Teks tersebut membahas tiga topik utama yaitu Business Model Canvas, Diversifikasi, dan Balanced Scorecard. Business Model Canvas digunakan untuk merangkum model bisnis secara sistematis menggunakan sembilan segmen. Diversifikasi dibedakan menjadi konsentrik dan konglomerat. Balanced Scorecard menjadi alat untuk menerjemahkan strategi ke dalam tujuan dan indikator kinerja melalui empat perspektif.

1. Mata Kuliah
Strategic Management
Tema IX :
Business Model Canvas, Diversification, Balanced Score Card
Mahasiswa : Adrianto - 55117120160
Dosen : Prof. Dr. Ir. Hapzi Ali, MM, CMA

2. BUSINESS MODEL CANVAS
Alexander Osterwalder dan Yves Pigneur, mencetuskan suatu konsep yang penyederhanaan konsep bisnis yang dapat diterapkan di
segala jenis industry. Konsep tersebut disebut sebagai model bisnis. Model bisnis dirancang untuk menyederhanakan suatu
kompleksitas bisnis agar dapat lebih mudah dipahami oleh orang awam atau orang yang tidak terlibat dalam bisnis tersebut.
Penyederhanaan tersebut tidak berarti menyepelekan suatu konsep bisnis yang telah disusun atau menyepelekan intelektualitas
pembuatnya. Model bisnis hanya berusaha menyatukan perbedaan konsep bisnis menjadi ”bahasa” umum yang dapat diadopsi oleh
semua pihak.
Model bisnis menggambarkan secara rasional tentang bagaimana sebuah organisasi (baik profit maupun non profit) menciptakan,
menyampaikan, dan menemukan nilai-nilai penting bagi pelanggan.
Business Model Canvas diusulkan oleh Alexander Osterwalder berdasarkan buku sebelumnya: Business Model Ontology. Ini
menguraikan sembilan segmen yang membentuk blok bangunan untuk model bisnis di kanvas satu halaman yang bagus. Kita dapat
menemukan penjelasan rinci dalam bukunya yang terlaris "Business Model Generation".
Business Model Canvas mencerminkan secara sistematis model bisnis Anda, sehingga Anda dapat fokus pada segmen model bisnis
Anda berdasarkan segmen. Ini juga berarti Anda dapat memulai dengan pembuangan otak, mengisi segmen ke pikiran Anda
terlebih dahulu dan kemudian bekerja pada segmen yang kosong untuk menutup celah. Daftar berikut dengan pertanyaan akan
membantu Anda melakukan brainstorming dan membandingkan beberapa variasi dan ide untuk inovasi model bisnis Anda
berikutnya.
1. Key Partner
 Siapa mitra / pemasok utama Anda?
 Apa motivasi untuk kemitraan?
2. Key Activity
 Aktivitas utama apa yang dibutuhkan oleh proposisi nilai Anda?
 Kegiatan apa yang paling penting dalam saluran distribusi, hubungan pelanggan, aliran pendapatan ?
3. Value Proposition
 Nilai inti apa yang Anda berikan kepada pelanggan?
 Kebutuhan pelanggan apa yang Anda memuaskan?
4. Customer Relationship
 Hubungan apa yang diharapkan pelanggan untuk Anda tetapkan?
 Bagaimana Anda mengintegrasikannya ke dalam bisnis Anda dalam hal biaya dan format?

3. 5. Customer Segment
 Di segmen mana Anda membuat value?
 Siapa pelanggan terpenting Anda?
6. Key Resources
 Sumber daya utama apa yang dibutuhkan oleh value propositionAnda?
 Sumber daya apa yang paling penting di saluran distribusi, hubungan pelanggan, aliran pendapatan ?
7. Distribution Channel
 Melalui saluran mana pelanggan Anda ingin dijangkau?
 Saluran mana yang berfungsi paling baik? Berapa biayanya? Bagaimana mereka dapat diintegrasikan ke dalam rutinitas Anda
dan pelanggan Anda?
8. Cost Structure
 Berapa biaya dalam bisnis Anda?
 Sumber daya / kegiatan utama mana yang paling mahal?
9. Revenue Stream
 Untuk nilai apa pelanggan Anda bersedia membayar?
 Apa dan bagaimana mereka membayar baru-baru ini? Bagaimana mereka lebih suka membayar?
 Berapa banyak setiap aliran pendapatan berkontribusi pada pendapatan keseluruhan?
DIVERSIFICATION
1. Concentric Divercification
Diversifikasi yang terkait strategi melibatkan diversifikasi ke dalam bisnis yang dimiliki beberapa jenis strategik cocok. Strategi yang
cocok ada ketika bisnis strategis yang berbeda memiliki cukup keterkaitan rantai activity-cost yang ada peluang penting untuk
kegiatan berbagi dalam satu bisnis atau bisnis yang lain. Sebuah diversifikasi perusahaan yang mengeksploitasi rantai activity-cost
interrelationships dan menangkap keuntungan strategi yang cocok mencapai sebuah konsolidasi kinerja yang lebih besar dari dari
keseluruhan bisnis, bisa mendapatkan strategi independen apa yang dikejar. Semakin besar manfaat yang cocok, semakin besar
strategi keunggulan kompetitif dari diversifikasi terkait dan yang lebih terkait memenuhi diversifikasi better-off-test untuk
membangun nilai pemegang saham.
Hubungan strategies yang cocok timbul dari sharing teknologi, tenaga kerja yang mempunyai keterampilan umum dan persyaratan
dan lain lain. Strategi yang cocok, hubungannya sangat penting karena mereka memiliki peluang untuk penghematan biaya efisiensi,

4. mentrasfer keterampilan atau manfaat lain aktivitas – berbagi, semua jalan untuk mendapatkan keuntungan kompetitif, atas pesaing
yang tidak memiliki diversifikasi.
Diversifikasi konsentrik melibatkan akuisisi bisnis yang terkait dengan mengakuisisi perusahaan dalam hal teknologi, pasar, atau
produk
Dengan strategi ini, yang bisnis baru yang terpilih harus memiliki tingkat kompatibilitas yang tinggi dengan bisnis perusahaan saat ini
Diversifikasi konsentrik ideal terjadi saat keuntungan perusahaan gabungan dapat meningkatkan kekuatan (strengths) dan peluang
(opportunity) dan mengurangi kelemahan (weakness) dan risiko.
Contohnya adalah coca cola yang memiliki jajaran produk minuman yang terdiversifikasi, mulai dari Coca Cola, Diet Coke,
Festea, Ades, dan Minute Maid.
2. Conglomerate Divercification
Dari namanya, tentu kita sudah jelas apa yang dimaksud dengan strategi konglomerasi. Strategi offensive yang satu ini tidak
membatasi diri pada industri mana yang sebelumnya mereka kuasai, tanpa membatasi diri kepada posisi mana sebelumnya mereka
berada dalam sebuah mata rantai pasokan, dan seterusnya. Strategi yang satu ini sangat populer pada era 80-an. Banyak sekali
contoh dalam strategi ini antara lain : Group Bakrie, Group Salim dan sebagainya. Para penganut kapitalisme sejati ini memfokuskan
pada kesempatan yang tersedia dan akan merealisasikan kesempatan-kesempatan tersebut berdasarkan intuisi dan juga
memaksimalkan segala sumber daya yang mereka miliki.
Kadang-kadang perusahaan, terutama yang sangat besar, belakukan rencana mengakuisisi bisnis karena mewakili peluang investasi
paling menjanjikan yang tersedia. Strategi besar ini umumnya dikenal sebagai diversifikasi konglomerat. Perhatian utama dari
perusahaan yang mengakuisisi adalah pola keuntungan dari usaha tersebut. Tidak seperti diversifikasi konsentris, konglomerat
diversifikasi memberikan sedikit perhatian pada penciptaan sinergi produk-pasar dengan bisnis yang ada
Contohnya adalah PT. ASTRA INTERNATIONAL, yang memiliki Strategic Business Unit mulai dari Manufaktur Kendaraaan
Bermotor (Toyota Motor Manufacturing Indonesia, Astra Honda Motor ), Distribution Channel (AUTO 2000), Financing
(FIF, Astra Credit Company), Perkebunan (Astra Agro Lestari), Alat Berat (United Tractor), Information Technology (Astra
Graphia Information Technology), Pendidikan (Politeknik Manufaktur Astra)

5. BALANCED SCORE CARD
Balanced Scorecard (atau kartu skor keseimbangan) adalah model pengukuran kinerja strategis yang dikembangkan oleh Robert
Kaplan dan David Norton. Tujuannya adalah menerjemahkan misi dan visi organisasi ke dalam tindakan (operasional) aktual
(perencanaan strategis).
Selain itu, dapat membantu memberikan informasi tentang strategi yang dipilih lebih banyak, mengelola umpan balik dan proses
pembelajaran serta menentukan angka target. Tindakan (operasional) ditetapkan dengan indikator yang terukur yang memberikan
dukungan untuk memahami dan menyesuaikan strategi yang dipilih. Titik awal dari balanced scorecard adalah visi dan strategi yang
dilihat dari empat perspektif: perspektif keuangan, perspektif pelanggan, proses bisnis internal dan pembelajaran &
pertumbuhan.
1. Perspektif keuangan (Financial Perspective)
Perspektif keuangan penting bagi semua pemegang saham dan pendukung keuangan lainnya dari suatu organisasi. Ini menjawab
pertanyaan: "Seberapa menarik kita harus tampak kepada pemegang saham dan pendukung keuangan kita?". Ini terutama
merupakan tolok ukur kuantitatif berdasarkan angka-angka dari masa lalu.
Selain itu, memberikan wawasan yang andal ke dalam manajemen operasional dan keberlanjutan strategi yang dipilih. Nilai tambah
yang disampaikan dari ketiga perspektif lainnya akan diterjemahkan ke dalam kesuksesan finansial. Oleh karena itu ini adalah
kuantifikasi dari nilai tambah yang disampaikan dalam organisasi. Setelah semua dalam balanced scorecard, ketika ada nilai tambah
yang lebih tinggi, laba juga akan lebih tinggi.
2. Perspektif pelanggan (Customer Perspective)
Setiap organisasi melayani kebutuhan spesifik di pasar. Ini dilakukan dengan kelompok sasaran dalam pikiran, yaitu pelanggannya.
Pelanggan menentukan misalnya kualitas, harga, layanan, dan margin yang dapat diterima pada produk dan / atau layanan ini.
Organisasi selalu berusaha memenuhi harapan pelanggan yang dapat berubah setiap saat. Keberadaan alternatif (dari pesaing)
memiliki pengaruh besar pada harapan pelanggan. Perspektif ini menjawab pertanyaan: "Seberapa menarikkah kita bagi pelanggan
kita?"

6. 3. Proses Bisnis Internal (Internal Business Processes)
Dari perspektif proses internal, pertanyaan harus ditanyakan proses internal apa yang sebenarnya telah menambahkan nilai dalam
organisasi dan kegiatan apa yang perlu dilakukan dalam proses ini. Nilai tambah terutama dinyatakan sebagai kinerja yang
diarahkan kepada pelanggan yang dihasilkan dari penyelarasan optimal antara proses, kegiatan, dan keputusan. Perspektif ini
menjawab pertanyaan: "Apa yang harus kami unggul untuk memuaskan pelanggan dan pemegang saham / pendukung keuangan
kami?"
4. Pembelajaran dan pertumbuhan (Learning and Growth)
Kemampuan dan inovasi pembelajaran organisasi menunjukkan apakah suatu organisasi mampu terus meningkatkan dan / atau
bertumbuh dalam lingkungan yang dinamis. Lingkungan yang dinamis ini dapat berubah setiap hari karena undang-undang dan
peraturan baru, perubahan ekonomi atau bahkan persaingan yang semakin meningkat. Perspektif ini menjawab pertanyaan:
“Bagaimana kita dapat mempertahankan kemampuan kita untuk mencapai strategi pilihan kita?”.

7. Seperti namanya, ekuilibrium atau balance (keseimbangan) adalah prinsip penting dalam model balanced scorecard. Harus ada
keseimbangan antara tujuan jangka pendek dan jangka panjang, kriteria keuangan dan non-keuangan, indikator terkemuka dan
tertinggal serta perspektif eksternal dan internal. Ini adalah tentang kohesi di mana perbaikan dalam satu perspektif tidak harus
menjadi hambatan dalam perspektif lain.
Kohesi ini tercermin dalam model melalui panah-panah yang saling terhubung di antara empat perspektif.
Penerapan Balanced Scorecard
Implementasi Balanced Scorecard terdiri dari sejumlah langkah. Langkah pertama dalam hal ini adalah manajemen senior
membentuk misi, visi, dan strategi. Strategi ini terkait dengan sejumlah tujuan yang disebut sebagai tujuan strategis. Kemudian
manajemen menengah diberitahu tentang misi, visi, dan tujuan strategis. Dalam diskusi terbuka, manajer dapat mengungkapkan
pendapat mereka, menunjukkan faktor-faktor penentu keberhasilan per perspektif dan mereka dapat menunjukkan atau menyiapkan
indikator sendiri sehingga ini dapat dimonitor di masa depan. Untuk perspektif keuangan dan pelanggan dalam Balanced Scorecard
adalah mungkin untuk melakukan survei atau melakukan wawancara di antara pemegang saham (potensial) atau pelanggan untuk
menilai apa harapan mereka. Ini bisa memberikan wawasan ke arah tujuan tujuan yang diperlukan.
Dalam konsultasi dengan manajemen menengah dan manajemen senior, beberapa tujuan dirumuskan di mana faktor-faktor
keberhasilan kritis yang berbeda ditunjukkan per tujuan, indikator digunakan untuk mengukur ini, nilai-nilai spesifik seperti target
dan inisiatif dimaksudkan untuk mencapai tujuan ini. Adalah mungkin untuk melangkah lebih jauh dengan mengaitkan tujuan pribadi
dengan tujuan manajemen menengah. Akibatnya, semua inisiatif pribadi akan berkontribusi pada strategi yang dipilih organisasi.
Implementasi Balanced Scorecard dapat dilakukan dengan cara yang berbeda.
Secara umum, langkah-langkahnya adalah berikut:
1. Mengatur visi, misi, dan tujuan strategis.
2. Lakukan analisis pemangku kepentingan untuk mengukur harapan pelanggan dan pemegang saham.
3. Buat inventarisasi faktor-faktor penentu keberhasilan
4. Menerjemahkan sasaran strategis ke dalam tujuan (pribadi)
5. Siapkan indikator kinerja utama untuk mengukur tujuan
6. Tentukan nilai untuk tujuan yang ingin dicapai
7. Menerjemahkan tujuan ke dalam kegiatan operasional.

8. Penting untuk menyebutkan bahwa mencapai tujuan strategis adalah proses berkelanjutan: Plan – Do – Check - Action (PDCA).
Menyiapkan dan menerapkan model Balanced Scorecard bukanlah tindakan satu kal sajai, perlu konsisten dan berkesinambungan.
BSC adalah suatu mekanisme sistem manajemen yang mampu menerjemahkan visi dan strategi organisasi ke dalam tindakan nyata
di lapangan. BSC adalah salah satu alat manajemen yang telah terbukti telah membantu banyak perusahaan dalam
mengimplementasikan strategi bisnisnya.
Dalam perkembangannya BSC telah banyak membantu perusahaan untuk sukses mencapai tujuannya. BSC memiliki beberapa
keunggulan yang tidak dimiliki sistem strategi manajemen tradisional. Strategi manajemen tradisional hanya mengukur kinerja
organisasi dari sisi keuangan saja dan lebih menitik beratkan pengukuran pada hal-hal yang bersifat tangible, namun perkembangan
bisnis menuntut untuk mengubah pandangan bahwa hal-hal intangible juga berperan dalam kemajuan organisasi. BSC menjawab
kebutuhan tersebut melalui sistem manajemen strategi kontemporer, yang terdiri dari empat perspektif yaitu: keuangan, pelanggan,
proses bisnis internal serta pembelajaran dan pertumbuhan.
Keunggulan pendekatan BSC dalam sistem perencanaan strategis (Mulyadi, 2001, p.18) adalah mampu menghasilkan rencana
strategis, yang memiliki karakteristik sebagai berikut (1) komprehensif, (2) koheren, (3)seimbang dan (4) terukur.
Daftar Pustaka :
 Hapzi Ali, Modul 9 SM, Canvas Business Model, Diversification and Balanced Score Card
 https://canvanizer.com/new/business-model-canvas (Minggu 18 November 2018, Jam 20.40)
 https://www.slideshare.net/TanishaJain1/ch-7-pearce-robinson-mcgrawhill (Minggu 18 November 2018, Jam 21.20)
 https://www.toolshero.com/strategy/balanced-scorecard/ (Minggu 18 November 2018, Jam 21.35)
Contoh Business Model Canvas pada PT. Mitra Adi Perkasa :
PT Mitra Adiperkasa Tbk (disingkat MAP) adalah sebuah perusahaan ritel yang berpusat di Jakarta, Indonesia. Berdiri pada
tahun 1995, MAP mengalami pertumbuhan pesat selama bertahun-tahun ditandai dengan peluncuran saham perdana perusahaan
pada bulan November 2004. Kini, MAP adalah peritel gaya hidup terkemuka di Indonesia dengan lebih dari 2.000 gerai ritel dan

9. beragam portofolio yang mencakup sports, fashion, department stores, kids, food & beverage serta produk-produk lifestyle.
Beberapa merek terkemuka yang dikelola oleh MAP termasuk Starbucks, Zara, Marks & Spencer, SOGO, SEIBU, Debenhams,
Oshkosh B’ Gosh, Reebook, Burger King, di antara lainnya. Terdaftar dalam Bursa Efek Indonesia, memiliki lebih dari 22.000
karyawan, MAP memenangkan penghargaan Most Admired Companies (Top 20) dari Fortune Indonesia pada tahun 2012 dan Top 40
Companies dari Forbes Indonesia pada tahun 2011. Selain dari bidang usaha ritel, MAP juga merupakan distributor terkemuka untuk
merek-merek sports, kids dan lifestyle.
The Business Model Canvas , PT. Mitra Adi Perkasa
Key Partners
 Pemilik Merk Produk
produk luar negeri
seperti : Adidas, Nike,
Swatch, Domino Pizza,
Burger King, Dr
Marten (lebih dari 150
merk ternama)
Key Activities
 Memiliki berbagai
macam gerai retail
dengan lebih dari 150
merk dengan total
gerai lebih dari 2.200,
di 71 Kota Di
Indonesia
Value Proposition
 Memiliki banyak –
Gerai yang nyaman
untuk berbelanja
dengan berbagai
pilihan merk ternama
Customer Relationships
 MAP memiliki MAP
Club sehingga bisa
tetap dekat dengan
customer dengan
memberikan informais
terbaru serta
kemudahan saat
berbelanja
Customer Segments
 Pelanggannya adalah
kalangan menengah
keatas, muda,
professional yang juga
memperhatikan life
style
Key Resources
 Selalu menawarkan
produk dengan
kualitas terbaik
dengan bekerjasama
dengan pemilik merk
Channels
 Memiliki lebih dari
2.200 Gerai dengan
berbagai merk yang
ditawarkan di 71 Kota
Di Indonesia
Cost Structure
 Biaya lisensi (franchise) untuk menjual merk – merk ternama
 Biaya promosi
 Biaya pengembangan gerai baru
Revenue Streams
 Kualitas Produk Terjamin keasliannya
 Gaya Hidup / Life Style / Tren