Nhận viết luận văn Đại học , thạc sĩ - Zalo: 0917.193.864 Tham khảo bảng giá dịch vụ viết bài tại: vietbaocaothuctap.net Download luận văn thạc sĩ ngành quản trị kinh doanh với đề tài: Đào tạo nguồn nhân lực tại Tổng công ty Điện Lực Miền Bắc, cho các bạn làm luận văn tham khảo

1. VIỆN HÀN LÂM KHOA HỌC XÃ HỘI VIỆT NAM
HỌC VIỆN KHOA HỌC XÃ HỘI
VŨ THÚY ANH
ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TỔNG
CÔNG TY ĐIỆN LỰC MIỀN BẮC
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
HÀ NỘI - 2019

2. VIỆN HÀN LÂM KHOA HỌC XÃ HỘI VIỆT NAM
HỌC VIỆN KHOA HỌC XÃ HỘI
VŨ THÚY ANH
ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TỔNG
CÔNG TY ĐIỆN LỰC MIỀN BẮC
Ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 8.34.01.01
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. NGUYỄN BÌNH GIANG
HÀ NỘI - 2019

3. LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan, bản Luận văn tốt nghiệp "Đào tạo nguồn nhân lực
tại Tổng công ty Điện Lực Miền Bắc "là công trình nghiên cứu thực sự của
cá nhân tôi, được thực hiện trên cơ sở nghiên cứu lý thuyết, nghiên cứu khảo
sát tình hình thực tiễn và dưới sự hướng dẫn của TS Nguyễn Bình Giang.
Đồng thời, các số liệu phân tích và kết quả trong luận văn là trung
thực và chưa được công bố dưới bất kỳ hình thức nào.
Người viết

4. LỜI CẢM ƠN
Tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành tới người hướng dẫn khoa học TS.
Nguyễn Bình Giang đã trực tiếp hướng dẫn tôi hoàn thành luận văn này. Thầy
đã tận tình chỉ bảo, chỉnh sửa nội dung và hướng dẫn cho tôi. Xin gửi lời cảm
ơn chân thành tới Ban Giám Hiệu, cán bộ, giáo viên, nhìn nhận đúng đắn vấn
đề nghiên cứu, giúp tôi phát triển ý tưởng cũng như là có những định hướng
để phát triển thành luận văn.
Xin chân thành cảm ơn Ban Giám Hiệu, Khoa Sau Đại học, các phòng
ban và thầy cô giáo Học Viện Khoa Học Xã Hội đã tạo điều kiện thuận lợi
cho tôi trong quá trình làm luận văn, các nhân viên trong Tổng công ty Điện
Lực Miền Bắc đã cung cấp số liệu giúp tôi hoàn thiện luận văn này.
Trân trọng cảm ơn!
Tác giả

5. MỤC LỤC
MỞ ĐẦU...................................................................................................................................1
Chương 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TRONG
DOANH NGHIỆP...................................................................................................................7
1.1. Một số khái niệm cơ bản...................................................................................................7
1.2. Nội dung của công tác đào tạo nguồn nhân lực............................................................12
1.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo nguồn nhân lực ....................................22
1.4. Kinh nghiệm và bài học về đào tạo nguồn nhân lực tại một số tổ chức.....................26
Chương 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
TỔNG CÔNG TY ĐIỆN LỰC MIỀN BẮC ...................................................................29
2.1.Tổng quan về Tổng công ty Điện Lực miền Bắc...........................................................29
2.2.Thực trạng công tác đào tạo nhân lực của Tổng công ty Điện Lực miền Bắc giai đoạn
2013 - 2017 ..............................................................................................................................35
2.3.Thực trạng các nhân tố ảnh hưởng tới công tác đào tạo nhân lực của Tổng Công Ty
Điện Lực miền Bắc .................................................................................................................52
2.4.Đánh giá thành công, hạn chế, nguyên nhân công tác đào tạo nhân lực tại Tổng Công
Ty Điện Lực miền Bắc............................................................................................................56
Chương 3: KIẾN NGHỊ HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NHÂN
LỰCCỦA TỔNG CÔNG TY ĐIỆN LỰC MIỀN BẮC................................................59
3.1.Cơ sở đề xuất kiến nghị đào tạo nhân lực của Tổng Công ty Điện lực miền Bắc:.....59
3.2.Các giải pháp đề xuất để nâng cao đào tạo nhân lực của Tổng Công ty Điện lực miền
Bắc ............................................................................................................................................64
3.3.Một số giải pháp khác nhằm hoàn thiện hơn công tác đào tạo nguồn nhân lực tại
Tổng công ty Điện Lực Miền Bắc.........................................................................................73
KẾT LUẬN ............................................................................................................................75
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO.........................................................................76

6. DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
CNH Công nghiệp hóa
HĐH Hiện đại hóa
DN Doanh nghiệp
CBCNV Cán bộ công nhân viên
NNL Nguồn nhân lực
CNKT Công nhân kỹ thuật

7. DANH MỤC BẢNG BIỂU
Sơ đồ 1.1. Quy trình đào tạo nguồn nhân lực ..........................................................14
Bảng 2.1. Doanh thu 4 năm gần đây của công ty......................................................33
Bảng 2.2. Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn của Tổng công ty
đến(31/12/2017) ........................................................................................................36
Bảng 2.3. Chất lượng cán bộ khoa học kỹ thuật, chuyên môn – nghĩa vụ ...............38
Bảng 2.4. Chi phí cho hoạt động đào tạo năm 2015 .................................................47
Bảng 2.5. Chi phí hoạt động tào đạo cho năm 2016 .................................................48
Bảng 2.6. Chi phí hoạt động cho năm 2017..............................................................49
Biểu đồ 2.1. Tỷ lệ lao động theo trình độ chuyên môn.............................................37

8. 1
MỞ ĐẦU
1.Tính cấp thiết của đề tài:
Ngày nay con người ngày càng đóng vị trí quan trọng trong sự nghiệp
phát triển của mỗi quốc gia cũng như ở các tổ chức. Cùng với sự phát triển
của nền kinh tế thì sự cạnh tranh giữa các tổ chức ngày càng trở nên khốc liệt
hơn bao giờ hết. Doanh nghiệp muốn đứng vững trên thị trường thì ngoài những
yếu tố tài chính, cơ sở vật chất, cần phải chú trọng đến nguồn nhân lực của công
ty. Tuy nhiên để phát huy được sức mạnh nguồn nhân lực thì công tác đào tạo
nguồn nhân lực phải được thực hiện một cách khoa học và có hệ thống.
Đào tạo là một trong những nội dung của quản trị nhân lực, là một trong
những giải pháp quan trọng nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. Công tác
đào tạo nhân lực giúp các doanh nghiệp nâng cao, củng cố trình độ, kiến thức,
kỹ năng và phẩm chất của người lao động. Cùng với sự cạnh tranh gay gắt và
cơ chế đào thải liên tục thì nguồn nhân lực có chất lượng cao là một lợi thế
cho các doanh nghiệp, đồng thời giúp doanh nghiệp vượt qua những giai đoạn
khó khăn của nền kinh tế. Bất kỳ tổ chức, doanh nghiệp nào cũng cần chú
trọng đẩy mạnh hiệu quả công tác đào tạo nhằm cung cấp kiến thức, hoàn
thiện kỹ năng, rèn luyện phẩm chất cho con người.
Tổng Công ty Điện lực miền Bắc(EVNNPC)đã góp phần quan trọng
trong việc nâng cao vai trò của ngành điện trong cuộc cách mạng công nghiệp
đang diễn ra ở nước ta hiện nay cũng như sự phát triển của các ngành kinh tế
trong nền kinh tế quốc dân. Cùng với quá trình xây dựng và trưởng
thành,TổngCông ty Điện lực miền Bắc đã không ngừng lớn mạnh và phát
triển đi lên theo đúng định hướng của Đảng và Nhà nước, đáp ứng nhu cầu sử
dụng điện ngày càng cao của các ngành kinh tế và xã hội.
Thực hiện mục tiêu Tổng Công ty Điện lực Miền Bắc thực hiện đề án
nâng cao năng lực các điện lực quận, huyện trong đó nâng cấp các điện lực
quận, huyện lên thành các doanh nghiệp hạng II, hạng III thì công tác đào tạo

9. 2
phải đóng góp tích cực và hiệu quả đảm bảo nguồn nhân lực chất lượng nhất
cho đơn vị. Mặt khác cần phải lựa chọn các chương trình đào tạo kiến thức
quản lý có chất lượng cho đội ngũ cán bộ quản lý, tổ chức bồi dưỡng nâng cao
nghiệp vụ quản lý kinh doanh cho CBCNV nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh,
vận hành lưới điện an toàn tin cậy, ít sự cố, góp phần tăng năng suất lao động.
Con người là nền tảng của tất cả các sự phát triển trong bất cứ một lĩnh
vực nào, kể cả kinh tế. Ở Tổng Công ty Điện lực miền Bắc, đội ngũ công
nhân kỹ thuật là một bộ phận của lao động trực tiếp tạo ra sản phẩm để tiêu
thụ và doanh thu cho công ty, tuy nhiên công tác đào tạo của công ty đem lại
hiệu quả chưa cao. Với tầm quan trọng của hoạt động quản trị nhân lực nói chung
và công tác đào tạo trong doanh nghiệp nói riêng, cộng với những hạn chế còn tồn
tại, công ty cần nâng cao hơn nữa hiệu quả chương trình đào tạo nhân lực.
Xuất phát từ những thực tế trên, tôi chọn việc nghiên cứu “Đào tạo nguồn
nhân lực tại Tổng Công ty Điện Lực miền Bắc” làm đề tài luận văn thạc sĩ.
2. Tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài
Trong nhiều năm qua, ở nước ta có nhiều nghiên cứu mang tính chất hệ
thống, được xuất bản thành các giáo trình, sách hay các nghiên cứu lý luận về
đào tạo nguồn nhân lực được đăng trên các tạp chí. Trong đó, có nhiều công
trình nghiên cứu đạt được thành công đáng kể. Có thể dẫn chứng điển hình
một số nghiên cứu lý luận như sau:
Vũ Hùng Phương (2014) trong nghiên cứu “ Đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực quản lý trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế - tập đoàn công nghiệp
than - khoáng sản Việt Nam” có quan điểm nguồn nhân lực được coi là nguồn
lực nội sinh chi phối quá trình phát triển kinh tế xã hội, có ưu thế nổi bật là
không có giới hạn hay vô tận nếu biết bồi dưỡng, khai thác, sử dụng hợp
lý.Trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế và bối cảnh thế giới có nhiều biến
động thì phần thắng sẽ thuộc về những quốc gia, những doanh nghiệp có
nguồn nhân lực chất lượng cao. Tác giả đã nghiên cứu mô hình đào tạo của

10. 3
tập đoàn SamSung, tập đoàn Toyota và rút ra bài học kinh nghiệm cho việc
đào tạo và phát triển nguồn nhân lực quản lý tại tập đoàn công nghiệp than -
khoáng sản ViệtNam. Theo tác giả đào tạo nguồn nhân lực để đáp ứng nhu
cầu công việc là cần thiết, tuy nhiên việc đào tạo nguồn nhân lực chất lượng
cao thì cần quan tâm,chú trọng và phát triển. Để đạt được kết quả cao trong
đào tạo cần kết hợp linh hoạt, hiệu quả các hình thức đào tạo, bồi dưỡng. Và
tác giả cho rằng yếu tố văn hóa được xem là sức mạnh mềm của một quốc gia,
1 tổ chức. Vì vậy cần coi trọng yếu tố văn hóa bao gồm văn hóa của quốc gia
và văn hóa của doanh nghiệp trong đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Đây
cũng là điểm nổi bật trong chiến lược phát triển nguồn nhân lực của các công
ty Nhật Bản và Hàn Quốc mà các doanh nghiệp Việt Nam cần học hỏi.
Nguyễn Đăng Thắng (2013) trong nghiên cứu “Đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực tại tổng công ty Điện Lực thành phố Hà Nội” cho rằng đào
tạo nguồn nhân lực giữ vai trò vô cùng quan trọng trong doanh nghiệp, giúp
doanh nghiệp nâng cao năng suất lao động, hiệu quả sản xuất kinh doanh và
tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.
Luận văn thạc sỹ Quản trị nhân lực của Trần Thị Thu Huyền (2013) với
đề tài: "Sự cần thiết về hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực Công ty
Cổ phần Sông Đà" đã khái quát hóa được những vấn đề lý luận về công tác
đào tạo nguồn nhân lực, nêu rõ quy trình đào tạo tại công ty. Có thể nói thành
công nhất của bài luận là tác giả đã tìm ra được những bất cập trong công tác
đào tạo tại đơn vị thời gian qua. Đồng thời, phát hiện ra những nguyên nhân
chủ quan và khách quan dẫn tới một lượng lớn lao động sau khi được đào tạo
lại không làm đúng chuyên môn khiến cho chất lượng lao động vẫn thấp,
năng suất lao động không cao. Từ đó, tác giả đã đưa ra được một số giải pháp
thiết thực nhằm nâng cao hiệu quả của công tác đào tạo tại đơn vị.
Tính đến nay, tại Tổng Công ty Điện Lực Miền Bắc chưa có công trình
nào nghiên cứu vấn đề đào tạo nguồn nhân lực tại đơn vị. Với mục tiêu nâng

11. 4
cao hơn nữa chất lượng nguồn nhân lực nhằm đáp ứng yêu cầu công việc. Tác
giả đã lựa chọn đề tài "Công tác đào tạo nguồn nhân lực ở Tổng công ty Điện
Lực Miền Bắc" làm vấn đề nghiên cứu của bài luận văn. Nhằm đề xuất một số
giải pháp thiết thực có thể áp dụng vào thực tế để giải quyết những vấn đề bất
cập mà công ty đang gặp phải.
3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
Mục đích nghiên cứu tổng quát của đề tài là đề xuất được các giải pháp
chủ yếu nhằm hoàn thiện công tác Đào tạo và Phát triển nguồn nhân lực của
Tổng công ty Điện Lực Miền Bắc.
Để thực hiện được mục đích nói trên, luận văn tự đề ra các nhiệm vụ
nghiên cứu sau đây:
- Hệ thống hoá những vấn đề lý luận cơ bản về công tác đào tạo và phát
triển nguồn nhân lực trong các tổ chức, doanh nghiệp.
- Phân tích và đánh giá thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực tại Tổng Công ty Điện Lực miền Bắc.
- Đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện và nâng cao hiệu quả đào tạo và
phát triển nguồn nhân lực tại Tổng Công ty Điện Lực miền Bắc.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:
* Đối tượng nghiên cứu: Công tác đào tạo nguồn nhân lực.
* Phạm vi nghiên cứu:
Về không gian: Tại Tổng Công ty Điện Lực miền Bắc.
Về thời gian: Dữ liệu nghiên cứu tổng hợp trong thời gian từ 2014-2017.
5 Phương pháp nghiên cứu
5.1 :Thu thập dữ liệu
5.1.1. Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp
Bất cứ đề tài nghiên cứu nào cũng cần phải có dữ liệu thứ cấp từ nguồn
bên ngoài và bên trong trong của Tổng công ty. Để có được những thông tin
cần thiết phục vụ cho việc làm khóa luận, tôi đã thu thập một số dữ liệu bên

12. 5
trong như chức năng, nhiệm vụ của Tổng Công ty; báo cáo kết quả kinh
doanh của Tổng Công ty trong các năm 2014-2017; số lượng trình độ nhân sự
của Công ty. Đặc biệt tác giả chú ý đến thực trạng đào tạo công nhân kỹ thuật
của Công ty trong những năm gần đây để có được những cái nhìn chính xác
nhất về vấn đề đào tạo từ đó có thể đưa ra những biện pháp khắc phục, nâng
cao công tác đào tạo nguồn nhân lực của Tổng Công ty Điện Lực miền Bắc.
Ngoài những dữ liệu bên trong Công ty tác giả còn chú ý đến dữ liệu bên
ngoài Công ty rất phong phú và phức tạp. Các nguồn dữ liệu này tôi phải thu
thập qua các ấn phẩm của cơ quan nhà nước, tạp chí, sách báo, internet để có
những số liệu cụ thể để xem xét và đánh giá được thực trạng vấn đề cần
nghiên cứu tại Tổng Công ty.
5.2.Phương pháp phân tích dữ liệu
Để làm rõ những vấn đề cần nghiên cứu trong đề tài, tôi sử dụng các
phương pháp sau:
Phương pháp thống kê tổng hợp số liệu: Các dữ liệu thứ cấp và sơ cấp
thu thập được trong quá trình thu thập, điều tra là các số liệu rời rạc, tác giả sử
dụng phương pháp thống kê tổng hợp để tổng hợp số liệu vào các bảng thống
kê, sau đó so sánh số liệu và phân tích số liệu để có những kết luận chính xác
về tình hình kinh doanh và công tác đào tạo nhân viên của Tổng Công ty.
Phương pháp so sánh: Phương pháp này dùng để so sánh số liệu giữa
các kỳ, các năm với nhau nhằm làm nổi bật vấn đề cần nghiên cứu, thấy rõ
thực trạng về tình hình đào tạo nhân lực, những thành công và hạn chế trong
công tác đào tạo nhân lực.
6. Ý nghĩa luận văn và thực tiễn
 Về mặt lý luận:
 Hệ thống hóa, góp phần làm rõ những vấn đề lý luận cơ bản về đào
tạo NNL trong DN.
 Về mặt thực tiễn:

13. 6
 Đánh giá thực trạng đào tạo NNL tại Tổng công ty Điện Lực Miền
Bắc qua hệ thống số liệu cập nhật; từ đó rút ra các nguyên nhân, tồn
tại cho việc đào tạo NNL ở công ty.
 Đề xuất hệ thống giải pháp hoàn thiện đào tạo NNL ở Tổng công ty
Điện Lực Miền Bắc.
7. Kết cấu của luận văn:
Ngoài lời mở đầu và kết luận, Luận văn có kết cấu cụ thể như sau:
Chương 1: Phần cơ sở lý thuyết về đào tạo nguồn nhân lực trong doanh
nghiệp
Chương 2: Thực trạng hoạt động đào tạo nguồn nhân lực tại Tổng
Công ty Điện Lực miền Bắc.
Chương 3: Kiến nghị hoàn thiện công tác đào tạo của Tổng Công
ty Điện lực miền Bắc.

14. 7
Chương 1
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TRONG
DOANH NGHIỆP
1.1. Một số khái niệm cơ bản
Matsushita Konnosuke đã chứng minh rằng: “Nhân sự, chìa khóa của sự
thành công”.(Nhân sự chiều khóa của sự thành công – Jinji Mangekyo) Điều
đó càng đúng hơn với sự phát triển của nền kinh tế hiện nay. Nguồn nhân lực
và đào tạo nguồn nhân lực là một trong những vấn đề cốt lõi của sự nghiệp
phát triển nền kinh tế - xã hội ở mỗi quốc gia trên thế giới. Trong thời đại
ngày nay, đặc biệt đối với các nước đang phát triển, giải quyết vấn đề này
đang là yêu cầu bức thiết được đặt ra, bởi vì vấn đề này vừa mang tính thời
sự, vừa mang tính chiến lược xuyên suốt quá trình phát triển kinh tế - xã hội
của mỗi nước.
1.1.1. Nguồn nhân lực và vai trò của nguồn nhân lực
1.1.1.1 Khái niệm về nguồn nhân lực
"Nguồn lực con người" hay "nguồn nhân lực”, là khái niệm được hình
thành trong quá trình nghiên cứu, xem xét con người với tư cách là một nguồn
lực, là động lực của sự phát triển: Các công trình nghiên cứu trên thế giới và
trong nước gần đây đề cập đến khái niệm nguồn nhân lực với các góc độ và
chiều sâu khác nhau và từ đó đã đưa ra các khái niệm quản trị nhân lực theo
cách tiếp mà họ cận.
Theo định nghĩa của Liên Hợp Quốc: "Nguồn nhân lực là trình độ lành
nghề, là kiến thức và năng lực của toàn bộ cuộc sống con người hiện có thực
tế hoặc tiềm năng để phát triển kinh tế - xã hội trong một cộng đồng".(Tạp chí
Thư viện Việt Nam số 5(31) – 2011 (tr.17- 21))
Việc quản lý và sử dụng nguồn lực con người khó khăn phức tạp hơn
nhiều so với các nguồn lực khác bởi con người là một thực thể sinh vật - xã
hội, rất nhạy cảm với những tác động qua lại của mọi mối quan hệ tự nhiên,
kinh tế, xã hội diễn ra trong môi trường sống của họ.

15. 8
Theo Phạm Minh Hạc (1996): “Nguồn nhân lực là tổng thể các tiềm
năng lao động của một nước hoặc một địa phương, tức nguồn lao động được
chuẩn bị (ở các mức độ khác nhau) sẵn sàng tham gia một công việc lao động
nào đó, tức là những người lao động có kỹ năng (hay khả năng nói chung),
bằng con đường đáp ứng được yêu cầu của cơ chế chuyển đổi cơ cấu lao
động, cơ cấu kinh tế theo hướng CNH, HĐH”.
Theo Nguyễn Hữu Dũng (2003): “Nguồn nhân lực được xem xét dưới
hai góc độ năng lực xã hội và tính năng động xã hội. Ở góc độ thứ nhất,nguồn
nhân lực là nguồn cung cấp sức lao động cho xã hội, là bộ phận quan trọng
nhất của dân số, có khả năng tạo ra giá trị vật chất và tinh thần cho xã hội.
Xem xét nguồn nhân lực dưới dạng tiềm năng giúp định hướng phát triển
nguồn nhân lực để đảm bảo không ngừng nâng cao năng lực xã hội của nguồn
nhân lực thông qua giáo dục đào tạo, chăm sóc sức khoẻ. Tuy nhiên nếu chỉ
dừng lại ở dạng tiềm năng thì chưa đủ. Muốn phát huy tiềm năng đó phải
chuyển nguồn nhân lực sang trạng thái động thành vốn nhân lực, tức là nâng
cao tính năng động xã hội của con người thông qua các chính sách, thể chế và
giải phóng triệt để tiềm năng con người. Con người với tiềm năng vô tận nếu
được tự do phát triển, tự do sáng tạo và cống hiến, được trả đúng giá trị lao
động thì tiềm năng vô tận đó được khai thác phát huy trở thành nguồn vốn vô
cùng to lớn”.
Theo Begg, Fischer & Dornbusch (1995): “Nguồn nhân lực là toàn bộ
quá trình chuyên môn mà con người tích luỹ được, nó được đánh giá cao vì
tiềm năng đem lại thu nhập trong tương lai. Cũng giống như nguồn lực vật
chất, nguồn nhân lực là kết quả đầu tư trong quá khứ với mục đích đem lại thu
nhập trong tương lai”.
Như vậy, xem xét dưới các góc độ khác nhau có thể có những khái niệm
khác nhau về nguồn nhân lực nhưng những khái niệm này đều thống nhất nội
dung cơ bản: Nguồn nhân lực là nguồn cung cấp sức lao động cho xã hội.

16. 9
Con người là chủ thể của mọi hành động, là nguồn nhân lực quý giá nhất của
mọi tổ chức, chính chất lượng nguồn nhân lực mới quyết định sự thành bại
chứ không phải là các yếu tố khác trong hàm sản xuất như vốn, công nghệ,
đất đai.
Trong luận văn này, tôi lựa chọn theo cách tiếp cận của Mai Thanh Lan
và Nguyễn Thị Minh Nhàn (2016). Theo đó: “Quản trị nhân lực là tổng hợp
những hoạt động quản trị liên quan đến việc hoạch định, tổ chức quản trị
nhân lực tạo động lực cho người lao động và kiểm soát hoạt động quản trị
nhân lực trong tổ chức/doanh nghiệp nhằm thực hiện mục tiêu và chiến lược
đã xác định.”
Từ khái niệm trên có thể thấy:
Một là, quản trị nhân lực là một hoạt động quản trị đặc thù cũng bao gồm
đầy đủ bốn chức năng của hoạt động quản trị là hoạch định, tổ chức, lãnh đạo
và kiểm soát.
Hai là, mục tiêu của quản trị nhân lực là hướng tới thực hiện mục tiêu và
chiến lược đã xác định của tổ chức, doanh nghiệp thông qua việc tạo ra, duy trì,
phát triển và sử dụng có hiệu quả yếu tố con người trong tổ chức/doanh nghiệp.
Ba là, quản trị nhân lực được thực hiện thông qua các hoạt động chủ yếu
như tuyển dụng, bố trí và sử dụng nhân lực, đào tạo và phát triển nhân lực,
đánh giá thực hiện công việc, đãi ngộ nhân lực, tổ chức và định mức lao động.
Bốn là, trách nhiệm quản trị nhân lực là trách nhiệm của mọi nhà quản trị
trong tổ chức/doanh nghiệp theo phạm vi chức trách và quyền hạn được giao.
Năm là, đối tượng của quản trị nhân lực là con người trong quá trình làm
việc tại tổ chức/doanh nghiệp. Bên cạnh tính khoa học, quản trị nhân lực cũng
đòi hỏi tính nghệ thuật cao vì đối tượng của quản trị nhân lực là con người
vốn đa dạng và phức tạp về tính cách, năng lực, quan điểm ở những thời điểm
và hoàn cảnh khác nhau.

17. 10
1.1.1.2 Vai trò của nguồn nhân lực
Ph. Ăngghen đã từng nhấn mạnh rằng muốn nâng nền sản xuất lên thì
một mình tư liệu lao động, dù là tư liệu cơ giới hay bất kỳ tư liệu nào khác
cũng không đủ mà cần có những người có năng lực tương xứng sử dụng
những tư liệu đó.
Như vậy vai trò của nguồn nhân lực xuất phát từ vai trò quan trọng của
con người trong sự phát triển của lực lượng sản xuất đối với sự phát triển của
kinh tế xã hội.
1.1.2. Đào tạo nhân lực và tầm quan trọng của đào tạo nguồn nhân lực
Đào tạo nguồn nhân lực là một trong những hoạt động quản trị nhân lực
không thể thiếu của bất cứ doanh nghiệp nào, là chìa khóa để tổ chức/doanh
nghiệp có được đội ngũ có chất lượng, từ đó đảm bảo phát huy vai trò yếu tố
nhân lực - một trong ba yếu tố cơ bản trong quá trình xuất kinh doanh của tổ
chức/doanh nghiệp. Đặc biệt trong bối cảnh toàn cầu hóa, xã hội thông tin, xã
hội học tập và cạnh tranh càng trở nên khốc liệt hơn thì các tổ chức/doanh
nghiệp phải thực sự chú trọng đến việc đào tạo và xa hơn là nâng cao chất
lượng nguồn nhân lực của mình để phát triển cùng các tổ chức/doanh nghiệp
khác trong hiện tại và tương lai.
Đối với người lao động: Công tác đào tạo giúp người lao động tiếp thu
được những kiến thức, kỹ năng mới để áp dụng vào công cuộc đổi mới công
nghệ kỹ thuật. Đào tạo sẽ giúp cho người lao động tránh được sự đào thải
trước sự phát triển tiên tiến của tổ chức xã hội. Bên cạnh đó, nó còn giúp
người lao động thỏa mãn những nhu cầu, như:
 Tạo được sự gắn bó giữa người lao động với tổ chức/doanh nghiệp.
 Tạo được tính chuyên nghiệp cho người lao động.
 Tạo cho người lao động tư duy, cách nhìn mới trong công việc.
 Tạo sự thích ứng giữa người lao động với công việc mới.
 Đáp ứng nhu cầu, nguyện vọng học tập và phát triển cá nhân của
người lao động.

18. 11
 Là cơ sở cho việc phát huy tính năng động sáng tạo trong con người
lao động với công việc.
Đối với doanh nghiệp: Đào tạo được xem là một yếu tố cơ bản nhằm đáp
ứng các mục tiêu, chiến lược của tổ chức/ doanh nghiệp. Chất lượng nguồn
nhân lực trở thành lợi thế cạnh tranh quan trọng nhất của các doanh nghiệp.
Nó giúp doanh nghiệp giải quyết được các vấn đề về tổ chức, chuẩn bị đội
ngũ cán bộ quản lý, chuyên môn và giúp cho doanh nghiệp thích ứng kịp thời
với sự thay đổi của xã hội. Quá trình đào tạo nguồn nhân lực mang lại những
lợi ích sau:
 Đạt được yêu cầu trong công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực.
 Giảm bớt sự giám sát vì khi người lao động được đào tạo trang bị đầy
đủ những kiến thức chuyên môn, nghiệp vụ cần thiết họ có thể tự giám
sát được kỹ thuật, tài chính,v.v... cụ thể trong từng doanh nghiệp.
 Giảm bớt tai nạn lao động.
 Tạo thái độ tán thành và hợp tác trong lao động.
 Tạo ra được lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
 Cải tiến về năng suất, chất lượng và hiệu quả công việc.
Đối với xã hội: Giáo dục, đào tạo và phát triển năng lực của người lao
động có ảnh hưởng vô cùng to lớn đến sự phát triển kinh tế xã hội của một
quốc gia. Đào tạo là cơ sở thế mạnh, là nguồn gốc thành công của các nước
phát triển mạnh trên thế giới như Mỹ, Anh, Pháp, Nhật… Sự phát triển nguồn
nhân lực của các doanh nghiệp cũng chính là yếu tố tích cực thúc đẩy nền
kinh tế phát triển.
1.1.2.1 Khái niệm đào tạo nhân lực
Đứng ở góc độ tổ chức (chủ thể của quá trình đào tạo): Đào tạo là quá
trình cung cấp các kiến thức hoàn thiện các kỹ năng, rèn luyện các phẩm chất
nghề nghiệp cho người lao động trong tổ chức, doanh nghiệp nhằm đáp ứng
yêu cầu trong quá trình thực hiện công việc của họ ở cả hiện tại và tương lai.

19. 12
Đào tạo là hoạt động hoàn toàn đúng và cần thiết theo quy luật phát triển
của xã hội, vì với thị trường ngày càng được thương mại hóa mở rộng giao
lưu thì việc nâng cao trình độ cho nguồn nhân lực của doanh nghiệp là hết sức
quan trọng. Đào tạo nhân lực còn giúp doanh nghiệp nâng cao tính cạnh tranh
và hiệu quả sản xuất kinh doanh cho doanh nghiệp.
Còn theo Mai Thanh Lan và Nguyễn Thị Minh Nhàn (2016): “Đào tạo
nhân lực được hiểu là quá trình liên quan đến việc hoàn thiện và nâng cao
các kiến thức, kỹ năng và phẩm chất cho người lao động nhằm đáp ứng yêu
cầu trong quá trình thực hiện công việc của họ cả ở hiện tại và tương lai, từ
đó góp phần thực hiện mục tiêu đã xác định trong tổ chức/doanh nghiệp”.
1.2. Nội dung của công tác đào tạo nguồn nhân lực
1.2.1. Mục tiêu đào tạo nhân lực
Ngày nay trong bối cảnh của cuộc cách mạng khoa học kỹ thuật và công
nghệ đang phát triển mạnh mẽ, ảnh hưởng không nhỏ đến tiến trình phát triển
của xã hội. Các doanh nghiệp Việt Nam đều nhận thức rõ vai trò của chất
lượng nguồn nhân lực phải có khả năng thích ứng cao để đáp ứng các yêu cầu
của nền kinh tế thị trường. Mục tiêu của chương trình đào tạo nhân lực trong
các doanh nghiệp hiện nay:
Xây dựng một chương trình đào tạo chuẩn, tối ưu hóa chi phí, đem lại
giá trị và hiệu quả cao cho cá nhân, doanh nghiệp/tổ chức.
Sử dụng tối đa nguồn nhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ
chức, đào tạo nguồn lao động chất lượng cao mang tầm quốc tế, đáp ứng được yêu
cầu hoạt động và phát triển của doanh nghiệp hội nhập nền kinh tế thế giới.
Giúp cho lao động mới làm quen với công việc.
Chuẩn bị đội ngũ kế cận trong định hướng phát triển tương lai của
doanh nghiệp.
Người lao động sau đào tạo sẽ hiểu biết hơn, thành thạo kỹ năng hơn đáp
ứng được sự phát triển quy mô đổi mới trong hoạt động của doanh nghiệp.

20. 13
1.2.2. Các nguyên tắc đào tạo nguồn nhân lực
Đào tạo phải hướng vào việc thực hiện các mục tiêu của tổ chức: Mục
tiêu của tổ chức khá đa dạng, gồm mục tiêu ngắn hạn, trung hạn và dài hạn.
Thông thường, mục tiêu ngắn hạn tập trung vào việc khắc phục các thiếu sót
trong kiến thức, kỹ năng và thái độ đối với công việc hiện tại. Mục tiêu trung
hạn thường hướng tới việc trong tương lai gần, tổ chức cần đạt được sự phát
triển theo hướng giúp người lao động nắm được các kiến thức, kỹ năng để
góp phần đạt được mục tiêu đó. Đối với các mục tiêu dài hạn, tổ chức sẽ phải
lựa chọn những cá nhân nòng cốt để đào tạo chuyên sâu dựa trên định hướng
phát triển trong tương lai của tổ chức, đồng thời có những chương trình đào
tạo định hướng đối với số đông lao động còn lại.
Đào tạo phải xuất phát từ nhu cầu đào tạo: Nhu cầu đào tạo có thể xem
xét từ hai phía, nhu cầu đào tạo xuất phát từ phía tổ chức và nhu cầu đào tạo
xuất phát từ phía người lao động.
Đào tạo phải gắn với sử dụng nhân lực sau đào tạo: Để đào tạo thật sự có tác
dụng, tổ chức cần có chính sách sử dụng nhân lực sau đào tạo một cách đúng đắn.
Có nghĩa là những kiến thức, kỹ năng mà người lao động đạt được trong quá trình
đào tạo phải được tổ chức tạo điều kiện để ứng dụng trong thực tiễn.
Việc tổ chức quá trình đào tạo phải đảm bảo không gây ảnh hưởng xấu
đến sản xuất – kinh doanh và công tác của tổ chức: Tổ chức cần phải tính
toán, nên tổ chức đào tạo vào thời điểm nào để có thể huy động được nhiều
người tham gia đào tạo nhất, trong khi những người còn lại vẫn có khả năng
hoàn thành tốt công việc của đơn vị.
Kế hoạch đào tạo phải có tính khả thi: Với tổ chức, các nguồn lực là có
hạn, trong đó có nguồn lực về tài chính và các nguồn lực khác như giảng viên,
cơ sở vật chất. Do vậy, mặc dù đào tạo cho người lao động bất kỳ kiến thức,
kỹ năng nào cũng đều mang lại lợi ích, song tổ chức sẽ phải lựa chọn đào tạo
kiến thức, kỹ năng gì là cần thiết nhất.

21. 14
Đào tạo phải đảm bảo chất lượng và hiệu quả: Điều này đòi hỏi quá
trình đào tạo phải tiến hành một cách bài bản, các nội dung và phương pháp
đào tạo được lựa chọn phải đảm bảo cho người lao động tiếp thu và rèn luyện
được các kiến thức và kỹ năng cần thiết.
1.2.3. Xây dựng quy trình đào tạo
Quy trình đào tạo để đơn giản cho việc xem xét và nghiên cứu thực hiện
qua 4 giai đoạn sau:
Sơ đồ Error! No text of specified style in document..1. Quy trình đào tạo
nguồn nhân lực
(Quy trình này trên công tác nghiên cứu của Mai Thanh Lan và Nguyễn
Thị Minh Nhàn (2016))
Để tiến hành xây dựng quy trình đào tạo thì các bước thực hiên trên đều
phải được cân nhắc kỹ lưỡng và chuẩn xác nhất mới đem lại hiệu quả. Trong
4 giai đoạn trên, xác định nhu cầu đào tạo đặc biệt là giai đoạn quan trọng
nhất, nó có tính quyết định và ảnh hưởng đến các giai đoạn còn lại.
1.2.3.1 . Xác định nhu cầu đào tạo
Nhu cầu đào tạo quyết định phương pháp đào tạo. Không có bất kỳ
chương trình hay phương thức nào phù hợp với mọi nhu cầu. Các chương
Xác định nhu cầu
đào tạo
Lập kế hoạch
đào tạo
Thực hiện đào
tạo
Đánh giá đào
tạo

22. 15
trình đào tạo được chọn lựa trên cơ sở dung hoà mong muốn của các cá nhân
với mục tiêu của doanh nghiệp, trong đó hiệu quả kinh doanh được đưa ra làm
tiêu chí ảnh hưởng có tính quyết định.
Đánh giá nhu cầu đào tạo và xác định nhu cầu cụ thể cho đào tạo bao gồm:
Các lý do dẫn đến kết quả làm việc không hiệu quả.
Những biểu hiện của nhu cầu làm việc.
Các nguồn thông tin đánh giá về nhu cầu đào tạo
Có 3 cách tiếp cận để đánh giá nhu cầu đào tạo
1.2.3.2 Lập kế hoạch đào tạo
a) Lựa chọn đối tượng đào tạo nhân lực
Việc xác định cho công tác đào tạo nghĩa là ta phải xác định xem ai là
người đi học, cần phải xem xét các đối tượng:
Những người lao động có nhu cầu được đào tạo
Những người lao động được cử tham gia học tập do doanh nghiệp có nhu cầu.
Những người lao động có khả năng tiếp thu. Để có thể lựa chọn đúng đối
tượng đào tạo phải dựa vào nhu cầu đào tạo và phải đánh giá được tình trạng
chất lượng đội ngũ lao động hiện có. Đối tượng được lựa chọn để tham gia
đào tạo phải đảm bảo các yếu tố đó là: Việc đào tạo phải đúng người, đúng
việc, phải đảm bảo tính công bằng hiệu quả, kịp thời đối với người lao động
và đối với công việc. Muốn vậy trước khi lựa chọn đối tượng thì cần phải
nghiên cứu về nhu cầu và nguyện vọng của từng người lao động, động cơ
muốn học tập của họ có chính đáng hay không hay DN có thể đáp ứng được
không; đồng thời có thể dựa vào các kết quả của hoạt động phân tích công
việc (gồm 3 bản: Bản mô tả công việc, bản yêu cầu của công việc đối với
người thực hiện và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc) để lựa chọn đối tượng
đào tạo chính xác hơn.
b) Lựa chọn phương pháp đào tạo nhân lực trong doanh nghiệp :
Đào tạo mới khi bắt đầu nhận việc

23. 16
Tổ chức sẽ xem xét xây dựng chương trình đào tạo chung cho nhân viên
mới dựa trên những yêu cầu tối thiểu về kiến thức dành cho nhân viên mới.
Danh mục các kiến thức và kỹ năng chung cần đào tạo cho bộ phận quản trị
nhân lực chủ trì xây dựng, chủ yếu bao gồm các nội dung sau:
 Giới thiệu chung về tổ chức (mô hình tổ chức, văn hóa của tổ
chức,chức năng nhiệm vụ của tổ chức và của các bộ phận, quy trình
công nghệ củatổ chức, điều lệ tổ chức, các khách hàng mục tiêu, thị
trường tiêu thụ sản phẩm,vv…).
 Giới thiệu các quy định, nội quy, quy chế hoạt động của tổ chức.
 Đào tạo trong khi làm việc :
Từ việc quan sát, đánh giá các kiến thức và kỹ năng trên thực tế của
những lao động trong danh sách cần đào tạo, so sánh với tiêu chuẩn chức
danh mà người lao động đang đảm nhận (gồm tiêu chuẩn cấp bậc kỹ
thuậtcông nhân, tiêu chuẩn chức danh viên chức quản lý thi hành phục vụ
hoặc bản mô tả công việc và bản yêu cầu đối với người thực hiện công việc),
xác định rõ:
 Những người lao động trong danh sách đào tạo thiếu những kiến thức
và kỹ năng gì? Hoặc cần bổ sung những kiến thức và kỹ năng gì để
người lao động đáp ứng yêu cầu công việc?
 Những kiến thức và kỹ năng gì tùy người lao động đã có nhưng ở
trình độ thấp, cần phải đào tạo thêm để người lao động có thể thực
hiện côngviệc với hiệu quả cao hơn?
 Liệt kê một danh sách các kiến thức và kỹ năng cần đào tạo cho từng
người lao động trong danh sách cần đào tạo.
Ngoài ra, việc đào tạo nhân lực trong khi làm việc cũng có thể được
hiểu là đào tạo lại nguồn nhân lực cho phù hợp hơn với chuyên môn và công
việc đang đảm nhận. Việc đào tạo lại được tiến hành khi:

24. 17
 Do một số nguyên nhân nào đó tổ chức tuyển người vào vị trí công
việc không phù hợp với chuyên môn được đào tạo. Để người lao động
có thể thực hiện tốt công việc được giao, cần phải đào tạo lại.
 Do thu hẹp sản xuất hoặc do sắp xếp đơn giản bộ máy, người lao động
trở thành lao động dôi dư và được chuyển sang làm công việc khác,
cần đào tạo lại cho người lao động để họ đảm đương công việc mới.
 Đào tạo cho công việc tương lai
Với việc đào tạo hướng tới việc đạt được các mục tiêu phát triển trong
tương lai của tổ chức, tổ chức cần nghiên cứu xác định:
 Để đạt được mục tiêu phát triển của tổ chức trong từng giai
đoạn,người lao động cần phải được đào tạo thêm những kiến thức và
kỹ năng gì?Người và kỹ năng nào cần được đào tạo ngay? Những kiến
thức và kỹ năng nào có lao động làm việc ở bộ phận nào cần được đào
tạo những kiến thức vàkỹ năng đó?
 Những kiến thức để đào tạo như thế nào ?
 Người lao động làm việc ở vị trí nào cần được đào tạo trước? Người
lao động làm việc ở vị trí nào cần được đào tạo sau?
 Giai đoạn nào cần đào tạo kiến thức và kỹ năng đó? Thời điểm nào
làthời hạn cuối cùng phải đào tạo?
Đối với việc đào tạo cho người lao động được dự kiến bổ nhiệm hoặc
thăng tiến trong công việc, tổ chức cần đào tạo cho người lao động để họ đáp
ứng được các yêu cầu và tiêu chuẩn của chức danh công việc dự kiến sẽ bổ
nhiệm hoặc phân công.
1.2.3.3 Nội dung đào tạo nhân lực
a. Các căn cứ triển khai đào tạo nhân lực
 Căn cứ vào luật lao động

25. 18
Trách nhiệm của người sử dụng lao động về đào tạo, bồi dưỡng, nângcao
trình độ kỹ năng nghề được quy định tại điều 60, chương IV, bộ Luật lao
động năm 2012.
 Căn cứ vào các quyết định, quy chế của cấp trên, công ty
Mỗi doanh nghiệp thường có các quyết định, quy chế, chính sách về
đào tạo nguồn nhân lực. Đối với doanh nghiệp chưa có đủ các quyết
định, quy chế, chính sách về đào tạo nhân lực thì cán bộ phụ trách
đào tạo cần tham mưu cho cấp trên xây dựng, hoàn thiện để đảm
bảo có cơ sở triển khai thống nhất hiệu quả công tác này.
 Có các nội dung đào tạo như đào tạo mang tính phát triển kỹ năng:
 Với nội dung này, chủ yếu là cung cấp cho công nhân trong tổ chức
các kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc.
1.2.3.4 Thực hiện kế hoạch đào tạo
a) Xác định mục tiêu đào tạo nhân lực
Bước đầu tiên của một tiến trình đào tạo là xác định được một cách
chính xác nhu cầu nguồn nhân lực cần phải được đào tạo. Việc xác định
nhucầu đào tạo nguồn nhân lực là nhân tố liên quan và quyết định trực
tiếp đến việc thực hiện các bước tiếp theo của một tiến trình đào tạo. Nhu
cầu đào tạo thường được xác định từ các kế hoạch hoạt động kinh doanh
của công ty và kế hoạch nguồn nhân lực, dựa vào đó mà xác định nhu cầu
đào tạo và phát triển cho công ty mình đáp ứng yêu cầu công việc và thực
hiện được kế hoạch đặt ra.
b) Lịch trình đào tạo nhân lực
Bộ phận quản trị nhân lực/nhân sự có trách nhiệm tổ chức, thực hiện kế
hoạch đào tạo nhân lực. Bộ phận này cần kết nối với các bộ phận khác trong
doanh nghiệp, tổ chức để tiến hành các khâu công việc sau:
Quy định chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của những cá nhân và bộ
phận tham gia vào việc tổ chức thực hiện kế hoạch đào tạo.

26. 19
Đảm bảo các cá nhân, phòng ban có liên quan thực hiện kế hoạch đào
tạo theo đúng kế hoạch.
Xác định những người cần đào tạo và được cử đi đào tạo trong từng đợt
đào tạo.
Địa điểm đào tạo nhân lực: doanh nghiệp có thể xác định mở lớp đào tạo
ngay trong doanh nghiệp (nếu doanh nghiệp có đủ địa điểm học đáp ứng các
nhu cầu học tập) hoặc thuê ngoài.
Để xác định được thời gian có thể tiến hành đào tạo, cần xác định:
Nên mở lớp đào tạo và thời điểm nào để có thể huy động được số học
viên cần đào tạo theo kế hoạch. Do khối lượng công việc và cách vận hành ở
mỗi doanh nghiệp là khác nhau vì vậy khi lập kế hoạch đào tạo, thời điểm
doanh nghiệp ít bận rộn nhất sẽ phù hợp cho kế hoạch đào tạo nhân lực, huy
động được các học viên cần đào tạo.
Thời điểm nào có thể mời hoặc huy động được các giảng viên cần thiết
Kết hợp cả hai thời gian trên người lập kế hoạch đào tạo có thể xác định
được thời gian và có thể mở lớp đào tạo.
c) Cơ sở vật chất phục vụ cho đào tạo
Người lập kế hoạch đào tạo nên vạch định sẵn các điều kiện cần có để tiến
hành lớp học. Các vấn đề cần vạch định có thể là:
Tài liệu, sách, giáo trình, các tư liệu học tập khác dành cho học viên.
Những tài liệu, sách, giáo trình nào là quan trọng nhất, bắt buộc phải cung
cấpcho học viên? Những tài liệu nào nên cung cấp thêm?
Các phương tiện phục vụ giảng dạy cần thiết cho lớp học. Chẳng
hạn,giấy A4, bảng lật, laptop, máy chiếu,vv…
Những điều kiện vật chất khác như: chè, nước, hoa quả,vv…
d) Dự trù chi phí đào tạo nhân lực
Doanh nghiệp, tổ chức cần dự trù tính toán các khoản chi phí cho việc đào
tạo nhân lực, xác định rõ kinh phí cho việc này được lấy từ nguồn nào, công
ty có thành lập được quỹ đào tạo riêng hay được trích ra từ nguồn nào của
công ty. Từ đó, điều chỉnh nguồn quỹ cho việc đào tạo nhân lực một cách phù

27. 20
hợp, luân chuyển nguồn quỹ phù hợp với hoàn cảnh và điều kiện nguồn nhân
lực cho doanh nghiệp, tổ chức.Các khoản chi phí này bao gồm: các khoản chi
phí cho người học, chi phí cho giáo viên, chi mua trang thiết bị phục vụ học
tập …DN cần xem xét khả năng chi trả của mình đến đâu, có huy động từ người
lao động đóng góp một phần hay không …Từ đó tổ chức phải dự tính, lên kế
hoạch quản lý và chi tiêu nguồn quỹ này sao cho hợp lý và đạt hiệu quả.
1.2.3.5 Đánh giá đào tạo
Việc đánh giá kết quả đào tạo được thực hiện trong quá trình đào tạo bao gồm:
a) Đánh giá từ phía giảng viên
Giảng viên có thể đánh giá kết quả đào tạo thông qua các tiêu chí đánh
giá sau:
Mức độ nắm vững kiến thúc được truyền tải của học viên (có thể dựa
vào các bài kiểm tra, bài thi từ đó xây dựng một khung điểm phú hợp)
Mức độ tập trung chú ý, mức độ chuyên cần và khả năng tiếp thu kiến
thức của học viên trong quá trình học tập và thực hành.
Giảng viên có thể đóng góp ý kiến cho kế hoạch, chương trình đào tạo
của doanh nghiệp, tổ chức với tư cách là 1 chuyên gia. Đánh giá nên có các
vấn đề:
Nội dung đào tạo đã phù hợp, tương thích với số lượng, chất lượng học
viên hay chưa.
Nội dung đào tạo là thiết yếu hay không thiết yếu với nhu cầu của doanh
nghiệp, tổ chức.
Chương trình đào tạo có cần bổ sung, sửa đổi hay lược giản để tối ưu
chương trình đào tạo hay không.
Từ các góp ý phía giảng viên, doanh nghiệp, tổ chức có thể đưa ra
các quyết định phù hợp để hoàn thiện hơn nội dung, chương trình đào tạo
của mình.
b) Đánh giá từ phía người quản lí lớp

28. 21
Người quản lý lớp có thể đánh giá chương trình đào tạo nhân lực qua
việc quan sát cách học tập và làm việc của học viên cũng như giảng viên. Các
tiêu chí có thể đánh giá là:
Mức độ nghiêm túc của giảng viên trong quá trình giảng dạy.
Mức độ nghiêm túc và nhiệt tình của học viên trong quá trình học
tập(học viên có đi học đầy đủ không? có đi sớm về muộn không?).
Tuy nhiên, các đánh giá này chỉ nên được doanh nghiệp, tổ chức xem xét
như ý kiến tham khảo hoặc góp ý cho giảng viên nếu thấy cần thiết.
c) Đánh giá từ phía học viên
Sau khi kết thúc khóa học, cần có các đánh giá của học viên về khâu
tổchức lớp học, tài liệu học tập, các dịch vụ dành cho học viên (như ăn
uống,chè nước, hoa quả), nội dung giảng, phương pháp giảng dạy, dự kiến áp
dụng kiến thức sau đào tạo, các đề xuất và nhận xét khác.
1.2.4. Đánh giá hiệu quả công tác đào tạo trong doanh nghiệp
Việc đánh giá hiệu quả đào tạo được tiến hành dựa trên các tiêu chí đánh
giá. Những tiêu chí chính có thể sử dụng để đánh giá hiệu quả đào tạo gồm:
 Sự thay đổi năng suất, chất lượng, hiệu quả lao động so với trước khi
đào tạo.
Đối với công nhân trực tiếp sản xuất: các chỉ tiêu đánh giá có thể sử
dụng là:
 Hệ số hoàn thành mức của cá nhân người lao động so với trước khi
đào tạo.
 Số công nhân có sáng kiến cải tiến kỹ thuật so với trước khi đào tạo.
Đối với bộ phận gián tiếp sản xuất các tiêu chí là:
 Tỷ lệ công việc được hoàn thành đúng hoặc trước thời hạn với chất lượng
so với trước khi đào tạo.
 Tỷ lệ lao động có thể hoàn thành những công việc mới sau đào tạo.

29. 22
 Số lượng tỷ lệ lao động sau đào tạo được mở rộng công việc hoặc đảm
đương tốt các vị trí công việc mới
 Tỷ lệ lao động có sáng kiến thay đổi về lề lối và cách thức làm việc.
 Tỷ lệ lao động có chất lượng công việc cao hơn hẳn so với trước khi
đào tạo.
Để đánh giá hiệu quả đào tạo các tổ chức có thể sử dụng thêm tiêu chí:
 Tỷ lệ tăng doanh thu và lợi nhuận của tổ chức sau đào tạo.
 Tỷ lệ tăng tiền lương và thu nhập của người lao động sau đào tạo.
Sự thay đổi thái độ, hành vi lao động so với trước khi đào tạo.
Các tiêu chí có thể sử dụng để đánh giá mức độ thay đổi hành vi của
người lao động sau đào tạo gồm:
 Mức độ nhiệt tình của người lao động tăng lên so với trước khi đào tạo
(có thể phỏng vấn người quản lý trực tiếp để xác định)
 Tỷ lệ lao động có cách tiếp cận mang tính chuyên nghiệp hơn so với
trước khi đào tạo
 Sự thay đổi thái độ của người lao động khi nhận việc và thực hiện
công việc so với trước khi đào tạo (nhận việc với thái độ vui vẻ hơn
thoải mái hơn, tự tin hơn hoặc khi thực hiện công việc có tính cầu thị
cao hơn, tự tin hơn…)
1.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo nguồn nhân lực
1.3.1. Nhân tố thuộc về bản thân người lao động
1.3.1.1 Khả năng của người lao động
Đây là nhân tố góp phần không nhỏ trong việc xây dựng và phát triển
công tác đào tạo. Khả năng của người lao động là 1 yếu tố cần được cân nhắc
kĩ lưỡng khi doanh nghiệp muốn đầu tư nhằm tránh việc lãng phí công
sức, thời gian và tốn chi phí mà mang lại ít hiệu quả hoặc thậm chí không
có hiệu quả.

30. 23
“Các cá nhân tham gia đào tạo với những kinh nghiệm khác nhau, mức
độ hiểu biết về tài liệu khác nhau và những khả năng trí tuệ, thể chất bẩm
sinh khác nhau. Vì vậy, người thiết kế chương trình phải đảm bảo chắc chắn
rằng những yêu cầu đào tạo của mình phải phù hợp với khả năng của học
viên. Bởi vì chương trình đào tạo quá khó hay quá dễ đều có thể kém hiệu
quả”. (George T. Milkowich & John W. Boudreau Bản dịch TS Vũ Trọng
Hùng, 2002)
Nếu một nhân viên đã được đào tạo hoặc đang trong quá trình đào tạo
hoặc được đánh là cần phải đào tạo tuy nhiên lại không có khả năng trong
công việc được giao thì nên dừng hoặc không đào tạo, mà nên có những định
hướng khác phù hợp hơn.
1.3.1.2 Sự sẵn sàng cho việc đi đào tạo
Một yếu tố khác cũng nên được cân nhắc là sự sẵn sàng của người lao
động, tức là sau khi xem xét đến khả năng của người lao động rồi thì ta tiếp
tục xem xét đến yếu tố họ có muốn sẵn sàng cho việc được đi đào tạo hay
không. “Có lẽ động cơ quan trọng nhất mà các học viên cần là mong muốn
thay đổi hành vi và kết quả của mình trong công việc”. (George T.Milkowich
&John W. Boudreau Bản dịch TS Vũ Trọng Hùng, 2002)
Ví dụ điển hình cho sự sẵn sàng đào tạo có thể kể tới nhân viên nữ đang có
bầu hoặc người lao động đã có thâm niên ở 1 vị trí cần đổi mới. 1 nhân viên nữ
đang có bầu sẽ cân nhắc xem họ muốn dành thời gian cho công việc hay cho gia
đình con cái trong khi người lao động có thâm niên ở 1 vị trí cần đổi mới sẽ suy
nghĩ xem họ có muốn thay đổi cách nhìn cách làm việc đã có của họ hay không.
Chúng ta cần phải tìm hiểu thật kỹ để có hiệu quả đào tạo tốt nhất.
1.3.2. Nhân tố thuộc môi trường lao động
1.3.2.1 Nhân tố kĩ thuật công nghệ
Với tiến trình CNH – HĐH đặc biệt là sự bùng nổ của các start – up
công nghệ, hàng năm có rất nhiều các công nghệ, máy móc mới ra đời nhằm

31. 24
cải thiện chất lượng công việc và sản phẩm. Chính vì vậy, các doanh nghiệp
thường tiến hành rà soát chất lượng các trang thiết bị máy móc và công nghệ
của công ty nhằm quyết định xem có nên thay đổi, trang bị thêm các công
nghệ thiết bị mới cho bắt kịp nhu cầu của công việc cũng như nhu cầu của xã
hội. Từ đây ta có thể thấy nhân tố kĩ thuật công nghệ cũng tác động tới công
tác đào tạo nguồn nhân lực, doanh nghiệp cần phải đào tạo cho nhân viên
cách sử dụng các trang thiết bị, công nghệ, máy móc mới. Việc này có tác
dụng cung cấp một nguồn lao động không nhỏ có chất lượng cao, tuy nhiên
cần lựa chọng ứng viên phù hợp với từng loại trang thiết bị máy móc, công
nghệ do độ khó khác nhau. Một công nghệ quá hiện đại sẽ cần một nhân viên
có trình độ kĩ sư cao để tiếp thu thay vì nhân viên với trình độ trung học, có
như thế công tác đào tạo mới trở nên thuận lợi, thành công.
1.3.2.2 Khả năng nhân lực hiện tại và tương lai của Công ty
Trong các năm chuyển đổi nền kinh tế, nguồn nhân lực các doanh nghiệp
không ngừng được đổi mới phù hợp với yêu cầu nâng cao trình độ công nghệ,
quản lý, hội nhập quốc tế và phát triển các ngành công nghệ cao, ngành dịch
vụ trình độ cao... Cường độ các dòng di chuyển lao động trên thị trường lao
động ngày càng lớn và có mối quan hệ chặt chẽ với xu hướng tăng nhân lực
chuyên môn kỹ thuật trong các doanh nghiệp và sự phát triển của thị trường
lao động nước ta. Nguồn nhân lực chính là yếu tố then chốt trong công tác
đào tạo. Một nguồn nhân lực dồi dào và ổn định sẽ giúp doanh nghiệp có
công tác đào tạo nhân lực lâu dài và hiệu quả.
1.3.2.3 Nhân tố cán bộ giảng dạy trình độ của đội ngũ đào tạo
Đội ngũ đào tạo là một phần quan trọng quyết định hiệu quả đào tạo.
Việc lựa chọn đội ngũ cán bộ giảng viên có trình độ chuyên môn cao, kiến
thức chuyên sâu vững chắc cùng với sự tường tận tình hình và cơ cấu của
doanh nghiệp sẽ góp phần không nhỏ trong việc đào tạo nguồn nhân lực hiệu
quả và thành công. Doanh nghiệp và công ty có thể lựa chọn các đội ngũ

32. 25
giảng dạy từ các nguồn khác nhau như hợp tác với các trung tâm, trường
chính quy mời chuyên gia về đào tạo hoặc sử dụng luôn người trong nôi bộ tổ
chức. Tùy theo từng đối tượng và tình huống để lựa chọn giảng viên.
1.3.2.4 Ảnh hưởng của cơ sở vật chất, thiết bị giảng dạy
Cơ sở vật chất là một yếu tố mà các công ty thường xem nhẹ hoặc bỏ
qua khi tiến hành công tác đào tạo. Tuy nhiên đây lại là yếu tố ảnh hưởng trực
tiếp tới hiệu quả của công tác đào tạo. Khi một lớp học hay một buổi đào tạo
cho học viên về các máy móc thiết bị, phần mềm, các bản vẽ kĩ thuật, nghệ
thuật bán hàng,... được tổ chức ở 1 nơi không đủ các điều kiện cơ bản như ánh
sáng, không gian, độ ồn,... tới những điều kiện đặc thù như kết nối mạng
Internet, đường truyền kém ổn định,... sẽ tác động không trực tiếp tới chất
lượng buổi học và đến các học viên. Vì vậy yếu tố này không thể xem nhẹ
được, khi muốn đào tạo nhân viên trở nên thành thạo.
1.3.2.5 Ảnh hưởng của việc lựa chọn phương pháp đào tạo
Tùy vào từng chương trình đào tạo sẽ có những phương pháp đào tạo
phù hợp cho công ty lựa chọn, nhưng cần xem xét nhằm tìm ra phương pháp
phù hợp nhất đem lại hiệu quả cho công tác đào tạo. Hai phương pháp điển
hình bao gồm:
a) Đào tạo và phát triển trong công việc
Là hình thức đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc trong đó người học sẽ trực
tiếp thu được những kiến thức và kỹ năng cần thiết thông qua thực tế thực
hiện công việc dưới sự hướng dẫn trực tiếp của những người lao động lành
nghề hơn.
Nhóm phương pháp đào tạo trong công việc bao gồm các phương pháp sau:
Kèm cặp: thường được áp dụng để đào tạo các kỹ năng cần thiết cho
công nhân vừa bắt đầu công việc hoặc cho các cán bộ quản lý mà công việc
có thể lượng hoá. Thực chất của kèm cặp là đào tạo theo kiểu chỉ dẫn, người

33. 26
chỉ dẫn giải thích mục tiêu và cách thức thực hiện công việc, người học sẽ
làm thử dưới sự hướng dẫn đó cho đến khi thành thạo.
Luân chuyển công việc: là hình thức bố trí các nhân viên đảm trách lần
lượt các nhiệm vụ khác nhau trong một luồng công việc. Đào tạo theo cách
này cho phép nhân viên có cơ hội học hỏi, tích luỹ kinh nghiệm và hiểu sâu
hơn về cơ cấu tổ chức của đơn vị. Điều đó giúp cho các cán bộ quản lý tương
lai có được cơ sở kiến thức và kinh nghiệm phong phú, vững vàng.
Tập sự: thường là cách đào tạo cán bộ quản lý. Đây là cơ hội cho nhân
viên mới đặc biệt là các sinh viên mới ra trường hiểu biết thực tế công việc và
qua đó tích luỹ kỹ năng kinh nghiệm làm việc.
b) Đào tạo và phát triển ngoài công việc
Là hình thức đào tạo trong đó người học được tách khỏi công việc thực
tế. Đào tạo và phát triển ngoài công việc có những hình thức:
Mở lớp cạnh doanh nghiệp: là hình thức đào tạo dựa trên cơ sở vật chất
sẵn có của đơn vị. Chương trình giảng dạy thường gồm hai phần: phần lý
thuyết được giảng trên lớp bởi các kỹ sư, cán bộ kỹ sư hay công nhân lành
nghề còn phần thực hành diễn ra tại xưởng thực tập hay xưởng sản xuất.
Tổ chức trình bày bài giảng, thảo luận, hội nghị ngắn ngày.
Đào tạo kiểu chương trình hoá (đào tạo có sự trợ giúp của máy tính): là
hình thức đào tạo được viết trên đĩa mềm của máy tính. Người học chỉ thực
hiện theo hướng dẫn của máy, không cần sự chỉ dẫn của giáo viên.
1.4. Kinh nghiệm và bài học về đào tạo nguồn nhân lực tại một số tổ chức
1.4.1. Kinh nghiệm của công ty Điện lực Nhật Bản
Công ty TEPCO hoạt động như là một tập đoàn điện lực lớn nhất ở Nhật
Bản có số nhân lực 38 nghìn người, công suất PĐ khoảng 65000 MW, với
255 công ty thành viên vào năm 2009. Nhờ chính sách phát triển nguồn nhân
lực, TEPCO đã trở thành công ty hàng đầu thế giới chỉ sau 45 năm thành lập.
Hiện nay, Công ty được đánh giá có chất lượng dịch vụ tốt nhất trong khâu

34. 27
PP&KD điện. Bên cạnh việc nỗ lực nghiên cứu và ứng dung khoa học công
nghệ, việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở Công ty này cũng được thực
hiện một cách chặt chẽ và có hệ thống từ công ty tới các phòng ban, đơn vị
bao gồm bốn bước: “Plan- Do – Check – Action”
1.4.2. Bài học kinh nghiệm rút ra cho Tổng công ty Điện Lực Miền Bắc
Qua việc tìm hiểu hoạt động đào tạo nguồn nhân lực tại công ty Điện lực
Nhật Bản, tôi xin đưa ra một số bài học kinh nghiệm nhằm nâng cao hơn hiệu
quả đào tạo cho người lao động tại Tổng công ty Điện Lực Miền Bắc.
Đánh giá nguồn nhân lực và lập kế hoạch phát triển nguồn nhân lực.
Việc xây dựng kế hoạch đào tạo và bồi dưỡng phát triển nguồn nhân lực cần
được thực hiện thông qua việc đánh giá nguồn nhân lực một cách thường
xuyên. Đánh giá nguồn nhân lực cần triển khai cho các vị trí công tác và dựa
trên cơ sở năng lực yêu cầu cho từng vị trí. Bên cạnh đó việc xây dựng các
chính sách phát triển nguồn nhân lực phù hợp với từng giai đoạn có ý nghĩa
quyết định trong công tác quản lý và triển khai thực hiện phát triển nguồn
nhân lực. Chiến lược phát triển nguồn nhân lực phù hợp với chiến lược phát
triển sản xuất kinh doanh điện, từ đó các chính sách về đào tạo bồi dưỡng gắn
chặt với sản xuất kinh doanh điện và hướng tới việc phát triển sự nghiệp, hài
hoà giữa cá nhân và đơn vị ở tất cả các cấp trong tổ chức.
Trong triển khai thực hiện đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Hoạt
động đào tạo ngắn hạn, bồi dưỡng đóng vai trò quyết định, do vậy cần được
thực hiện thường xuyên để nâng cao năng lực nguồn nhân lực từ khi mới vào
làm việc cho tới khi trở thành các chuyên gia đầu ngành. Hoạt động này cần
gắn với kế hoạch luân chuyển phù hợp với kế hoạch phát triển cá nhân. Về
hình thức thực hiện, bên cạnh việc triển khai cách ly khỏi công việc bằng các
khoá học tại các cơ sở đào tạo ngay tại các đơn vị cơ sở sản xuất kinh doanh
và kèm cặp tại chỗ với sự tham gia trực tiếp của các phòng, ban chuyên môn
ở các cấp cho kết quả và hiệu quả cao, nhất là trong cách lĩnh vực CMKT.

35. 28
Tiểu kết chương 1
Chương 1 trình bày hệ thống lý luận liên quan đến Quản trị NNL. Trong
chương này, tác giả đã trình bày khái niệm về nhân lực, Quản trị nguồn nhân
lực, những nội dung cơ bản của đào tạo nguồn nhân lực, một số học thuyết
chung về đào tạo nguồn nhân lực. Trong chương 1, tác giả cùng đã trình bày
khái quát vai trò của việc đào tạo nguồn nhân lực và các nhân tố ảnh hưởng
đến việc đào tạo nguồn nhân lực. Những kinh nghiệm này là bài học bổ ích
cho Tổng công ty Điện Lực Miền Bắc có thể phát triển hơn nữa.

36. 29
Chương 2
THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
TỔNG CÔNG TY ĐIỆN LỰC MIỀN BẮC
2.1. Tổng quan về Tổng công ty Điện Lực miền Bắc
2.1.1. Giới thiệu chung về Tổng công ty Điện Lực miền Bắc
2.1.1.1 Chức năng, mục tiêu
a) Các chức năng chủ yếu
Tổ chức, quản lý và điều hành các hoạt động sản xuất, phân phối điện,
bán buôn điện và các hoạt động kinh doanh điện năng để bảo đảm cung cấp
điện an toàn, ổn định, liên tục và đạt chất lượng cao, đáp ứng nhu cầu sử dụng
điện, phục vụ phát triển kinh tế - xã hội.
Tiến hành các hoạt động đầu tư phát triển lưới điện phân phối, ký kết các
hợp đồng với các tổ chức, cá nhân trong nước và nước ngoài nhằm bảo đảm
cung cấp điện cho phát triển kinh tế - xã hội của đất nước.
Trực tiếp kinh doanh vì mục tiêu lợi nhuận theo quy định của pháp luật,
bảo toàn và phát triển phần vốn nhà nước. Các quan hệ kinh tế giữa Tổng
công ty Điện Lực miền Bắc với các công ty con, công ty liên kết được thực
hiện thông qua hợp đồng;
Đầu tư vào các công ty con, các công ty liên kết; chi phối các công ty
con trên cơ sở tỷ lệ nắm giữ vốn điều lệ của các công ty đó theo quy định của
pháp luật và Điều lệ;
Thực hiện quyền và nghĩa vụ của đại diện chủ sở hữu đối với phần vốn của
Tổng công ty Điện Lực miền Bắc đầu tư tại các công ty con, công ty liên kết
Thực hiện những công việc khác được Nhà nước, EVN trực tiếp giao
cho Tổng công ty Điện Lực miền Bắc tổ chức thực hiện.
Xây dựng và tổ chức thực hiện định hướng, kế hoạch phối hợp hoạt động
trong Tổng công ty Điện Lực miền Bắc theo quy định.

37. 30
b) Mục tiêu hoạt động
Kinh doanh bền vững, hiệu quả và có lãi; Đảm bảo phân phối điện an
toàn, liên tục, ổn định cho các hoạt động kinh tế, chính trị, xã hội, an ninh,
quốc phòng của miền Bắc.
Sản xuất và kinh doanh điện năng, tư vấn điện, thí nghiệm điện là ngành
nghề kinh doanh chính; sản xuất kinh doanh có lãi; bảo toàn và phát triển vốn
EVN đầu tư tại Tổng công ty Điện Lực miền Bắc và vốn của Tổng công ty
đầu tư vào các doanh nghiệp khác; sử dụng hợp lý các nguồn lực để tối đa hóa
lợi nhuận, tích lũy đầu tư phát triển Tổng công ty; hoàn thành các nhiệm vụ
khác do EVN giao.
Tham gia và chuẩn bị các điều kiện cần thiết đáp ứng yêu cầu hoạt động
của thị trường điện lực tại Việt Nam theo lộ trình do cơ quan có thẩm quyền
phê duyệt.
2.1.1.2 Ngành, nghề kinh doanh của Tổng công ty
a) Ngành, nghề kinh doanh chính:
Sản xuất, phân phối, kinh doanh mua bán điện năng;
Xuất nhập khẩu điện năng;
Tổ chức các hoạt động tư vấn;
Khảo sát, thiết kế, thi công xây lắp: Công trình lưới điện đến cấp điện áp
500kV; công trình công nghiệp và dân dụng; công trình thủy điện vừa và nhỏ;
mạng truyền hình cáp;
Lập dự án đầu tư; quản lý các dự án đầu tư; giám sát, kiểm tra và quản lý
chất lượng các dự án đầu tư xây dựng;
Công nghiệp cơ khí – điện lực;
Sửa chữa, thí nghiệm và hiệu chỉnh trang thiết bị điện và các phụ kiện;
Kinh doanh các sản phẩm công nghệ thông tin;
Xuất nhập khẩu và kinh doanh: Vật tư thiết bị ngành điện, sản phẩm cơ
khí điện, mạng truyền tín hiệu cáp; nguyên liệu, nhiên liệu, vật liệu cao su,

38. 31
xăng, dầu diezen, dầu mỡ, ga và vật tư, thiết bị, phụ tùng chuyên ngành điện,
công nghệ thông tin;
Sản xuất và kinh doanh vật liệu dẫn điện, vật liệu cách điện, cách nhiệt,
các sản phẩm compozits, polime, PVC, vật liệu xây dựng
Sản xuất vật liệu cho xây dựng và các sản phẩm từ thép;
Sản xuất dây cáp điện và dây điện;
Sản xuất phần mềm, thiết kế trang website, dịch vụ cung cấp tin trên
Internet;
Hợp tác liên doanh, liên kết với các tổ chức, doanh nghiệp trong nước và
nước ngoài về các lĩnh vực: hoạt động điện lực, đào tạo nghiên cứu khoa học,
chuyển giao công nghệ;
Kinh doanh, khai thác cảng và dịch vụ giao nhận, kho bãi, nhà xưởng,
nhà văn phòng, nhà ở; cung cấp, lắp đặt hệ thống các thiết bị điện, điện tử,
điện lạnh và thiết bị dẫn ga, khí;
Kinh doanh khách sạn, du lịch;
Đầu tư tài chính;
Xuất khẩu lao động;
Mua bán, cho thuê văn phòng và kinh doanh bất động sản;
Kinh doanh các ngành, nghề khác theo quy định của pháp luật.
b) Ngành, nghề liên quan phục vụ trực tiếp ngành, nghề kinh doanh chính:
Sản xuất, xuất nhập khẩu, kinh doanh vật tư, thiết bị ngành điện, thiết bị
viễn thông-công nghệ thông tin;
Xây lắp, giám sát lắp đặt thiết bị các công trình đường dây và trạm biến
áp, thiết bị viễn thông-công nghệ thông tin;
Tư vấn khảo sát, thiết kế; tư vấn quản lý dự án; tư vấn lập dự án đầu tư,
tư vấn đấu thầu, lập dự toán và giám sát thi công các công trình viễn thông-
công nghệ thông tin, các công trình công nghiệp và dân dụng;

39. 32
Tư vấnthiết kế, lắp đặt, giám sát, cầu hình, kết nối mở rộng phần cứng và
phần mềm của hệ thống SCADA/DSM, các hệ thống tự động hóa lưới điện,
lưới điện thông minh. Tư vấn giải pháp công nghệ tiết kiệm năng lượng và tư
vấn thực hiện các dự án tiết kiệm năng lượng;
Hoạt động tự động hóa và điều khiển; quản lý vận hành, xử lý sự cố, bảo
trì, bảo dưỡng, sửa chữa, thay thế, nâng cấp hệ thống SCADA/DSM. Thu
thập, xử lý cung cấp thông tin từ hệ thống SCADA. Kết nối và trao đổi cơ sở
dữ liệu với các hệ thống khai thác dữ liệu khác; đào tạo về lĩnh vực
SCADA/DSM, tự động hóa lưới điện, lưới điện thông minh, vận hành các
trung tâm điều khiển xa;
Kinh doanh các dịch vụ công nghệ thông tin: Tư vấn máy vi tính và quản
trị hệ thống máy vi tính; xuất bản phần mềm; hoạt động dịch vụ công nghệ
thông tin và dịch vụ khác liên quan đến máy vi tính; cổng thông tin; thiết kế
trang Web; đào tạo phát triển nguồn nhân lực công nghệ thông tin và viễn
thông chuyên ngành;
Hoạt động của các cơ sở điều dưỡng;
Dịch vụ vận tải phục vụ sản xuất kinh doanh; cho thuê xe có động cơ;
cho thuê tài sản, cơ sở hạ tầng điện lực;
Dịch vụ huấn luyện an toàn lao động;
Bán buôn các thiết bị đun nước nóng dùng năng lượng mặt trời và các
thiết bị tiết kiệm năng lượng điện khác;
Lắp đặt thiết bị sử dụng năng lượng mặt trời (trừ gia công cơ khí, tái chế
phế thải, xi mạ điện tại trụ sở);
Dịch vụ chăm sóc khách hàng sử dụng điện; dịch vụ chăm sóc khách
hàng trong các lĩnh vực khác; dịch vụ tư vấn về phát triển khách hàng sử dụng
điện, đánh giá sự hài lòng của khách hàng; cung cấp các thông tin về điện cho
khách hàng; đào tạo về lĩnh vực chăm sóc khách hàng.
Dịch vụ chuyển giao công nghệ; quản lý hệ thông viễn thông dùng riêng;

40. 33
Kinh doanh Khách sạn, du lịch và dịch vụ thương mại.
Tùy từng thời điểm và tình hình sản xuất, kinh doanh, Tổng công ty Điện
Lực miền Bắc có thể bổ sung các ngành, nghề kinh doanh khác mà pháp luật
không cấm sau khi được EVN chấp thuận.
2.1.2. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Tổngcông ty
Về mặt tổ chức, Tổng Công ty Điện lực Miền Bắc bao gồm:
Ban lãnh đạo
Các ban giúp việc lãnh đạo Tổng Công ty
24 công ty điện lực trực thuộc quản lý 24 địa bàn khác nhau,
7 đơn vị trực thuộc khác trong đó có các ban quản lý dự án,
7 công ty con là các công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên, và15
công ty liên kết.
2.1.3. Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của Tổng công ty Điện Lực miền
Bắc giai đoạn 2014 – 2017
Bảng Error! No text of specified style in document..1. Doanh thu 4 năm gần
đây của công ty
Nguồn: Báo cáo hoạt động kinh doanh của công ty năm 2014 – 2017
Tổng Công ty Điện lực Miền Bắc là một trong những Công ty hạch toán
độc lập và có quy mô lớn trong Tập đoàn Điện Lực Việt Nam, hoạt động
SXKD đa ngành nghề, phạm vi hoạt động rộng trên địa bàn các tỉnh Miền Bắc
Năm
Vốn điều lệ
(tỷ đồng)
Lợi nhuận
trước thuế
(tỷ đồng)
Nộp ngân sách
(tỷ đồng)
Tổng số đơn
vị thành viên
2014 4.741,570 181,746 412,676 34
2015 4.741,570 46,435 195,315 34
2016 4.741,570 170,178 201,015 34
2017 4.741,570 200 210 34

41. 34
Việt Nam. Công ty thực hiện việc mua điện từ Tập đoàn Điện lực Việt Nam
(EVN) theo giá mua điện nội bộ (được EVN điều chỉnh tăng hàng năm) và
bán lại cho các khách hàng theo giá bán lẻ do nhà nước quy định. Mặc dù
Công ty đã hết sức cố gắng áp dụng các biện pháp để tăng điện thương phẩm;
nâng cao giá bán điện bình quân; giảm tổn thất điện năng như tập trung đầu tư
cấp điện cho các khu Công nghiệp; xoá bán tổng các khu vực thị trấn, thị tứ,
các vùng nông thôn; đầu tư cải tạo chống quá tải, nâng cấp lưới điện,sv..v
nhưng công ty vẫn gặp nhiều khó khăn trong hoạt động SXKD nhất là về
nguồn vốn đầu tư và tái đầu tư.
Công ty thực hiện hạch toán kinh tế tập trung (không thực hiện hạch toán
tại các đơn vị trực thuộc) tại công ty, thực hiện các nghĩa vụ với nhà nước và
các nghĩa vụ khác theo quy định của pháp luật. Do cơ chế về điện công ích
chưa rõ ràng, Công ty vừa phải đảm bảo thực hiện SXKD có lãi, vừa phải đáp
ứng theo yêu cầu phát triển kinh tế chính trị đảm bảo an ninh quốc phòng của
các địa phương đặc biệt là các khu vực biên giới hải đảo. Việc bù giá chéo
giữa các thành phần phụ tải, giữa các vùng miền vẫn còn v.v...đây là mặt hạn
chế khó có thể giải quyết ngay cơ chế về giá điện hầu như vẫn chi phối toàn
bộ mô hình tổ chức và khả năng độc lập về tài chính của Công ty đặc biệt là
các Điện Lực tỉnh.
Mặc dù Công ty Điện lực Miền Bắc hiện nay đang hoạt động độc lập
trong EVN, được tự chủ trong SXKD nhưng dường như “ bóng dáng kiểu can
thiệp bằng biện pháp, mệnh lệnh hành chính đối với Công ty vẫn còn duy trì
và nhiều khi dẫn đến sự chậm trễ mất tự chủ, mất cơ hội. Ví dụ như: việc thoả
thuận ký hợp đồng mua điện của các công ty phát điện (vừa và nhỏ), việc mua
điện của nước ngoài, các hiệp định vay vốn nước ngoài, hợp tác đầu tư,
v.v...nhiều khi cần phải có thời gian để chờ xin ý kiến chỉ đạo từ phía EVN.
Quan hệ giữa EVN và PCI trên phương diện kế hoặc vẫn thể hiện theo
chế độ giao chỉ tiêu qua số liệu thống kê, đăng ký, họp bàn, phê duyệt, v.v...
chưa có khoa học và thông qua quan hệ kinh tế, mua bán, hợp đồng, v.v...

42. 35
Việc vay vốn nước ngoài để đầu tư các dự án hiện nay EVN vẫn là đầu
mối. Tuy nhiên nhu cầu của từng đơn vị thành viên của EVN lại có sự khác
nhau, trong khi tiêu chí của các dự án lại phải thống nhất, điều đó dẫn đến các
dự án đầu tư sát thực với yêu cầu của Công ty này thì không sát thực với yêu
cầu của Công ty khác.
Cùng với sự phát triển kinh tế xã hội của đất nước, sự hội nhập WTO
Tổng Công ty Điện lực Miền Bắc và các đơn vị trong Công ty đã có những
bước tiến vượt bậc cả về tài sản, quy mô và trình độ quản lý, với mô hình tổ
chức quản lý và hạch toán kinh tế nhưng hiện nay không còn là phù hợp đã
gây cản trở cho sự phát triển của Công ty cũng như Tập đoàn Điện Lực Việt
Nam. Vì vậy Công ty cần phải đổi mới lại cơ cấu tổ chức và nguồn lao động
để nâng cao lợi nhuận tránh lãnh phí và tăng đầu tư chấm dứt tình trạng thiếu
điện hiện nay.
2.1.4. Yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động đào tạo nguồn nhân lực tại Tổng
Công ty Điện lực Miền Bắc
a) Yếu tố bên ngoài
Việc đảm bảo cung ứng đủ điện cho phát triển kinh tế là nhiệm vụ hết
sức nặng nề, quy mô ngày càng mở rộng, yêu cầu cung cấp điện ngày càng
cao.Do vậy công tác điều độ, vận hành hệ thống điện luôn đòi hỏi tính chuyên
nghiệp ở mức độ cao, nhằm đảm bảo an toàn liên tục, ổn định và kinh tế
không để xảy ra sự cố.
b) Yếu tố bên trong doanh nghiệp
Về mặt tổ chức bộ máy,Tổng Công ty đã nghiên cứu và sắp xếp lại cho
phù hợp với điều kiện thực tế trong quản trị doanh nghiệp, tập trung vào công
tác tổ chức, tại các đơn vị điện lực thành phố, huyện.

43. 36
2.2. Thực trạng công tác đào tạo nhân lực của Tổng công ty Điện Lực
miền Bắc giai đoạn 2013 - 2017
2.2.1. Thực trạng nguồn nhân lực tại Tổng Công ty Điện Lực miền Bắc
a) Đội ngũ cán bộ có bước trưởng thành, trình độ kĩ thuật, chuyên môn
nghiệp vụ,lực lượng quản trị doanh nghiệp có bước tiến theo hướng chuyên
nghiệp,ứng dụng công nghệ, công nghệ thông tin, công tác quản lí bước triển khai.
Lực lượng lao động của Tổng công ty trong giai đoạn “cơ cấu nhân lực
vàng” với độ tuổi trẻ chủ yếu 40 (chiếm 68 %) đây là độ tuổi có sức lao động
tốt, có khả năng đóng góp cao vào quá trình sản xuất, kinh doanh của đơn
vị.Vì vậy để thực hiện mục tiêu tăng năng suất lao động, EVNNPC xác định
phát huy tối đa nguồn nhân lực vàng này. Không tuyển dụng thêm lao động
mà tập trung vào việc tăng năng suất lao động.Bởi nếu không tận dụng thời
điểm, cơ cấu “nhân lực vàng “ này trong khoảng 10 năm tiếp theo.EVNEPC
sẽ phải đối mặt với nguy cơ nhân lực già. Hàng năm được tập huấn, sát hạch,
kiểm tra quy trình kinh doanh điện năng và quy trình an toàn điện.
Bảng Error! No text of specified style in document..2. Cơ cấu lao động theo
trình độ chuyên môn của Tổng công ty đến(31/12/2017)
STT Chức danh
Tổng số
(người)
Trình độ đào tạo
Trên đại
học
Đại học
Trung học-Cao
đẳng
CNKT
Tiến
sỹ
Thạc
sỹ
Kỹ
thuật
Kinh
tế
CM
khác
Kỹ
thuật
Kinh
tế
CM
khác
1
Viên chức
quản lý
1,634 2 58 1,153 259 55 65 12 10 24
2
Viên chức
chuyên
môn, nghiệp
vụ
3,647 0 28 1,515 802 215 457 422 128 71
3 Nhân viên 1,127 0 0 27 18 25 147 133 118 502
4 Công nhân 14,259 0 0 625 92 56 3,221 616 142 9,567
5
Cán bộ đoàn
thể chuyên
trách
31 0 2 7 9 6 2 3 0 2
Tổng sổ 20,698 2 88 3,327 1180 357 3,892 1,186 398 10,166

44. 37
Nguồn: Báo cáo cơ cấu công nhân viên chức theo chức danh quản lý (đến
31/12/2017) Tổng Công ty Điện lực miền Bắc
Trong công tỷ lệ lao động có trình độ đại học và trên đại học là 23,93%
chiếm gần ¼ số lượng lao động toàn công ty, đây là một tỷ lệ lao động có đào
tạo chuyên môn cao trong một công ty nhà nước điển hình. Có trình độ Trung
học và Cao đẳng chiếm 26,46% và lao động qua đào tạo kỹ thuật là 49,61%.
Tỷ lệ công nhân trong công ty chiếm 68,89%, sở dĩ công ty có tỷ lệ công
nhân cao như vậy là do ngành nghề kinh doanh chính là điện nên đòi hỏi một
đội ngũ lao động cả kỹ sư và các công nhân kỹ thuật đông đảo, để phục vụ
cho việc xây lắp các nhà máy điện, truyền tải và sửa chữa điện trên hầu hết
địa bàn miền bắc.Trong đội ngũ công nhân thì số lượng công nhân qua đào
tạo Đại học chiếm 5,4%, Trung học và Cao đẳng là 27,91% chứng tỏ chất
lượng công nhân còn chưa được nâng cao, số lượng chưa được đào tạo
chuyên nghiệp còn lớn.
Tỷ lệ nhân viên phục vụ cho Tổng công ty là 5,44% và các viên chức
quản lý, chuyên môn nghiệp vụ là 25,51%.
■ Lao động qua đào tạo Đại học và trên Đại học
■ Lao động qua đào tạo Trung cấp và Cao đẳng
■ Lao động qua đào tạo Kỹ thuật
Biểu đồ Error! No text of specified style in document..1. Tỷ lệ lao động theo
trình độ chuyên môn

45. 38
Nguồn: Báo cáo cơ cấu công nhân viên chức theo chức danh quản lý (đến
31/12/2017) Tổng Công ty Điện lực Miền Bắc
Về chất lượng cán bộ khoa học kỹ thuật, chuyên môn nghiệp vụ, công ty
có tổng cộng 10,430 người, chiếm hơn một nửa số lao động. Đội ngũ lao động
này của công ty rất đa dạng về ngành nghề chuyên môn về cả kỹ thuật lẫn
kinh tế. Trong đó có 2 người có trình độ đạt đến trình độ Tiến sỹ và 88 Thạc
sỹ. Lượng cán bộ qua đào tạo Đại học cũng chiếm phần lớn với tỷ lệ 46%.
Qua bảng số liệu chúng ta có thể khẳng định tính chuyên môn của cán bộ
khoa học, kỹ thuật là rất cao hầu hết đều đã được qua đào tạo.
Bảng Error! No text of specified style in document..3. Chất lượng cán bộ
khoa học kỹ thuật, chuyên môn – nghĩa vụ
Số TT Phân theo
nhóm ngành
Tổng
Số
Phân theo trình độ đào tạo
Trên đại học
Sau đại học
Đại
học
Cao
đẳng
Trung
cấp
PTS
TS
Thạc
sỹ
A B 1 2 3 4 5 6
1 Hệ thống, phát dẫn điện 4,671 0 31 1,927 692 2,111
2 Tự động hoá 707 0 2 458 87 160
3 Điện tử, viễn thông 393 0 1 206 126 60
4 Tin học 293 0 1 148 90 54
5 Nhiệt công nghiệp 56 0 0 35 6 15
6 Thuỷ công, thuỷ lực 50 0 1 20 3 26
7 Cơ khí, động lực 194 0 0 78 27 89
8 Xây dựng 87 0 4 40 1 42
9 Kiến trúc 13 0 0 5 0 8
10 Kinh tế năng lượng 162 0 10 101 4 47
11 Địa chất công trình 21 0 0 8 2 11
12 Hoá chất 24 1 1 13 2 7
13 Giao thông vận tải 6 0 0 5 0 1

46. 39
14 Kinh tế lao động, QTKD 928 1 31 540 84 272
15 Tài chính, kế toán 1,364 0 5 608 90 661
16 Ngoại thương 15 0 0 13 0 2
17 Ngoại ngữ 38 0 1 34 3 0
18 Luật 90 0 0 88 0 2
19 Y, Dược 72 0 0 33 0 39
20 Các ngành khác 1,156 0 0 504 134 518
Tổng số 10,430 2 88 4,864 1,351 4,125
Nguồn: Báo cáo chất lượng cán bộ khoa học kỹ thuật - chuyên môn nghiệp
vụ đến ngày 31/12/2017 Công ty Điện lực Miền Bắc
2.2.2. Công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Tổng Công Ty Điện Lực miền Bắc.
2.2.2.1 Hình thức đào tạo:
Đào tạo dài hạn: Các khóa đào tạo dài hạn là những khóa đào tạo từ 01
năm trở lên. Người học được tập trung, liên tục tại các trường theo từng kỳ và
tách khỏi sản xuất trong thời gian đi học.
Đào tạo ngắn hạn và bồi dưỡng ngắn hạn: Hình thức đào tạo mang tính
chất bồi dưỡng, bồi huấn luyện về chuyên môn nghiệp vụ, giúp cho người học
cập nhật được những kiến thức mới trong quản lý, trong kỹ thuật, công nghệ
và kỹ năng nghề nghiệp, thời gian cho mỗi lớp học tối đa không quá 12 tháng.
Đào tạo tại chỗ: Đây là loại hình đào tạo trong sản xuất, thông qua quá
trình sản xuất, người học được hướng dẫn bởi những người có kinh nghiệm,
có tay nghề cao hơn.
Đào tạo tại chức: Đây là hình thức đào tạo không chính quy, người học
vừa học, vừa đi làm, thời gian tập trung cho mỗi đợt theo giấy triệu tập của
nơi tổ chức đòa tạo hoặc học theo dạng học từ xa, học có hướng dẫn.
Đào tạo cán bộ quản lý: Đối với các nhân viên có tiềm năng phát triển sẽ
được đề cử vào danh sách Câu lạc bộ lãnh đạo tiềm năng, được tham dự các
buổi đào tạo bồi dưỡng về kỹ năng lãnh đạo, kỹ năng quản lý, lập kế hoạch, tổ
chức công việc và các kỹ năng khác.

47. 40
Đào tạo nội bộ: Thường xuyên tổ chức đào tạo nội bộ, mời các chuyên
gia chuyên ngành giảng dạy kiến thức về nghiệp vụ chuyên sâu cho CBNV.
Chú trọng huấn luyện đào tạo nội bộ thực tế, cấp trên đào tạo cho cấp dưới,
chuyên viên cấp cao đào tạo cho cấp thấp hơn để tiếp tục hoàn thiện và nâng
cao nghiệp vụ.
Đào tạo các kỹ năng mềm: chú trọng đến công tác đào tạo các kỹ năng
mềm như kỹ năng giao tiếp, kỹ năng thuyết trình, kỹ năng thương thảo, đàm
phán nhằm giúp CBNV tự tin và thành công hơn trong công việc.
Đào tạo các dự án tham quan khảo sát, hội ghị, hội thảo, học tập trao đổi
kinh nghiệm trong và ngoài nước.
2.2.2.2 Quy trình tổ chức các hoạt động đào tạo
Bước 1: Xác định nhu cầu đào tạo
Bước 2: Lựa chọn đối tượng đào tạo
Bước 3: Xây dựng chương trình đào tạo
Bước 4: Dự tính chi phí đào tạo
Bước 5: Đánh giá chương trình và hiệu quả đào tạo
Thực hiện rà soát, chuẩn hóa tài liệu giảng dạy, ngân hàng câu hỏi phục
vụcông tác bồi dưỡng nâng bậc, giữ bậc báo cáo EVN, đồng thời đánh giá
tình hìnhđào tạo cán bộ quản lý các cấp tại EVNNPC, đề xuất kiến nghị nhằm
tăng cườnghiệu quả các chương trình đào tạo cán bộ quản lý.
2.2.2.3 Quy trình đào tạo nhân lực của Công ty
a) Xác định nhu cầu đào tạo của Công ty
Phòng tổ chức cán bộ có trách nhiệm tổng hợp các nhu cầu đào tạo của
các đơn vị, phân loại và xây dựng các khoá đào tạo đáp ứng với từng đối
tượng đào tạo. Cụ thể tiến hành hoạt động của Công ty như sau:
Hằng năm vào tháng 9 các đơn vị gửi phiếu xác định nhu cầu đào tạo
cho phòng Tổ chức cán bộ của Công ty. Sau đó việc xác định nhu cầu đào tạo
của Công ty được xác định dựa trên các yếu tố cơ bản sau đây:

48. 41
Bảng số liệu phân tích hiệu quả đào tạo.
Bảng thống kê trình độ nguồn nhân lực hiện có của các đơn vị trực thuộc
Công ty. Các đơn vị có trách nhiệm gửi bảng thống kê về nhu cầu đào tạo của
mình về tổng công ty hàng năm để Phòng tổ chức cán bộ tổng hợp và phân tích.
Yêu cầu về trình độ và công tác bồi dưỡng quy hoạch cán bộ trong công ty.
Công tác tập huấn bồi dưỡng nghiệp vụ do các phòng nghiệp vụ đề xuất
hàng năm.
Điều tra nhu cầu đào tạo tại các đơn vị trực thuộc Công ty.
Ngoài các nhu cầu đào tạo hiện tại của Công ty, công tác đào tạo phát
triển nguồn nhân lực sẽ được Công ty xây dựng trên cơ sở đáp ứng nhu cầu
phát triển nguồn nhân lực trong chiến lược phát triển kinh doanh của Công ty.
Để xác định nhu cầu đào tạo trước mỗi khóa đào tạo hàng năm của người
lao động của Công ty được đánh giá năng lực đào tạo, dựa trên các mặt trình
độ học vấn, kết quả hoàn thành nhiệm vụ trong Công ty, kỹ năng làm việc,
kinh nghiệm. Sau khi được phê duyệt phòng Tổ chức cán bộ sẽ lên kế hoạch
đào tạo để trình lên Giám đốc. Nếu đối tượng không đủ năng lực đào tạo theo
yêu cầu thì sẽ đưa vào kế hoạch đào tạo của năm tới.
Phương pháp xác định nhu cầu đào tạo của Công ty thực hiện rõ ràng có
theo quy trình cụ thể. Phiếu xác định nhu cầu đào tạo là yếu tố để tổng hợp
nên kế hoạch đào tạo có hệ thống và chi tiết. Thực hiện việc đánh giá năng
lực của người lao động trước đào tạo là hoạt động cần thiết để Công ty tiến
hành đào tạo đúng đối tượng, số lượng và thời gian đào tạo.
Việc xác định mục tiêu đào tạo của Công ty là hoàn toàn dựa trên
phương pháp trực tiếp, đi từ nhu cầu thực tế mà xây dựng nên kế hoạch đào
tạo. Ngoài ra Công ty còn có chiến lược phát triển nguồn nhân lực dựa trên
chiến lược kinh doanh, nhưng để xác định được chuyên môn và nhân lực cần
đào tạo đang còn là một bài toán khó đối với Công ty.
b) Xác định mục tiêu đào tạo

49. 42
Mục tiêu của hoạt động đào tạo trong Công ty nhìn chung chưa được rõ
ràng và cụ thể cho từng đối tượng, từng khóa đào tạo trong thời kỳ nhất định.
Khóa đào tạo công nhân kỹ thuật điện: Mục đích là để nâng cao chất
lượng đội ngũ công nhân, bổ sung lực lượng lao động toàn công ty đáp ứng
các nhiệm vụ trước mắt và trong ngắn hạn.
Các lớp bồi dưỡng nghiệp vụ: Mục đích là giúp người học cập nhật kiến thức
trong công việc và trong quản lý, kỹ năng nghề nghiệp và kỹ thuật - công nghệ.
Đào tạo cử nhân và kỹ sư: Phát triển nhân lực Công ty trong dài hạn và
làm nguồn cung cấp những lao động có trình độ chuyên môn và học vấn cao.
Đào tạo tiếng anh: Phát triển toàn diện kỹ năng công việc cho đội ngũ
cán bộ công nhân viên Công ty.
Hoạt động đào tạo chủ yếu là nâng cao trình độ chuyên môn cho đội ngũ
lao động. Khi có nhu cầu Công ty mới cử người đi đào tạo, chưa có các chính
sách phát triển đào tạo lâu dài.
c) Xác định đối tượng đào tạo
Việc xác định đối tượng đào tạo trong công ty được áp dụng cho hầu hết
các người lao động trong công ty. Căn cứ vào quy định mà Công ty đề ra các
đơn vị có trách nhiệm chọn ra các cán bộ để tiến hành đào tạo nâng cao chất
lượng chuyên môn.
Nguyên tắc xét cử cán bộ đi đào tạo: Căn cứ vào chỉ tiêu đào tạo được
Tổng công ty và Công ty phê duyệt, lãnh đạo các đơn vị có trách nhiệm chọn
ra các cán bộ nhân viên tham dự các khoá đào tạo một cách dân chủ công
khai, đúng đối tượng, đúng tiêu chuẩn. Những người được cử đi đào tạo phải
cam kết về phục vụ cho các ngành trong Công ty. Đối với các bậc đào tạo
Tiến sỹ, Thạc sỹ, Thực tập sinh, ngoài việc thực hiện các thủ tục theo quy chế
tuyển sinh hiện hành của Bộ giáo dục, những người được cử đi đào tạo phải
có đề cương theo chuyên ngành học phù hợp với yêu cầu công tác của đơn vị,

50. 43
được Hội đồng tuyển chọn của Công ty xem xét và trình Hội đồng khoa học
của Tổng công ty chấp thuận.
Yêu cầu về việc cử người đi học:
 Đơn vị trực thuộc Công ty phải căn cứ kế hoạch nguồn nhân lực của
mình, xét điều kiện, tiêu chuẩn và khả năng của từng cán bộ, viên
chức để xét chọn và cử người đi đào tạo, bồi dưỡng các cấp học đại
học và sau đại học, đảm bảo không gây ảnh hưởng đến công tác
quản lý sản xuất kinh doanh. Đào tạo từ cấp sau đại học các đơn vị
trực thuộc Công ty không được cử quá 5 người đồng thời tham gia
khoá học. Trừ các trường hợp đặc biêt.
 Đặc biệt Công ty có chính sách tuyển chọn đối với sinh viên đặc
biệt xuất sắc của các trường Đại học, thường là các thủ khoa. Nếu
có cam kết phục vụ lâu dài cho Công ty sẽ được tài trợ cho việc học
tập, ưu tiên tuyển chọn khi tốt nghiệp.
Tiêu chuẩn để Công ty xét chọn các cán bộ đi đào tạo:
 Cán bộ, viên chức trong diện quy hoạch, bồi dưỡng công tácquản
lý.
 Là những người lao động giỏi, xuất sắc, có nhiều đóng góp và cống
hiến cho Công ty và đơn vị.
 Có ít nhất 3 năm công tác tại Công ty hoặc các đơn vị trực thuộc
trước khi được cử đi đào tạo. Ưu tiên xét giảm thời gian với những
người lao động có thành tích xuất sắc.
 Không vi phạm kỷ luật lao động từ khiển trách trở lên.
 Có phẩm chất và năng lực công tác, có khả năng phát huy được
kiến thức đã học vào công tác sản xuất và quản lý sau này.