Sistemi gestionali as a Service: una reale opportunità per le imprese?Andrea Gaschi
I sistemi gestionali, noti anche come ERP (Enterprise Resource Planning), costituiscono ormai la spina dorsale che supporta le attività della maggior parte delle imprese italiane e sono ampiamente diffusi anche tra le PMI, sebbene con diversi livelli di integrazione e copertura dei processi.
Ormai da alcuni anni, il contesto competitivo sta esercitando una spinta verso l’evoluzione di tali applicazioni in sistemi in grado di supportare l’azienda in modo sempre più flessibile, per rispondere a una crescente complessità dei processi, ai cambiamenti nelle strategie e nei modelli di business. A questo si aggiunge l’attuale contesto di difficoltà economica, che sta invece spingendo molto aziende verso la razionalizzazione delle risorse, il controllo e il contenimento dei costi, con il risultato di bloccare gli investimenti che non garantiscono un’immediata ricaduta sul business.Come gestire queste esigenze contrastanti? Quali sono le risposte provenienti dai fornitori di soluzioni gestionali? Il Cloud Computing e le soluzioni ICT as a Service sembrano essere diventati il punto centrale degli investimenti e dell’innovazione, ma possono realmente rappresentare un’opportunità per rispondere alle esigenze delle imprese o si tratta solo di una nuova moda?
Cerchiamo di rispondere a queste domande illustrando, da un lato, quelle che sono le principali spinte verso l’evoluzione dei sistemi informativi all’interno delle imprese, e dall’altro, i principali trend che stanno caratterizzando l’offerta di applicazioni, con particolare riferimento ai modelli di Cloud Computing e alle soluzioni ICT as a Service.
Sistemi gestionali as a Service: una reale opportunità per le imprese?Andrea Gaschi
I sistemi gestionali, noti anche come ERP (Enterprise Resource Planning), costituiscono ormai la spina dorsale che supporta le attività della maggior parte delle imprese italiane e sono ampiamente diffusi anche tra le PMI, sebbene con diversi livelli di integrazione e copertura dei processi.
Ormai da alcuni anni, il contesto competitivo sta esercitando una spinta verso l’evoluzione di tali applicazioni in sistemi in grado di supportare l’azienda in modo sempre più flessibile, per rispondere a una crescente complessità dei processi, ai cambiamenti nelle strategie e nei modelli di business. A questo si aggiunge l’attuale contesto di difficoltà economica, che sta invece spingendo molto aziende verso la razionalizzazione delle risorse, il controllo e il contenimento dei costi, con il risultato di bloccare gli investimenti che non garantiscono un’immediata ricaduta sul business.Come gestire queste esigenze contrastanti? Quali sono le risposte provenienti dai fornitori di soluzioni gestionali? Il Cloud Computing e le soluzioni ICT as a Service sembrano essere diventati il punto centrale degli investimenti e dell’innovazione, ma possono realmente rappresentare un’opportunità per rispondere alle esigenze delle imprese o si tratta solo di una nuova moda?
Cerchiamo di rispondere a queste domande illustrando, da un lato, quelle che sono le principali spinte verso l’evoluzione dei sistemi informativi all’interno delle imprese, e dall’altro, i principali trend che stanno caratterizzando l’offerta di applicazioni, con particolare riferimento ai modelli di Cloud Computing e alle soluzioni ICT as a Service.
Business Intelligence, Cloud e Mobile per essere competitivi
La ricerca, condotta da NetConsulting e promossa da HP, Microsoft e Telecom Italia, conferma il cambiamento in atto nel ruolo del CIO e nel processo d’innovazione delle grandi imprese italiane, dove la tecnologia è sempre più riconosciuta come fattore chiave in grado di favorire la competitività e lo sviluppo.
Fashion e Reti d'Impresa - P. De Sabbata - l'IT nelle reti d'impresaASSORETIPMI
Slide dell'intervento di Piero De Sabbata - ENEA - al Workshop "FASHION E RETI DI IMPRESE" del 10 Maggio 2012 a Bologna, organizzato da ASSORETIPMI e dall’ENEA.
Eportal, l'applicazione web facile e pronta a supporto del tuo business per:
- Gestire a 360° tutte le attività commerciali dei clienti acquisiti e potenziali, in modo sicuro;
- Condividere tutte le azioni con i tuoi collaboratori, in base alla gerarchia aziendale;
- Verificare in tempo reale le situazioni e pianificare le agende;
- Organizzare tutte le attività di assistenza tecnica, dalla richiesta alla riparazione;
- Scoprire nuove opportunità di vendita.
Assintel Report 2009
Presentazione della ricerca sul mercato del software e servizi in Italia condotta da Nextvalue su incarico di Assintel e Confcommercio
Business Intelligence, Cloud e Mobile per essere competitivi
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- Verificare in tempo reale le situazioni e pianificare le agende;
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- Scoprire nuove opportunità di vendita.
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Unmetric Olympic Sponsors on Social Media InfographicUnmetric
In this new report, Unmetric looked at the social media performance of the top Olympic sponsors to better understand how they are leveraging the global event to raise awareness and engage with their community.
Dal Workshop ABIlab "L’ARCHITETTURA DIVENTA ENTERPRISE" l\'intervento "Governare la complessità e favorire il cambiamento: architettura, metodologia e persone" di
Milo Gusmeroli, CIO Banca Popolare di Sondrio e
Claudio Bergamini, CEO Imola Informatica
DIAGRAM PROCESS INNOVATION fornisce Consulenza, Project Management e Servizi per la dematerializzazione e gestione dei processi documentali.
Il DLO - Document Lifecycle Outsourcing - è un modello di offerta innovativo che si basa su un processo di analisi, revisione e automazione dei processi documentali e presenta tutta una serie di vantaggi rispetto agli schemi tradizionali, minimizzando gli investimenti e ottimizzando i tempi e i costi della gestione documentale.
La multicanalità è il contesto del Cliente digitale di oggi e le spaghetti API stanno prendendo il sopravvento. Il Business e l'IT sono in prima linea a garantire time-to-market e qualità mettendo sotto stress la struttura organizzativa e le tecnologie. Organizzarsi in modo agile non basta, serve anche una strategia chiara di piattaforma!
La presentazione introduce il problema che oggi le aziende hanno a livello IT: tante applicazioni sparse che accedono ai sistemi core in modo non organico (spaghetti API). Questo comporta: rallentamento del time-to-market, attriti nelle relazioni e prodotti poco coerenti tra di loro. Durante una trasformazione digitale si pensa in primo luogo a riorganizzare persone in modo da snellire i processi. Questo è di sicuro aiuto ma da solo non è sufficiente: se i sistemi sui quali lavorano i team non evolvono i team possono essere agili quanto vogliono ma non riescono a tenere il passo con il mercato. La zavorra del debito tecnico di codice e API a spaghetti non è facilmente ripagabile. E’ necessario cambiare le strategie architetturali e creare un sistema che si possa rifare a pezzi e far evolvere. Vedremo come una strategia di Piattaforma Digitale possa essere a supporto per la trasformazione Agile.
Spunti di riflessione sull'opportunità di superare i silos dipartimentali, passando dalla gestione a compartimenti stagni alla gestione osmotica dei contenuti.
Le slide illustrano modelli e strumenti gestionali osmotici per comunicare ad attrito zero, in modo fluido e biunivoco, fra aree aziendali, azienda e partner, azienda e clienti, sfruttando le potenzialità del web 2.0 in fase di marketing, vendita, formazione e assistenza.
Prima di scendere a un livello di dettaglio maggiore, le slide evidenziano alcune tendenze generali:
- Le aziende sono propense ad adottare modelli e strumenti (knowledge base e community) per esplicitare, raccogliere, formalizzare e trasmettere sapere, all'interno dell'impresa, nonché a monte e a valle della catena della fornitura
- Si sta diffondendo l'idea di gestire 1 sorgente del contenuto e usarla per realizzare molti output (sistemi di CCMS, Component Content Management, e di automazione editoriale su carta, web, mobile e app);
- La consumerizzazione delle applicazioni business e l'ingresso dei nativi digitali nel mercato del lavoro richiedono lo sviluppo di sistemi più improntati alla visualità, all'interattività e alla socialità
- L'innovazione è sempre più guidata anche dai fruitori del prodotto / servizio, sotto forma di feedback espliciti e/o di dati raccolti automaticamente dai sistemi di monitoraggio inclusi nel prodotto (IoT, internet of things, internet delle cose) / servizio
- Sistemi esperti sono chiamati a fornire in modo proattivo, personalizzato e contestuale contenuti in grado di supportare decisioni e azioni, compensando anche il tendenziale decremento del livello di esperienza e competenza registrato da alcune funzioni aziendali
- I destinatari di dati e contenuti non sono solo persone, ma anche software, a sé stanti o incorporati all'interno di smart object.
Corso innovazione per associazioni gratuitoSilvio Filippi
Presntazione di un corso che abbiamo fatto all'ordine dei Geometri di Milano gratuitamente e siamo disponibili a fare a tutti coloro che lo richiedono. Durata 4 ore
The story of a project (in Italian): technicalities and emotions.
Presented during a Project Management Workshop arranged by the "Canova Giovane" club in Roma in March 2011.
2. Indice
Warm up: cosa dicono i leader?
Impatti della crisi
Modello di maturità IT
# 25 trappole
Fattori critici di successo
Ruolo del Temporary Manager
Pag. 2
3. Warm up: Cosa dicono i leader?
“Le funzioni di Supply Chain e Operations devono
avere la stessa dignità delle funzioni Marketing e
Vendita. E i Direttori Operations ormai sono spesso
anche Direttori dei Sistemi Informativi, perché non
esiste innovazione, soprattutto nella Supply Chian,
che non passi dal settore ICT”
Salvatore Paparelli, Managing Director, Sony Italia,
2010
“I want P&G to be the most technology-enabled
company in the world. I want to digitize P&G
from end to end”
Bob McDonald, CEO, Procter & Gamble, 2010
Pag. 3 3
4. L’impatto della crisi
Accelerazione trend
Impatto sulla filiera IT
sociali/business
… tuttavia
Fonte: Osservatorio ICT&PMI (2010),
campione 1000 imprese
Pag. 4
5. Livello di maturità IT
Utenti / livello Pochi / Std Molti / eterogenei
Tipologia processo Transazionale Controllo / Orchestrali
Processi Contabili Operativi / Verticali Planning/Simulativi /Crowdsourcing
Geografia Interno / pochi siti Extended Enterprise / everywhere
Ecosistema Utenti interni Clienti / fornitori / partner Social
Tecnologia Mainframe Client / server WEB
Infrastruttura Insourcing / PC Outsorcing / mobile / sensori
Applicativi Licenze Servizi
Architettura applicativa Stand-alone Unica Network (Soa/sincronizzatori)
Governance /complessità Bassa Alta
Dati / Informazioni Poche / strutturate Tante / destrutturate
IT Mission Monolitica Adattativa
IT Vision Supporto al business Abilitatore (business enabler)5
Pag.
6. Le “trappole” delle iniziative IT: la dimensione del rischio
I rischi delle iniziative IT sono proporzionali al valore
economico del progetto.
Qualsiasi iniziativa aziendale deve pertanto dotarsi
Valore del rischio
di una adeguata attività di Project Risk
Management.
Risk Breakdown Structure
Valore del progetto
Pag. 6
7. Le trappole
Contratto Avvio sistema
fornitore
Preparazione progetto Implementazione Operatività sistema +
(Diagnostica e selezione) (Execution) Miglioramento continuo
1. motivazione dell’iniziativa
2. complessità e visione sistemica
3. scope di progetto e benefici
attesi
4. la dimensione del progetto
5. semplicità
6. project management
7. il team e l’organizzazione di 19. CE progetto vs CE fornitore
progetto 20. data migration
8. change management 21. Personalizzazioni
9. Condivisione e sponsorship 22. Testing 25. … fermarsi per altri 15 anni
10. preparazione progetto e 23. Formazione
metodo 24. cut-over e swith-off vecchio
11. troppo e troppo velocemente sistema
12. scelta del software
13. open source
14. software-as-a-service / cloud
15. software a licenza
16. scelta del partner tecnologico
17. la negoziazione
18. cadere nell’imbuto del
fornitore Pag. 7
8. La misurazione del successo
Raggiungere l’obiettivo …
…minimizzando la funzione
F [(tempi, costi, qualità)finali – (tempi, costi, qualità)iniziali)
Pag. 8
9. FCS: Strategia e visione
Strategie di business (Esempi) … …la strategia IT deve rispondere con…
La strategia IT Modernizzare e migliorare il servizio reso a i clienti
Trasformazione del canale commerciale e migliorare i costi operativi
deve dimostrare
allineamento e
connessione con il Focalizzarsi sul fare le cose giuste in modo
Centralizzazione dei servizi al cliente business al fine di creare efficiente e migliorare il servizio
valore …
Fornire un servizio migliore attraverso il
Trasformazione delle funzioni coinvolgimento dei clienti
Facilitare la mobilità, il consolidamento delle
infrastrutture e l’integrazione della supply chain
Outsourcing & Partnering
Strategia IT
Assicurare il rispetto delle leggi
Cost management
Fornire acesso al sistema informativo in modo
puntuale, qualitativo e veloce
Informazioni flessibili e real-time
Dare visibilità del livello di servizio e dei costi
Accentramento funzioni Supportare la gestione dei talenti,monitorare le
performance e lo sviluppo delle capacità
Disegno
Globalizzazione, e-commerce, mobility Abilitare il lavoro collaborativo e automatizzare le
architettura transazioni a basso valore
IT
Pag. 9
10. FCS: Dimensioni del progetto
• Cambiamento culturale Strategia aziendale
• Obiettivi comuni
• Comunicazione aziendale • Definizione di un modello di lavoro
• Gestione della motivazione e delle comune tra le diverse entità aziendali
resistenze • Standardizzazione dei processi e
• Gestione della Conoscenza e del Know – semplificazione
How Persone e Processi e • Innovazione di alcuni processi
cultura procedure fondamentali
• Valutazione persone e percorsi specifici
• Formazione su nuovi processi e sistemi • Criteri, regole, linguaggi e procedure
comuni
•… • Struttura organizzativa (funzioni,
• Razionalizzazione dei sistemi dimensionamento, persone)
informatici utilizzati
• Natura e distribuzione del lavoro
• Miglioramento / sostituzione
Tecnologia e Struttura e • Integrazione inter-funzionale
applicazioni
sistemi organizzazione • Identificare un percorso di
• Integrazioni
trasformazione per la funzione IT
• Gestione del periodo di transizione
• Layout uffici/stabilimenti
• Strumenti e supporti specifici
• Integrazione ecosistema azienda
Prodotto e
mercato
• Razionalizzazione beni e servizi offerti
• Visione solution-provider
• Maggior utilizzo della tecnologia a supporto della
vendita/marketing/after sales Pag. 10
11. FCS: Project management
Scope
Avvio Pianificazione
Risorse
Acquisti
Umane
Monitoraggio
Esecuzione
Controllo
Qualità Tempi
Chiusura
Comuni
Rischio
cazione
Costi
Fonte: Project Management Institute
“Un Progetto è uno sforzo temporaneo intrapreso allo scopo di creare un prodotto, un
servizio o un risultato unico”; Guida al PMBOK; Project Management Institute
“Un progetto è un lavoro che viene eseguito una sola volta”; James Lewis Pag. 11
12. La guida del cambiamento
La guida, il manager, del cambiamento deve avere le seguenti caratteristiche:
• Capacità di visione strategica e IT
• Capacità di gestione della complessità
• Approccio metodologico e strutturato
• Esperienza in Organizzazione, processi, persone, IT
• Project Management
• Leadership
• Responsabilità
• Tolleranza allo stress
• Ingaggio a tempo e orientamento al risultato
Temporary Manager
Pag. 12
12