Wie gastvrijheid wil ontwikkelen in zijn organisatie en de klassieke managementaanpak kiest met een blauwdruk, een projectplan en een hiërarchische benadering, komt vaak van de koude kermis thuis. Het is belangrijker de sfeerbepalers in de organisatie te traceren en in te zetten.

1. 16 17Facto Magazine nummer 4 april 2013 Facto Magazine nummer 4 april 2013
thema hospitality
4. Het toerusten van anderen.
5. Acties in gang zetten.
6. Opbrengsten en resultaten delen
(oogsten).
7. De ontwikkeling in het systeem en
de cultuur van de organisatie bren-
gen.
8. Cyclisch doorgroeien.
De sfeerbepalers zijn de hulpbronnen
van de veranderaar. Door hun kracht
te stimuleren komt de organisatie in
beweging. Voor het creëren van een
duurzame cultuuromslag is het nood-
zakelijk meer dan 15 procent van de
organisatie als ambassadeur van gast-
vrijheid te hebben. Zij kunnen helpen
deze massa tot stand te brengen door
ze de organisatie te laten inspireren en
mobiliseren. Om een duurzaam gast-
vrije organisatie te krijgen, moet gast-
vrijheid geborgd worden. Dat is niet
iets dat we aan het einde van de ont-
wikkeling moeten doen. Nee, de bor-
ging zit in de ontwikkeling. Uiteinde-
lijk gaat het erom dat de gast het
bedrijf gaat ervaren als een gastvrije or-
ganisatie. Bij elke interventie wordt ge-
keken op welke wijze deze hieraan
duurzaam bijdraagt en wat er nodig is
om het te borgen.
Omdat we niet een hiërarchische aan-
pak kiezen maar de energie in de orga-
nisatie opzoeken, verloopt het ontwik-
kelen van gastvrijheid vrij organisch.
Het is een herhalend proces, een com-
binatie van een topdown en bottum-
up aanpak die van klein naar groot
loopt. Van lokaal naar integraal.
Dit proces kan weergegeven worden in
een ontwikkelspiraal, met vijf ontwik-
kelfasen:
heid, protocollen, checklists en
spreadsheets leiden medewerkers vaak
af van het belangrijkste in de beleving
van gasten, namelijk: contact. Gast-
vrijheid vraagt om meer balans hierin
en om ruimte voor medewerkers om
in contact te komen met gasten.
Daarom raken medewerkers niet geïn-
spireerd van projectplannen, rappor-
tages en nog meer protocollen.
De blauwdruk is vaak het ‘speeltje’
van de manager. Met de beste bedoe-
lingen is deze heel druk met het in-
richten van projecten en het mana-
gen ervan. Ergens op de weg van de
start van het project, in het MT, naar
de werkvloer dempt het enthousias-
me. Veel veranderingen bereiken
daardoor niet ‘het hart’ van de mede-
werkers op de werkvloer. Gastvrij-
heidsbeleving ontstaat juist óp die
werkvloer, laag in de organisatie waar
de gast en de medewerker met elkaar
in contact zijn.
Door het proces en project centraal te
stellen treedt er een soort matheid op
en dooft de energie. Dat is zonde
want de gast, voor wie we het allemaal
doen, ervaart niets van al deze inspan-
ningen.
Wat is het alternatief?
Heel simpel: stel de mens centraal en
werk vanuit je hart en vanuit creatie.
Een blauwdruk negeert de potentie en
de veranderkracht die laag in de orga-
nisatie aanwezig is. Er werken daar
namelijk heel veel mensen die het gas-
ten graag naar de zin willen maken.
Binnen die grote groep medewerkers
die gastvrijheid dagelijks toepassen,
zitten mensen die hun nek durven
uitsteken om hun collega’s aan te
spreken en op te roepen gastvrijheid
belangrijk te maken. Het gaat hier om
MoodMakers, sfeerbepalers. Zij zijn
het die de verantwoordelijkheid ne-
men om de verandering te starten en
collega’s op sleeptouw te nemen. Deze
mensen kun je overal in de organisatie
tegenkomen. Ze werken niet op een
bepaalde afdeling of in een bepaalde
functie. Ze kennen elkaar vaak ook
niet, maar als je er goed over nadenkt,
kan je zo een rijtje met namen opstel-
len.
Sla de managementlagen over en ga op
zoek naar waar de energie in de orga-
nisatie zit. Waar zit de passie? Wie
heeft er zin in om de schouders eron-
der te zetten? Als je het durft om los
van de formele structuren en de sfeer-
bepalers kunt mobiliseren ontstaat er
een enorm veranderpotentieel. Een
gastvrije hefboom.
Ontwikkelspiraal
Gastvrijheidsontwikkeling is werken
aan de bedrijfscultuur. Dat vraagt om
een veranderaar, niet om een manager.
Managers willen beheersen, verande-
raars willen juist loslaten. Hierbij is het
belangrijk te focussen op de volgende
zaken:
1. Het organiseren van (informeel)
leiderschap.
2. Het ontwikkelen van een heldere
visie.
3. Het verspreiden van die visie
(zaaien).
Waar zit de passie?
Wie gastvrijheid wil ontwikkelen in zijn organisatie en de klassieke ma-
nagementaanpak kiest met een blauwdruk, een projectplan en een hiërar-
chische benadering, komt vaak van de koude kermis thuis. Het is belang-
rijker de sfeerbepalers in de organisatie te traceren en in te zetten.
John Hokkeling*
D
enk je dat dit gaat werken?
vraagt Jaap-Jan. Hij is direc-
teur bij een groot ziekenhuis.
Op de laatste beleidsdag hebben ze be-
sloten voor de komende drie jaar gast-
vrijheid op de kaart te gaan zetten in
de organisatie. Evelien is projecteige-
naar geworden en komt nu bij hem
met een plan van aanpak dat ze heeft
gekregen van een adviseur. ‘Nou’, zegt
ze, ‘dat is precies de reden waarom ik
bij je aanklop. We pakken onze projec-
ten altijd pro-
jectmatig aan.
Net als in dit
voorstel. Maar
op de een of
andere manier heb
ik het gevoel dat het niet
gaat werken.’ ‘Weet je, Evelien.
Dat gevoel heb ik al veel langer. Bij dat
ict-project was het prima. Maar gast-
vrijheid is toch wel wat anders. Een
blauwdruk past niet denk ik. Ik krijg er
in ieder geval geen energie van. Goed
dat je het aankaart. Maar, heb je er-
over nagedacht, wat dan wel….?’.
Waarom blauwdrukken niet
werken
We kennen allemaal wel projecten die
vol goede moed gestart worden en die
naar verloop van tijd doodbloeden.
Zodra gedragsverandering het onder-
werp is, ligt dit gevaar extra op de loer.
Zo ook bij het thema gastvrijheid,
want gastvrijheid is een beleving, een
emotie van de gast dat grotendeels
door het gedrag van de gastheer wordt
gecreëerd.
In dienstverlenende bedrijven heeft ie-
dereen de rol van gastheer, het is je
tweede beroep. Dit betekent dat wan-
neer het bedrijf door gasten als gastvrij
ervaren wil worden iedereen hierin zijn
verantwoordelijkheid moet nemen.
Gastheerschap zit gelukkig in ieder
mens, maar ongastvrijheid ook. Het is
daarom niet iets dat aangeleerd moet
worden maar dat we moeten ontwik-
kelen. Ontwikkelen is het wegnemen
van de belemmeringen om gastvrij te
kunnen zijn.
Het zijn vaak de structuur en cultuur
van de organisatie die het gastheer-
schap belemmeren. De procesgericht-
Gastvrijheid ontwikkelen vraagt om
veranderaars, niet om managers
»
thema hospitality
Mood Maker
Dit artikel is mede-gebaseerd op het boek
‘Mood Maker - het ontwikkelen van gastvrije
organisaties’. In de uitgave komen drie thema’s
aan de orde:
- waarom is gastvrijheid voor bedrijven een sleu-
tel tot rendement?
- wat is gastvrijheid en gastheerschap?
- hoe ontwikkel je gastheerschap in bedrijven?
Meer informatie: guestpublications@guest.nl.
In dienstverlenende bedrijven heeft ieder-
een de rol van gastheer, het is je tweede
beroep

2. 19Facto Magazine nummer 4 april 2013
thema hospitality
(Advertentie)
0 Vervreemdingsfase
I Pioniersfase
II Verbindingsfase
III Structureringsfase
IV Groeifase
In de vervreemdingsfase (0) zijn organi-
saties van hun klanten/gasten afgedre-
ven. Een pionier (I), veranderaar,
neemt de verantwoordelijkheid om
daar verandering in te brengen.
Door zijn inzet en enthousiasme
vindt hij verbinding (II) met anderen
die meedoen. Het belangrijkste is om
hun aanpak te richten op daar waar
in de organisatie de energie voor ver-
andering zit. Oftewel: richten op die-
genen die er zin in hebben in plaats
van op hen die weerstand hebben.
De sleutelwoorden zijn: ‘olievlekwer-
king en sneeuwbaleffect’. Als de be-
weging enige omvang heeft krijgt het
impact op de structuur (III) van de
organisatie. Dat is de start van de
borging. Als de hele organisatie in
ontwikkeling komt, groeit (IV) deze
langzaam door.
Gedurende de ontwikkeling zullen
er fase/timingverschillen optreden.
Sommige delen zijn al in de groei-
fase terwijl andere nog in de ver-
bindingsfase zitten. Dat is niet erg,
het is belangrijker dat mensen in
ontwikkeling komen op het mo-
ment dat ze er klaar voor zijn dan
dat ze op ‘het geplande moment’,
zoals bij een blauwdruk, moeten
veranderen. ‹‹
*John Hokkeling van GUEST houdt zich bezig
met het in ontwikkeling brengen van gast-
heerschap in organisaties (zie www.guest.nl).
De blauwdruk is vaak het ‘speeltje’
van de manager