Ada beberapa penelitian yang menunjukkan bahwa kondisi karyawan berpengaruh terhadap perilaku mereka dalam bekerja. Salah satunya adalah employee engagement. Pada beberapa tahun terakhir ini, employee engagement menjadi sering dibicarakan oleh perusahaan-perusahaan. Hal ini dikarenakan Employee engagement merupakan suatu hal yang penting untuk memastikan pertumbuhan jangka panjang dan memperoleh keuntungan di lingkungan bisnis yang semakin menantang. Selain itu, engagement juga penting bagi para manager dalam menghadapi ketidak-perdulian karyawan yang adalah sumber masalah kesenjangan komitmen dan motivasi.

1. Consequences and Antecedents
of Employee Engagement
Oleh:
Yandi Satya. M.Psi., Psikolog
Yogyakarta, 9 Juni 2012

2. Sumber Daya Perusahaan
Produktif & Keunggulan
Kompetitif
Sumber Daya Kemampuan Sumber Daya Sumber Daya
Fisik Memasarkan Manusia Keuangan
Endres, G.M & Smoak, L.M. (2008). The human resource craze: human improvement and employee
engagement. Organization Development Journal, Vol.26, No. 1.
Mejia, L.R.G, et al (1995). Managing Human Resources. New Jersey: Prentice Hall, Inc.

3. Why Engagement Karyawan?
• Pada beberapa tahun terakhir ini, employee
engagement menjadi sering dibicarakan oleh
perusahaan-perusahaan (Saks, 2006).
• Penting untuk memastikan pertumbuhan
jangka panjang dan memperoleh keuntungan
di lingkungan bisnis yang semakin
menantang (Catteuw, Flynn & Vonderhorst,
2007).
• Penting bagi para manager dalam
menghadapi ketidak-perdulian karyawan
yang adalah sumber masalah kesenjangan
komitmen dan motivasi (Aktouf, 1992).

4. What is Engagement?
• Positif, memuaskan, sikap pandang terhadap
pekerjaan yang berkaitan dengan semangat
atau kekuatan mental, dedikasi dan absorbsi
(Schaufeli & Bakker, 2004).
• Kondisi perasaan dan pemikiran yang
sungguh-sungguh dan konsisten yang tidak
hanya fokus pada objek, peristiwa, individu
atau perilaku tertentu saja.
• Berhubungan namun berbeda dengan
konstruk perilaku organisasi lainnya, seperti:
OCB, komitmen organisasi, job involvement
(Saks, 2006).

5. Engagement VS Konstruk Lain
(Saks,2006)
Engagement Konstruk lain
Bukan sikap. Suatu tingkatan Komitmen Organisasi: Sikap dan
dimana individu memiliki perhatian kedekatan sso terhadap
yang lebih dalam dan menikmati organisasi.
kinerja peran di pekerjaan.
Lebih fokus pada kinerja peran OCB: Meliputi kerelaan dan
formal seseorang daripada peran perilaku informal dalam menolong
tambahan dan perilaku sukarela. rekan kerja dan organisasi.
Berkaitan dengan bagaimana Job involvement: Hasil penilaian
individu mempekerjakan diri kognitif terhadap kebutuhan untuk
mereka untuk melaksanakan memenuhi kepuasan kemampuan
kinerja pekerjaan, melibatkan dalam bekerja dan berkaitan
perasaan, pemikiran dan perilaku dengan citra diri orang tsbt.
aktif.
Mengawali munculnya Job
involvement.

6. Karyawan yang Engage
 Bekerja lebih keras.
 Lebih berkomitmen.
 Lebih suka bekerja melebihi dari yang
dipersyaratkan atau yang diharapkan dari
pekerjaan mereka
 Merasa bahwa pekerjaan mereka secara positif
mempengaruhi kesehatan dan kesejahteraan
psikologis (psychological well-being) mereka.
 Bangga bekerja dalam perusahaan dan percaya
kepada atasan mereka.
 Secara keseluruhan memiliki hubungan emosi
yang positif
Chalofsky, N., & Krishna, V. (2009). Advances in developing human resources 11 (2).

7. Aspek-Aspek Engagement:
 Vigor ditandai oleh tingginya tingkat kekuatan
dan resiliensi mental dalam bekerja, kesediaan
untuk berusaha dengan sungguh-sungguh di
pekerjaan, dan gigih dalam menghadapi
kesulitan.
 Dedication ditandai oleh suatu perasaan yang
penuh makna, antusias, inspirasi, kebanggaan
dan tantangan.
 Absorption ditandai dengan penuh konsentrasi
dan minat yang mendalam terhadap
pekerjaannya, dimana waktu terasa berlalu
begitu cepat dan individu sulit melepaskan diri
Schaufeli, W.B., Salanova, M., González-Romá. V., & Bakker, A.B. (2002a). The measurement of engagement and
burnout: A confirmatory factor analytic approach. Journal of Happiness Studies.
dari pekerjaannya.

8. Consequences of Employee
Engagement
Menurut Harter, Schmidt & Hayes (2002):
 Produktivitas,
 Keuntungan organisasi,
 Kepuasan dan kesetiaan pelanggan,
 Retensi atau turnover karyawan
 Keamanan (Harter, Schmidt & Hayes,
2002).

9. Consequences of Employee
Engagement
 Penelitian Jones, Ni & Wilson (2009): EE
berkorelasi negatif dengan tingkat
ketidakhadiran karyawan.
 Penelitian Saks (2006):
 Berkorelasi positif terhadap peningkatan kepuasan
kerja,
 Komitmen terhadap organisasi
 Organizational citizenship behavior

10. Engagement adalah suatu yang penting, namun
di lapangan seperti apa?
• Banyak karyawan tidak engage thd
pekerjaan & organisasi.
• Karyawan mungkin peduli dgn organisasi,
namun mereka merasa tidak cocok antara
kemampuan dan tugas-tugas.
• Karyawan tidak meninggalkan pekerjaan,
namun tidak berkomiten thd pekerjaan &
organisasi.
• Merasa tidak bersemangat dan tidak bahagia
thd pekerjaan.
• Keluar meninggalkan perusahaan.
Chalofsky, N., & Krishna, V. (2009). Advances in developing human resources 11 (2), 189–203. doi:
10.1177/1523422309333147.
Endres, G.M & Smoak, L.M. (2008). The human resource craze: human improvement and employee engagement. Organization
Development Journal, Vol.26, No. 1.

11. Hasil preliminary research
 Tanggo (jam 4 teng langsung go)
 Ingin cepat pulang
 Main game pada jam kerja
 Berbohong agar tidak masuk kerja
 Kurang disiplin dalam hal waktu istirahat.
 Ada tipe karyawan yang tidak mau
berprestasi dan yang kurang memberikan
kinerja yang baik.
 Hasil penilaian value dan kinerja.

12. Antecedents of Engagement
Kahn (1990), ada 3 kondisi psikologis yang
mempengaruhi engagement terhadap
pekerjaan:
 Psychological meaningfulness – bermakna,
passion, sweet spot.
 Safety – kebebasan untuk mengekspresikan
diri.
 Availability – ketersediaan sumber daya untuk
dapat menampilkan kinerja secara efektif.

13. Antecedents of Engagement
 Saks (2006): Perceived Organizational
Support merupakan prediktor yang
signifikan terhadap munculnya
engagement.
 Rich, Lepine & Crawford (2010):
Perceived Organizational Support memiliki
korelasi yang paling besar dibanding
kedua anteseden lainnya (perceived
congruence value dan core self-
evaluations).
Rich, B,L., Lepine, J.A., & Crawford, E.R. (2010). Job engagement: antecedents and effects on job performance. Academy of
Management Journal, 53 (3), 617–635.
Saks, A.M. (2006). Antecedents and consequences of employee engagement. Journal of Managerial Psychology, 21,
600–619. doi: 10.1108/02683940610690169.

14. Antecedents of Engagement
 Yandi & Ancok (2011) menemukan bahwa
praktik pengembangan karir yang
diterapkan di perusahaan dapat
meningkatkan perceived organizational
support yang kemudian berdampak
terhadap peningkatan engagement
karyawan pada pekerjaan.

15. Dinamika Munculnya Engagement
 Social Exchange Theory.
 Kewajiban-kewajiban yang muncul dalam suatu rangkaian
interaksi antara kedua pihak yang saling ketergantungan.
 Hubungan timbal balik atau aturan untuk membayar kembali
dalam bentuk tindakan dari suatu pihak sebagai respon dari
tindakan pihak lain.
 Saks (2006): engagement sebagai suatu hubungan dua arah
antara pemberi kerja dengan karyawan.
 Eisenberger (1986): Social exvhange theory mengintegrasikan
keyakinan karyawan tentang bagaimana mereka diperlakukan
oleh organisasi dan bagaimana organisasi berkomitmen kepada
mereka.
 Ketika karyawan percaya bahwa organisasi berkomitmen pada
mereka, maka mereka akan berkomitmen juga kepada

16. Dinamika Munculnya Engagement
Yandi & Ancok (2011). Pengaruh Peningkatan Perceived Organizational Support Melalui Praktik Pengembangan Karir
Terhadap Engagement Karyawan Pada Pekerjaan. Tesis (Tidak Diterbitkan). Yogyakarta: Fakultas Psikologi
Universitas Gadjah Mada.

17. Matur Suwun