Alfrianty Sauran, Prof Dr Hapzi Ali, Strategic Management, Business Level Strategy, Universitas Mercu Buana, 2018.

1. STRATEGIC MANAGEMENT
BUSINESS LEVEL STRATEGY
Alfrianty Sauran
55117010005
Mahasiswa Magister Management
Universitas Mercu Buana
Prof. Dr. Ir Hapzi Ali, MM, CMA
Dosen Magister Management
Universitas Mercu Buana
2018

2. ‘18
2
STRATEGIC MANAGEMENT
Business Level Strategy
BUSINESS LEVEL STRATEGY
Business Level Strategy adalah langkah yang ditempuh oleh para manager
dalam memanfaatkan sumberdaya dan kompetensi perusahaan untuk menciptakan
keunggulan kompetitif terhadap pesaing di dalam suatu industri. Dasar perumusan
BLS ialah kebutuhan pelanggan (apa yang diinginkan), kelompok pelanggan (siapa
yang membutuhkan), dan distinctive competencies (kompetensi yang menonjol)
untuk merespons kebutuhan pelanggan.
1. Diferensiasi Produk berdasarkan Kebutuhan Pelanggan
Kebutuhan pelanggan adalah keinginan pelanggan yang dapat dipuaskan dengan
barang atau jasa. Diferensiasi produk adalah proses penciptaan keunggulan
kompetitif melalui disain produk atau jasa; setiap perusahaan sampai batas tertentu
harus berupaya memproduksi produk dalam berbagai bentuk, mutu, disain dsb.
sesuai keinginan berbagai kelompok masyarakat yang tingkat pendapatan dan
seleranya berbeda-beda.
2. Segmentasi Pasar yg muncul oleh adanya Kelompok Pelanggan
Segmentasi pasar adalah pengelompokan pelanggan berdasar kebutuhan atau
preferensi (keinginan). Ini diadopsi dalam strategi penciptaan keunggulan kompetitif.
Misalnya, General Motors mengelompokkan pelanggan berdasar income dan
membuat mobil sesuai dengan income tersebut. Pada dasarnya terdapat 3 strategi
untuk segmentasi pasar:
(a) Mengabaikan perbedaan kebutuhan pelanggan, semua pelanggan sama.
(b) Mengelompokkan pasar dan membuat produk untuk setiap kelompok.
(c) Memperhatikan kelompok pelanggan dan memilih satu kelompok sebagai target.
3. Distinctive competencies adalah kompetensi menonjol dan unik yang dimiliki
perusahaan, dan dapat dimanfaatkan untuk memenangkan persaingan dalam
memuaskan pelanggan. Kompetensi ini meliputi efisiensi, mutu, inovasi, dan respon
pada pelanggan.

3. ‘18
3
STRATEGIC MANAGEMENT
Business Level Strategy
Jadi, strategi tingkat bisnis merefleksikan keyakinan perusahaan tentang di
mana dan bagaimana ia memiliki keunggulan di atas lawan-lawannya. Esensi dari
strategi tingkat bisnis perusahaan adalah “memilih untuk melakukan aktivitas-
aktivitas secara berbeda dan untuk melakukan aktivitas-aktivitas yang berbeda dari
lawan-lawannya. Berkaitan dengan lingkungan persaingan perusahaan dan interaksi
yang dimiliki perusahaan dan lingkungannya, adalah suatu keharusan bahwa semua
pegawai memahami apa yang menjadi keunggulan perusahaan bersifat relatif
dengan yang dimiliki lawan-lawannya. Pertanyaan-pertanyaan tentang strategi
perusahaan di masa datang dan keunggulan kompetitif yang menjadi dasarnya,
harus dipecahkan dengan cepat untuk memungkinkan dilakukannya tindakan-
tindakan strategis yang efektif.
Para pelanggan adalah dasar dari keberhasilan strategi-strategi tingkat bisnis.
Perusahaan-perusahaan terus menerus menekankan pentingnya hubungan antara
membangun relasi dan mengirimkan jasa ke pelanggan dan kinerja keuangan
perusahaan. Sekali CEO menangkap sentimen ini dengan mengamatinya dalam
perusahaannya, “pertanyaan sentralnya adalah, inisiatif seperti apa yang akan
membantu kita memperkuat relasi pelanggan yang kita miliki dan mendorong
munculnya relasi yang baru?”. Penekanan ini konsisten dengan perspektif bahwa,
pada intinya, strategi tingkat bisnis adalah “kemampuan untuk membangun dan
mempertahankan relasi dengan orang-orang yang terbaik untuk penciptaan nilai
maksimum, baik ‘secara internal’ (ke perwakilan perusahaan) maupun ‘secara
eksternal’ (ke pelanggan).” Tiga isu dipertimbangkan dalam analisis ini. Setiap
perusahaan menetapkan (1) siapa yang akan dilayaninya, (2) apa yang dibutuhkan
pelanggan sasaran yang akan dipuaskan oleh perusahaan, (3) bagaimana
kebutuhan-kebutuhan itu akan dipuaskan melalui implementasi strategi yang dipilih.
A. Pelanggan
Organisasi harus memuaskan sebagian kelompok pelanggan untuk berhasil.
Kebutuhan merujuk ke manfaat dan bentuk-bentuk barang atau jasa yang ingin
dibeli oleh pelanggan. Kebutuhan dasar dari semua pelanggan adalah membeli
produk yang bernilai. Salah satu alasan kunci kenapa perusahaan harus mampu
memuaskan kebutuhan pelanggan adalah bahwa, dalam analisis akhir, laba yang
dihasilkan dari relasi dengan pelanggan darah yang meghidupi semua organisasi.

4. ‘18
4
STRATEGIC MANAGEMENT
Business Level Strategy
1. Siapa: Menentukan Pelanggan yang Akan Dilayani
Pelanggan dapat dibagi menjadi kelompok-kelompok berdasarkan perbedaan
dalam kebutuhan mereka. Disebut sebagai segmentasi pasar, ini merupakan suatu
proses di mana melaluinya orang-orang dengan kebutuhan yang sama
dikelompokkan ke dalam individu dan kelompok yang dapat diidentifikasi.
Segmentasi pasar merupakan proses dua langkah dalam menanamkan pasar
produk yang luas dan mensegmentasikan mereka untuk meraih pasar sasaran dan
mengembangkan bauran pemasaran yang cocok. Dibandingkan dengan keputusan
bahwa perusahaan tersebut akan melayani kebutuhan rata-rata pelanggan,
segmentasi pasar menciptakan suatu kerangka kerja yang penting dalam memilih
strategi tingkat bisnis. Alasan untuk ini adalah bahwa rata-rata kadang-kadang tidak
memberikan kedalam wawasan tentang isu-isu yang relevan dengan tindakan
strategis perusahaan.
2. Apa: Menentukan Kebutuhan Pelanggan yang Ingin Dipuaskan
Ketika sebuah perusahaan memutuskan siapa yang akan ia layani, ia harus
secara bersamaan mengidentifikasi kebutuhan kelompok pelanggan sasaran yang
dapat dipuaskan oleh barang dan jasanya. Para manajer tingkat atas berperan
penting dalam usaha untuk mengenali, memahami kebutuhan ini. Kapasitas mereka
untuk mendapatkan wawasan yang berharga dengan mendengarkan dan
mempelajari pelanggan akan mempengaruhi keputusan-keputusan produk,
teknologi, dan distribusi.
Suatu keunggulan kompetitif tambahan meningkat bagi perusahaan-perusahaan
yang mampu mengantisipasi dan kemudian memuaskan kebutuhan yang
sebelumnya tidak diketahui oleh pelanggan sasaran. Perusahaan-perusahaan yang
mampu melakukan ini memberikan nilai yang tidak diduga sebelumnya oleh para
pelanggan yaitu, kapabilitas atau karakteristik kinerja produk yang mereka tidak
minta, namun mereka hargai. Selain itu, antisipasi terhadap kebutuhan pelanggan
menghasilkan peluang-peluang bagi perusahaan untuk membentuk masa depan
industrinya dan mendapatkan keunggulan kompetitif awal disebut juga
sebagai keunggulan penggerak pertama yaitu keunggulan kompetitif awal yang
memungkinkan perusahaan untuk mengantisipasi kebutuhan pelanggan dan
membentuk masa depan industri mereka.

5. ‘18
5
STRATEGIC MANAGEMENT
Business Level Strategy
3. Bagaimana: Menentukan Kompetensi Inti yang Diperlukan untuk
Memuaskan Kebutuhan Pelanggan
Perusahaan menggunakan kompetensi-kompetensi intinya untuk menerapkan
strategi penciptaan nilai dan memuaskan kebutuhan pelanggan. Salah satu strategi
imperatif di IBM adalah untuk mengubah kompetensi inti teknologi perusahaan lebih
cepat ke produk-produk komersial yang dihargai oleh pelanggan.
B. Tipe –Tipe Strategi Tingkat Bisnis
Strategi tingkat bisnis berkaitan dengan posisi industri suatu perusahaan,
relative dengan para pesaingnya. Perusahaan-perusahaan yang memiliki posisi
industri yang sudah mapan dan menguntungkan lebih mampu menangani lima
kekuatan persaingan. Untuk memposisikan dirinya, suatu perusahaan harus
memutuskan apakan tujuan tindakannya akan memungkinkannya melakukan
aktivitas-aktivitas secara berbeda dengan para rivalnya atau melakukan aktivitas-
aktivitas yang berbeda dari pada rivalnya. Jadi perusahaan yang berposisi
menguntungkan dapat memiliki keunggulan kompetitif di atas rival-rivalnya. Hal ini
tentu saja penting dalam tujuan universal semua perusahaan untuk
mengembangkan dan mempertahankan keunggulan kompetitif. Perusahaan-
perusahaan yang posisinya tidak tepat menghadapi kesulitan-kesulitan kompetitif
dan dapat gagal dalam mempertahankan keunggulan kompetitifnya.
Berikut strategi tingkat bisnis generik untuk membangun dan mengeksploitasi
keunggulan kompetitifnya dalam ruang lingkup:

6. ‘18
6
STRATEGIC MANAGEMENT
Business Level Strategy
1. Kepemimpinan biaya
2. Diferensiasi
3. Strategi Fokus
4. Fokus Kepemimpinan Biaya
5. Fokus Diferensiasi
6. Strategi Integratif Kepemimpinan Biaya/Diferensiasi
1. Strategi Kepemimpinan Biaya
Strategi kepemimpinan biaya adalah serangkaian tindakan integratif yang
dirancang untuk memproduksi atau mengirimkan barang-barang atau jasa pada
biaya yang paling rendah, relatif terhadap pesaing, dengan cirri-ciri yang dapat
diterima oleh para pelanggan.
Strategi diferensial adalah serangkaian tindakan integratif yang dirancang
untuk memproduksi barang atau jasa yang dianggap para pelanggan berbeda dalam
hal-hal yang penting bagi mereka. Strategi diferensiasi menuntut perusahaan untuk
menjual produk-produk non-standar kepada para pelanggan yang memiliki
kebutuhan unik. Dengan ini produk Lexus-nya, Toyota berusaha memuaskan
kebutuhan unik para pelanggannya untuk ciri-ciri diferensiasi tertentu (misalnya,
kualitas produk) sambil mengirimkan mobil non-standar perusahaan ke mereka
dengan tingkat biaya yang dapat diterima. Strategi kepemimpinan biaya ini harus
mencapai tingkat biaya yang rendah dibandingkan dengan para pesaingnya, sambil
tidak mengabaikan cara-cara diferensiasi yang bernilai bagi pelanggan. Perusahaan
yang mencari keunggulan kompetitif melalui strategi tingkat bisnisnya sering kali
menjual barang-barang dan jasa standar, tanpa tambahan yang berarti ke para
pelanggan industri yang tipikal. Dengan cara lain, strategi diferensiasi harus dengan
konsisten meningkatkan bentuk-bentuk diferensiasi barang dan jasanya yang
dihargai oleh pelanggan, dengan tanpa mengabaikan biaya-biaya yang dibebankan
ke pelanggan. Jadi, walaupun strategi diferensiasi kepemimpinan biaya berbeda,
perusahaan dapat menciptakan nilai dan strategi diferensiasi melalui salah satu
strategi tersebut.
Implementasi strategi kepemimpinan biaya yang berhasil memerlukan fokus yang
konsisten terhadap pemicu-pemicu biaya yang lebih rendah, relatif terhadap biaya-
biaya pesaing.

7. ‘18
7
STRATEGIC MANAGEMENT
Business Level Strategy
Implementasi yang efektif dari strategi kepemimpinan biaya ini memungkinkan
perusahaan menghasilkan laba di atas rata-rata selain adanya faktor-faktor
kompetitif yang kuat.
a) Persaingan dengan Para Pesaing yang Sudah Ada
Memiliki posisi biaya rendah merupakan pertahanan yang berharga dalam
menghadapi para pesaing, karena posisi yang menguntungkan sebagai pemimpin
biaya, para pesaing ragu bersaing dengan basis harga. Melainkan, mereka akan
berusaha untuk bersaing melawan para pemimpin biaya melalui cara-cara
diferensiasi.
b) Kekuatan Tawar Menawar Pembeli (Pelanggan)
Pelanggan yang berkuasa dapat mendesak pemimpin biaya untuk mengurangi
harga-harganya, tapi harga tersebut tidak akan didesak sampai ditingkat harga
dimana pesaing industry selanjutnya yang paling efisien dapat menghasilkan laba
diatas rata-rata. Walaupun pelanggan yang berkuasa dapat mendesak pemimpin
biaya untuk mengurangi harga bahkan dibawah level tersebut, mereka mungkin
tidak akan melakukannya.
c) Kekuatan Tawar Menawar Suplier
Pemimpin biaya beroperasi dengan margin yang lebih besar daripada para
pesaingnya. Diantara banyak keuntungan, margin lebih tinggi yang relatif dengan
margin para pesaing memungkinkan pemimpin biaya untuk menyerap kenaikan
harga supplier. Ketika suatu industri dihadapkan dengan kenaikan biaya persediaan
yang substansial, pemimpin biaya mungkin satu-satunya perusahaan yang mampu
membayar harga yang lebih tinggi itu dan terus menghasilkan laba rata-rata atau
laba diatas rata-rata. Dengan cara lain, pemimpin biaya yang kuat dapat mendesak
para supplier untuk menahan harga mereka, mengurangi margin mereka dalam
proses tersebut.
d) Peserta Potensial
Melalui usaha yang terus menerus untuk mengurangi biaya ke tingkat yang lebih
rendah dari pada pesaingnya, pemimpin biaya menjadi sangat efisien. Karena
mereka meningkatkan margin laba, tingkat efisiensi yang selalu diperbaiki ini
menjadi halangan masuk yang signifikan bagi peserta bisnis yang potensial. Peserta

8. ‘18
8
STRATEGIC MANAGEMENT
Business Level Strategy
yang potensial harus mau menerima laba rata-rata sampai mereka mendapatkan
pengalaman yang diperlukan untuk mencapaintingkat efisiensi yang dimiliki
pemimpin biaya. Bahkan untuk mendapatkan laba rata-rata, peserta baru harus
memiliki kompetensi yang diperlukan untuk menyesuaikan tingkat biaya dengan para
pesaing lainnya.
e) Produk Pengganti
Dibandingkan dengan para pesaing industrinya, pemimpin biaya mempertahankan
posisi yang atraktif untuk produk subtitusi. Ketika dihadapkan dengan kemungkinan
adanya subtitusi, pemimpin biaya lebih memiliki fleksibilitas dari pada para
pesaingnya. Untuk mempertahankan para pelanggannya, pemimpin biaya dapat
mengurangi harga barang atau jasanya. Tetap dengan harga yang lebih rendah dan
cirri-ciri kualitas yang dapat diterima, pemimpin biaya meningkatkan kemungkinan
bahwa para pelanggan akan memilih produknya daripada penggantinya.
 Risiko Persaingan dari Strategi Kepemimpinan Biaya
Strategi kepemimpinan biaya tidak bebas dari risiko. Salah satu risikonya adalah
peralatan manufaktur pemimpin biaya dapat menjadi using karena inovasi teknologi
para pesaingnya. Inovasi ini memungkinkan para pesaingnya untuk memproduksi
pada tingkat biaya yang lebih rendah daripada pemimpin biaya.
Risiko kedua adalah terlalu banyak fokus pada pengurangan harga dapat
membuat perusahaan kurang memperhatikan kebutuhan pelanggan atau isu-isu
yang berkaitan dengan dimensi persaingan lainnya.
Risiko terakhir dari strategi kepemimpinan biaya berkaitan dengan imitasi
(penjiplakan). Dengan menggunakan kompetensi inti yang dimilikinya sendiri,
kadang-kadang para pesaing belajar bagaimana meniru strategi pemimpin biaya
dengan berhasil. Ketika hal ini terjadi, pemimpin biaya harus mencari jalan untuk
meningkatkan nilai barang dan jasa yang ditawarkan.
2. Strategi Diferensiasi
Dengan strategi diferensiasi, atribut dan karakteristik unit dari produk
perusahaan (selain biaya) memberikan nilai bagi pelanggan. Sebagian yakin bahwa

9. ‘18
9
STRATEGIC MANAGEMENT
Business Level Strategy
keunikan atribut dan karakteristik Lexus dari Toyota memberikan pelanggannya
(Termasuk Bill Gates, Nicolas Cage, Master P, dan Dennis Rodman) kualitas
terbaik, suasana mengendara yang tenang,dan sentuhan kemewahan yang
superior. Karena diferensiasiasi produk memuaskan kebutuhan unik pelanggan,
perusahaan yang menjalani strategi diferensiasi biasanya membebankan harga-
harga premium. Untuk berhasil melakukannya, suatu “perusahaan harus benar-
benar unik dalam sesuatu hal atau dianggap sebagai unik . kemampuan untuk
menjual barang atau jasa pada tingkat harga yang melampui biaya yang
dikeluarkan untuk menciptakan bentuk-bentuk diferensiasi produk tersebut
memungkinkan perusahaan untuk berkinerja lebih diatas pesaingnya dan
mendapatkan laba di atas rata-rata.
Strategi diferensiasi memusatkan diri pada investasi dan pengembangan ciri
yang terus-menerus, dan bukan fokus pada biaya, yang membedakan barang dan
jasanya dalam hal yang dihargai oleh para pelanggan. Secara keseluruhan, suatu
perusahaan yang menggunakan strategi diferensiasi berusaha berbeda dari para
pesainnya dalam sebanyak mungkin dimensi. Semakin sedikit kemiripan antara
barang dan jasa perusahaan dengan para pesainnya, semakain perusahaan itu
dapat bertahan dari tindakan-tindakan pesainnya secara umum, produk-produk
diferensiasi yang dikenal adalah Lexus dari Toyota.
Sebuah produk dapat didiferensiasikan dalam sejumlah cara yang terbatas.
Bentuk-bentuk yang tidak biasa, jasa pelanggan yang responsif, inovasi produk yang
cepat, dan kepemimpian teknologi, prestos dan staus, rasa yang berbeda, dan
rekayasa teknologi dibidang desain dan kinerja adalah contoh-contoh dari
pendekatan diferensiasi. Kenyataannya secara virtual, segala sesuatu yang dapat
dilakukan perusahaan untuk menciptakan nilai riel atau nilai yang diterima bagi para
pelangganya, merupakan basic untuk diferensiasi tantangannya adalah
mengidentifikasikan bentuk-bentuk yang menciptakan nilai bagi pelanggan.
a) Persaingan dengan Para Pesaing yang Sudah Ada
Pelanggan cenderung menjadi pembeli yang setia terhadap produk-produk yang
dideferensiasi dengan cara-cara yang bermakna bagi mereka. Ketika kesetiaan
mereka pada suatu merek meningkat, kepekaan pelanggan terhadap kenaikan

10. ‘18
10
STRATEGIC MANAGEMENT
Business Level Strategy
harga berkurang. Relasi antara kesetiaan terhadap merek dan sensitivitas harga ini
mengisolasi perusahaan dari persaingan kompetitif.
b) Kekuatan Tawar Menawar Pembeli (Pelanggan)
Keunikan difereniasi barang dan jasa mengisolasi suatu perusahaan dari
persaingan kometitif dan mengurangi kepekaan pelanggan terhadap kenaikan
harga. Berdasarkan kombinasi keunikan bahan baku dan imaji merek, “L’Oreal telah
mengembangkan sebuah formula pemenang: sebuah portofolio merek-merek
internasional yang sedang bertumbuh, yang mentransform perusahaan Perancis
tersebut menjadi kecantikan Amerika Serikat. Dalam satu kedipan mata, L’Oreal
baru saja menjual 85 produknya keseluruh dunia, dari make up mata Mabelline,
perawatan rambut Redken dan parfum Ralph Lauren sampai kosmetik Hel ena
Rubinsten dan perawatan kulit Vichy. “L’Oreal berusaha memikat kebudayaan-
kebudayaan yang berbeda melalui produk-produknya: “Apakah ia menjual
keanggunan bangsa Italia, kecerdasan jalan-jalan New York, atau kecantikan
Prancis melalui merek-mereknya, L’Oreal menggapai lebih banyak orang lintas
kisaran penghasilan dan budaya yang besar dari sekedar sebagai sebuah
perusahaan produk-produk kecantikan didunia, “L’Oreal berusaha memuaskan
kebutuhan unik pelanggan tertentu dengan lebih baik dari yang ditawarkan para
pesaingnya. Salah satu alasan kunci mengapa sebagian pembeli mau membayar
harga premium untuk item-item kosmetik perusahaan adalah, bagi mereka, produk-
produk lain tidak menawarkan kombinasi bentuk dan biaya yang sebanding.
Kurangnya alternative yang dapat diterima meningkatkan kekuatan perusahaan,
relatif terhadap para pelanggannya.
c) Kekuatan Tawar Menawar Suplier
Karena perusahaan yang mengimplementasikan strategi diferensiasi
membebankan harga premium untuk produk-produknya, supplier harus memasok
bahan-bahan yang berkualitas tinggi. Akan tetapi, margin tinggi yang dihasilkan
perusahaan ketika menjual produk-produk diferensiasi dengan efektif, turut
mengisolasinya dari pengaruh supplier. Biaya supplier yang lebih tinggi dapat
dibayarkan melalui margin ini. Dengan cara lain, karena ketidakpekaan relative
pembeli terhadap kenaikan harga , perusahaan yang melakukan diferensiasi dapat

11. ‘18
11
STRATEGIC MANAGEMENT
Business Level Strategy
memilih untuk membebankan biaya tambahan perlengkapan ke pelanggan dengan
menaikkan harga dari produk uniknya.
d) Peserta Potensial
Loyalitas pelanggan dan kebutuhannya untuk mengatasi keunikan produk
diferensiasi merupakan hambatan yang substansial bagi masuknya peserta bisnis
potensial. Memasuki suatu industri dengan kondisis-kondisi ini biasanya menuntut
investasi sumber daya yang signifikan dan kemauan untuk bersabar sambil mencari
loyalitas pelanggan.
e) Produk Pengganti
Perusahaan-perusahaan yang menjual barang-barang dan jasa bermerek kepada
pelanggan-pelanggan yang loyal memiliki posisi yang efektif dalam menghadapi
produk-produk substitusi. Sebaiknya, perusahaan-perusahaan yang tidak memiliki
loyalitas merek lebih tunduk pada pelanggannya. Biasanya,mereka beralih ke
produk yang menawarkan bentuk-bentuk diferensiasi yang melayani fungsi yang
sama dengan produk yang ada saat ini (khususnya jika produk pengganti tersebut
memiliki harga yang lebih rendah) atau memproduksi dengan ciri-ciri tambahan yang
melakukan fungsi-fungsi tersebut dengan lebih atraktif.
 Risiko Persaingan dari Strategi Diferensiasi
Seperti strategi tingkat bisnis lainnya, strategi diferensiasi tidak bebas dari
risiko. Salah satu risiko. Salah satu risikonya adalah bahwa pelanggan dapat
memutuskan bahwa perbedaan harga antara produk pembuat diferensiasi dan
produk pemimpin biaya terlalu besar. Dalam hal itu, perusahaan dapat menawarkan
bentuk-bentuk diferensiasi yang melampaui kebutuhan pelanggan. Ketika hal itu
terjadi, perusahaan itu rentan terhadap para pesaing yang mampu menawarkan
kombinasi bentuk-bentuk dan harga yang lebih konsisten dengan kebutuhan
pelanggan. Sebagian masalah ini digambarkan dalam Focus Strategi tentang Gap,
Inc.
Dalam kasus Gap, konsep lain yang dimilikinya (misalnya Old Navy Store)
adalah musuh terberatnya: perusahaan itu mengalami terlalu banyak kanibalisasi.
Gap juga telah kehilangan pejualan pada peritel on-line-nya. Walaupun baru-baru ini
Gap berusaha untuk menangkis serangan-serangan online dengan membuka toko

12. ‘18
12
STRATEGIC MANAGEMENT
Business Level Strategy
on-line nya sendiri, hal tersebut dapat menimbulkan masalah, kecuali jika toko-toko
fisik Gap dapat digunakan sebagai suatu kelebihan.
Risiko lain dari strategi diferensiasi adalah bahwa cara-cara diferensiasi
perusahaan tidak lagi menyediakan nilai yang mau dibayar oleh pelanggannya.
Strategi diferensiasi menjadi kurang berharga jika penjiplakan oleh para pesaing
membuat pelanggan beranggapan bahwa para pesainnya menawarkan barang dan
jasa yang sama baiknya, kadang-kadang dengan harga yang lebih rendah.
Misalnya, diawal tahun 1990-an, beberapa organisasi pemliharaan kesehatan
(health maintenance organizations-HMO) mampu mendiferensiasi diri mereka
sendiri dengan jaringan dokter yang unik dan ekstensif. Saat ini, dalam banyak
pasar, pesaing HMO menawarkan rencana yang hampir identik dengan jaringan
rumah sakit dan dokter yang tumpang tindih. Komoditisasi jasa ini berarti bahwa
banyak perusahaan asuransi kesehatan tidak lagi mampu membedakan diri mereka
sendiri dan sekarang bersaing hanya ditingkat harga saja.
Risiko ketiga dari strategi diferensiasi adalah bahwa pembelajaran akan
menyempitkan persepsi pelanggan nilai diferensiasi bentuk perusahaan. Nilai nama
IBM untuk computer personal merupakan salah satu bentuk diferensiasi yang bagi
sebagian pelanggan membuatnya mau membayar dengan harga premium. Akan
tetapi, ketika pelanggan tersebut mulai mengenal bentuk-bentuk standar, dan ketika
hasil kloning PC mulai memasuki pasar, Loyalitas terhadap merek IBM mulai turun.
Hasil kloning itu menawarkan bentuk-bentuk yang mirip dengan produk IBM kepada
pelanggan, dengan harga yang secara substansial lebih murah, yang pada akhirnya
mengurangi daya tarik produk IBM. Bahkan, baru-baru ini lini produk IBM yang relatif
baru, Aptiva, gagal memenuhi pengharapan perusahaan. Dalam menilai situasi ini
salah seorang penyalur mengamati bahwa, sementara Aptiva adalah mesin yang
“hebat”, tetapi terlalu mahal dibandingkan dengan kombinasi bentuk dan harga yang
ditawarkan oleh produk-produk pesaing seperti Compaq dan HP.
Risiko keempat berkaitan dengan pemalsuan. Barang-barang palsu produk-
produk yang berusaha meniru bentuk-bentuk diferensiasi itu dengan harga yang
jauh lebih murah menjadi keprihatinan banyak perusahaan yang menggunakan
strategi diferensiasi. Di Inggris, misalnya, “ Diperkirakan bahwa pasar untuk impor-
impor parallel mobil, perlengkapan mandi, dan baju-baju yang diimpor ke UK tanpa
pemilik merek bergabung dengan menjual dengan harga ritel yang berdiskon

13. ‘18
13
STRATEGIC MANAGEMENT
Business Level Strategy
substansial bernilai 1,3 triliun poundsterling setahun. Perusahaan sering kali mencari
bantuan dari pemerintah dan undang-undang impor untuk mengontrol masalah yang
dapat timbul karena kekhususan risiko dari strategi diferensiasi ini.
3. Strategi Fokus
Berlawanan dengan perusahaan yang menggunakan strategi kepemimpinan
biaya dan strategi diferensiasi, suatu perusahaan yang menerapkan strategi fokus
akan berusaha menggunakan kompetensi-kompetensi intinya untuk melayani
kebutuhan segmen industri tertentu kelompok pembeli particular (misalnya, remaja
dan penduduk senior), segmen atau lini produk yang berbeda(bagian timur atau
barat Amerika Serikat). Jadi, suatu strategi fokus adalah serangkaian tindakan
integrative yang dirancang untuk memproduksi atau mengirimkan barang-barang
dan jasa yang melayani kebutuhan segmen persaingan tertentu. Walaupun keluasan
target jelas merupakan masalah tingkatan, esensi dari strategi fokus adalah
“eksploitasi perbedaan target yang sempit dari keseimbangan industri. Misalnya,
untuk memuaskan kepentiungan perusahaan dengan ukuran tertentu bersaing
dalam pasar geografis tertentu, perusahaan investasi perbankan yang berbasis di
Los Angeles, Grief & Company memposisikan dirinya sebagai “Bank Investasi
Wirausaha. Grief & Company adalah “leveransir merger terkemuka yang berbasis
dari bagian barat Amerika serikat. Contoh lainnya, Cisco Systems,Inc., disebutkan
telah memindahkan kenaikan persentase penjualannya ke perusahaan-perusahaan
yang lebih kecil-kelompok pembeli particular. Melalui keberhasilan implementasi
strategi fokus, perusahaan seperti Grief & Company dan Cisco Systems,Inc.,
walaupun mereka tidak memiliki keunggulan kompetitif dalam segmen pasar
sasaran yang dipilihnya, walaupun mereka tidak memiliki keunggulan kompetitif
industri yang luas. Seperti yang diimplikasikan, dasar dari strategi fokus adalah
bahwa suatu perusahaan dapat melayani segemen particular dari suatu industri
dengan lebih efektif atau efisien dari para pesaing industri lainnya. Kesuksesan
dengan strategi fokus terletak pada kemampuan perusahaan untuk menentukan
segmen-segmen yang memiliki kebutuhan yang unik atau mengalokasikan segmen
yang dilayani dengan buruk oleh para pesaing industri lainnya. Misalnya, stasion Inn
melayani kebutuhan kelompok pembeli particular yang tidak menarik bagi para
pesaing industri lainnya, seperti Hilton, Marriot dan Sheraton. Melalui strategi

14. ‘18
14
STRATEGIC MANAGEMENT
Business Level Strategy
fokusnya, Station Inn melayani kebutuhan yang unik dari penggemar jalan raya.
Daripada mendapatkan permen di bantalnya dan membayar per film yang ditonton di
kamar mereka, pemuja jalan raya ini memilih menginap di sebuah hotel yang
berlokasi kurang lebih 125 kaki dari lintasan Conrai;,Inc. sepanjang malam, para
tamu tidur di samping gemuruh berat kereta api, lebih dari 60 selama 24 jam.
Seperti yang disebutkan, internet memberikan pengaruh yang signifikan
kepada strategi tingkat bisnis. Hal ini jelas terlihat dalam kasus strategi tingkat bisnis
fokus. Sebagian analis yakin bahwa internet memungkinkan segemen pasar untuk
dimurnikan dengan spesifikasi yang lebih besar dan lebih besar lagi dalam hal
keunikan kebutuhan pelanggan. Secara khusus, usaha-usaha yang baru mulai
berusaha untuk melayani segmen atau celah pasar yang sempit. Secara berkala,
nama perusahaan-perusahaan ini memberikan fokus nya : Just-
socks.com, Rarempas.com, uglies.com (celana pendek tinju buruk dengan desain).
Untuk setiap usaha ini, sama seperti kasus setiap perusahaan yang menggunakan
strategi tingkat bisnis fokus, tujuan untuk melayani kebutuhan segmen pasar spesifik
lebih baik dari pesaing industri lainnya.
Walnut Grove Press adalah contoh lain dari perusahaan yang menggunakan
strategi fokus. Perusahaan ini menjual buku-buku melalui gerai-gerai selain took-
toko buku utamnya, menghasilkan 85% penghasilannya dari penjualan buku ke took-
toko hadiah, took serba guna dan bahkan di ruang tunggu pencucian mobil. Walnut
Grove tidak mendistribusikan produk-produknya melalui jaringan took buku
(misalnya, Barnes dan Noble) atau jaringan utama penerbit-penerbit New York.
Pengarang dan pemilik usaha ini adalah Criswell Freeman, yang bukunya terjual
330.000 eksemplar pada 1998. Volume penjualan diharapkan meningkat dua kali
lipat pada 1999. Sejal 1995, Freeman telah menulis 40 buku, termasuk The Book Of
Stock Car Wisdom, The Book of New England and The Gardener’s Guide to Life.
Bukunya penuh dengan kutipan-kutipan. Freeman mengembangkan ketertarikan
terhadap kutipan-kutipan yang inspiratif ketika ia kehilangan pekerjaan di bisnis real
estate dan mulai mencoba pulih secara psikologi dengan membca kutipan yang
inspiratif setiap hari. Pada saat yang bersamaan, ia mulai bekerja mencapai gelar di
psikologi klinik. Setelah mendapat gelar, Freeman mulai menemui pasien-pasien.
Akan tetapi, keinginannya untuk mempengaruhi hidup orang-orang melampaui basis
pasien-pasien, untuk mewujudkan tujuan ini, ia memutuskan untuk menerbitkan

15. ‘18
15
STRATEGIC MANAGEMENT
Business Level Strategy
sebuah buku menolong diri sendiri (a self help book). Sambil mempelajari
kemungkinan distribusinya, Freeman belajar bahwa jaringan took buku tradisional
mengembalikan buku-buku yang tidak terjual. Sebaliknya, kebnyakan took-toko
hadiah yang ia temukan membeli seluruhnya. Berdasarkan hakikat khusus dari
produk awalnya dan buku-buku selanjutnya, dan berdasarkan praktik-praktik paritel
yang berbeda, freeman memutuskan untuk mengembangkan walnut grove press
untuk mendistribusikan buku-bukunya. Produk freeman sekarang terjual dalam
5.000 lokasi, dengan penjualan mencapai $1 juta. Perusahaan dapat menciptakan
nilai bagi pelanggan dalam segemen pasar yang unik dan spesifik dengan
menggunakan satu dari dua strategi fokus yang berbeda kepemimpinan biaya fokus
dan diferensiasi fokus.
4. Strategi Kepemimpinan Biaya Fokus
Peritel perabotan global,Ikea, berusaha memberikan pelanggannya solusi
yang dapat dibeli untuk kehidupan yang lebih baik melalui penggunaan strategi
kepemimpinan biaya fokus. Untuk pelanggan ini, perusahaan menawarkan
perabotan rumah yang mengkombinasikan desain yang bagis, fungsi dan kualitas
dengan harga yang murah. Beberapa praktik digunakan untuk menjaga biaya tetap
rendah. Misalnya dari pada tergantung para perusahaan manufaktur pihak ketiga,
para insyinyur Ikea mendesain perabotan biaya rendah dan berdasarkan modul
yang siap dirakit sendiri oleh para pelangganya. Di dalam tokonya, Ikea
menggunakan model melayani diri sendiri daripada mengadakan petugas–petugas
penjualan yang melayani pelanggan dari satu ruangan ke ruangan lain. Biasanya
toko-toko perabotan pesaing menampilkan variasi item tunggal dalam satu ruangan.
Jadi, pelanggan dapat mempelajari meja makan malam di satu ruang, sofa ruang
tidur di kamar lainnya, dan tempat tidur di kamar lainnya. Kontras dengan
pendekatan ini, Ikea menampilkan produk-produknya dalam tata letak ruangan
tertentu. Melihat berbagai kombinasi yang berbeda menghilangkan kebutuhan akan
petugas penjualan atau ahli dekorasi untuk membantu para pelanggan
membayangkan bagaimanasekumpulan perbotan akan kelihatan jika ditempatkan
dalam tata letak tertentu dalam sebuah ruang tamu,misalnya. Personel penjualan
yang lebih sedikit dibutuhkan untuk pendekatan ini, memungkinkan Ikea untuk
menjaga biayanya tetap rendah. Mengharapkan pelanggan untuk mengambil dan

16. ‘18
16
STRATEGIC MANAGEMENT
Business Level Strategy
mengirim sendiri item-item pembelian mereka juga mengurangai biaya perusahaan.
Walaupun merupakan pemimpin biaya, Ikea menawarkan ciri-ciri yang menarik
pelanggannya selain karena harga produk yang murah. Diantara ciri-ciri itulah ruang
penitipan anak di dalam toko. Untuk jasa ini dikatakan bahwa “jasa ini secara unik
disatukan dengan kebutuhan pelanggan Ikea, yang muda, tidak kaya, dan biasanya
memiliki anak dank arena mereka bekerja untuk dapat hidup mereka perlu bantuan
untuk berbelanja pada jam jam yang tidak biasa.
5. Strategi Diferensiasi Fokus
Perusahaan lain mengimplementasikan strategi diferensiasi fokus. Jumlah
cara yang dapat digunakan untuk mendeferensiasi produk untuk melayani
kebutuhan unik dari segmen pasar tertentu adalah tidak terbatas.
Contoh: Gedung-gedung apartemen skala atas di berbagai lokasi, termasuk
Manhattan di New York City, dirancang untuk melayani kebutuhan penghuni kota
yang mengenal teknologi. Termasuk dalam bentuk bentuk diferensiasidalam
apartemen menuntut biaya yang tinggi. misalnya apartemen satu kamar tidur di
Colombus One berharga $100per bulan. Dalam penggunaan lain dari strategi ini,
Batesville memanufaktur kotak kecil penyimpanan perhiasan personal. bentuk,
ukuran dan warna dapat dipilih oleh pelanggannya untuk memesan produk tersebut.
Walaupun kotak perhiasan Batesville berharga mahal, relative dengan kotak
perhiasan standar, perusahaan ini mau mempersonalisasikan kotak perhiasan
pelanggan sampai detail terkecil. Dalam contoh lainnya, beberapa perusahaan
manufaktur mobil, termasuk Ferari, Aton Martin dan Lamborghini, bersaing dalam
kategori supermocil kecil. Dengan harga mulai $150.000 dan meningkat sampai
yang tertinggi $600.000, seorang pengurus perusahaan itu berkata bahwa mobil ini
berbicara coal hasrat bukan transportasi. Perusahaan harus mampu melengkapi
berbagai aktivitas primer dan pendukung dalam cara yang secara kompetitif superior
untuk mencapai daya saing strategis dan menghasilkan laba di atas rata-rata ketika
menggunakan strategi fokus. Aktivitas tersebut harus dilakukan sepenuhnya untuk
mengimplementasikan strategi kepemimpinan biaya fokus dan strategi diferensiasi
fokus yang secara virtual identik dengan yang memungkinkan suatu perusahaan
berhasil dalam menangani lima kekuatan kompetitif berubah dari segmen industri
yang luas ke segmen industri sempit. Jadi, tulisan yang berkaitan dengan lima

17. ‘18
17
STRATEGIC MANAGEMENT
Business Level Strategy
kekuatan kompetitif menghasilkan penjelasan tentang relasi di antara setiap kedua
strategi fokus dan keunggulan kompetitif.
 Resiko Persaingan dari Strategi Fokus
Ketika menggunakan salah satu tipe strategi fokus, perusahaan menghadapi
resiko umum yang sama seperti perusahaan yang melakukan strategi
kepemimpinan biaya atau diferensiasi dengan basis industry yang luas. Akan tetapi,
strategi fokus memiliki tiga tambahan resiko selain risiko yang umum.
1. Seorang pesaing dapat melakukan fokus pada segmen kompetitif yang lebih
sempit dan “menggaburkan fokus” perusahaan yang melakukan strategi
fokus.
2. Sebuah perusahaan yang bersaing dengan basis industri yang luas dapat
memutuskan bahwa segmen pasar yang dilayani oleh strategi fokus
perusahaan itu atraktif dan berharga untuk disaingi.
3. Kebutuhan pelanggan dalam segmen kompetitif yang sempit dapat serupa
dengan pelanggan pada umumnya.
6. Strategi Integratif Kepemimpinan Biaya/Diferensiasi
Khususnya dalam pasar-pasar global, kemampuan suatu perusahaan untuk
menggabungkan pendekatan kepemimpinan biaya dan diferensiasi dapat
menentukan dalam mempertahankan keunggulan kompetitif. Perusahaan yang
mampu menggunakan strategi integratif kepemimpinan biaya / diferensiasi dengan
sukses akan berada dalam posisi yang lebih baik untuk beradaptasi dengan cepat
terhadap perubahan-perubahan lingkungan ,belajar keahlian dan teknoligi baru lebih
cepat, dan secara efektif menggunakan kompetensi-kompetensi intinya diseluruh
unit bisbis dan lini produk.
Alasan kunci mengapa perusahaan yang berhasil menerapkan strategi
integratif tersebut dapat menghasilkan laba diatas rata-rata adalah bahwa manfaat
strategi ini bersifat aditif (tambahan) “(diferensiasi mengarah ke harga-harga
premium, pada saat bersamaan,kepemimpinan biaya berimplikasi pada biaya
rendah. Jadi strategi integratif memungkinkan perusahaan-perusahaan untuk
mendapatkan keunggulan kompetitif dengan menawarkan dua jenis nilai kepada
pelanggan: beberapa bentuk diferensiasi (tapi lebih sedikit dari yang disediakan oleh

18. ‘18
18
STRATEGIC MANAGEMENT
Business Level Strategy
perusahaan diferensiasi produk) dan biaya yang relative rendah (tetapi tidak
serendah produk dari pemimpin biaya).
Perusahaan – perusahaan harus fleksibel secara strategis agar berhasil dalam
menggunakan strategi integrative kepemimpinan biaya / diferensiasi. Selanjutnya
akan didiskusikan tiga pendekatan terhadap kerja organisasional yang dapat
meningkatkan fleksibilitas strategis yang berkaitan dengan penggunaan strategi
tersebut.
 Sistem Manufaktur Fleksibel
Dimungkinkan terutama oleh peningkatan kapabilitas teknologi informasi
modern, sistem manufaktur fleksibel meningkatkan “fleksibelitas manusia,sumber
daya fisik dan informasi” yang diintegrasikan untuk menciptakan produk-produk
diferensiasi dengan biaya yang rendah. Suatu sistem manufaktur fleksibel (flexible
manufacturing system-FMS) adalah proses yang di control oleh computer untuk
memproduksi berbagai produk dalam kuantitas yang moderat,fleksibel dengan
interfensi manual yang minimum.
Tujuan dari FMS adalah untuk menghilangkan pertukaran (trade off)–biaya–
rendah-versus-perdagangan variasi produk yang melekat dalam teknologi
manufactur tradisional felksibilitas yang diberikan oleh FMS memungkinkan suatu
pabrik untuk berubah dengan cepat dan mudah dari pembuatan satu produk ke
pembuatan produk lainnya. Jadi teknologi FMS adalah kemajuan teknologi yang
signifikan, yang memungkinkan perusahaan untuk memproduksi beberapa produk
dengan biaya rendah.
Sistem eksekusi manufactur (manufacturing execution system-MES) adalah
salah satu jenis FMS. Sebuah MES mampu membuat simulasi dan model segala
sesuatu yang terjadi di pabrik, termasuk rute produksi dan arah proses. Dengan
MES, perubahan dapat dilakukan dengan cepat untuk memodifikasi proses
manufactur sebuah produk.
 Jaringan Informasi di antara perusahaan- perusahaan
Jaringan informasi baru menghubungkan perusahaan manufaktur dengan para
suplier,distributor, dan para pelanggannya merupakan perkembangan teknologi
lainnya yang meningkatkan fleksibilitas strategis dan daya tanggap perusahaan.

19. ‘18
19
STRATEGIC MANAGEMENT
Business Level Strategy
Banyak perusahaan telah melakukan investasi dengan jumlah yang signifikan
(dalam jumlah dolar dan orang) untuk menginstalasi perangkat lunak perencanaan
sumber sumber daya perusahaan (enter prise resource planning-ERP) yang
dimaksudkan untuk meningkatkan efisiensi perusahaan. Peningkatan ini dihasilkan
oleh penggunaan sistem ini melalui data keuangan dan operasional yang bergerak
dengan cepat antara satu departemen ke departemen lainnya. Selain itu, sistem ini
mendukung pertukaran data antara perusahaan dengan para suplier dan
distributornya.
 Sistem Manajemen Kualitas Total
Walaupun sistem manajemen kualitas total (total quality management-TQM)
kadang –kadang sulit untuk diimplementasikan. Tujuan penting yang dicari melalui
penggunaan sistem TQM adalah peningkatan kualitas memusatkan perhatian
pelanggan pada perbaikan kinerja produk dan pada utilitas dan reabilitas bentuk-
bentuknya. hal ini memungkinkan perusahaan untuk mencapai diferensiasi dan
terutama, harga-harga dan pangsa pasar yang lebih tinggi .penekanan pada kualitas
teknik pproduksi akan menurunkan biaya manufakturing dan jasa melalui
penghematan dalam pengerjaan kembali, bahan-bahan sisa, dan biaya garansi.
Penghematan ini dapat menghasilkan keunggulan kompetitif bagi perusahaan diatas
pesaing-pesaingnya.
4 asumsi kunci mendasari sistem TQM:
1. Biaya kualitas yang buruk (seperti inspeksi,pengerjaan kembali,kehilangan
pelanggan,dan sebagainya)
2. Bahwa para pegawai secara alamiah peduli pada pekerjaannya dan akan
berinisiatif untuk memperbaikinya, inisiatif dilakukan hanya jika perusahaan
menyediakan peralatan dan pelatihan yang dibutuhkan mereka untuk
memperbaiki kualitas dan jika para manajer memperhatikan gagasan-
gagasan para pegawai tersebut.
3. Sistem organisasi terdiri dari bagian-bagian yang tingkat saling
ketergantungannya sangat tinggi.
4. Bahwa tanggung jawab untuk sistem TQM yang efektif berada tepat pada
pundak manajer tingkat atas. Mereka harus terbuka dan sepenuhnya

20. ‘18
20
STRATEGIC MANAGEMENT
Business Level Strategy
mendukung penggunaan sistem TQM dan menerima tanggung jawab untuk
rancangan organisasi yang memungkinkan para pegawainya bekerja dengan
efektif.
 Resiko Persaingan dari Strategi Integratif Kepemimpinan Biaya/
Diferensiasi
Potensi sistem Integritif, dalam hal laba diatas rata-rata, adalah signifikan, tapi
potensi ini dapat berisiko yang substansial. Pemilihan sebuah strategi tingkat bisnis
menuntut perusahaan untuk melakukan pilihan-pilihan tentang bagaimana mereka
mau bersaing.mencapai posisi biaya-rendah dalam sebuah industri atau segmen
(misalnya strategi fokus) menuntut bahwa perusahaan harus mampu mengurangi
biayanya dengan konsisten relative terhadap biaya para pesaingnya. Penggunaan
strategi diferensiasi, dengan ruang lingkup industri secara luas atau fokus.
Menghasilkan laba diatas rata-rata hanya ketika perusahaan menyediakan barang
dan jasa diferensiasi yang dihargai oleh para pelanggan dan yang mau dibayar
mereka dengan harga premium.
Perusahaan yang gagal membangun relasi kepemimpinan dalam memilih
ruang lingkup kompetitifnya, sebagai pemimpin biaya atau sebagai penentu
diferensiasi, beresiko menjadi terjebak ditengah-tengah. Berada terjebak ditengah-
ditengah menghalangi perusahaan menangani kelima kekuatan persaingan dengan
berhasil dan menghasilkan laba diatas rata-rata. Tentu saja, sebagian hasil riset
menunjukan bahwa bisnis yang kinerjanya terendah adalah mereka yang
kekurangan keunggulan kompetitif yang dapat dibedakan.
 Strategi Investasi pada Business Level
Strategi investasi adalah langkah-langkah alokasi sumberdaya untuk
mendapatkan keunggulan kompetitif dan terkait erat dengan BLS. Besar investasi
untuk berbagai strategi berturut-turut ialah : cost leadership & differentiation,
differentiation, cost leadership, dan focus.
Dua faktor yang menentukan strategi investasi: posisi perusahaan dalam
industri dan siklus hidup (life-cycle) industri dimana perusahaan bersaing.
a. Posisi kompetitif

21. ‘18
21
STRATEGIC MANAGEMENT
Business Level Strategy
 Posisi bersaing perusahaan dapat dilihat dari 2 hal yaitu market share dan
sifat distinctive competencies yang dimiliki.
 Makin besar pangsa pasar, makin kuat posisi bersaing, investasi semakin
menjanjikan.
 Keunikan, kekuatan, dan banyaknya distinctive competencies yang dimiliki
perusahaan membuat posisi bersaingnya kuat dan investasinya lebih
menjanjikan.
b. Efek Life-cycle Industri
Setiap fase industri memiliki lingkungan industri yang berbeda dan peluang
serta ancaman yang berbeda. Persaingan paling kuat terjadi pada fase shakeout
dan yang paling kecil persaingan pada fase embrionik. Karena itu setiap fase
industri memiliki implikasi investasi yang berbeda.
 Memilih Strategi Investasi pada Berbagai Fase Dalam Lifecycle Perusahaan
a. Fase embrionik
Kebutuhan investasi tinggi karena diperlukan untuk membentuk keunggulan
kompetitif strategi investasi yang sesuai ialah share-building strategy.
Sasaran utama ialah membangun market share dan menciptakan keunggulan
kompetitif yang unik dan stabil. Memerlukan sumberdaya besar untuk
membangun kompetensi R & D dan marketing.

22. ‘18
22
STRATEGIC MANAGEMENT
Business Level Strategy
b. Fase pertumbuhan
Tugas utama perusahaan ialah melakukan konsolidasi dan menciptakan basis
kuat untuk survive. Strategy investasi yang sesuai ialah growth strategy.
Sasaran utama ialah mempertahankan / meningkatkan posisi bersaing karena
banyak pesaing ingin masuk. Untuk menjadi diferensiator diperlukan investasi
untuk R & D. Cost leadership memerlukan investasi untuk pengembangan
state-of-the-art machinery. Perusahaan yang memiiki posisi bersaing rendah
akan menganut market concentration strategy; mereka melakukan spesiaisasi
tertentu atau menganut strategi fokus untuk konsolidasi dan mengurangi
investasi.
c. Fase shakeout
Karena persaingan yang semakin ketat perusahaan yang kuat butuh share-
increasing strategy untuk menarik pelanggan dari perusahaan lemah atau
yang keluar. Bagi cost leader, butuh investasi untuk cost control. Bagi
diferensiator. Investasi perlu untuk marketing dan after sales service.
Perusahaan lemah akan menganut market concentration
strategy (spesialisasi di segmen atau produk tertentu); perusahaan yang akan
keluar menganut harvest atau liquidation strategy.
d. Fase maturity
Di sini strategy investasi sangat tergantung pada situasi persaingan yang
terjadi. Bila persaingan ketat, perusahaan perlu investasi untuk
mempertahankan posisi atau hold-andmaintain strategy. Diferensiator
mungkin akan investasi untuk meningkatkan after sales service. Cost
leader mungkin akan melakukan investasi dalam penerapan teknologi
mutakhir. Banyak juga perusahaan yang sudah merasa mapan dan
mengadopsi profit strategy yaitu berupaya memaksimalkan laba dari investasi
sebelumnya dan investasi relatif kecil.
e. Fase decline (menurun)
Ketika demand mulai menurun perusahaan mulai melakukan market
concentration strategy yaitu konsolidasi produk dan pasar. Ada juga
perusahaan yang menganut asset reduction strategy (harvest strategy),

23. ‘18
23
STRATEGIC MANAGEMENT
Business Level Strategy
membatasi dan mengurangi investasi, dan mengambil semaksimal mungkin
hasil dari investasi sebelumnya. Perusahaan bersiap-siap keluar dari industri.
Perusahaan yang posisinya lemah mungkin menganut turnaround
strategy (strategi “balik”, atau mengubah sama sekali starteginya) mencari
strategi baru yang lebih mantap berdasarkan perhitungan biaya. Bila
turnaround tidak mungkin, perusahaan biasanya
melakukan liquidation dan divesture yakni keluar dari industri melalui likuidasi
asset atau menjual bisnis.

24. ‘18
24
STRATEGIC MANAGEMENT
Business Level Strategy
KESIMPULAN
Strategi tingkat bisnis adalah serangkaian komitmen dan tindakan yang
integratif dan koordinatif, yang dirancang untuk memberikan nilai bagi pelanggan
dan mendapatkan keunggulan kompetitif dengan mengeksploitasi kompetensi-
kompetensi inti dalam pasar produk spesifik dan individual. Lima strategi tingkat
bisnis dipelajari dalam bab ini. Kapabilitas Internet mempengaruhi tindakan-tindakan
strategis perusahaan dalam hal pemilihan strategi tingkat bisnis dan menentukan
bagaimana mengimplementasi tasikannya. Daya saing strategis suatu perusahaan
ditingkatkan ketika perusahaan itu mampu mengembangkan dan mengeksploitasi
kompetensi inti yang baru dengan lebih cepat daripada yang dapat dilakukan para
pesaingnya dalam meniru keunggulan kompetitif yang dimiliki oleh kompetensi
perusahaan saat ini.

25. ‘18
25
STRATEGIC MANAGEMENT
Business Level Strategy
KASUS
Perusahaan yang Menerapkan Strategi Kepemimpinan Biaya
Air Asia merupakan salah satu perusahaan yang bergerak di industri
penerbangan yang telah menerapkan strategi penerapan harga murah (low cost
carier / LCC) dibandingkan dengan kompetitornya. Strategi ini dipilih karena sesuai
dengan target market yang dipilih oleh Air Asia yaitu konsumen penerbangan yang
sangat aware terhadap harga dan hanya membutuhkan maanfat utama dari produk
dan pelayanan industri penerbangan yaitu transportasi yang memindahkan
konsumen dari satu tempat ke tempat lain. Masuknya Air Asia ke segmen market ini
didasari oleh pertimbangan bahwa masih banyaknya penduduk Asia khususnya Asia
Tenggara yang membutuhkan transpotasi yang cepat melalui udara baik antar
negara maupun antar daerah tetapi terkendala oleh besarnya biaya penerbangan
yang saat itu ada. Potensi segmen ini bertambah semakin besar seiring dengan
terjadinya switching konsumen penerbangan premium atau biasa yang
menginginkan harga yang lebih rendah. Swtiching ini banyak dipengaruhi oleh
turunnya daya beli konsumen penerbangan secara keseluruhan sebagai akibat krisis
yang melanda Asia.
Berikut ini adalah strategi air asia dalam menekan biaya sehingga harga tiket Air
Asia dapat dibuat serendah mungkin.
1. AirAsia meniadakan makanan dan minuman di dalam pesawat. Penumpang
yang membutuhkan makanan dan minuman tetap dapat memesannya di dalam
pesawat.
2. Rute perjalanan Air Asia pada umumnya butuh waktu antara 3 – 3,5 jam. Hal
ini membuat Air Asia dapat menggunakan awak kabin yang sama untuk
penerbangan balik dari tujuan kedatangan kembali ke tujuan pemberangkatan
sambil membawa penumpang baru dengan demikian biaya gaji awak kabin dapat
dikurangi.
3. Tidak ada biaya yang diperlukan untuk akomodasi awak kabin di tujuan
kedatangan karena mereka kembali ke rumah pada hari yang sama, setelah 8-10
jam. Waktu tersebut sama dengan waktu normal orang kantoran biasa bekerja.

26. ‘18
26
STRATEGIC MANAGEMENT
Business Level Strategy
4. Pelanggan didorong untuk membeli tiket lewat internet sehingga Air Asia
dapat menghemat biaya yang harus dikeluarkan untuk menyewa tempat
penjualan tiket beserta stafnya. Penghematan lainnya adalah tidak ada tiket yang
dicetak. Pelanggan cukup mencetak sendiri kode penerbangan beserta
rinciannya.
5. Air Asia mencari landasan udara termurah. Sebagai contoh Air Asia lebih
memilih landasan udara Macau yang lebih murah dibandingkan Hongkong. Dari
Macau penumpang dapat menaiki hovercraft ke Hongkong. Jika dalam sebuah
negara tidak terdapat pilihan landasan udara murah, maka Air Asia memilih untuk
tidak menggunakan semua fasilitas dalam bandara tersebut semisal jembatan
layang yang menghubungkan ruang tunggu dengan pesawat. Penumpang dapat
berjalan kaki langsung menuju pesawat.
6. AirAsia hanya menggunakan 1 jenis pesawat saja yaitu Air Bus 320. Hal ini
dapat menghemat biaya pelatihan awak kabin karena mereka hanya perlu
mempelajari 1 jenis pesawat saja.
7. Dalam salah satu promosinya Air Asia pernah menawarkan harga tiket yang
sangat rendah.
KL ke Jakarta (sekali jalan) : Rp. 4.975
KL ke Macau (sekali jalan) : Rp. 2.475
KL ke Bangkok (sekali jalan) : Rp. 7.475
Air Asia adalah salah satu maskapai penerbangan low cost premier di Asia dan
telah memperoleh ratusan milyar setiap tahunnya. Dalam kalkulasi
sederhana,harga tiket di atas seperti tidak masuk akal. Air Asia tidak hanya sekali
menerapkan harga tiket seperti ini tetapi secara reguler menerapkannya. Harga
tiket tersebut bahkan jauh lebih murah dibandingkan dengan harga tiket bus
ataupun kapal laut. Air Asia tahu bahwa tidak semua kursi dalam penerbangan
akan terisi oleh karena itu daripada kursi tersebut tidak terisi maka lebih baik
ditawarkan kepada pelanggan dengan harga yang super murah. Air Asia akan
mendapatkan manfaat dari publisitas yang beredar. Tentu saja tempat duduk
yang disediakan untuk tarif tersebut terbatas dan penumpang harus memesan
sebelumnya.
8. Air Asia melakukan hedging terhadap biaya bahan bakar. Bahan bakar
menghabiskan 60 persen dari total biaya operasional Air Asia. Maskapai udara

27. ‘18
27
STRATEGIC MANAGEMENT
Business Level Strategy
tersebut membayar bahan bakar di depan untuk menjaga harga terendah,
sehingga bisa meminimalkan resiko fluktuasi harga bahan bakar.
Perusahaan yang Menerapkan Strategi Diferensiasi
Google menggunakan sistem informasi untuk membedakan produk,dan
mengadakan produk dan jasa baru. Google mempunyai misi untuk memberikan
pengalaman pencarian di Internet yang terbaik dengan mewujudkan informasi dunia
yang mudah diakses dan bermanfaat. Google, pembuat mesin pencarian terbesar di
dunia, menawarkan kecepatan, kemudahan pencarian informasi di internet. Dengan
mengakses lebih dari 1.3 milyar halaman web, Google mengantarkan hasil yang
relevan dengan semua pemakai di seluruh dunia kurang dari setengah detik. Sampai
hari ini, Google telah merespon lebih dari 100 juta permintaan pencarian dalam
sehari. Teknologi pencarian Google yang inovatif dan tata muka pemakainya yang
elegan menempatkan Google pada posisi yang jauh berbeda dari mesin pencarian
generasi pertama yang tersedia saat ini. Dibandingkan dengan hanya menggunakan
teknologi kata kunci atau metasearch, Google memakai teknologi terbaru PageRank
yang sedang dipatenkan, teknologi ini menjamin informasi-informasi yang terpenting
akan ditampilkan dahulu. PageRank menampilkan pengukuran yang objektif
mengenai tingkatan halaman web dan diukur dengan cara menyelesaikan sebuah
persamaan dengan 500 juta variabel dengan lebih dari 2 milyar kondisi. PageRank
menggunakan struktur keterkaitan yang sangat luas seperti dalam sebuah struktur
organisasi. Pada intinya, Google menginterpretasikan sebuah keterkaitan dari
Halaman A ke Halaman B sebagai sebuah “suara” oleh Halaman A untuk Halaman
B. Google menilai pentingnya halaman web berdasarkan perolehan suara yang
diperoleh. Google juga menganalisa halaman yang memberikan suara. Metode-
metode pencarian Google yang otomatis dan kompleks tidak membolehkan adanya
gangguan dari manusia. Tidak seperti mesin pencari yang lain, Google disusun agar
tak seorangpun dapat membeli “tempat yang lebih tinggi” di hasil pencarian atau
mengubah hasil pencarian untuk tujuan komersial. Pencarian Google adalah
pencarian yang jujur dan obyektif dalam mencari website yang bermutu tinggi
dengan cara yang mudah.
Perusahaan yang Menerapkan Strategi Fokus

28. ‘18
28
STRATEGIC MANAGEMENT
Business Level Strategy
Procter & Gamble Company telah mempunyai badan hukum di Ohio pada
1905. Perusahaan tersebut didirikan oleh William Procter and James Gamble pada
1837. Procter & Gamble memfokuskan diri pada produk bermerek untuk
meningkatkan kehidupan konsumen seluruh dunia. Saat ini perusahaan telah
memasarkan lebih dari 300 merek yang telah tersebar di lebih dari 160 negara.
Perusahaan beroperasi di lebih dari 80 negara melalui Market Development
Organization “MDO”. MDO meliputi pelanggan ritel yang resmi, saluran dagang dan
tim khusus untuk negara yang bekerja untuk membangun merek perusahaan di
pasar lokal. MDO diorganiasi mencakup tujuh wilayah, yaitu Amerika Utara, Eropa
Barat, Asia Utara-Timur, Amerika Latin, Eropa Timur dan Tengah/Timur
Tengah/Afrika, Cina dan ASEAN/Australia/India. Perusahaan dikelompokkan
menjadi tiga Global Business Units: P&G Beauty; P&G Family Health; and P&G
Household Care. Dalam P&G Beauty unit, meliputi Retail and Professional Hair
Care, Skin Care, Feminine Care, Cosmetics, Fine Fragrances and Personal
Cleansing. Hair Care merupakan bisnis utama dan Feminine Care merupakan bisnis
utama lainnya. Merek dalam P&G Beauty antara lain Pantene, Wella, Olay, Always
and Head & Shoulders. Dalam P&G Family Health, perusahaan menawarkan produk
perawatan kesehatan mencakup Oral Care, Pharmaceuticals, Personal Health and
Pet Health and Nutrition. Merek P&G Family Health meliputi Actonel, Crest, Iams,
Pampers, Bounty and Charmin brands. Dalam P&G Household Care, terdiri dari
Fabric Care and Home Care, mencakup Tide, Ariel, Downy dan Dawn. In Snacks
and Coffee, perusahaan membagi menjadi dua kategori, yaitu Salted Snacks and
Coffee. Dua merek dalam Snacks and Coffee – Pringles dan Folgers. Pada 27
January 2005, Procter & Gamble bekerjasama dengan The Gillette Company. The
Gillette Company merupakan perusahaan yang menghasilkan produk untuk pria,
misalnya silet, pisau cukur dan tempat penyipanan peralatan dan juga tersedia untuk
produk wanita. Gillette juga menyediakan batu baterai alkalin dan sikat gigi yang
mampu masuk ke pasar global. Pada 2007, Procter & Gamble ini dipimpin oleh Alan
G. Lafley, sebagai CEO/Chairman of the Board/President/Director.

29. ‘18
29
STRATEGIC MANAGEMENT
Business Level Strategy
DAFTAR PUSTAKA
Charles W J Hill & Gareth R Jones: Strategic Management Theory, An
Integrated Approach. Houghton Mifflin Company, Boston, New York. Fourth
Edition (1998); Fifth Edition (2001)
David, Fred R. Strategic Management Manajemen Strategis Konsep buku 1
edisi 12. 2011. Salemba Empat: Jakarta.
Hitt, Michael A, and Ireland, R. Duanne, Hoskisson, 2001, Manajemen
Strategis, Konsep Daya Saing dan Globalisasi, Buku1, Penerbit Salemba Empat,
Jakarta.
Marhendra, Suluh. 2010
http://5martconsultingbandung.blogspot.co.id/2012/09/strategi-tingkat-bisnis
business-level.html
Silviani. 2016. https://vianisilv.wordpress.com/2016/03/08/manajemen-
strategi-strategi-tingkat-bisnis/