương trình nguồn nhân lực: Các chương
trình này có thể bao gồm các chương trình đào tạo, làm giàu công việc hoặc tái
thiết kế công việc, các vòng tròn chất lượng...

Đánh giá thành tích như là công cụ phát triển nhân viên

Để khuyến khích và phát triển nhân viên, đánh giá thành tích có thể được
sử dụng dưới nhiều hình thức khác nhau. Đánh giá thành tích đóng vai trò then
chốt trong việc củng cố và cải thiện thành tích cũng như trong việc xác định
hướng nghiệp và nhu cầu đào tạo.
1.2.2. Thiết lập tiêu chuẩn đánh giá
a. Khái niệm về tiêu chuẩn đánh giá
“Tiêu chuẩn đánh giá thành tích nhân viên là hệ thống các tiêu chí, chỉ
tiêu thể hiện các yêu cầu của việc hoàn thành một công việc cả về mặt chất
lượng lẫn số lượng”[6]. Nếu không xác định tiêu chuẩn hay xác định tiêu chuẩn
không chính xác sẽ dẫn đến việc đánh giá không chính xác, mục tiêu đánh giá sẽ
không thực hiện được.
b. Phương pháp xây dựng tiêu chuẩn đánh giá
Các tiêu chuẩn đánh giá kết quả thực hiện công việc cần phải đáp ứng
nguyên tắc SMART, cụ thể như sau: Cụ thể; Đo lường được; Phù hợp với thực
tiễn; Có thể tin cậy được; Thời gian thực hiện/hoàn thành công việc
KPI trong đánh giá thành tích
KPI - Key Performance Indicators trong tiếng Anh được hiểu là các thước
đo mục tiêu trọng yếu là các thước đo tập trung vào các khía cạnh của mục tiêu
tổ chức vốn đóng vai trò quan trọng nhất đối với thành công hiện tại và tương lai
của tổ chức.
Quy trình xây dựng và áp dụng KPI [30]
Bước 1: Sự cam kết của ban lãnh đạo công ty

5
Bước 2: Thành lập nhóm dự án thực thi các KPI
Bước 3: Xây dựng văn hóa khuyến khích nhân viên hành động
Bước 4: Kế hoạch xây dựng KPI phù hợp với quy mô, chức năng, đặc
điểm các phòng ban công ty
Bước 5: Phổ biến hệ thống KPI đến tất cả nhân viên của công ty
Bước 6: Xác định các yếu tố quyết định thành công của công ty
Bước 7: Xây dựng KPI chung cho cả công ty
Bước 8: Xác định mục tiêu, chức năng nhiệm vụ cấp độ nhóm, cá nhân
trong công ty
Bước 9: Xây dựng KPI cho nhóm, cá nhân
Bước 10: Xây dựng khung báo cáo ở tất cả các cấp
Bước 11: Tiến hành áp dụng KPI vào thực tế công việc
Bước 12: Điều chỉnh KPI cho phù hợp với thực tế công việc
1.2.3. Thời gian đánh giá
Có 3 phương pháp phổ biến để xác định thời gian đo lường thành tích (và
các thông tin phản hồi kết quả):
+ Đánh giá theo mốc thời gian chung
+ Cách tiếp cận đánh giá định kỳ trong năm
+ Xác định thời gian đánh giá theo chu kỳ tự nhiên của công việc
1.2.4. Phƣơng pháp đánh giá
a. Đánh giá khách quan
Đánh giá khách quan là đánh giá thành tích dưới góc độ các con số. Có
năm loại chính của đánh giá khách quan: đánh giá số lượng sản xuất, doanh số
bán, dữ liệu nhân sự, trắc nghiệm thành tích và đánh giá đơn vị kinh doanh.
b. Đánh giá chủ quan
Đánh giá chủ quan được sử dụng để đánh giá hành vi hoặc đặc điểm cá
nhân cũng như kết quả.

6
c. Các tiêu chuẩn được dùng để lựa chọn phương pháp đánh giá thành
tích
- Đánh giá bằng thang điểm tuyệt đối:
+ Thang điểm đồ họa
+ Thang điểm hành vi điển hình
+ Thang quan sát hành vi
- Đánh giá dựa trên kết quả:
+ Quản trị bằng mục tiêu (MBO).
+Tiêu chí đo lường trực tiếp (Direct Index Approach): Đánh giá kết quả
bằng tiêu chí đo lường trực tiếp, những phép đo và chỉ tiêu rõ ràng thông qua
việc thiết lập một hệ thống để đo lường kết quả hoạt động trên bốn phương diện:
tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động nội bộ và học hỏi và phát triển gọi là
cách tiếp cận cân bằng thẻ điểm (Balanced scorecard approach – BSC)
Quy trình xây dựng thẻ cân bằng điểm:
Bước 1: Hoạch định chiến lược
Bước 2: Xây dựng bản đồ chiến lược
Bước 3: Xác định các thước đo (Key Performance Indicators – KPIs)
Bước 4: Phát triển các chương trình hành động (Key performance Actions
– KPAs)
Bước 5: Đánh giá kết quả triển khai chiến lược
1.2.5. Đối tƣợng đánh giá
a. Tự đánh giá
b. Cấp trên trực tiếp đánh giá
c. Cấp dưới đánh giá
d. Đồng nghiệp đánh giá
e. Khách hàng đánh giá
f. Đánh giá 360 độ
1.2.6. Thực hiện đánh giá thành tích
“Khi thực hiện đánh giá thành tích, cần tổ chức thu thập dữ liệu phù hợp

7
với tiêu chuẩn đánh giá thành tích và đặc trưng của mỗi mục tiêu để có thể biết
được nhân viên làm đúng hay sai so với mục tiêu đã đặt ra” [5].
Người đánh giá đầu tiên theo dõi và ghi chép thông tin liên quan đến việc
ghi nhận thành tích, sau khi tổ chức hoàn thành việc thu thập thông tin, họ sẽ
đánh giá thành tích nhân viên dựa vào các dữ liệu đã thu thập và đưa ra kết quả
đánh giá.
Một số lỗi thường gặp trong thực hiện đánh giá thành tích nhân viên cụ
thể như sau: Mức tiêu chuẩn không rõ ràng; Khoan dung; Nghiêm khắc; Xu
hướng trung tâm; Ấn tượng ban đầu; Hiện thời; Hiệu ứng tương phản.
1.2.7. Phản hồi kết quả đánh giá
“Phản hồi kết quả là khâu rất quan trọng trong công tác đánh giá thành
tích nhân viên tại bất kỳ tổ chức nào. Việc đánh giá thành tích mang lại những
kết quả cụ thể như sau” [2].
- Xác định mức độ ảnh hưởng của công tác đánh giá thành tích đến thái
độ làm việc của từng nhân viên.
- Mối quan hệ giữa các nhân viên trong tổ chức như thế nào.
- Mức độ hưng phấn trong làm việc, bầu không khí ảnh hưởng tích cực
đến kết quả làm việc của nhân viên.
1.3. CÁC YẾU TỐ ẢNH HƢỞNG ĐẾN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH
TÍCH NHÂN VIÊN
1.3.1. Các yếu tố môi trƣờng bên ngoài
Yếu tố bên ngoài ảnh hưởng công tác đánh giá thành tích: Luật lao động
của nhà nước; Văn hóa xã hội; Khoa học – công nghệ; Thị trường lao động toàn
cầu cạnh tranh.
1.3.2. Các yếu tố môi trƣờng bên trong
Yếu tố bên trong ảnh hưởng công tác đánh giá thành tích: Văn hóa Công
ty; Mục tiêu chiến lược của tổ chức; Công nghệ; Chiến lược nguồn nhân lực;
Quan điểm của lãnh đạo doanh nghiệp về đánh giá thực hiện công việc; Cơ cấu
tổ chức doanh nghiệp; Phân tích công việc.

8
CHƢƠNG 2
PHÂN TÍCH HOẠT ĐỘNG ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN
VIÊN CỦA TỔNG CÔNG TY ĐIỆN LỰC MIỀN TRUNG
2.1. GIỚI THIỆU VÀI NÉT CƠ BẢN VỀ CÔNG TY
2.1.1. Lịch sử hình thành
Tên đơn vị: TỔNG CÔNG TY ĐIỆN LỰC MIỀN TRUNG.
Trụ sở chính: 78A - Duy Tân - Phường Hòa Thuận Đông - Quận Hải
Châu - Tp Đà Nẵng.
Tel: 0236-2221028
E-mail: info@cpc.vn
Năm thành lập: 07/10/1975
2.1.2. Ngành nghề kinh doanh
Ngành nghề chính là sản xuất, phân phối và kinh doanh mua bán điện
năng, xuất nhập khẩu điện năng. Thí nghiệm, hiệu chỉnh thiết bị điện; kiểm định
an toàn kỹ thuật cho các thiết bị, dụng cụ điện, đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực phục vụ cho quản lý, vận hành, sửa chữa lưới điện,…
2.1.3. Sơ đồ tổ chức và chức năng các phòng ban
Cơ cấu quản lý của Công ty mẹ Tổng công ty gồm: Hội đồng thành viên,
Tổng giám đốc, Kiểm soát viên, các Phó Tổng giám đốc, Kế toán trưởng và bộ
máy giúp việc gồm 16 Ban chức năng.
2.1.4. Đặc điểm nguồn nhân lực tại Công ty
Tình hình nguồn nhân lực tại Cơ quan Công ty có những đặc điểm sau:
Tổng số lao động đến năm 2021: 245 lao động, trong đó có 170 nam, 75 nữ.
Trình độ lao động: Trung cấp: 8; Cao đẳng: 32; Đại học: 158; Thạc sỹ: 45 Phần
lớn lực lượng lao động tại Tổng công ty là giao động gián tiếp, không trực tiếp
nằm trong khối sản xuất kinh doanh điện tạo ra doanh thu cho
công ty.

9
2.2. THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN
VIÊN TẠI TỔNG CÔNG TY ĐIỆN LỰC MIỀN TRUNG
2.2.1. Việc xác định mục đích của đánh giá thành tích tại Công ty
Từ hệ thống đánh giá của Công ty cho thấy mục tiêu đánh giá thành tích
được đặt ra gồm các mục tiêu sau:
- Căn cứ để chi trả tiền lương kỳ 2 hàng tháng cho CBCNV của Tổng
công ty Điện lực miền Trung.
- Xem xét đề nghị các danh hiệu thi đua, các hình thức khen thưởng cho
Toàn thể CBCNV có hợp đồng lao động xác định thời hạn hoặc không xác định
thời hạn.
- Thống nhất các nguyên tắc về đánh giá thành tích để làm cơ sở xem xét
việc đào tạo, bố trí nhân lực, khen thưởng, kỷ luật CBCNV.
2.2.2. Các tiêu chuẩn đánh giá hiện hành
Đánh giá hiệu quả công việc trong Cơ quan Tổng công ty Điện lực miền
Trung thông qua công tác xây dựng bản đồ chiến lược, phân bổ và đánh giá các
mục tiêu chiến lược cho các Ban chức năng. Mục tiêu chiến lược của EVNCPC
mỗi năm sẽ được lượng hóa thành các chỉ tiêu đánh giá (KPI) cụ thể, nhằm đo
lường được hiệu quả điều hành hoạt động SXKD của EVNCPC, được gọi là
BSC EVNCPC.
- BSC EVNCPC bao gồm KPI đầy đủ của 4 khía cạnh: tài chính, khách
hàng, quản trị nội bộ và phát triển nguồn lực. Được liên kết theo quan hệ nhân
quả nhằm giúp EVNCPC phát triển bền vững, kết nối chiến lược dài hạn với
những yếu tố thành công then chốt.
- Từ mô hình chiến lược BSC Công ty, mỗi Ban với chức năng, nhiệm vụ
và đặc thù công việc khác nhau sẽ phân bổ trọng số khác nhau từ các mục tiêu
chiến lược của Tổng công ty trong mô hình BSC.
- Trên cơ sở KPIs của cơ quan Công ty và các Ban, hệ thống KPIs cá nhân
được xây dựng bám sát mục tiêu đặt ra và cũng hướng đến chuyên môn nghiệp
vụ của từng cá nhân.

10
2.2.3. Thời gian đánh giá
- Thời điểm đánh giá: Để thực hiện đánh giá thành tích nhằm mục đích trả
lương các Ban trong tổng công ty có 12 kỳ chấm KPI theo tần suất tháng, kết
quả chấm KPI cũng phục vụ cho việc xét thưởng vào cuối quý và cuối năm.
- Thời hạn đánh giá:
+ Đánh giá của Ban: Sau khi các Ban hoàn thành việc tự chấm KPI của
Ban của trên chương trình. Vào ngày 11 hàng tháng, kết quả xếp loại của các
Ban sẽ được công bố trên chương trình.
+ Đánh giá cá nhân: Trưởng Ban sau khi nhận kết quả của Ban, tiến hành
xét duyệt, chấm điểm cho từng cá nhân trong Ban dựa trên điểm nhân viên tự
chấm thời hạn trước ngày 13 hàng tháng.
2.2.4. Phƣơng pháp đánh giá
Tổng công ty đánh giá thành tích nhân viên qua phương pháp đánh giá
bằng thang điểm tuyệt đối, tiêu chí đo lường trực tiếp, tập hợp mục tiêu chiến
lược trong mô hình thẻ cân bằng điểm BSC của Tổng công ty đầy đủ qua 4 khía
cạnh là tài chính, khách hàng, quản trị nội bộ và phát triển nguồn lực và được
lượng hoá thành những chỉ tiêu KPI cụ thể.
Bên cạnh phương pháp sử dụng tiêu chí đo lường trực tiếp, sau khi có
điểm kết quả KPI, Tổng công ty sử dụng phương pháp xếp hạng liên tiếp kết
hợp với phương pháp thang đo để liệt kê thứ tự các Ban trong Tổng công ty từ
tốt nhất đến tệ nhất. Trên cơ sở đó để xếp loại thành tích của Ban và Trưởng Ban
đồng thời quy định số lượng nhân viên trong Ban được xếp loại theo kết quả của
Ban đó:
Kết quả xếp loại của Ban Tỷ lệ xếp loại cá nhân
Loại Điểm chấm Tỷ lệ
Tỷ lệ cá nhân được xếp loại A là 7% (nhưng tối thiểu là 1
A >100 + xếp thứ Nhất người đối với những ban có số lượng CBCNV <8); B tối
đa là 20%
B1
>100+ xếp thứ Nhì tới
Tỷ lệ cá nhân được xếp loại A là 0%; B tối đa là 15%
thứ Năm
B2 Xếp từ Sáu trở đi Tỷ lệ cá nhân được xếp loại A là 0%; B tối đa là 10%

11
Kết quả xếp loại của Ban Tỷ lệ xếp loại cá nhân
Loại Điểm chấm Tỷ lệ
C 95-100 Tỷ lệ cá nhân được xếp loại A là 0%; B tối đa là 7%
D <95 Tỷ lệ cá nhân được xếp loại A, B là 0%
Từ kết quả của Ban, Tổng công ty sử dụng phương pháp xếp hạng liên
tiếp kết hợp với phương pháp thang đo để cho ra kết quả của trưởng Ban như
sau:
Xếp loại Vị thứ của Ban trong Tổng công ty Hệ số trƣởng Ban
A Xếp thứ Nhất 1,4
B Xếp từ thứ Nhì tới thứ Năm 1,2
C Xếp từ thứ sáu trở đi 1,0
D <1,0
Tổng công ty tiếp tục sử dụng thang đo để mô tả các mức độ thành tích
của nhân viên thông qua xếp loại thành tích với 04 mức: Hoàn thành xuất sắc
nhiệm vụ, Hoàn thành tốt nhiệm vụ, Hoàn thành nhiệm vụ, Không hoàn thành
nhiệm vụ.
Xếp loại Điểm chấm Hệ số của cá nhân Danh hiệu
A >105-120 1,4 Hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ
B >100-105 1,2 Hoàn thành tốt nhiệm vụ
C 95-100 1,0 Hoàn thành nhiệm vụ
D <95 <1,0 Không hoàn thành nhiệm vụ
2.2.5. Đối tƣợng đánh giá
- CBCNV tự đánh giá: Sau khi kết thúc ngày cuối cùng trong tháng làm
việc, nhân viên vào chương trình hệ thống đánh giá KPI của Tổng công ty thực
hiện tự chấm điểm công việc đã hoàn thành trong tháng so với kế hoạch
- Cấp trên đánh giá:

Đối với kết quả cá nhân: Do Trưởng ban trực tiếp phê duyệt.



Đối với kết quả của các Ban và Trưởng ban: Hội đồng chấm điểm tại
Tổng công ty gồm 9 thành viên nằm trong Ban Lãnh đạo Tổng công ty phê
duyệt.

2.2.6. Nội dung đánh giá
Đánh giá cả Phòng/Ban: Bộ KPI cấp Ban bao gồm 2 nhóm: KPI và

12
KRI, trong đó KPI là những chỉ tiêu được phân rã từ cấp EVNCPC và KRI là
những chỉ tiêu được thiết lập bổ sung thêm cho hệ thống KPI.
Nội dung đánh giá từng cá nhân: Bảng đánh giá kết quả công việc cá
nhân gồm:
+ Phần A - Các chỉ tiêu trọng yếu (KPI và/hoặc KRI) là những chỉ tiêu
được phân rã từ KPI, KRI cấp Ban/bộ phận.
+ Phần B - Các công việc được giao (KRI cá nhân): được thiết lập thêm
để phản ánh đầy đủ phân công vị trí của mỗi CBCNV (bao gồm cả việc chấp
hành nội quy, quy định).
2.2.7. Công tác tổ chức cung cấp thông tin phản hồi sau đánh giá
- Các Ban, cá nhân có quyền khiếu nại bằng văn bản về kết quả đánh giá,
xếp loại đánh giá trong vòng 03 ngày làm việc kể từ khi kết quả được công bố.
- Ban TCNS có trách nhiệm phản hồi kết quả đến Ban, cá nhân khiếu nại
trong vòng 05 ngày làm việc bằng văn bản.
2.3. KẾT QUẢ KHẢO SÁT VỀ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ
THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI TỔNG CÔNG TY ĐIỆN LỰC MIỀN
TRUNG
Bảng câu hỏi được gửi qua biểu google form thông qua phầm mềm
eoffice của Công ty, tổng số phiếu thống kê được là 196 phiếu (15 phiếu của
Cấp quản lý, 181 phiếu của CBCNV).
2.4. NHẬN XÉT CHUNG VỀ HOẠT ĐỘNG ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH
NHÂN VIÊN TẠI TỔNG CÔNG TY ĐIỆN LỰC MIỀN TRUNG
2.4.1. Những mặt đã làm đƣợc
- Hệ thống đánh giá thành tích công ty áp dụng KPI giúp sắp xếp nguồn
lực và chỉ ra các mục tiêu quan trọng cần đạt được nhằm phục vụ chiến lược đề
ra.
- Cung cấp cho toàn thể nhân viên một cái nhìn trực quan về cách công
việc của họ được liên kết với các mục tiêu chung trong Đơn vị.
- Nhân viên tự đánh giá kiểm điểm và chủ động đề xuất điểm thưởng phạt

13
của qua thời gian làm việc, từ đó khích lệ được tinh thần tự giác cũng như ý thức
trách nhiệm với công việc của mình.
- Kết quả đánh giá thành tích công tác của nhân viên là cơ sở để lãnh đạo
công ty xem xét động viên, khen thưởng hay kỷ luật, là căn cứ tính toán trả
lương cho nhân viên một cách công bằng và khách quan.
- Thông qua các chính sách khen thưởng sau khi đánh giá, phần nào các
nhân viên cảm thấy sự quan tâm của lãnh đạo đối với mình và từ đó khích lệ tinh
thần hăng say làm việc hết mình.
2.4.2. Những hạn chế
- Việc nhận thức về mục tiêu đánh giá thành tích của nhân viên tại Tổng
công ty chưa được xác định rõ, cần nâng cao nhận thức mục tiêu đánh giá thành
tích ở cả 2 cấp nhân viên và cấp quản lý để công tác đánh giá thành tích được
hiệu quả hơn.
- Tiêu chuẩn đánh giá chưa cụ thể, khó đo lường: Tổng công ty chưa xây
dựng tiêu chí đánh giá cụ thể cho từng vị trí, các tiêu chuẩn về kết quả thực hiện
công việc chưa được cụ thể hóa các tiêu chí kết quả thực hiện công việc, một số
Ban có các tiêu chí đánh giá cho nhân viên khá sơ sài, khó đo lường, không nói
lên được những nhiệm vụ, năng lực chuyên môn cần đạt được trong quá trình
thực hiện công việc.
- Cấp quản lý phân công nhiệm vụ cho nhân viên chưa rõ ràng: Một số
tiêu chí đánh giá được xây dựng không rõ ràng cho từng vị trí chức danh mặc dù
cá nhân được phân công nhiệm vụ khác nhau, khi thực hiện đánh giá không thể
xác định chính xác mức độ hoàn thành công việc và do ai chịu trách nhiệm
chính.
- Nguồn dữ liệu đầu vào để cấp quản lý đánh giá thành tích nhân viên còn
hạn chế: không đủ nguồn dữ liệu để thực hiện đánh giá khách quan, công bằng.
Một số Ban trong Tổng công ty có số lượng rất đông, việc xét và phê duyệt điểm
cho các nhân viên cấp dưới chỉ do Trưởng ban thực hiện, cấp quản lý cần bổ
sung nhiều cách thức để thu thập nhiều nguồn thông tin các cá nhân để công tác

14
đánh giá hiệu quả hơn.
- Nhân viên sử dụng phương pháp tự đánh giá thành tích của mình để xếp
loại dễ dẫn đến không trung trực với kết quả thực tế làm việc: Phương pháp này
nhân viên thường bảo toàn kết quả ở một mức hoàn thành công việc mà không
đánh giá thực tế kết quả làm việc hoặc trường hợp hay nêu về các mặt tốt của
mình, né tránh trong việc tự đánh giá không tốt về mình.
- Sự linh hoạt trong việc điều chỉnh các tiêu chuẩn đánh giá thấp: Các tiêu
chuẩn đánh giá này vẫn mang tính chỉ định cao, chưa có buổi họp thống nhất
giữa trưởng ban và nhân viên. Chưa có sự linh hoạt trong việc cập nhật bộ chỉ
tiêu khi có sự thay đổi kế hoạch vào giữa năm hoặc thay đổi phân công nhiệm
vụ khi có biến động nhân sự đột xuất dẫn đến sự không đồng nhất giữa thực tế
và bộ chỉ tiêu trên hệ thống KPI, các chỉ tiêu đánh giá không còn sát với thực tế
công việc.
- Sự chậm trễ trong việc xét duyệt điểm kéo theo thời gian để thông báo
kết quả và phản hồi tới nhân viên bị rút ngắn, thậm chí bị bỏ qua do quá ngày
quy định.
- Kết quả đánh giá chưa được cấp quản lý khai thác triệt để phân tích,
đánh giá. Kết quả chỉ đơn thuần để làm cơ sở trả lương, thưởng còn những mục
đích khác như đào tạo, phát triển nhân viên hầu như chưa được đề cập đến.

15
CHƢƠNG 3
GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH
NHÂN VIÊN CỦA TỔNG CÔNG TY ĐIỆN LỰC MIỀN TRUNG
3.1. ĐỊNH HƢỚNG CHIẾN LƢỢC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI TỔNG CÔNG TY ĐIỆN LỰC MIỀN TRUNG THỜI GIAN TỚI
3.1.1. Dự báo các yếu tố tác động đến nâng cao công tác đánh giá
thành tích nhân viên của Tổng công ty Điện lực Miền Trung
3.1.2. Phƣơng hƣớng công tác đánh giá thành tích nhân viên của
Tổng công ty Điện lực Miền Trung những năm tới
3.1.3. Mục tiêu cụ thể về công tác đánh giá thành tích nhân viên của
3.2. GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH
NHÂN VIÊN CỦA TỔNG CÔNG TY ĐIỆN LỰC MIỀN TRUNG THỜI
GIAN TỚI
3.2.1. Giải pháp hoàn thiện xác định mục tiêu của công tác đánh giá
thành tích nhân viên và sử dụng kết quả đánh giá thành tích trong quản trị
nguồn nhân lực
a. Sử dụng kết quả để đánh giá làm cơ sở trả lương hàng tháng
Khi xác định mức độ hoàn thành nhiệm vụ của cấp trưởng ban và cá nhân.
+ Đối với cùng xếp loại nên chia ra nhiều mức hệ số khác nhau để gia
tăng động lực làm việc cho nhân viên.
+ Đối với mức không hoàn thành nhiệm vụ cũng cần phân chia các mức
độ không hoàn thành tương ứng với mức hệ số đó.
+ Xây dựng thêm tiêu chuẩn để làm căn cứ chấm điểm cho cá nhân, tăng
nguồn dữ liệu đầu vào để cấp quản lý đánh giá thành tích nhân viên, tránh tình
trạng nhân viên thường bảo toàn kết quả ở một mức hoàn thành công việc mà
không đánh giá thực tế kết quả làm việc.

16
Phương án này đã khắc phục được nhược điểm nằm ở đa số CBCNV là
hay mặc định một kết quả xếp loại hàng tháng là “hoàn thành nhiệm vụ” mà
không có sự cố gắng nỗ lực kết quả cao hơn hoặc nếu nhân viên không hoàn
thành nhiệm vụ thì sẽ được chia mức độ không hoàn thành từ đó ảnh hưởng đến
lương và kết quả cuối năm, để không làm ảnh hưởng đến kết quả chung của tập
thể.
b. Sử dụng kết quả đánh giá để đào tạo, phát triển nhân lực, điều động,
luân chuyển, bổ nhiệm cán bộ
Cần xây dựng lộ trình đào tạo và kế hoạch điều động, luân chuyển nhân
viên dựa trên kết quả đánh giá hàng tháng, tần suất tổng hợp 6 tháng/lần, cụ thể
với kết quả hoàn thành xuất sắc, hoàn thành hay không hoàn thành nhiệm vụ
được thống kê trong 6 tháng liên tiếp, từ đó sẽ có kế hoạch cử đi đào tạo, bổ
sung các bằng cấp cần thiết để thực hiện công tác quy hoạch hoặc đào tạo để rèn
luyện và trau dồi kỹ năng, chuyên môn. Đồng thời thực hiện bố trí công tác, điều
động đi các đơn vị cần nhân sự giỏi để hỗ trợ đơn vị và lấy thêm kinh nghiệm
trong công tác phục vụ cho thăng tiến hay bố trí luân chuyển điều động xuống
Đơn vị thành viên cho mục đích cải thiện kỹ năng chuyên môn, phù hợp với
năng lực thực tế CBCNV.
Quy định này tạo động lực thúc đẩy trong làm việc cho nhân viên. Giúp
nhân viên có trách nhiệm hơn trong công việc, nhận thức rõ hơn việc làm của
mình và tạo ra được môi trường công bằng trong việc đánh giá thành tích nhân
viên.
3.2.2. Giải pháp hoàn thiện công tác triển khai đánh giá
Hiện tại, EVNCPC đang triển khai áp dụng công nghệ thông tin vào việc
quản lý bằng cách xây dựng hệ thống theo dõi và cập nhật kết quả thực hiện các
chỉ tiêu KPI, mục tiêu đối với chương trình hỗ trợ chấm KPI hiện có của Tổng
công ty vẫn còn một số tồn tại cần khắc phục như sau:

17
(1) Lỗi chương trình: Lỗi chương trình chấm thường xảy ra, chưa liên kết
được số liệu từ chương trình sẵn có. Chương trình KPI nên được liên kết với các
phần mềm đang có sẵn tại tổng công ty để liên kết số liệu. Cụ thể như sau:
+ Phần mềm thể hiện kết quả tài chính, kinh doanh (Portal) và kết quả xử
lý công việc hàng ngày (E-Office) giúp cho CBCNV khi chấm KPI không phải
cập nhật thủ công kết quả thực hiện tránh sai sót.
+ Phần mềm quản lý nhân sự (HRMS): trường hợp có nhân sự thay đổi,
cập nhật tự động danh sách nhân sự trên chương trình KPI để không phải thêm
bước cập nhật nhân sự khi có sự điều chuyển CBCNV.
+ Phần mềm tính lương: Hỗ trợ liên kết kết quả xếp loại từ chương trình
chấm KPI qua chương trình lương để tính lương nhằm tiết kiệm thời gian, hạn
chế sai sót trong nhập liệu.
(2) Tăng tính bảo mật của chương trình:
Phân quyền cho các user cần chi tiết, rõ ràng: user ở cấp nào vị nào chỉ
thực hiện được ở mức độ đó, không được sửa bảng tự chấm của các Ban khác.
Cần bổ sung thêm chức năng Duyệt kết quả xếp loại ở phần “Xếp loại
nhân viên”, để sau khi tỷ lệ xếp loại đã được kiểm tra, soát xét, admin thực hiện
duyệt kết quả xếp loại trước khi dữ liệu được liên kết qua chương trình lương.
Kết quả sau khi duyệt sẽ không thay đổi, điều chỉnh được.
(3) Bổ sung thêm người xét duyệt tăng tính khách quan và chính xác
kết quả làm việc:
Cần bổ sung thêm Tổ trưởng/Đội trưởng trong phân hệ người duyệt, đánh
giá công việc cho các CBCNV để đánh giá chính xác kết quả làm việc nhân
viên.
(4) Sử dụng kết quả thành tích để trao đổi, phân tích, tăng hiệu quả
công việc.
Phát triển thêm các báo cáo - thống kê (công việc, xếp loại...) - biểu đồ
giúp người quản lý có cái nhìn cụ thể và trực quan, nhằm nhìn ra điểm mạnh
điểm yếu để tăng hiệu suất công việc.

18
3.2.3. Giải pháp hoàn thiện việc xây dựng tiêu chuẩn đánh giá
(1) Mối quan tâm từ Cấp quản lý
Muốn tạo dựng được hệ thống đánh giá thành tích hiệu quả và sự lan tỏa
rộng rãi, Ban Lãnh đạo phải quan tâm thực hiện:
+ Tăng cường giám sát hoạt động đánh giá hiệu quả, theo dõi các chỉ số
này như một nhiệm vụ phải làm hàng ngày.
+ Tổ chức cuộc họp thành tích, cùng với tổ chuyên gia KPI nhận xét cho
các chỉ số được đề xuất theo tiến độ hàng tuần, tháng.
+ Mềm dẻo, linh hoạt trong việc giải quyết các phát sinh, kiến nghị, hỗ trợ
xử lý và giải thích kịp thời những vấn đề cần vướng mắc để đảm bảo hoạt động
được diễn ra xuyên suốt cũng như đem lại lòng tin cho cán bộ nhân viên.
(2) Phát triển kế hoạch xây dựng mục tiêu:
+ KPI cho Ban/cá nhân sẽ sát thực tế khi xây dựng dựa trên việc làm rõ
mục tiêu, chức năng nhiệm vụ của Ban/cá nhân. KPI nhóm/cá nhân phải thống
nhất với KPI chung của công ty. Nguyên tắc trao quyền cho nhân viên, có tác
động kích thích nhân viên chủ động sáng tạo, tăng hiệu quả lao động trong quá
trình thực hiện áp dụng KPI.
+ Các mục tiêu sẽ không thực hiện được nếu công ty không xây dựng
các kế hoạch đầu tư và hành động cũng như phương án phân bổ nguồn lực cần
thiết. Tổng công ty nên rà soát và tích hợp toàn bộ định hướng, kế hoạch đầu tư,
hành động và phương án phân bổ ngân sách để thực hiện được mục tiêu chiến
lược.
(3) Xây dựng tiêu chí KPI trọng yếu, phù hợp với quy mô, chức năng,
đặc điểm các Ban/cá nhân công ty
+ Khi thiết lập các tiêu chí đánh giá nhân viên, số lượng các chỉ số đo
lường phải thiết kế ở mức thích hợp, không tham vọng nhiều dẫn đến việc đánh
giá bị loãng và không có trọng tâm. Ban Lãnh đạo cần lấy ý kiến toàn thể nhân
viên để có sự điều chỉnh hợp lý và là cơ hội để nhắc lại hệ thống các tiêu chí đối
với nhân viên.

19
+ Điều chỉnh KPI cho phù hợp với thực tế công việc: Tổ chuyên gia KPI
Tổng công ty cần rà soát, điều chỉnh các chỉ số đánh giá theo định kỳ hoặc đột
xuất. Việc điều chỉnh các chỉ số phù hợp với tổ chức, bộ phận, cá nhân đảm bảo
được chu kỳ liên tục cải tiến quá trình sử dụng các chỉ số.
(4) Thành lập đội ngũ chuyên phụ trách KPI
Dưới đây tác giả đề xuất Công ty thành lập tổ chuyên gia KPI của cơ quan
EVNCPC, cụ thể như sau:
Thành phần tổ chuyên gia:
+ Mỗi Ban đề cử 1 nhân sự phụ trách mảng KPI của Ban để tạo thành tổ
KPI chung cho toàn cơ quan Tổng công ty.
+ Bộ phận IT xử lý phần mềm: Quản trị hệ thống phần mềm đánh giá
KPI, Hỗ trợ tổ KPI trong việc bổ sung thêm tính năng, khắc phục lỗi phần mềm.
Phối hợp xây dựng, hoàn thiện chương trình đánh giá và module đánh giá KPI.
Nhiệm vụ chung của tổ: hỗ trợ được Công ty xây dựng được bộ tiêu chí
KPI hàng năm của đơn vị, cập nhật thay đổi bộ chỉ số đánh giá hiệu quả công
việc theo kế hoạch hằng năm, đóng góp xây dựng nên bộ tiêu chí đánh giá hoàn
chỉnh cho toàn cơ quan tổng công ty hàng năm... Triển khai lại một số nội dung
căn bản cho nhân viên để họ hiểu hơn về cách thức triển khai, đánh giá thành
tích thông qua hệ thống quản lý KPI và tương tác trực tiếp trong việc cập nhật
kết quả làm cơ sở đánh giá.
Tần suất họp: định kỳ Hàng tháng/Quý, họp đột xuất.
(5) Xây dựng khung năng lực theo vị trí chức danh với bản mô tả công
việc hoàn chỉnh
Quá trình xây dựng khung năng lực đòi hỏi tổ chức phải chuẩn hóa cơ cấu
tổ chức, hệ thống chức danh và chức năng, nhiệm vụ của mỗi chức danh. Khi hệ
thống chức danh và chức năng, nhiệm vụ chưa rõ ràng thì sẽ không thể xác định
được năng lực nào là cần thiết và giúp người thực hiện công việc trở nên vượt
trội. Do đó Tổng công ty cần thực hiện như sau:

20
+ Áp dụng mô hình khung năng lực để xác định được loại năng lực và cấp
độ ở từng năng lực của vị trí hiện tại hoặc vị trí cần phát triển lên đồng thời thực
hiện đánh giá năng lực cho cán bộ quản lý và nhân viên từ đó xây dựng bảng mô
tả vị trí công việc được rõ ràng, tránh trùng lắp chồng chéo công việc của nhau.
+ Khi xây dựng khung năng lực và nền tảng quan trọng cho việc xây dựng
hệ thống quản lý thành tích là phải hoàn thiện việc xây dựng mô tả công việc
theo KPIs. Bản mô tả công việc phải là bản đầy đủ các thông tin sau: Bộ phận,
Phòng, Đơn vị, Chức danh, Nơi làm việc, Người quản lý trực tiếp, Nhiệm vụ,
Quyền hạn và trách nhiệm, Yêu cầu về năng lực với người thực hiện, Điều kiện
thực hiện công việc.
(6) Thúc đẩy hiệu quả công việc KPI thông qua việc xây dựng khung
năng lực
Khung năng lực ảnh hưởng tới hành vi của nhân viên, khuyến khích các
hành vi cần thiết giúp nhân viên đạt thành tích và kết quả cao trong công việc
(KPI) và giúp chúng liên kết với mục tiêu và chiến lược của tổ chức.
Năng lực
chuyên môn
Các hành vi chuyên môn
(Kiến thức kỹ năng, kinh
nghiệm. Đặc thù riêng
cần cần có của các vị trí
Tầm nhìn chiến lược, sứ
mệnh tổ chức
Khung năng lực cho các nhóm
Năng lực cốt lõi
Những năng lực tối thiểu bắt buộc
phải có của đa số các vị trí
Các cấp độ hành vi
Đo lương kết quả thực
hiện công việc (KPIs)
Năng lực lãnh đạo
Các hành vi lãnh đạo
(kiến thức, kỹ năng, khả
năng, đặc điểm, tính
cách cá nhân
Các bước cần tiến hành để xây dựng khung năng lực áp dụng trong toàn
cơ quan Tổng công ty đề xuất như sau:
Bước 1: Xác định mục đích xây dựng khung năng lực

21
Bước 2: Chuẩn hóa doanh nghiệp
Bước 3: Xây dựng bộ từ điển năng lực
Bước 4: Xây dựng khung năng lực cho từng vị trí
Bước 5: Triển khai, kiểm soát và cải tiến khung năng lực.
3.2.4. Giải pháp hoàn thiện thời gian đánh giá và công tác phản hồi
- Điều chỉnh thời gian đánh giá: Tổ chuyên gia KPI cần lấy ý kiến đề xuất
thời gian công bố điểm của Ban, cá nhân nên tiến hành sớm hơn 03 ngày so với
quy định đã công bố, để công tác phản hồi của CBCNV hiệu quả, thời gian trả
lương đảm bảo đúng hạn.
- Hiệu chỉnh tính năng trên chương trình KPI đảm bảo phục vụ công tác
đánh giá thuận tiện.
- Cần có sự phân công nhiệm vụ rõ ràng cho các Ban Kế hoạch và Ban
TCNS, các cá nhân được giao nhiệm vụ đảm nhiệm KPI trong tổ chuyên gia để
theo dõi việc đánh giá KPI các Ban và cá nhân.
3.3. MỘT SỐ KIẾN NGHỊ
Cơ quan Tổng công ty cần tổ chức vai trò của các Phòng/Ban và định
hướng thực hiện của các cấp:
- Nâng cao vai trò của Ban TCNS với cương vị chủ trì trong đánh giá thực
hiện công việc cũng như đánh giá thành tích và sự phối hợp của tất cả các Ban.
- Hoàn thiện bản mô tả công và vị trí chức danh đang thực hiện chuẩn hóa
để áp dụng trong toàn Tập đoàn và Tổng công ty.
- Trên cơ sở kế hoạch hành động, nhà quản lý và nhân viên cùng nhau
xây dựng thực hiện kế hoạch chi tiết hành động cụ thể cho từng năm, từng quý...
nhằm đạt được sự thay đổi và phát triển cho người được đánh giá và cả Công ty.
- Từ lãnh đạo đến các bộ phận nhân viên phải có sự liên kết cao nhất để
từ đó xây dựng đến một nguồn lực phù hợp.

22
- Liên tục cải tiến, áp dụng công nghệ thông tin vào quy trình quản lý
KPI
- Xây dựng các biện pháp giám sát kết quả đánh giá của người đánh giá.
- Tổ chức cuộc họp, thảo luận thường xuyên về các dữ liệu KPI.

23
KẾT LUẬN CHUNG
Với tầm quan trọng của nguồn nhân lực trong bối cảnh hiện nay, các nhà
quản trị phải luôn không ngừng tìm kiếm giải pháp để nâng cao chất lượng đồng
thời thu hút và giữ chân người tài. Do đó, việc tạo ra môi trường làm việc xứng
đáng cho nhân viên là điều tất yếu, vì vậy doanh nghiệp cần lựa chọn xây dựng
hệ thống quản trị nguồn nhân lực chuyên nghiệp, dựa trên hệ thống đánh giá
thành tích nhân viên để làm nền tảng cho sự phát huy tiềm năng của chính nhân
viên. Để thực hiện tốt việc xây dựng hệ thống đánh giá thành tích nhân viên và
áp dụng thành công KPI tại cơ quan Tổng công ty Điện lực miền Trung cần có
được thái độ và thực hành nghiêm túc của toàn thể ban lãnh đạo, cán bộ quản lý
và nhân viên. Kết quả nghiên cứu của luận văn phần nào tổng hợp và hệ thống
hóa những vấn đề lý luận cơ bản về nâng cao công tác đánh giá thành tích nhân
viên tại Tổng công ty Điện lực Miền Trung, với việc phân tích thực trạng tại
Công ty, tác giả mạnh dạn đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống
đánh giá thành tích nhân viên tại đơn vị, để ngày càng hoàn thiện làm cơ sở để
triển khai hệ thống đánh giá thành tích xuống cho các đơn vị thành viên, thể hiện
đúng vai trò và lợi ích to lớn của công tác đánh giá thành tích đối với quản trị
nguồn nhân lực, đóng góp vào sự nghiệp phát triển chung cho toàn Tổng công ty
ngày một vững mạnh, đây cũng là những bài học kinh nghiệm trong quản trị
nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp hiện nay.

Hoàn thiện công tác đánh giá thành tích của Tổng công ty Điện lực Miền Trung.doc

Recommended

Recommended

More Related Content

Similar to Hoàn thiện công tác đánh giá thành tích của Tổng công ty Điện lực Miền Trung.doc

Similar to Hoàn thiện công tác đánh giá thành tích của Tổng công ty Điện lực Miền Trung.doc (20)

More from dịch vụ viết đề tài trọn gói 0973287149

More from dịch vụ viết đề tài trọn gói 0973287149 (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (20)

Hoàn thiện công tác đánh giá thành tích của Tổng công ty Điện lực Miền Trung.doc