Downloaded 15 times
More Related Content
Similar to Oplæg chefseminar Greve marts 2016
Oplæg chefseminar Greve marts 2016
- 1. Torsdag den 17.marts Velfærds -ledelse – nye vilkår 8:30 9:00 Morgenmad 9:00 12:30 Velkommen v. Pernille Beckmann Kommune 3.0 - Velfærdsledelse v. Claus Thykjær Pause m. frugt Chefgruppen udfolder velfærdsledelse Hvilke ledelsesvelfærdsdyr er du? v/Maj Buch og Hanne Staanum 12:30 13:15 Frokost 13:15 17:15 Introduktion til forskellige perspektiver på udvikling af kommunen v. Peter Kjærsgaard ”Ledelse af tværgående forandringsprocesser” v. Bo Vestergaard Pause m. kage og kaffe/the Medarbejderperspektiv på en kommunes udvikling v. Niels Christian Barkholt En ledelseserfaring udefra v. Rikke Berg, Assens kommune 17:15 18:00 Speeddating – refleksioner og udbytte af eftermiddagen 19:00 Middag med efterfølgende musik Chefseminar 2016 Fredag den 18. marts Robust økonomi – en sag for alle 7:30 8:00 Morgenyoga, –cykling eller –løb 8:00 9:00 Morgenmad 9:00 12.30 Introduktion til arbejdet med Robust økonomi – en sag for alle v. Maj Buch Hvordan gør vi Robust Økonomi til en sag for alle v. Pelle Guldborg Hansen Pause m. juice og grønt Chefforum arbejder med nudges til Robust Økonomi – en sag for alle 12:30 13:00 Opsamling på chefseminaret v. Claus Thykjær 13:00 14:00 Frokost
- 2. Chefseminar 2016 Introduktion og velfærdsledelse v.Claus Thykjær
- 3. Side 3 Udviklingsstrategi Motivation Kommunikation … Metoder Principper Strategi Ledelse Styring Effektbaseret Tillid& Ansvar Systematisk opfølgning Strategisk styring – lokal ledelse Ledelsesgrundlag Politiske strategier Økonomisk politik
- 4. Side 4 Strategi –det nye modeord
- 5.
- 6. Side 6 Økonomipolitik De 3værdier IT-politik Kørselspolitik Forsikringspolitik Selvforvaltning Dialogbaseret aftalestyring Folkeoplysningspolitik Digitaliseringsstrategi Graffitipolitik Kommunikationspolitik Kvalitetskontrakt Udbudsstrategi Kanalstrategi Udbuds- og indkøbspolitik Uddannelsesstrategi Trygge rammer Trivselspolitik Telefonpolitik Operationel IT-sikkerhedspolitik Sygefraværspolitik Stresspolitik Rygepolitik Ligestillingspolitik MUS-koncept Lønpolitik Udviklingsstrategi Ledelsesgrundlag Naturpolitik Sundhedspolitik Direktionens strategiplan Budgetstrategi Delegationskatalog Projektstrategi E-mailpolitik Handicappolitik Frivilligpolitik Kultur- og Fritidspolitik Erhvervs- og Turismepolitik Beskæftigelsesplan Børn- og Ungepolitik Seniorpolitik Socialpolitik Skolepolitik Forretningsorden Spørgetidsreglement Kasse/regnskabsregulativ Effektiviseringsstrategi Planstrategi Landdistriktspolitik Demenspolitik ?
- 7. Side 7 Greve Kommuneskaber sammen med borgere og virksomheder rammer for et attraktivt og udviklende fællesskab.
- 8. Side 8 Kerneopgave(r) Vi skalstyrke borgernes mulighed for at mestre egen tilværelse og, i samarbejde med borgerne, sikre, at alle kan indgå i relevante fællesskaber. Ældre og handicappede skal blive selvhjulpne i større omfang Fokusområder Sundhedstilstanden blandt kommunens borgere skal forbedres Det skal være nemmere at stifte og drive virksomhed i vores Vi skal forstå at motivere hinanden til at yde vores bedste i mødet med borgerne Flere børn og unge skal gennemføre en kompetencegivende ungdomsuddannelse Det skal være mere attraktivt at bo i vores kommune – både i byerne og på landet Indsatser HP FSO BFU KTB AM TM Opdyrkning af nye tilbud på relevante nicheområder Mere tværgående brug af ressourcer i vores sociale tilbud Mindskelse af den sociale ulighed på sundhedsområdet Tilbud skal målrettes borgernes individuelle behov Øget anvendelse af velfærdsteknologiske løsninger Realisering af forebyggelsespakker Forbedring af det fysiske/psykiske arbejdsmiljø Bedre sammenhæng i sundhedsindsatsen Flere skal motiveres til at deltage aktivt i foreningslivet Øget jobskabelse og indtjening i turismeerhvervet Udbredelse af de gode historier og fokuseret branding Klar prioritering af støtte til kulturelle aktiviteter Ændret prioritering af opgaver og kvalitetsstandarder Et aktivt forenings- og fritidsliv for børn og unge i kommunen Reduktion i antallet af unge på offentlig forsørgelse Alle børn skal tilbydes de rette udviklings- muligheder Tydelig sammenhæng i dagtilbud, skole og ungdomsudd. Koordineret samarbejde omkring og med familierne Fremme samarbejdet på tværs af faggrænse Bedre samspil internt i organisationen Bedre digitale kompetencer hos borgerne Udvikling af tværsektorielle samarbejder Mindre myndighed og mere dialog i møde med borgerne Virksomhedernes vækst skal under- støttes bedst muligt Klima skal gøres til en vækstfaktor Bedre grobund for at etablere sig som iværksætter Optimere udnyttelsen af store bygge- og anlægsprojekter Målrettet uddannelse og opkvalificering af vores ledige Etablering af trygge og inspirerende læringsmiljøer
- 9. Side 9 Sammenhænge idet strategiske arbejde Lovbetingede planer, fx kommuneplan og planstrategi Politikker på fagområder og tværgående Budget m. sektor- redegørelser Udviklingsstrategi med fokusområder Center- strategi Center- strategi Center- strategi Udviklings- aftaler Vision 2020 Udviklingskatalog m. fællesprojekter Forandringer i den daglig drift Udviklings- aftaler Udviklings- aftaler Politisk niveau Administrativt niveau
- 10.
- 11. Side 11 Kodeks forLedelse på tværs Vi er én kommune, hvor lederen der praktiserer ’Ledelse på tværs’ er dedikeret til fælles succes ved • at sætte borgeren/virksomheden i centrum - udover hvad de organisatoriske grænser tilsiger • at være observerende på, hvad der sker i organisationen, også uden for eget område, og deler sin viden med lederkollegaer • at være generøs på tværs ved at byde ind med ressourcer, viden og engagement • at tage ansvar for at finde innovative tværgående løsninger både i det daglige arbejde og i projekter gennem åbenhed og nysgerrighed over for andre områders faglighed, tilgange og succeser
- 12.
- 13. Side 13 Udviklingsstrategi 2016 Kerneopgaveni forandring - prioritering og koordinering Velfærdsledelse - nye vilkår Robust økonomi - en sag for alle
- 14. Side 14 RESSOURCE PROCESYDELSE RESULTAT EFFEKT Hvilke resultater skal vi opnå? Hvilke ydelser skal vi levere? Hvordan tilrettelægger vi forløbet? Hvilke ressourcer skal vi bruge?
- 15. Side 15 90% afeleverne skal være i stand til at gennemføre en ungdomsuddannelse Karaktergns. ved afgangsprøven i tysk skal stige til 6,5 i 2016 2.000 timers tyskundervining i 5.–9. klasse Repetere tyske verber mindst 230.000 gange Der skal bruges 0,2 årsværk til afviklingen Omkostninger til transport og indkvartering Indgå aftaler med samarb. partnere i Tyskland 95%’s linje- fagsdækning Problemstilling Stadig flere unge falder fra og står efterfølgende udenfor arbejdsmarkedet Indsats At forbedre uddannelsesparatheden blandt afgangseleverne i folkeskolen Strategisk målsætning Flere børn og unge skal gennemføre en kompetencegivende ungdomsuddannelse Studieophold for alle elever i 7. klasse RESSOURCE PROCES YDELSE RESULTAT EFFEKT
- 16. Side 16 Kommune 1.0,2.0 og 3.0
- 17.
- 18.
- 19. Side 19 Nye roller Borgerne •Ressource, aktiv medspiller. Medejer af problemer og løsninger Lederen • Kan lede udad, skaber mening, iværksætter, holdspiller Medarbejderne • Dyrker ressourcer og faciliterer løsninger sammen med borgeren og dennes netværk Politikerne • Nye samspil med borgerne, holder fast, nye politikområder Medierne • ….kan gøre det hele meget svært...!
- 20. Side 20 Ny velfærdsledelse Velfærdslederenarbejder systematisk med, at borgerne er aktive medskabere af velfærden Velfærdslederen dyrker den fælles forståelse af kerneopgaven Velfærdslederen bringer alle ressourcer i spil Velfærdslederen forener ledelse indad og udad Velfærdslederen inviterer til, fastholder og faciliterer ligeværdige og forpligtende relationer Velfærdslederen påvirker og påvirkes af borgere og samarbejdspartnere Velfærdslederen stjæler med arme og ben Velfærdslederen indtager skiftende roller alt efter sammenhængen
- 21. Side 21 Nye ledelsesroller UDFORSKEREN EFFEKTJÆGEREN NETVÆRKSSMEDEN MENINGSSKABEREN INITIATIVDYRKEREN viser sammenhæng kommunikerer skaber klarhed oversætter retning historiefortæller følgeskab strategi og vision gennemslagskraft forenkler tydeliggør fremskridt inspirator uddelegerer systembryder tillid opstarter kaospilot søsætter undgår at stå i vejen fjerner barrierer iværksætter gartner går forrest afgiver kontrol mod fødselshjælper relationer samskaber ressourcejæger ligeværd netværk involverer fællesskaber skaber rammer deltager faciliterer arenaskaber coacher tværfagligt samarbejde lytter projektleder holdspiller værdiskaber resultater logistik vedholdenhed fremdrift hele værdikæder styringshaj meningsfuld måling tilpasser undervejs økonomi balancerer hensyn ukendte veje på tværs af hierarkier anelser protostyring pilotforsøg kontekst udfordrer usikre rum åbner op kompleksitet uformel intuition nysgerrig trives i det usikre nye måder muligheder innovation spørgsmål eksperimenterer
- 22. Side 22 RESSOURCE PROCESYDELSE RESULTAT EFFEKT Hvilke resultater skal vi opnå? Hvilke ydelser skal vi levere? Hvordan tilrettelægger vi forløbet? Hvilke ressourcer skal vi bruge? Hvad kræver det af os som ledere? Hvilke roller skal vi som ledere indtage? Vi folder velfærdsledelse ud
Editor's Notes
- #2 Årets program har to temaer: Velfærdsledelse og Robust økonomi, begge med afsæt i Udviklingsstrategi 16 Et program med plads til både at introducere os for hinanden, nye og gamle og gøre os fælles refleksioner på den udvikling vi er midt i og de nye roller, vi som ledere kommer til at arbejde med og i Både torsdag og fredag er der inspiration at hente, både til refleksion og konkrete metoder.
- #3 Starte med en disclamer, der går på, at jeg ikke har afstemt og koordineret mit oplæg, men mere præsenterer nogle af de blomster som jeg tidligere har plukket/arbejdet med. Ikke tekstnært men mere som en bredere ramme eller inspiration
- #4 Sammenhæng mellem strategi, ledelse og perspektiver på fælles styringsprincipper
- #5 Strategi er lidt blevet et modeord, alt er nærmest strategisk. Men ser man på det stretegiarbejde, der bliver lavet, er det ikke særligt godt. Hvis strategi udtrykker, at man skal fra A til B, så lykkes det nærmest kun hver 2. gang. Her i Greve har I som chefforum arbejdet med udarbejdelsen af Udviklingsstrategien – og har, som jeg kan forstå det, i efteråret været involveret i at formulere strategien. De 3 fokusområder i strategien: Kerneopgaven i forandring – prioritering og koordinering Velfærdsledelse – nye vilkår Robust økonomi – en sag for alle Mit fokus vil være på at få skabt en mere reel forankring af strategien, således at det ikke kun er festtaler men baseret på analyser af hvad der er problemerne, og hvor vi er i dag. Dertil kommer en kobling på ledelseskraft og handlekraft Gøre noget ud af tænkningen bag, at forankre strategiarbejdet i en analyse af virkeligheden, der blandt andet indbefatter, at man ret konkret forholder sig til niveauet for forskellige indsatser i dag og hvordan de skal være, når strategien er ført ud i livet.
- #6 Hvad styrer vi efter? Budgetoverholdelse eller alle elementer i trekanten?
- #7 Fokus på sammenhæng både i ”eget hus”, mellem politikker, strategier, retningslinjer og praksis, i vores opgaveløsning, indenfor egen arbejdsplads/fagområde men bestemt også på tværs af siloer og for den enkelte - forventningsafstemninger Ønsker at skabe en kommune, hvor der er en rød tråd i forhold til den måde kommunen fungerer på. Det er naturligvis stadig kun antagelser, men jeg har en oplevelse af, at der er en vis afstand eller måske manglende sammenhæng mellem henholdsvis det politiske niveau, "rådhuset" og det levede liv "ude" i marken / hos institutionerne Selvfølgelig er der koblinger mellem de forskellige niveauer, men er de stærke nok. Ser man fx på de politikker, der er vedtaget, så er det for det første svært at se en linje, der kendetegner dem. Nogle er gamle, andre er meget generelle og andre igen retter sig egentlig mest mod kommunen som arbejdsplads og har måske ikke I så høj grad fokus på kommunen som fællesskab. Det er svært at se, at de politiske produkter er styrende for det, vi i administrationen er optaget af. Eksempelvis har vi lige afleveret en kvalitetsrapport for skoleområdet. Her adresserer vi fint, hvordan vi ligger i.fh.t landsgennemsnittet, men hvordan ligger vi i.fh.t der, hvor vi gerne vil ligge på de forskellige parametre? Og naturligvis er der en styring fra Rådhuset og ud, men hvor stringent er den? Og modtageren er i alle tilfælde den samme leder/medarbejder – som skal forholde sig til alle disse og måske også af og til kan have svært ved at se sammenhæng og en linje – og det er en forudsætning for at kunne forankre politikkerne i daglig praksis og herigennem bedrive den ledelse, der forventes af jer.
- #8 Nogle strategiske, systematiske målsætninger, der kendetegner den måde vi gerne vil udvikle organisationen/kommunen på… I Greve har I [formuleret i proces med direktion, chefgruppe og chefforum (men politikere ikke inddraget)] formuleret kommunens fælles kerneopgave som overordnet retning – vi skal sammen have sat kommunens kerneopgaven i spil som retningsgivende Der er forskel på kerneydelser og kerneopgaven. Dette blandes vist lige rigeligt sammen. Fx er undervisning én kerneydelse i skolen, men kerneopgaven er at skabe selvhjulpne børn, der er parate til livet. En kerneopgave fra Greve (biblioteket): Sammen med borgeren bruger vi kultur og læring til at skabe værdi og gode oplevelser. Heri ligger også en mild kritik, af den noget løse og nok ufokuserede måde, man har grebet det an i udmøntningen af udviklingsstrategien Vi har ikke valgt at tage fokusområdet, Kerneopgaven i forandring med på chefseminaret - det har I haft nogle år - men vi kommer sammen til at arbejde videre med det som et afsæt for at skabe den sammenhæng, jeg hele tiden vender tilbage til. Hvor stor er sammenhængskraften í organisationen? Er den for dekoblet? Italesætte behovet for decentrale muskler samtidig med at der også er behov for stram central styring på forskellige områder. Opbygge professionalisme på fx HR, Økonomi osv, kræver stærke stabsfunktioner Stærkere fokus på det politiske. Kerneopgave uden politisk ophæng er ikke meget værd – så kan vi tale kommune 3.0 nok så meget. Og igen sammenhængen ift. hele organisationen – her er et eksempel [næste slide]
- #10 Greve Kommunes kobling mellem (eller adskillelse af) politisk og adm. niveau
- #11 Sætte liv til ledelsesgrundlaget, blive mere klare på roller og forventninger, eksempelvis direktionens rolle. Mit afsæt vil her være at direktionen har ansvaret for ledelse af organisationen mens cheferne har ansvar for ledelse i organisationen. Folde dette mere ud Vi vender tilbage til Ledelsesgrundlaget og jeres roller i det [i arbejdet med Velfærdsledelse] Baggrundsnote: Vi er én kommune, Vi tager ansvar og Vi er ambitiøse (bare til evt. undrer om de grå legofigurer: ud over lup, kikkert mv = udforsker, udfordrer grænser, frihed mm., var de tre grå legofigurer var de første ”danskere” i rummet (mission mod Jupiter))
- #12 Som sagt forleden blev kodeks formuleret for at folde Ledelse på tværs ud – Maj og Hanne Staanum har formidlet det til Lederforum, og Allan præsenterede på Nytårskuren, at det vil indgå i det videre arbejde med Velfærdsledelse (men ikke hvordan). Kan måske opfatte kodeks som ét hjørne af at operationalisere Ledelsesgrundlaget…
- #13 Udfolde ledelse: At lede vores medarbejdere og ledere – det vi kalder nedad. Det er vi gode til – men vi skal huske først og fremmest at have fokus på opgaven der skal løses frem for medarbejdernes tilfredshed: Glade borgere giver glade medarbejdere – ikke omvendt, og derfor skal man fokusere på hvordan opgaven overfor eller sammen med borgeren kan løses bedst muligt, fremfor at starte med, om medarbejderne er glade for at gå på arbejde! Man har tidligere talt om medarbejderne som kommunens vigtigste ressourcer, det mener jeg ikke – borgerne er vores vigtigste ressource At lede vores egen leder eller chef – at lede opad : Det skal vi blive bedre til – og vi (vores egen leder / chef) skal blive bedre til at understøtte rammerne for at det kan ske. Det vil jeg prioritere At lede i forhold til det der kommer ind til os – Andre typer af borgere, der forventer noget andet. Blive lyttet til At lede med vores lederkollegaer på eget niveau : Det skal vi hele tiden udvikle og blive bedre til – for jeg er ret sikker på, at der ligger et uforløst potentiale her mange steder i organisationen. Åben erkendelse af at vi stadig belønner og styrer lodret og at det derfor ikke altid er lige til at se til siden Røgfri arbejdstid – gøre ingenting er ikke ok. Loyalitet
- #14 Udviklingsstrategien? Hvad er dens rolle og fremtid? Er det ok at bruge udtrykket som intern smørelse? Kan vi holde til at vi laver en proces og et produkt, der er dekoblet det politiske? Tale om den kommende proces: Drøfte med chefgruppen, hvordan vi skaber sammenhæng mellem den, styring og ledelse, kobling til det politiske niveau mm. Herefter kan vi drøfte organisering og hvordan vi konkret griber det videre arbejde med den an
- #15 Ønsker at udvikle styringsprincipper kunne være forandringsteori/effektstyret model med effektstyring /Audi model. Illustreret gennem konkret eksempel (næste slide) Kobling mellem det, at ting sker decentralt og det ansvar, der følger med Aktiviteter? Er vi styret af et NPMparadigme mixet med tiltag fra det administrative paradigme – reference til slide med paradigmer Du kan måske her sige noget om dine første ugers observationer af mange aktiviteter
- #17 Film om samskabelsen ligger på overskriften Som intro til velfærdsledelse og kommune 3.0: Flere perspektiver på hvorfor det er nødvendigt, svingende fra det kyniske med at udnytte borgernes ressourcer til det mere "sympatiske" om at få flere perspektiver, empowerment mv.
- #19 Kommune 3.0 – ej i sig selv lig samskabelse
- #20 Ny roller, for alle i kommunen Tale om at presset ligger hos lederne, der skal turde give slip…
- #21 Denne form for kommune 3.0, som filmen beskriver, hvor samskabelse er i højsædet, betyder, at vi skal se lidt nærmere på dimensionerne i velfærdsledelse. Planket nogle overvejelser gjort af MM, som jeg også ved, at I havde på besøg sidste chefseminar. Vi kan starte med at kigge på, hvad vi som ledere kan pejle efter, når vi vil velfærdsledelse Systematisk, borgere aktive medskabere: indrette indsatser, systemer og arbejdsgange efter at borgerne selv er medskabere (bibliotekets ubemandede åbningstider) Dyrker den fælles forståelse af kerneopgaven: være tydelig omkring, hvordan den enkeltes (både medarbejdere og samrbejdspartnere udenfor oorg) opgaver spiller ind i den store opgave Bringer alle ressourcer i spil: kunne identificere og engagere meget forskellige ressourcer Ledelse indad og udad: motivere og engagere personer, som lederen ikke har formel ledelsesret over og bindeled mellem interne og eksterne processer og logikker Inviterer, fastholde og faciliterer: - skal skabe og dyrke stærke relationer, internt og eksternt – og arbejde for at skabe relationer fx borgere imellem Påvirker og påvirkes: - arbejde med at sætte retning – og kræver at lederen nogle gange må træde et skridt tilbage for andre aktørers bidrag til at definitionere opgaven Stjæler med arme og ben: orientere sig efter erfaringer, tendenser og strømninger, internt, andre steder i landet som internationalt Indtager skiftende roller efter sammenhæng: - lede i flydende positioner og navigere i forskellige roller (nogle gange detaljeret plan og andre gange på fornemmelser)
- #22 I forlængelse af disse nye dimensioner i ledelsesopgaven også ny ledelsesroller – som I fik præsenteret på sidste års chefseminar, men en genopfriskning er nok ikke af vejen Tænker, at vi kan bruge disse roller som afsæt for at drøfte, hvordan vi sammen folder velfærdsledelse ud. Rollerne går på tværs af niveauer og skal bringes i spil ift. forskellige elementer af opgaveløsningen og situationer. Og det skønne ved at arbejde netop m. roller sammen er, at vi i vores roller er indbyrdes afhængige af hinanden. Effektjægeren optaget af at gøre en forskel – borgeren i centrum (og mindre fokus på (usammenhængende) aktiviteter) bevæbnet med (projekt)planer, milepæle og det store mål sikrer fremdrift, dokumentation og evaluering Udforskeren insisterer på nye løsninger og eksperimenterer med nye veje (fx til samskabelsen med borgerne) leder på fornemmelser, forventninger og stiller spørgsmål (fremfor at give svar) det åbne blik gør, at udforskeren involverer sig i, måske endda løser opgaver udenfor eget område Initiativdyrkeren retning og mål er i højsædet, kunsten er en udfordre systemer, regler og rutiner baner vejen for andre og har det lige godt med at gå forrest som bagerst omsætter gerne gode ideer til konkrete initiativer (kan her være et supplement/en udfordring ift. effektjægeren) Meningsskaberen retning står ikke til diskussion hos meningsskaberen og kommunikation er i højsædet meget bevidst om forskellige aktørers tolkninger og gør meget for samstemme skaber følgeskab internt som eksternt Netværkssmeden arbejder målrettet på at skabe handlings- og udviklingsrum ud over egen organisation, involvering af nølgeordet har skarpt blik for forskellige ressourcer og fagligheder ligeværdige relationer og åbenhed for at invitere aktører helt ind i kernen af opgaveløsningen
- #23 Velfærdsledelse skal foldes ud på 2 niveauer – både ift. det som fokusområde (her bruger vi den introducerede forandringsteoretiske metode) og ift. at drøfte ledelsesroller i velfærdsledelse, med Ledelsesgrundlag og de 5 ledelsesroller som bagtæppe.