SDM Berbasis Kompetensi

1. 1
BAB 9
SDM Berbasis Kompetensi dan Profesional
A. Pendahuluan
Keberadaan manusia dalam organisasi memiliki posisi yang sangat vital.Keberhasilan
organisasi sangat di tentukan oleh kualitas orang-orang yang bekerja di dalamnya.Perubahan
lingkungan yang begitu cepat menuntup kemampuan dalam menabgkap fenomena perubahan
tersebut,menganalisis dampaknya terhadap organisasi dan menyikapkan langkah langkah guna
menghadapi kondisi tersebut.Menyimak kenyataan di atas,peran manajemen sumber daya
manusia dalam organisasi tidak hanya sekedar administratif,tetapi jusrtu lebih mengarah pada
bagaiamana mampu mengembangkan potensi sumber daya manusia agar menjadi kreatif dan
inovatif.
Seiring dengan persaingan yang semakin tajam karena perubahan tehknologiyang cepat
dan lingkungan yang begitu drastis pada aspek kehidupan manusia ,setiap organisasi
membutuhkan sumber daya manusia yang mempunyai kompetensi agar dapat memberikan
pelayananyang memuaskan (customer satifation) ,tetapi juga berorientasi pada nilai (customer
value) sehingga organisasi tidak semata mata mengejar pencapaian produktifitas kerja yang
tinggi ,tetapi lebih pada kinerja dalam proses pencapaiannya.Kinerja setiap kegiatan dan
individu merupakan kunci pencapaian produktivitas karena kinerja adalah suatu hasil di mana
orang –orang dan sumber daya lain yang ada dalam organisasi secara bersama sama membawa
hasil akhir yang di dasarkan pada tingkat mutu dan standar yang telah di
tetapkan.Konsekuensinya adalah organisasi memerlukan SDM yang memiliki keahlian dan
kemampuan yang unik sesuai dengan visi dan misi organisasi.
Pengembangan SDM berbasis kompetensi di lakukan agar dapat memberikan hasil yang
sesuai dengan tujuan dan sasaran organisasi dengan standar kinerja yang telah
ditetapkan.Kompetensi menyangkut kewenangan setiap individu individu untuk melakukan
tugas atau mengambil keputusan sesuai dngan perannya dalam organisasi yang relevan dengan
keahlian,pengetahuan ,dan kemampuan yang dimliki.kompetensi yang dimiliki karyawan secara
indivudual harus mampu mendukung pelaksanaan srtategi organisas dan mampu mendukung

2. 2
setiap perubahan yang di lakukan manajemen. Dengan kata lain, kompetensi yang di miliki
individu dapat mendukung sistem kerja berdasarkan tim.
Penerapan model-model kompotensi dalam sistem menajemen SDM saat ini sudah
menjadi kebutuhan yang tak dapat lagi di hindari oleh organisasi. Hal ini didasarkan atas
kenyataan bahwa dengan penerapan model-model kompotensi ini akan dapat memberikan nilai
tambah yang lebih baik dibandingkan dengan tanpa aplikasi model-model ini.
Agar penerapan model-model kompetensi dalam organisasi dapat memberikan nilai
kompotetif, dalam proses pengembangannya harus direncanakan dengan baik dan harus selaras
dengan misi,strategi, tantangan, maupun sasaranyang inggindicapai organisasi.Selain itu demi
menjaga penerapan model-model kompotensi dapat berjalan secara efektif, sebaiknya dipilih
aplikasi model kompetensi yang akan memenuhi kebutuhan mendasar organisasi, mudah
dilaksanakan, dan dapat menunjukkan hasil yang cepat.
Banyak organisasi, khususnya perusahaan-perusahaan berskala besar yang telah dimulai
menggunakan model kompotensi (compotenci models) untuk membantu mereka dalam
mengenali cketerampilan-keterampilan, pengetahuan dan karakteristik pribadi yang sangat
penting, yang dibutuhkan untuk hasil mencapai kinerja yang superior.
B. MENILAI MELALUI ORANG
Organisasi diseluruh dunia saat ini menggunakan SDM untuk memperoleh akses
dan mengembangkan keterampilan yang mereka perlukan untuk akses, praktek-praktek ini
sangat penting jika para pemilik perusahaan ingin menguak bakat yang sesungguhnya yang
memiliki oleh para karyawan .
Titik praktik yang jadi perhatian di sini adalah:
1. Mengidentifikasi ketrampilan yang tepat yang dibutuhkan untuk meraih sukses di
lungkungan dewasa ini.
2. Menyeleksi penyujuk kerja yang terbaik dan orang (kariyawan) dengan potensi yang
sangat besar.
3. Merencakan untuk memenuhi kebutuhan individual organisasi.
4. Minilai kinerja dan memperoleh ketrampilan.

3. 3
5. Membayar untuk ketrampilan
6. Membanguan lingkungan kerja yang terbaik untuk kerja kolektif.
7. Mengelola motivasi untuk peningkatan kinerja.
Praktik dan pendekatan yang dideskripsikan di atas berdasarkan pengalaman organisasi
ynng mencakup spekrum yang luas dari sisi,budaya,jasa dan geografi.Mereka merefleksikan
pengakuan yang sedang tumbuh bahwa ketika kita mendekati akhit abad kedua puluh
satu,dunia kerja sedang mengalami perubahan.Apa yang telah muncul di permukaan adalah
yang melakukan pekerjaan sama pentingnya dengan pekerjaan itu sendiri.Itulah kenapa buku
ini menaruh perhatian pada interaksi orang dengan organisas.
1. Fokus Baru untuk Dekade Baru
Di banyak negara,tahun 1980-an merupakan dekade pertumbuhan yang cepat ,pencitaan
kekayaan ,unjuk kerja ,dan bahkan keserakahan.Namun dewasa ini sebuah fokus baru sedang
muncul kepermukaan ketika para komentator menyimpulkan tahun 1990-an ,mereka akan
berbicara tentang dekade nilai mutu, dan komunitas ,jika organisasi kita tidak bergerak cepat
untuk menangkap perubahan ini,organisasi tersebut akan tertinggal.
Sekarang ini konteks untuk menghasilkan kekayaan berbeda.Sepangjang abad ini telah di
bangun perusahaan besar di seluruh dunia maju sehingga saat ini tidak perlu lgi mencari pasar
baru atau rute perdagangan : tidak perlu membangun perusahaan baru indusrti dan jasa baru
dan perlu membangun kembali bagian eropa setelah perang penghasilan kekayaan lebih dari
seabad terakhir telah digerakan oleh kegiatan-kegiatan ini.Tahun 1990-an mencatat bahwa
perusahaan-perusahaan besar telah menyadari nilai yang benar.
Sebelum dekade ini kita mencari penciptaan nilai dengan melihat keluar perusahaan
kita.Pada tahun 1990-an pemenangnya adalah perusahaan yang mampu menguak nilai yang
telah ada di perusahaan mereka ,yakni para SDM yang andal juga ,praktik dan sistem mereka.

4. 4
2. Cara untuk meraih nilai
Di sini difokuskan pada metode kerja yang membantu organisasi untuk mewujudkan
nilai.Ada sejumlah cara yang dapat di gunakan.Kemunculan tehknologi informasi telah
mengubah struktur kerja di banyak industri.Namun,perubahan tersebut tidak pernah
berhasil,kecuali para manajer sungguh-sungguh menaruh perhatian para karyawan
mereka.Jangkaun dari hal yang di bahas iniadalah membentuk tingkat keterampilan yang sesuai
di dalam perubahan peranan sampai kepada pemahaman bagaimana srtuktur kerja dapat
memenuhi kebutuhan motivasi para pekerja.
Perusahaan akan tergantung pada pengujian kembali srtiktir organisasi untuk
menyampaikan nilai.Sekarang ada penekananpada pengurangan jalur atau psosedur birokrasi
sehingga birokrasi pada organisasi atau perusahaan dewasa ini sekarang lebih flat (fleksibel)
Perusahan lain abagai melihat mutu total cara mereka menyampaikan nilai.beberapa
gerakan mutu total telah bergerak secaradramatis dari hanya semata-mata berkonsentrasi pada
ukuran teknis saja keskema yamg merangkung semua dalam menyikapi isu tentang karyawan
dan organisasi.pengukuran teknis sendari tidak cukup untuk menghasilkan mutu total.
3. Metode praktik
Dengan maksud untuk mencaoai tujuan praktis, di sini pengungkapan di tujukan baik
untuk para profesional SDM dan para menajer dalam arti yang sangat luas di dalampenggunaan
SDM yang tebaik di dalam organisasi mereka.
Dari pada mengunakan gaya yang umum mengenai kontribusi yang beragam dan tidak
memasukn secara sistematis materi menduplikai atau tidak konsisten dengan pendekatan, di
sini lebih memilih mempertahankan orisinalitas dan keragaman. Ini menunjukan beragam
pendektan menggambarkan realitas yang sama dari perspektif yang berbeda-beda.
Akan tetapi,ini dahuli dapat bekerja karena konsep ‘penyatuan’ yang kuat yang
mendukung keragaman imlementasi. Tema sentral kompetensi berfungsi sebagai sesuatu yang
berharga untuk diketengahkan yang semua memasukan kontribusi yang ada.

5. 5
4. Penetapan Aplikasi Kompetensi Pada SDM
Banyak organisasi telah melakukan langkah hati-hati dalam mendefinisikan atribut dan
keterampilan yang mereka butukan untuk dunia baru ini. Beberap perubahan mamandang hal
ini (atribut dan keterampilan) sebagai tanda (simbol) budaya mereka. Ini merupakan langkah
yang penting menuju identifikasi keterampilan atau kompetensi inti yang sungguh-sungguh
mendeskripsikan apa yang membuat orang berhasil didalam situasi tertentu.
Di dalam banyak organisasi, departemen SDM merupakan departemen yang paling akhir
yang melakukan perubahan strukturnya sistemseleksi, sistempenilaian evaluasi, perencanaan
suksesi, perencanaan karier dapat mengunakan secara fundamental bahasa yang sama.
Banyak organisasi dewasa ini ingin menyampaikan nilai melalui orang (para karyawan)
melalui program yang terstruktur, yang dengan program tersebut,para menajer dan pemilik
memahami dengan jelas tentang tujuan dan kriteria lain yang membuat unjuk kerja berjalan di
dalam organisasi itu namun, skema menajemen unjuk kerja berbasis tujuan tidak akan cukup
untuk masa yang akan datang. Masa datang akan melibatkan perbaikan yang terus- menerus di
mana kesuksesan tidak hanya melulu menganai beberap banyak pencapaian tujuan. Seperti
yang dideskripsikan oleh sasarankongret, seperti tentang unjuk mutu dan perilaku diasosiasikan
dengan unjuk kerja yang tinggi. Ini membutuhkan cara-cara baru berpikir tentang mengelola
unjuk kerja dan karier para karyawan.
Banyak perusahan dewasaini mengambil jalan dengan mengubah secara drastis budaya
mereka. Beberapa perusahan itu telah memperoleh kesuksesan, tetapi organisasi masa depan
tidak akan banyak tergantung pada kepemimpinan visoner dari atas ke bawa(top down), namun
lebih banyak penekanan perilaku dan mengubah respon individu terhadap situasi.
Eropa baru akan terdiri dari perisahan dengan budaya berbeda-beda namun, satu hal
akan menjadi jelas yaitu para pemenang adalah perisahaan-perusahaan yang mengantung
konsep penyerahkan nilai melalui para karyawan mereka.harapan penulis adalah buku ini akan
memberikan beberapa pemahaman bagi para menajer dan profesional bidang SDM tentang
metode kerja untuk membantu organisasi mereka melekukan ini.

6. 6
C. MANEJMEN SDM TERPADU
Perlunya strategi menejmen SDM yang terpadu memperlihatkan bagimana menajmen
strategi SDM terpadu dapat di capai. Organisasi yang sukses di masa yang akan datang akan
memiliki bentuk baru yang meminta sikapbaru dari para manajer dan karyawa. Di sinidi perlihat
kan bagimana kompetensi dapat di identifikasi, di ukur,dan di kembangkan menjadi blok
bagunan organisasi di masa yang akan datang,serta mengemukakan sejara dan defenisi
kompetensi bagaimana kompetensi itu di gunakan di semua bagian manajmen SDM.
1. Cluster :Sebagai Organisasi Masa Depan
Organisasi di masa yang akan datang lebih datar dari organisasi sekarang ini.hierarki
berdayakan.informasi akanberada di unjung jarisetiap orang,berbeda dengan sekarang di mana
informasi di tangan pimpinan organisasi akrier akan semakain menjadi urutan penunggasan
yang berbeda denagn urutan job title yang mempresentasiakn mereprestasikan suatu usaha
untuk mencapai puncak.
Dalam konteks ini, karyawan mulai bekerja di dalam organisasi kluster dimana orang
tidak diikat pada suatu tingkatan menajemen oleh garis-garis hierarki tradisional. Kluster
memiliki banyak kebebasan misi yang di berikan kepada mereka. Unjuk kerja kluster yang
diberdayakan ini diukur berdasarkan pencapaian misi saja. Untuk membuat jenis organisasi
(kluster) yang berhaisl, ada empat syarat yang harus di perhatikan sebagai berikut:
a. Misi
Memberikan kepemimpinan merupakan tanggung jawab orang yang duduk di dalam
menajemen puncak pada menajemen yang flat (daftar) yang tidak terlalu banyak jalur
birokrasinya. Namun, organisasi yang lebih profesional flat tidak memerlukan tentang misi daari
organisasi secara keseluruhan dan sel dalam sebuah jaring kerja atau organisasi cluster.
b. Kompetensi
Organisasi masa depan akan di bangun di sekitar diri karyawan. Akan ada sedikit
penekanan pada pekerjaan sebagai blok bangun organisasi. Ini berarti bahwa perhatian akan
difokuskan kepada kompetensi orang (opera karyawan), kemudian apa yang mereka bawa ke
pekerjaan. Dengan kata lain,kompetensi mereka menjadi sangat penting.

7. 7
c. Informasi
Jika kelompok kerja yang memiliki kebebasan untuk memutuskan cara yang terbaik
untuk mencapai misi mereka tidak diberikan infomasi, mereka akan kembali lagi kepada gaya
hierarki.
d. Budaya
Untuk mencapai kesuksesan, organisasi kluster tergantung pada keinginan orang untuk
tindakan tanggung jawab tugas yang lebih besar yang dilimpahkan cluater meeka. Tanggung
jawab ini mereka mengambil risiko dan menerima tanggung jawab untuk tindakan mereka
tanpa mampu untuk tanggung jawab akhir kepada tingkatan menajemen. Ini membutuhkan
budaya menajemen. Dalam budaya menajemen, inisiatif dan risiko yang di ambil untuk
mencapai misi tersebtut di hargai. Para karyawan merasa bebas untuk ini tanpa harus merasa
takut menerima konsikuensi terhadap karier mereka.
2. Kompetensi: Sebuah Faktor yang Penting
Untuk mengambil keuntungan dari kesempatan yang di berikan oleh tipe organisasi baru
ini, bentuk menajemen SDM yang lebih terpadu, yang di dasarkan pada tujuan yang jelas.
Kompetensi yang dibutuhkan untuk meraih kesuksesan didalammemainkan peranan (daripada
sebua pekerjaan) ini membutuhkan imajyang jauh lebih tajam tentang kekuatan dan kelemahan
ini mendalami pemahaman tentang kompetensi dan pembangunan menajemen SDM yang
terpadu pada fondasi ini juga merupakan faktor penentu kesuksesan, paling tidak dua dari
syaratyang tertera diatas.manajer harus mengembangkan siapa yang dapat melaksakan
peranan kepemimpinan yang misi. Apa gunanya informasi itu? Sering membuat mata terbelak
melihat dasar sebua keputusan menyangkut karyawan yangdi ambil di perusaan-perusaan
terutama misalnyaketika membandingkan dengan keputusan mengenai investasi modal.
3. Sejarah dan Definisi Kompetensi
Konsep kompetensi bukanlah hal yang baru di dalam psikologi organisasi industri
Amerika yang sudah memiliki gerakan kopetisi sejakakhir tahun 1960 dan awal tahun 1970. Saat
ini di dalam psikologi, dengan beberapa pengecualian minat pada sifat kepribadian sudah

8. 8
ditinggalkan. Konsevasi dengan unjuk kerja sejumlah studi menunjukkan tes kecakapan
akademik dan pengerakann tradisional beserta nilai sekolah dankepercaan tidak
memprediksikan unjuk kerja atau sukses dalam hidup dan sering terhadap mayoritas, wanita,
dan orang dari strata sosio ekonomi yang lebih rendah.
Penemuan ini menunjukan perlunya indetifikasi prinsip untuk melakukan penilitian
terhadap variabel kompotisi yang akan memprediksi unjuk kerja, tetapi tidak bisa atau faktor
ras,jenis kelamin, atau sosio ekonomi yang paling penting dari prinsip ini adalahsebagai berikut:
pertama untuk membandingkan orang yang sudah jelas berhasil dipekerjakan atau hidupnya
orang yang kurang berhasil agar dapat mengidentifikasi karakteristik yang diasosiasikan dengan
kesuksekan. Kedua, mengidentifikasi pemikiran peran dan perilaku yang mempunyai kaitan erat
dengan keberhasilan. Maksudnya pengekuran kompotensi harus lebih megebarkan individual
yang bereaksi terhadap situasi terbuka daripada memercayai pada pengukuran resumden
seperti laporan diri sendiri tes berbentuk pilihan berganda yang mengharuskan individu untuk
memilih salah satu resum alernatif yang telah terdefinisi dengan terhadap situasi yang
terstruktur dengan bauk.
Tantangan ini di tujukan untuk menjawab pertanyaan: jika ukuran kecakapan tidak
memprediksi unjuk kerja,jadi apa yang dapat memprediksi kecakapan?
Tanggapan McClelland adalah pertama,untuk meminta sampel kriteria yang
memasukkan beberapa pengunjuk kerja yang superior dengan membandingkan mereka itu
dengan pengunjuk kerja yang tingkat kompetensinya rata-rata atau buruk. Kedua, McClelland
dan Dailey mengembangkan teknik wawancara Behavioral Event Interview (BEI) yang
mengombinasikan teknik seleksi sebelimnya dengan cara baru dan Thematic Apprecciation Test
oleh McClelland. Flanagan tertarik dengan elemen pekerjaan, sedangkan McClelland tertarik
dengan karakteristik orang-orang yang melaksanakan pekerjaan dengan baik. BEI meminta
orang untuk berpikir tentang beberapa situasi yang penting pada saat orang bekerja yang dapat
menyebabkan hal (kinerja) menjadi baik atau buruk, kemudian mendeskripsikan situasi-situasi
tersebut secara detail dengan menjawab pertanyaan sebagai berikut.

9. 9
a. Apa yang menyebabkan situasi itu terjadi.
b. Siapa yang terlibat?
c. Apa yang anda pikirkan,rasakan,inginkan terjadi didalam situasi itu?
d. Apa yang Anda lakukan?
e. Apa hasilnya?
Ketiga ,McClelland dan kolege secara tematis menganalisis transkrip BEI dari pejabat
informasi yang sukses maupun yang tidak mau sukses dalam melaksanakan pekerjaan untuk
mengidentifikasi karakteristik yang membedakan dua sampel itu. Umumnya, perilaku yang
paling baik ditunjukan oleh pengunjuk kerja yang memiliki tingkat kompetensi terbaik (superior)
bukan oleh pengunjuk kerja yang rata-rata. Perbedaan tematis secara khusus diterjemahkan
kedalam definisi pemberian skor objektif yang dapat dikodifikasi oleh yang berbeda.
BIE kemudian di berikan skor/angka menurut definisi menggunakan CAVE (Content
Analysis of Verbal). Analisis isi (lisan)dilakukan untuk mengukur motivasi. Pengodean
karakteristik yang diperlihatkan oleh pengunjuk kerja dengan tingkat kompetensi yang rata-rata
dan superior di berbagai pekerjaan.
Hasil penelitian yang terdahulu memperlihatkan bahwa semua jenis kompetensi non-
akademik seperti kemampuan menggeneralisasisejumlah ide, emosi, keterampilan manajerial,
kecepatan dalam pembelajaran jaringa kerja memprediksi unjuk kerja yang suksep pada
pekerjaan dan tidak berbeda di antara calon berdasarkan status ras,jenis ekonimi,atau sosial
ekonomi.
Esensi pendnsekatan pengukuran kompetensi baru yang radikal itu oleh McClelland
terhadap analisis kerja adalah bahwa pendekatan ini lebih menghargai orang-orang yang
pekerjaan dengan baik dan definisi pekerjaan ini leih di tinjau dari sudut pandang karakteristik
dan perilaku orang-orang ini dari pada menggunakan pendekatan tradisionalyang menganalisis
elemen-elemen pekerjaan, misalnya kebanyakaan pekerjaan manajerial melibatkan
perencanaan dan pengorganisasian. Pertanyaan yang menarik adalah apa yang membimbimng
seorang untuk merencanaan dan mengorganisasiandenganbaik atau dengan efesien.Penelitian
kompetensi mengidintifikasikan bahwa tiga kompetensi dasar berhubungan dengan

10. 10
perencanaan dan pengorganisasian yang efektif. Motifasi, prestasi dan pemikiran analisis untuk
mengidentifikasi apa yang harus di kerjakan pertama dan apa yang harus dikerjakan pada waktu
pertama supaya tugas berikutnya bisa dikerjakan pada wakti kedua sehingga proyek dikerjakan
pada waktu ketiga.
Penilitian selanjutnya yang mengunakan metode penilitian kompetensi dan prosedur
untuk melakukan studi tentang kompetensi.
D. Definisi kompetensi
Kita mungkin suda sangat akrap dengan istila “kompetensi” atau kata “kompetensi”.
Apabila pengertia kita sama dengan kebanyakan orang, kompetensi pada umumnya diartikan
sebagai kecakapan, keterampilan, kemampuan. Kata dasarnya sendiri, yaitu kompeten, tentu
saja berarti cakap,mampu, atau tertampil. Pada konteks menajemen SDM, istilah kopetensi
mengacu kepada atribut/karakteristik seseorang yang membuatnya berhasil daalampekerjaan.
Kompetensi bukanlah sebuah konsep yang baru. Di Amerika Serikat, konsep kompetensi
modern mulai diperkenalkan pada tatun 70 an. Pada masa itu, pennelitian banyak dilakukan
oleh banyak ahli untuk mengerti mengapa sebagian orang lebih brhasil dalam pekerjaannya di
bandingkan dengan kebanyakan orang.
Pada tahun 1973 David McClilland,seorang profesor dari Harvard Universiy, (yang sangat
terkenal dengan teori achievement motive-nya) dalam artikel yang berjudul “testing for
competense rather for inteligence” menyimpulkan sejumlah penilitian yang menunjukan bahwa
tes potensi akademik yang pada saat itu banyak digunakan untuk memprediksi kinerja ternyata
tidak memiliki korekasi yang singnifikan terhadap unjuk kerja seseorang. Tes-tes semacam itu
juga sering kali bias terhadap aspek budaya,jenid kelamin, dan sosial ekonomi. Pengukuran lain
seperti tes keterampilan dan referensi juga menunukan hasil yang sama.
McClelland melakukan penelitian yang ekstensif untuk menganalisis apa yang
menyebabkan orang sukses pekerjaannya dengan membandingkan antara kelompok orang-
orang berprestasi sangat baik dalam pekerjaannya, dengan kelompok orang-orang yang
menunjukan prestasi rata-rata. Fokus perhatiannya adalah mengukur karakteristik dari
seseorang yang mempunyaidampak langsung terhadap prestasinya,bukan sekedar pengukuran

11. 11
umum terhadap kemampuan kongnitif seseorang. Karakteristik itulah yang ia sebut sebagai
“competency” karna sangat terkait dengan “kompetence” (kedua kata ini di terjemahkan
sebagai “kopetensi” dalam bahasa indonesia).
McClelland mendefinisikan kompetensi (competency) sebagai karakteristik yang
mendasar yang memiliki seseorang yang berpengaruh langsung terhadap, atau dapat
memprediksi, kinerja yang baik. Dengan kata lain,kompetensi adalahapa yang para outstanding
performer lakukan lebih sering pada lebih banyak situasi dengan hasil yang lebih baik, daripada
apa yang dilakukan para average performer.
Menurut McClelland, kompetensi bisa di analogikan seperti “gunung es” di mana
keterampilandan pengetahuan membentukpuncaknya yang berada di atas air. Bagian yang ada
di bawah permukaan air tidak terlihat dengan mata telanjang, namun terjadi fondasi dan
memiliki pengaruh terhadap bentuk dari bagian yang berada di atas air. Peran sosial dan citra
diri berada pada bagian “sadar” seseorang sedangkan trait dan motif seseorang berada alam
“bawah sadar”-nya . beriktu adalah penjelasan lebih rinci masing-masing kompetensi:
a) Keterampilan: keahlian/kecakapan melakukan sesatu dengan baik. Contoh: kemampuan
mengemudi.
b) Pengetahuan: informasi yang dimiliki/dikuasai seseorang dalam bidang tertentu.
Contoh: mengerti ilmu menajemen keuangan.
c) Peran sosial: citra yang di proyeksikan seseorang kepada orang lain (the outer self).
Contoh: menjadi seorang pengikut atau seorang oposan.
d) Citra diri: persepsi individu tentang dirinya (the inner self). Contoh: melihat/memosisikan
dirinya sebagai seorang pemimpin.
e) Trait:karakteristik yang relatif konstan pada tingkalaku seseorang. Contoh: seorang
pendengar yang baik.
f) Motif: pemikiran atau niat dasaryang konstan yang mendorong individu untuk bertindak
atau berperilaku. Contoh: ingin selalu di hargai, dorongan untuk menghargai orang lain.

12. 12
Komponen Kompetensi
Karya
Perilaku
Tampak Pengetahuan
Keterampilan
Sikap
Tersembunyi Karatkter
Motivasi
Bakat Lingkungan
JENIS KOMPETENSI & PROFESI
 Karya Penyanyi, Artis
 Pengetahuan Konsultan, Juru Taksir
 Keterampilan Pilot, Tukang Las
 Perilaku Kasir, Operator Telepon
 Sikap Penerima Tamu
 Motif Sales
 Bakat Tester
Keterampilan pada pengetahuan lebih muda untuk dikenali. Dua kompetensi ini juga
relatif lebih mudah di bentuk dan di kembangkan melalui proses belajar dan pelatihan yang
relatif singkat. Sebaliknya, peran sosial, citra diri, dan moti tidak mudah dan lebih sulit untuk
diidentifikasi secaea membutuhkan waktu lebih lama untukmemperbaiki atau
mengembangkannya.
Menurut McClelland, keterampilan dan pengetahuan memiliki peran penting dalam
keberhasilan seseorang, tetapi empat kompetensi lainya memainkan peran yang jauh lebih
besar. Halini sangat terasa pada pekerjaan-pekerjaan yang yang lebih strategis dan berada pada
hierarki lebih atas dalam organisasi.
B M
K
P
N
PK
S

13. 13
E. MEMBANGUN MODEL KOMPETENSI
Seperti telah dikemukakan sebelumnya, konsep kempetensi pertama kali diperkenalkan oleh
David McClellandn pada Tahun 1973. Beliau kemudian mendirikan sekaligus menjadi presiden
pada McBer Company, sebuah Lembaga yang hingga kini mendedikasikan diri pada penelitian
dan pengembangan kompetensi.
Hingga tahun 1993, Hay/McBer telah memiliki 286 modelkompetensi dalam data base-nya,
yang 187 diantaranya diidentifikasikan dari hasil studi di Amerika Serikat dan sisanya dikenali
dari sampel-sampel yang berasal dari dua puluh negara dari berbagai penjuru dunia. Dari
ratusan kompetensi dimaksud, sebagian besar bersifat unik dan spesifik untuk jenis pekerjaan
dan industry tertentu, namun terdapat delapan belas kompetensi yang bersifat “generic”, yang
umum ditemui pada berbagai bidang pekerjaan dan industry. Ke-18 kompetensi tersebut
adalah :
1. Orientasi prestasi
2. Berfikir analitis
3. Berfikir konseptual
4. Orientasi pelayanan pada pelanggan
5. Mengembangkan orang lain
6. Mengarahkan
7. Dinamis
8. Memberikan dampak dan pengaruh
9. Mencari informasi
10. Prakarsa
11. Kejujuran
12. Pemahaman antar personal
13. Kesadaran organisasi
14. Komitmen organisasi
15. Membangun hubungan
16. Percaya diri
17. Kepemimpinan tim
18. Kerja tim dan kerjasama
Seluruh kompetensi yang telah berhasil diidentifikasi terbagi dalam berbagai tindakan,
yang masing-masing level diwakili oleh deskripsi dari indicator tingkah laku yang menunjukkan
derajat kompetensi yang berbeda-beda, perbedaan tiap tingkatan dibuat sedemikian rupa
untuk dapat dikenali sehingga memudahkan penilai untuk menetukan dengan akurat tingkat
kompetensi yang dimiliki oleh seseorang. Deskripsi tingkah laku pada masing-masing tingkatan
juga dapat meminimalkan unsur subjektivitas dari penilai atau kesalahan penilaian karena
ketidaksanaan persepsi anatr penilai.

14. 14
• Rekrutmen
• Seleksi & Penempatan
• Kebutuhan pelatihan
Individu
• Penilaian prestasi
• Konsultasi karir
Kompetensi merupakan factor kunci penetu bagi seseorang dalammenghasilkan kinerja
yang sangat baik. Dalamsituasi kolektif, kompetensi merupakan factor kunci penentu
keberhasilan sebuah organisasi. Bagaimana anda dapat mengedintefikasi kompetensi-
kompetensi yang dibutuhkan untuk dapat menghasilkan kinerja perusahaan yang prima.
Definisi MSDM-BERBASIS KOMPETENSI
 Serangkaian keputusan untuk mengelola hubungan ketenagakerjaan secara optimal
mulai dari rekrutmen, seleksi, penempatan, pemeliharaan dan pengembangan serta
terminasi dengan memanfaatkan informasi kebutuhan kompetensi jabatan dan tingkat
kompetensi individu secara terintegrasi untuk mencapai tujuan organisasi.
Komponen Utama MSDM-BK
 Rumusan Kamus Kompetensi Organisasi.
 Kebijakan Organisasi untuk MSDM.
 Fungsi-fungsi MSDM-BK.
 Kebutuhan Kompetensi Jabatan.
 Pengukuran Kompetensi Pegawai.
 Sistem Informasi MSDM-BK
Aplikasi MSDM-BK
• Spesifikasi jabatan
• Jalur karir jabatan
• Pelatihan penjenjangan
• Standar prestasi
• Struktur gaji

15. 15
SISTEM MSDM-BK TERPADU
F. MENGUKUR KOMPETENSI
Setelah berhasil membuat model kompetensi, mengidentifkasi kompetensi-kompetensi
apa saja yang dibutuhkan pada semua pekerjaan dalam organisasi maupun kompetensi-
kompetensi pada pekerjaan-pekerjaan tertentu, tahap terpenting berikutnya adalah
mengidentifikasi dengan akurat tingkat kompetensi yang dimiliki oleh para karyawan (maupun
calon karyawan). Hal ini dilakukan agar dapat mengidentifikasi karyawan-karyawan yang paling
memenuhi persyaratan untuk menduduki suatu jabatan tertentu.
Berbagai metode dapat dilakukan untuk mengukur kompetensi. Untuk dapat menghasilkan
akurasi yang lebih tinggi, biasanya dilakukan pengukuran dengan beberapa metode sekaligus.
Kompensasi
Pelatihan &
pengembangan
Perencanaan
suksesi
Rekrutmen
Performansi
Jalur karir
Evaluasi dan
Job desain
Informasi :
- Jabatan :
kompetensi yang
dibutuhkan
- Individu :
kompetensi yang
dimiliki
Seleksi

16. 16
1. Behavior Event Interview (BEI)
Tekniuk interview ini telah terbukti sebagai suatu Teknik yang memiliki akurasi tinggi
dalam mengidentifikasi kompetensi yang dimiliki seseorang. Prinsip BEI, yang juga
sering disebut Competency Based Interview, adalah mencari data yang detail dari
pengalaman masa lalu kandidat tentang:
a. Apa yang dilakukan oleh kandidat pada situasi tertentu, bukan apa yang mungkin
dilakukan
b. Apa yang dipikirkan dan dirasakan pada situasi tertentu
Hal-hal yang pernah dilakukan merupakan bukti terbaik apakah seseorang memiliki
kompetenmsi atau tidak. Buklti bahwa seseorang memiliki kompetensi memperbesar
kemungkinan bahwa ia akan menunjukkannya di tempatnya bekerja. Setiap hasil
wawancara dibuat transkripnya, lalu pewawancara melakukan apa yang disebut
“coding”, yaitu mengidentifikasina tingkat kompetensi yang dimiliki interview, mengacu
kepada skala yang ada pada model kompetensi. Melalui Teknik ini, tidak sekedar dapat
diidentifikasika bahwa seseorang memiliki kompetensi tertentu saja, melainkan dapat
menentukan dengan tepat tingkatan/level kompetensi yang dimilikinya.
Tingkatan kompetensi inilah yang menjadi dasar aplikasi kompetensi pada berbagai
aspek pengelolaan sumber daya manusia dalam suatu organisasi. Perlu diingat bahwa
BEI membutuhkan keterampilan dan pengalaman yang cukup agar seseorang dapat
melakukan wawancara yang baik dan melakukan proses Coding denga tepat dan
akurat.
2. Tes.
Bermacam tes dapat dipakai untuk mengukur kompetensi, misalnya work-sample test,
mental-ability test dan personality test. Beberapa contoh tes dan kompetensi yang
diukur adalah sebagai berikut.
a. Picture story exercise (PSE) mengukur achievement, impact dan influence
b. Weschler adult intelligence survey mengukur conceptual thinking dan analytical
thinking
c. The Watson-glaser critical thinking appraisal mengukur conceptual dan analytical
thinking
3. Assesment Center
Kandidat dikumpulkan di suatu tempat selama beberapa hari untuk melakukan
beberapa kegiatan dengan dinilai oleh assessor. Beberap akegiatan yang biasanya
dilakukan adalah inbasket exercises, stress exercise dan wawancara, peresentase
mengenai visi, misi dan strategi atau leaderless group exercise.
4. Biodata
Beberapa kompetensi dapat diprediksi berdasarkan pengalaman kerja seseorang,
misalnya achievement motive, denga melihat prestasi akademisnya, team leadership

17. 17
dari kegiatan organisasi yang dipimpinnya, atau relationship building dari kegiatan
social yang diikutinya.
5. Rating (360 )
Rating dapat dilakukan oleh manajer, rekan kerja, bawahan, pelanggan atau spesialisasi
SDM. Sering disebut 360 Assesment. Beberapa metode rating, antara lain: competency
assessment questionnaires, customer survey, managerial style serta organizational
climate.
Referensi dari Profesional
Assessment Center
Psikotes
Wawancara (Behavioral Event Interview)
Penilaian 3600
Kuesioner Ordinal/Likert
Biodata
i.
Puncak
Madya
Pengawas/Supervisor
Pelaksana
Visi dan Misi
Strategi
Tujuan
Kebiasaan
Perilaku
Nilai & Budaya
Program/Bisnis
Kompetensi
Wajib SDM

18. 18
G. PROFESIONAL
Pengertian profesional
VOCATION THAT REGUIRES LEARNING RATHER THAN WORK WITH THE HANDS
( Panggilan yang membutuhkan belajar daripada bekerja dengan tangan )
Profesional : orang yang menyandang suatu jabatan / pekerjaan yang dilakukan dengan
keahlian dan keterampilan yang tinggi.
Profesionalisme : Merupakan para komitmen para anggota suatu profesi untuk
meningkatkan kemampuan secara terus menerus.
Profesional harus memenuhi persyaratan :
 Knowledge
 Skill
 Sikap profesional
Membangun Budaya profesional
1. Pemahaman ( kampanye, penataran ).
2. Pendekatan sistem
3. Pengembangan etika profesionalisme
4. Enforcement
5. Kebijakan
6. Keteladanan