1. FUS – en spiller
på den kommunale dagsorden
Kommunaldirektør Claus Thykjær, 29. august 2013

2. Nedslag
 Hvorfor udbud
 Hvordan udbud
 Organisatoriske samspil
 Fremtiden

3. Kommunernes
konkurrenceudsættelse
Gribskov
Guldborgsund

4. Gribskov
 ESCO
 Vej og Park
 Rengøring
 Daginstitution og handicapboliger
/OPP
 Samlet kørselsudbud
 Jobcenter – Tur/Retur
 Ældreboligadministration
 Forsikringsmægler
 Skole/Svømmehal/Kulturhus som
OPS
 Ældreområdet
Afledte effekter
 Færrest antal ansatte i DK
- 62 pr. 1.000 indbyggere
mod 86 i GBS
 Udskrivningspct.(24,7) ca. 1
pct.point under naboernes
 Styring- og
kontraktsstyringskultur.
 Enighed om spilleregler
 Udbud på vej af hele
ældreområdet (S, SF og K)

5. Erfaringer
 Man får, hvad man bestiller og skal
kunne stå ved det
 Medarbejderne kommer i anden
fokus og bliver ”glade”
 Fri for indblanding fra direktion og
fagudvalg
 Ikke gratis at udbyde og
kontrollere
 Svært at etablere samme fokus og
frie rammer i den kommunale
organisation
 De store er bedst at lege med

6. Hvorfor udbud
- Er det overhovedet nødvendigt
• Bøvl, ballade, bureaukrati, bøllemetoder og
bedrevidenhed….
• Utaknemmelig opgave
• Manglende opbakning og politisk forståelse
• Politiske hensyn og direktionsindblanding, der mudrer
det hele

7. En del af
styringsdagsordenen
• Udbud er bare et muligt delelement i den nødvendige
styring og effektiviseringsarbejdet
• Udbud kan fremme nogle processer og afklaringer man
burde have gjort
• Udbud kan medvirke til systemeksport – den
konkurrenceudsatte velfærdsstat

8. Budget 2013 – fordeling af
udgifter
Finans, 1% Politikere, 1%
Administration, 9%
Sundhed, 8%
Social- og handicap, 8%
Ældre, 14%
Familieafdeling, 4%
Undervisning, 14%
Dagpasning, 6%
Børn&unge, særligt
behov, 2%
Kultur, 2%
Fritid, 1%
Natur og Miljø, 1%
Vej og Projekt, 3%
Entreprenørvirksomhed,
0%
Faste Ejendomme, 0%
Erhverv, Turisme og
EU, 0%
Jobcenter, 14%
Arbejdsmarkedsydelser
og, 12%
Aktiveringsprojekter, 0%
Redningsberedskab, 0%

9. Mod 2020 står Danmark over for
tre centrale udfordringer
• Udfordring 1:
Danmarks konkurrenceevne er
svækket, og produktiviteten er
vokset for lidt
• Udfordring 2:
Demografisk medvind er vendt
til modvind
• Udfordring 3:
En stram offentlig økonomi
Nulvækst – kun på en god dag!

10. Stor interesse for kommunerne…
• Fastholde AAA
• Kommunerne må ikke
æde reformprovenuet
• Moderniseringsstyrelsen
på banen
• Fokus på rammerne for
lokal politik

11. Udgiftsskred sætter sig og ”æder” reformer
og råderummet for politisk prioritering
• Budgetlov
• Udgiftsloft
• Økonomistyring
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
20
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
20
3½årsudgiftsskred
Tilbagetrækningsreformen
Mia. kr. Mia. kr.
…de gode reformer er taget…!

12. Spillebanerne
• Standardisering og fælles løsninger
(UDK, IT, tilsyn, beredskab, kørsel….)
• Overenskomster og arbejdstidsregler
(arbejdsgange, rummet for ledelse)
• Implementering af reformer
…nationale og lokale dagsordner!

13. Inden for skiven?

14. Fokus på styrbarhed
Svære områder
• Anbringelser
• Sociale sager, misbrug
mv.
• Sundhedsområdet
Lette(re) områder
• Det tekniske
• Kultur
• Fritid
• Ældre
• Folkeskole, uddannelse
• Arbejdsmarked

15. Rammen for beslutningen
• Udbudspolitik
 Eget bud
 Sociale klausuler
• Spilleregler / faste procedurer
 Vil vi konkurrenceudsætte, hvordan, samme service osv?
• Samarbejdsform
 Hvad vil vi opnå? Pris, kvalitet, innovation..
 Hvordan? Specifikke regler eller funktionskrav
 Hvad? Klar arbejdsdeling, dialogbaseret, partnerskab mv.
• Organisatorisk
 Opgavebeskrivelser, BUM
 Udbudskompetencer
Træning, træning, træning

16. Direktionens fokus
1 Er der penge i det?
2 Giver det ballade?
3 Hvad kan gå galt?
4 Hvad kræver det?
5 Hvad med det lokale erhvervsliv?
6 Profilering?
7 …
16Er det godt fagligt?

17. Direktionens fokus
 Rede penge eller lettet pres ?
 Er der et marked ? Klassisk faldgrube
 Forsyningssikkerhed
 ..tror man kender den private logik
 Styringsmæssige udfordringer?
 Hvordan styres området i dag?
 Skal der ske organisatoriske ændringer ?
 Fremadrettet styring, kontraktstyring ?
 Rekruttering eller andet, der presser opgaven fremover ?
 Budgetsikkerhed
 Samle eller splitte Byråd

18. Direktionens fokus
 Hvad med SKI / samtænke med andre
 Er der en opfattelse af, at ”vi” har særlige krav og behov
 Hvor klar er man til at underordne sig andre kommuners
definitioner?
 Hvad siger erfaringer hos andre?
 Trend?
 Hvad er tidsplanen?
 Udbudsprocessen
 Hvad koster det?
 Har vi de interne ressourcer
 Hvad siger medarbejdere, MED, fagforeninger?
 Virksomhedsoverdragelse

19. Løbende proces
Markedsvurdering
OpgavebeskrivelseUdbud
Kontraktstyring

20. Intern organisering
• Sikre anerkendelse af udbudsfaglighed
• Accept af roller
• Forberede arbejdsdeling mellem udbudsfolk og fagfolk
• Dele den strategiske dagsorden, kende overvejelser –
fra enkeltudbud til strategiske satsninger. Dvs nye
roller
• Arbejde med incitamenter og synliggørelse af
besparelser

21. Kontraktstyring
• Et overset fokus
• Kontraktdatabase
• Fastholde styringsfokus

22. Markedsforståelse
• Vi tror vi forstår den private logik men det gør vi ikke
• En fase, der systematisk prioriteres for lavt

23. Det politiske niveau
• Fokus på at træne
• Det lokale erhvervsliv….
• Fast indslag i budgetforhandlingerne

24. FUS
• Fra håndværkere til strategiske partnere
• Fx kende EUs nyeste orientering i retning af
innovationsudbud – velfærdsinnovation,
sundhedsinnovation

25. Tendenser
• Innovation, leverandørens rolle – OPI, OPS mv.
• Den konkurrenceudsatte velfærdsstat
• Funktionskrav fx det gode ældreliv

26. Jokeren
 Medianvælgeren
bliver ældre og
ældre og mere
offentlig….