Chapter 3 Manajemen Operasi

1. Chapter 3 (Manajemen Proyek)
Arti Penting Manajemen Proyek
Ketika Bechtel, subjek dari pembukaan profil Perusahaan Global, memulai sebuah proyek, mereka
dengan cepat harus memobilisasi sumber daya manusia yang substansial, sering kali berisikan
pekerja manual, profesional dalam konstruksi, tukang masak, personel medis, dan bahkan tenaga
keamanan. Tim manajemen proyeknya mengembangkan sebuah rantai pasokan untuk mengakses
bahan material untuk membangun segala sesuatu dari pelabuhan hingga jembatan, bendungan, dan
monorel. Bechtel hanya sebuah contoh dari sebuah perusahaan yang menghadapi fenomena
modern: proyek semakin rumit dan siklus hidup produk/jasa yang semakin pendek. Perubahan ini
berasal dari kesadaran akan nilai strategis dari persaingan berbasis waktu dan sebuah mandat
kualitas untuk peningkatan yang unik dari sebuah proyek.
Proyek penentuan jadwal bisa menjadi sebuah tantangan yang sulit bagi manajer operasi.
Taruhan yang ada dalam manajemen proyek tinggi. Limpahan biaya dan penundaan yang tidak
perlu terjadi karena penentuan jadwal yang buruk dan kendali yang buruk pula.
Proyek yang memerlukan waktu berbulan-bulan atau bertahun-tahun untuk diselesaikan
biasanya dikembangkan di luar sistem produksi normal. Organisasi proyek dalam perusahaan
dapat disiapkan untuk menangani pekerjaan-pekerjaan tersebut dan terkadang dibubarkan ketika
proyeknya sudah selesai. Pada kesempatan lainnya, manajer menganggap proyek hanya bagian
dari pekerjaan mereka. Manajemen proyek melibatkan tiga fase:
1. Perencanaan: Fase ini meliputi penyiapan tujuan, penggambaran proyek, dan
pengorganisasian tim.
2. Penentuan jadwal: Fase ini berkaitan dengan orang, uang, dan pasokan untuk aktivitas-
aktivitas tertentu dan mengaitkan aktivitas-aktivitas satu sama lain.
3. Pengendalian: Di sini perusahaan mengawasi sumber daya, biaya, kualitas, dan anggaran.
Hal ini juga memperbaiki atau merubah rencana dan memindahkan sumber daya untuk
memenuhi kebutuhan akan waktu dan permintaan biaya.
Perencanaan Proyek
Proyek bisa digambarkan sebagai serangkaian tugas terkait yang ditujukan terhadap sebuah hasil
utama. Dalam beberapa perusahaan sebuah pengorganisasian proyek (project organization)
dikembangkan untuk memastikan program yang ada saat ini tetap berlangsung dengan lancar
dengan basis harian sementara proyek baru selesai dengan berhasil.
Untuk perusahaan-perusahaan dengan berbagai proyek besar, seperti sebuah perusahaan
konstruksi, sebuah pengorganisasian proyek merupakan sebuah cara yang efektif melalui
penugasan seseorang dan sumber daya fisik yang diperlukan. Hal itu merupakan sebuah struktur
organisasi yang temporer yang didesain untuk mencapai hasil dengan menggunakan pakar dari
sebuah perusahaan.

2. Pengorganisasian proyek mungkin dapat berguna ketika memenuhi syarat sebagai berikut.
1. Tugas pekerjaan bisa dijelaskan dengan sebuah tujuan yang spesifik dan tenggat waktu.
2. Pekerjaan bersifat unik atau tidak umum bagi organisasi yang ada saat ini.
3. Pekerjaan berisikan tugas-tugas rumit yang saling terkait yang memerlukan kemampuan
khusus.
4. Proyek bersifat sementara, namun penting bagi organisasi
5. Proyek mempersingkat lini di antara organisasi
Manajer Proyek
Sebuah contoh dari sebuah pengorganisasian proyek ditunjukkan pada Gambar 3.2. Anggota tim
proyek ditugaskan sementara pada sebuah proyek dan melaporkan kepada manajer proyek.
Manajer memimpin aktivitas-aktivitas koordinasi proyek dengan departemen lainnya dan
melaporkan secara langsung kepada manajemen atas. Manajer proyek memiliki visibilitas yang
tinggi dalam sebuah perusahaan dan bertanggung jawab untuk memastikan bahwa (1) semua
aktivitas-aktivitas yang diperlukan selesai dalam urutan yang benar dan tepat waktu; (2) proyek
sesuai dengan anggaran; (3) proyek memenuhi tujuan terkait kualitas; (4) orang yang ditugaskan
pada proyek menerima motivasi, arahan, dan informasi yang diperlukan untuk melakukan
pekerjaannya. Hal ini berarti bahwa manajer proyek harus menjadi pelatih dan penghubung yang
baik, dan mampu untuk mengorganisasi aktivitas-aktivitas dari berbagai disiplin.

3. Masalah Etnis yang Dihadapi dalam Manajemen Proyek
Manajer proyek bukan hanya memiliki visibilitas yang tinggi, tetapi juga menghadapi masalah
etnis sehari-harinya. Bagaimana tindakan mereka membentuk suatu pedoman perilaku untuk
proyek. Manajer proyek terkadang berurusan dengan (1) penawaran hadiah dari kontraktor; (2)
tekanan untuk mengubah laporan status untuk menutupi kenyataan penundaan; (3) laporan palsu
untuk pembebanan waktu dan pengeluaran; serta (4) tekanan untuk mengkompromikan kualitas
agar memperoleh bonus atau menghindari penalti terkait dengan jadwal.
Menggunakan kode etis dari Project Management Institute (www.pmi.org) merupakan
salah satu cara mencoba membentuk standar. Kode-kode tersebut perlu disandingkan dengan
kepemimpinan yang baik dan sebuah budaya organisasi yang kuat, dengan standar dan nilai etik
yang melekat.
Struktur Perincian Kerja
Tim manajemen proyek memulai tugasnya dengan baik sebelum pengeksekusian proyek sehingga
sebuah rencana bisa dibuat. Salah satu langkah pertamanya adalah membuat secara hati-hati tujuan
dari proyek, kemudian memerinci proyek tersebut ke dalam bagian-bagian yang dapat dikelola.
Struktur perincian kerja (work breakdown structure-WBS) ini menjelaskan proyek dengan
membaginya ke dalam subkomponen utama (atau tugas), yang kemudian dibagi ke dalam
komponen yang lebih detail lagi, dan akhirnya ke dalam serangkaian aktivitas serta biaya terkait
dengannya. Pembagian proyek ke dalam tugas-tugas yang lebih kecil bisa menjadi sangat sulit,
tetapi hal itu penting bagi pengelolaan proyek dan bagi penentuan jadwal keberhasilan. Persyaratan
besar bagi orang, pasokan dan perlengkapan juga diestimasi dalam fase perencanaan ini.
Struktur perincian kerja umumnya menurunkan jumlahnya dari atas hingga bawah dan
tersusun seperti dibawah ini.
Tingkat
1. Proyek
2. Tugas utama dalam proyek
3. Subtugas dalam tugas utama
4. Aktivitas-aktivitas (atau “paket kerja”) yang akan diselesaikan

4. Penentuan Jadwal Proyek
Penentuan jadwal proyek melibatkan pengurutan dan pembagian waktu ke semua aktivitas proyek.
Pada tahapan ini, manajer memutuskan berapa lama suatu aktivitas akan memakan waktu dan
menghitung sumber daya yang diperlukan pada masing-masing tahapan produksi. Manajer juga
akan merencanakan jadwal yang berbeda bagi kebutuhan akan personel berdasarkan pada jenis
kemampuan (manajemen, teknik, atau menuangkan beton, misalkan) dan kebutuhan akan bahan
material.
Salah satu pendekatan penentuan jadwal yang populer adalah grafik Gantt. Grafik Gantt
(Gantt chart) merupakan cara yang murah dalam membantu manajer memastikan bahwa (1)
aktivitas direncanakan, (2) urutan kinerja didokumentasikan, (3) waktu aktivitas diestimasi dan
dicatat, dan (4) waktu proyek keseluruhan dikembangkan. Grafik Gantt mudah untuk dipahami.
Batang horizontal digambarkan untuk masing-masing aktivitas proyek sepanjang periode waktu.
Ilustrasi dari sebuah layanan rutin dari sebuah pesawat penumpang jet Delta sepanjang
persinggahan selama 40 menit menunjukkan bahwa grafik Gantt juga bisa digunakan untuk
penentuan jadwal operasi yang bersifat repetisi. Dalam kasus ini, grafik tersebut membantu
menunjukkan potensi penundaan.
Pada proyek sederhana, grafik penentuan seperti ini memungkinkan manajer untuk
mengawasi kemajuan dari masing-masing aktivitas dan untuk menemukan serta mengatasi area
permasalahan. Grafik Gantt tidak cukup untuk mengambarkan hubungan timbal balik antara
aktivitas dan sumber daya.
PERT dan CPM, teknik jaringan yang banyak digunakan yang akan kita bahas sebentar
lagi, memiliki kemampuan untuk mempertimbangkan hubungan yang lebih diutamakan dan saling
kebergantungan dari aktivitas-aktivitas. Pada proyek yang rumit, penentuan jadwal di mana hampir
selalu dikomputerisasi, PERT dan CPM dengan demikian memiliki kelebihan dibandingkan

5. dengan grafik Gantt yang lebih sederhana. Bahkan pada proyek yang sangat besar, grafik Gantt
bisa digunakan sebagai rangkuman status proyek dan melengkapi pendekatan jaringan lainnya.
Sebagai kesimpulan, apa pun pendekatan yang diambil oleh manajer proyek, penentuan
jadwal proyek memiliki beberapa tujuan sebagai berikut.
1. Menunjukan hubungan dari masing-masing aktivitas dengan yang lainnya dan
dengan keseluruhan proyek
2. Mengidentifikasi hubungan yang lebih diutamakan di antara berbagai aktivitas
3. Mendorong pengaturan waktu realistik dan estimasi biaya untuk masing-masing
aktivitas
4. Membantu menjadikan lebih baik pengunaan orang, uang dan sumber daya
material dengan mengidentifikasi kemacetan utama dalam proyek.
Pengendalian Proyek
Kendali proyek, seperti kendali sistem manajemen lainnya, melibatkan pengawasan yang ketat
terhadap sumber daya, biaya, kualitas, dan anggaran. Kendali juga berarti menggunakan sebuah
siklus umpan balik (feedback loop) untuk merevisi rencana proyek dan memiliki kemampuan
untuk memindahkan sumber daya ke mana pun mereka paling dibutuhkan. Laporan dan grafik
PERT/CPM yang terkomputerisasi banyak tersedia saat ini dan begitu banyak perusahaan
perangkat lunak yang saling bersaing. Beberapa program ini yang terkenal adalah Primavera (oleh
Primavera Systems, Inc.), MacProject (oleh Apple Computer Corp.), MindView (oleh Match
Ware), HP Project (oleh Hewlett-Packard), Fast Track (oleh AEC Software), dan Microsoft Project
(oleh Microsoft Corp.).
Program-program ini menghasilkan berbagai laporan, termasuk (1) perincian biaya yang
detail untuk masing-masing tugas, (2) kurva total program buruh, (3) tabel distribusi biaya, (4)
rangkuman biaya dan jam fungsional, (5) peramalan bahan mentah dan pengeluaran, (6) laporan
varian, (7) laporan analisis waktu, dan (8) laporan status kerja.
Teknik Manajemen Proyek: PERT dan CPM
Teknik tinjauan ulang dan evluasi program (program evaluation and review technique - PERT)
dan Metode jalur kritis (critical path method – CPM) dikembangkan pada 1950’an untuk
membantu para manajer menentukan jadwal, mengawasi, dan mengendalikan proyek yang besar
dan rumit. CPM dikenal pertama kali, sebagai sebuah alat yang dikembangkan untuk membantu
dalam pembangunan dan pemeliharaan pabrik kimia di DuPont. Secara independen, PERT
dikembangkan pada 1958 untuk U.S. Navy (angkatan laut AS).
Kerangka Kerja PERT dan CPM
PERT dan CPM keduanya memiliki enam langkah dasar sebagai berikut.
1. Menentukan proyek dan menyiapkan struktur perincian kerja
2. Mengembangkan hubungan antara aktivitas. Menentukan aktivitas mana yang harus
didahulukan dan mana aktivitas yang harus mengikuti aktivitas lainnya.

6. 3. Menggambarkan jaringan yang menghubungkan aktivitas lainnya.
4. Menentukan waktu dan/atau estimasi biaya pada masing-masing aktivitas.
5. Menghitung jalur waktu terpanjang melalui jaringan. Hal ini disebut dengan jalur kritis
(critical path).
6. Menggunakan jaringan untuk membantu merencanakan, menentukan jadwal, mengawasi,
dan mengendalikan proyek.
Langkah 5, menentukan jalur kritis, merupakan bagian utama dari mengendalikan sebuah proyek.
Aktivitas-aktivitas pada jalur kritis mewakili tugas yang akan menunda keseluruhan proyek jika
mereka tidak selesai tepat waktu. Manajer bisa mendapatkan fleksibilitas yang diperlukan untuk
menyelesaikan tugas penting dengan mengidentifikasi aktivitas-aktivitas non-penting dan
perencanaan ulang, penentuan ulang jadwal, dan pengalokasian ulang dan sumber daya finansial.
Walaupun PERT dan CPM berbeda dalam beberapa hal secara terminologi dalam
konstruksi jaringan, tujuan mereka tetap sama. Selain itu, analisis yang digunakan dalam
menggunakan teknik tersebut sangat serupa. Perbedaan utama di antara keduanya adalah PERT
menggunakan estimasi sebanyak tiga kali untuk masing-masing aktivitas. Estimasi waktu ini
digunakan untuk menghitung nilai yang diharapkan dan standar deviasi untuk aktivitas. CPM
membuat asumsi bahwa aktivitas waktu diketahui memiliki kepastian dan dengan demikian hanya
memerlukan satu faktor waktu untuk masing-masing aktivitas.
Diagram Jaringan dan Pendekatan
Langkah pertama dalam sebuah jaringan PERT atau CPM adalah membagi proyek menjadi
aktivitas-aktivitas yang signifikan sesuai struktur perincian kerja. Terdapat dua pendekatan untuk
menggambarkan sebuah jaringan proyek: aktivitas pada titik simpul (activity-on-node-AON)
dan aktivitas pada tanda panah (activity-on-arrow-AOA). Berdasarkan pada konvensi AON,
node (titik simpul) menandakan aktivitas. Berdasarkan pada AOA, arrows (tanda panah)
menggambarkan aktivitas. Aktivitas menggunakan waktu dan sumber daya. Perbedaan dasar
antara AON dan AOA adalah simpul dalam sebuah diagram AON menggambarkan aktivitas.
Dalam sebuah jaringan AOA, simpul menggambarkan waktu mulai dan selesai dari sebuah
aktivitas serta juga disebut dengan peristiwa. Jadi, simpul dalam AOA tidak menggunakan waktu
atau sumber daya.
Menentukan Jadwal Proyek

7. Melihat kembali pada gambar 3.7. Untuk melihat jaringan proyek AON dari Milwaukee Paper
yang telah selesai. Ketika jaringan proyek ini telah digambarkan untuk menunjukkan semua
aktivitas dan hubungan sebelum mereka, langkah selanjutnya adalah untuk menentukan jadwal
proyek. Yakni, kita perlu mengidentifikasikan waktu awal dan akhir yang direncanakan untuk
masing-masing aktivitas.
Mari kita asumsikan Milwaukee Paper mengestimasi waktu yang diperlukan untuk masing-
masing aktivitas, dalam seminggu, seperti yang ada pada Tabel 3.2. Tabel tersebut
mengindikasikan bahwa total waktu untuk seluruh delapan aktivitas perusahaan adalah 25 minggu.
Namun, karena beberapa aktivitas bila dilakukan secara bersamaan, menjadi jelas bahwa
penyelesaian proyek mungkin memerlukan waktu total kurang dari 25 minggu. Untuk mencari
tahu seberapa lama proyek tersebut memakan waktu, kita melakukan analisis jalur kritis (ctirical
path analysis) untuk jaringan tersebut.
Seperti yang telah disebutkan sebelumnya, jalur kritis adalah jalur waktu terpanjang yang
melalui suatu jaringan. Untuk menentukan jalur kritis, kita menghitung dua waktu awal dan akhir
untuk masing-masing aktivitas. Hal ini dijelaskan sebagai beikut.
Permulaan paling awal (earliest start-ES) = waktu paling awal di mana sebuah aktivitas
bisa dimulai, asumsikan semua aktivitas pendahulunya telah selesai.
Penyelesaian paling awal (earliest finish-EF) = waktu paling awal di mana sebuah aktivitas
bisa diselesaikan.
Permulaan paling akhir (latest start-LS) = waktu paling lambat di aman sebuah aktivitas
bisa dimulai sehingga tidak menunda waktu penyelesaian dari keseluruhan proyek.
Penyelesaian paling akhir (latest finish-LF) = waktu paling lambat di mana sebuah
aktivitas harus selesai sehingga tidak menunda waktu penyelesaian dari keseluruhan proyek.
Kita menggunakan proses two-pass (lintas dua arah), yang berisikan lintas depan dan lintas
belakang, untuk menentukan jadwal waktu untuk masing-masing aktivitas. Waktu mulai dan
selesai lebih cepat (ES-EF) ditentukan pada saat lintas depan (forward pass). Waktu mulai dan
selesai paling lambat (LS-LF) ditentukan pada saat lintas belakang.

8. Variabilitas dalam Waktu Aktivitas
Sejauh ini, dalam mengidentifikasi semua waktu paling awal dan paling lambat dan jalur kritis
yang terkait, kita telah mengadopsi pendekatan CPM dengan mengasumsikan bahwa semua waktu
aktivitas telah diketahui dan merupakan konstanta yang tetap. Yaitu, tidak terdapat keragaman
dalam waktu aktivitas. Namun, dalam praktiknya, besar kemungkinan bahwa waktu penyelesaian
aktivitas beragam bergantung pada berbagai faktor.
Misalkan, membangun komponen internal (aktivitas A) untuk Milwaukee Paper
Manufacturing diperkirakan selesai dalam 2 minggu. Jelas sekali, masalah rantai pasokan seperti
keterlambatan kedatangan bahan material, ketidakhadiran dari personal utama, dan lain sebagainya
bisa menunda aktivitas ini. Misalkan, aktivitas A yang ternyata memerlukan waktu 3 minggu.
Karena A berada pada jalur kritis, keseluruhan proyek sekarang akan tertunda selama 1 minggu
hingga 16 minggu, jika kita sudah mengantisipasi penyelesaian dari proyek ini dalam waktu 15
minggu, jelas sekali kita akan melewatkan tenggat waktu Hari Bumi.
Walaupun beberapa aktivitas mungkin kurang memiliki kecenderungan untuk tertunda,
lainnya mungkin lebih berpotensi terhadap penundaan. Misalkan, aktivitas B (memodifikasi atap
dan lantai) bisa jadi sangat bergantung pada kondisi cuaca. Kondisi cuaca yang buruk bisa secara
signifikan mempengaruhi waktu penyelesaiannya.
Hal ini berarti bahwa kita tidak dapat mengabaikan dampak dari keragaman dalam waktu
aktivitas ketika menentukan jadwal untuk sebuah proyek. PERT mengatasi masalah ini.
Tiga Estimasi Waktu dalam PERT
Dalam PERT, kita menggunakan distribusi probabilitas berdasarkan pada tiga estimasi waktu
untuk masing-masing aktivitas sebagai berikut.
Waktu optimis (optimistic time) (a) = waktu yang akan diambil oleh suatu aktivitas jika
segala sesuatunya berjalan sesuai dengan rencana. Dalam mengestimasi nilai ini, hanya ada
sebuah probabilitas kecil (misalkan, 1/100) di mana waktu aktivitas adalah < a.
Waktu Pesimis (pessimistic time) (b) = waktu yang diambil oleh suatu aktivitas dengan
mengasumsikan kondisi yang kurang menguntungkan. Dalam mengestimasi nilai ini,
hanya ada sebuah probabilitas kecil (juga 1/100) di mana waktu aktivitas adalah > b.
Waktu yang paling mungkin (most likely time) (m) = estimasi waktu yang paling realistik
yang diperlukan untuk menyelesaikan sebuah aktivitas.
Trade-Off dan Mempersingkat Biaya-Waktu Proyek
Di samping mengelola sebuah proyek, tidak biasa bagi seorang manajer proyek untuk dihadapkan
pada, baik salah satu (maupun keduanya) dari situasi berikut: (1) proyek berada di belakang jadwal
yang sudah ditentukan, dan (2) waktu penyelesaian proyek yang sudah dijadwalkan telah
dimajukan. Dalam kedua situasi tersebut, beberapa atau semua dari aktivitas-aktivitas yang ada
perlu untuk dipercepat (biasanya dengan menambahkan sumber daya) untuk menyelesaikan

9. proyek sesuai dengan tenggat waktu yang diinginkan. Proses diperpendek durasinya dengan cara
paling murah disebut dengan mempersingkat (crashing) proyek.
CPM merupakan sebuah teknik dimana masing-masing aktivitas memiliki sebuah waktu normal
dan standar yang kita gunakan dalam perhitungan kita. Terkait dengan waktu normal ini adalah
biaya normal dari aktivitas. Namun, lain dalam manajemen proyek adalah crash time, yang
didefinisikan sebagai durasi yang paling pendek yang diperlukan untuk menyelesaikan sebuah
aktivitas. Terkait dengan waktu singkat ini adalah crash cost (memperkecil biaya) dari aktivitas.
Biasanya, kita bisa memperpendek/mempersingkat sebuah aktivitas dengan menambahkan sumber
daya ekstra (misalkan, perlengkapan, orang) ke dalam aktivitas tersebut. Dengan demikian, adalah
logis untuk memperkecil biaya dari sebuah aktivitas menjadi lebih tinggi dibandingkan biaya
normal.
Jumlah di mana sebuah aktivitas bisa dipersingkat (misalkan, perbedaan antara waktu
normal dan waktu singkat) bergantung pada aktivitas yang terkait. Kita mungkin tidak mampu
untuk mempersingkat beberapa aktivitas sama sekali. Misalkan, jika sebuah pencetakan perlu
untuk dipanaskan dalam tungku api selama 48 jam, menambahkan sumber daya tidak membantu
dalam mempersingkat waktu. Sebaiknya, kita mungkin dapat mempersingkat beberapa aktivitas
secara signifikan (misalkan, membuat kerangka sebuah rumah dalam waktu 3 hari dan bukan 10
hari dengan memperkerjakan 3 kali lebih banyak pekerja).
Dengan demikian, biaya dari crashing (atau mempersingkat) sebuah aktivitas bergantung
pada sifat dari aktivitas tersebut. Manajer biasanya tertarik dalam mempercepat sebuah proyek
dengan biaya tambahan yang paling murah. Oleh karena itu, ketika memilih aktivitas mana yang
akan dipercepat, dan seberapa banyak, kita perlu untuk memastikan hal-hal berikut.
 Jumlah di mana sebuah aktivitas dipercepat itu dimungkinkan
 Jika dilakukan durasi aktivitas yang diperpendek akan memungkinkan kita untuk
menyelesaikan proyek sesuai tenggat waktu.
 Biaya total dari mempersingkat sebuah proyek semurah mungkin.
Mempersingkat suatu proyek melibatkan empat langkah sebagai berikut.
Langkah 1: Menghitung biaya per minggu (atau periode waktu lainnya) untuk masing-
masing aktivitas dalam jaringan kerja. Jika biaya singkat adalah sejajar sepanjang waktu,
formula berikut bisa digunakan.
Biaya singkat per periode = (Biaya singkat – Biaya normal)
(Waktu normal – Waktu singkat)
Langkah 2: Menggunakan waktu aktivitas saat ini, temukan jalur kritis dalam jaringan
proyek. Indentifikasi aktivitas-aktivitas kritis.
Langkah 3: Jika terdapat saju jalur kritis, kemudian pilih aktivitas pada jalur kritis ini yang
(a) masih bisa dipersingkat (crashed) dan (b) memiliki biaya singkat per periode yang
paling kecil. Mempersingkat aktivitas ini selama satu periode.

10. Jika terdapat lebih dari satu jalur kritis, kemudian pilih satu aktivitas dari masing-
masing jalur kritis dimana (a) masing-masing aktivitas yang dipilih masih bisa dipercepat
dan (b) total biaya singkat per periode dari semua aktivitas yang dipilih merupakan yang
paling kecil. Mempersingkat masing-masing aktivitas satu periode. Perhatikan bahwa
aktivitas yang sama mungkin umum bagi lebih dari satu jalur kritis.
Langkah 4: Perbarui semua waktu aktivitas. Jika tenggat waktu yang diinginkan telah
tercapai, berhenti. Jika tidak kembali ke langkah kedua.
Sebuah Tinjauan terhadap PERT dan CPM
Sebagai sebuah peninjauan dari diskusi kita mengenai PERT, berikut beberapa dari fitur-fitur
yang perlu diketahui oleh manajer operasi.
Keunggulan
1. Sangat berguna ketika menentukan jadwal dan mengendalikan proyek besar
2. Konsep yang langsung dan secara matematis tidak sulit
3. Jaringan grafik membantu menekankan hubungan di antara aktivitas proyek
4. Analisis jalur kritis dan waktu perpanjangan membantu menentukan aktivitas-
aktivitas yang perlu untuk diperhatikan lebih dekat
5. Dokumentasi proyek dan grafik menunjukkan siapa yang bertanggung jawab untuk
berbagai aktivitas.
6. Dapat diterapkan ke berbagai macam proyek
7. Berguna dalam mengawasi bukan hanya jadwal, tetapi juga biaya
Batasan
1. Aktivitas proyek harus benar-benar jelas, bersifat independen, dan stabil dalam hal
hubungannya.
2. Hubungan yang ada sebelumnya harus spesifik dan ada dalam jaringan yang sama
3. Estimasi waktu cenderung menjadi subjektif dan dipalsukan oleh manajer yang
takut akan bahaya menjadi terlalu optimis atau tidak cukup pesimis.
4. Terdapat bahaya yang tidak dapat terpisahkan dari menempatkan terlalu banyak
penekanan pada jalur terpanjang, atau jalur kritis. Jalur yang hampir kritis perlu
diawasi secara ketat pula.