Giedrius Balnis (TOCPA) master-class — LeanForum 2019 (11/12/2019)

Мастер-класс ТОСРА – Международной Ассоциации Практиков ТОС www.tocpractice.com
МАСТЕР-КЛАСС ТОСРA
Как грамотно управлять запасами
в дистрибуции и ритейле
Гедрюс Бальнис
11 декабря 2019

Giedrius Balnys
• В 2006 году закончил программу
Goldratt Schools TOC Application
Explication Expert
• На основе ТОС создал и
постоянно развиваю систему
управления запасами StockM©
• Более 80 внедрений StockM© в 8
странах Евразии
giedrius@stockm.eu
www.stockm.eu

Содержание МК
• ПРОБЛЕМЫ В ДИСТРИБУЦИИ И РИТЕЙЛЕ
• СТРУКТУРА КОМПАНИИ
• КАК ДЕЛАТЬ ЗАКУПКИ:
– Что держать?
– Сколько держать?
• АЛГОРИТМЫ
– Прогнозирование
– MinMax
– DBM
• «СЛОЖНЫE» СЛУЧАИ
– Акции и сезонные настройки. Однократное пополнение.
– Выкладка и буфер безопасности
• ЛЮДИ
• МОДЕЛИРОВАНИЕ ПРОФИЛЯ ЗАПАСОВ
• «АВТОЗАКАЗ» vs «УПРАВЛЕНИЕ ЗАПАСАМИ»
• ПОКАЗАТЕЛИ

Симптомы проблем в запасах
• Часто не хватает самых ходовых товаров – упускаем продажи;
• Общий уровень товарного запаса слишком высок – много замороженных денег;
• Склады переполнены редко продаваемыми товарами – нет места;
• Время пополнения товара слишком длительное и трудно спрогнозировать
потребность отдельного товара;
• Могли бы продать больше, но не справляемся с широтой ассортимента и
обеспечением его наличия;
• Люди перегружены работой с заказами им трудно замещать друг друга;
• Руководству неясно, как оценивать людей, работающих с закупками;
• Неясно как правильно организовать работу менеджеров учитывая и широту
ассортимента, и много точек продаж, и длину цели поставок;
• В оптовых продажах непонятно как быстро, качественно и своевременно
товар(сырье) достигает конечного пользователя(производство) – не видим
дальше своего склада;
• ….

160
Внимание уделяется только
«приоритетным» товарам
170
Работников трудно
заменить
165
Появляются нехватки
не настолько «важного»
товара
`
110
Формирование заказов отнимает
много времени
130
Каждый склонен создавать свою
методику и систему расчета,
облегчающую ему работу
102
Один менеджер управляет
большим количеством СКУ
103
Каждый заказ
необходимо
согласовать
101
Один и тот же СКУ можно
купить у нескольких
поставщиков
100
По каждой СКУ надо определить
сколько заказать
111
У сотрудников есть и
другие обязанности

130
Каждый склонен создавать свою
170
Работников трудно
заменить
610
Теряются продажи.
Клиенты уходят
630
Компания не зарабатывает
Столько, сколько могла бы
150
Уменьшается частота
формирования заказов.
Объем заказа растет.
155
Растет товарный
запас
600
Расходы компании растут
167
Пожар! Срочно покупается
закончившийся товар.
157
Замораживаются
денежные средства
160
Внимание уделяется только
«приоритетным»
товарам
165
Появляются нехватки
«не настолько важного» товара
700
Покупатели
не удовлетворены
166
«Не настолько важный»
товар тихо исчезает из
ассортимента

Корневая проблема и последствие
130
Каждый склонен создать свою
630
столько, сколько могла бы
10

столько, сколько могла бы
Потенциал компании =
убытки от излишка запасов +
упущенные продажи из-за отсутствия товаров
11

Связь между спросом,
предложением и продажами
t
S, D,
---- предложение (остатки) ---- спрос
Фактические
продажи
Упущенные
продажи
Излишние
запасы
3
4
5
6
7
1
2

Что такое излишки?
• Излишками называем товарный запас,
присутствие которого на месте хранения не
дает дополнительных продаж.

Симптомы излишних запасов?
• Когда финансист не доволен запасами;
• Когда на складе нет места, где разгрузить поставку;
• Когда банк больше не дает кредит;
• Когда распродажа следует за распродажей;
• Когда акции делаем не для привлечения покупателей, а для
очистки склада/магазина/ТХ;
• …

Откуда появляются излишки?
• Списание товаров после окончания срока годности;
• Остатки товаров после сезонного всплеска;
• Непроданные остатки из-за слишком оптимистичных надежд
о спросе;
• Товар который числится на ТХ, но его не нашли в нужный
момент и не продали;
• Уникальный товар, которой привезли под индивидуальный
заказ клиенту, а тот передумал;
• …

Причины появления излишков
• Политика оптимизации транспорта
• Заполняем полностью
• Политика низкой себестоимости
• Скидка поставщика за объем
• Бонусы за выполнение плана поставщика
• Децентрализация
• Глупости и др:
• когда не хватает денег, стараюсь покупать дешевле…….. но больше!
• Алгоритм

Почемы узлишки не уменьшаются?
Хорошая новость:
• В большинстве случаев излишки
• постепенно уменьшаются
Плохая новость:
• Мы сами не даем им уменьшится
• и постоянно их дополняем

Yпущенные продажи
16
Результат УП 1% УП 5%
Продажи 1.000.000 1.010.000 1.050.000
Стоимость закупки 700.000 707.000 735.000
Прибыль 300.000 303.000 315.000
Операционные расходы 270.000 270.000 270.000
Чистая прибыль 30.000 33.000 45.000
ΔNP +10% +50%
На 1% снижены упущенные продажи могут принести
10% чистой прибыли!!!

ü Упущенные продажи
ü Потеря лояльности клиентов
ü Срочные более дорогие
поставки
ü Устаревание, списание
ü Распродажи, уменьшающие
выручку по другим товарам
ü Нехватка складских площадей
ü «Замороженные» деньги
Типичные проблемы в запасах

ü Держать или не держать товар в магазине?
ü Если держать, то сколько?
Что? Сколько?
Два основных вопроса в УЗ и УА

СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ
ПОТОКОМ ЗАПАСОВ

Последовательное разделение управления
потока запасов #1
Поставщик/производите
ль
Центральный склад
Магазин
Магазин
Магазин
Магазин
Магазин
ль
ль
Отдел закупа
Отдел внутр.
логистики
Самая частая
централиз. схема

Последовательное разделение управления
потока запасов #2
ль
Магазин
Магазин
Магазин
Магазин
Магазин
ль
ль
Отдел маркетинга
Отдел
упр.запасами
Редкая, но очень
эффективная
схема

Параллельное разделение управления потока
запасов
ль
Магазин
Магазин
Магазин
Магазин
Магазин
ль
ль
Менеджер 1
Менеджер 2
Менеджер 2
Редкая, но
работающая схема

Децентрализованное разделение управление
потока запасов
Очень сложно
управляемая
схема
ль
Магазин
Магазин
Магазин
Магазин
Магазин
ль
ль
Менеджер 1
Менеджер 2
Менеджер 2

Централизация vs децентрализация
• Отсутствие централизации в управлении запасами чаще
всего указывало, что центр не способен управлять
организацией
• Не было случая, чтобы при децентрализации был
эффективный контроль о оценка филиалов

ЧТО ДЕРЖАТЬ?

График продаж одного СКУ

График остатка СКУ #1

График остатка СКУ #2

Продажи из наличия и под заказ

Время ожидания покупателя
Каждый покупатель согласен какое-то время ждать
своего товара
4 недели
2 секунды
Когда нет возможности доставить товар за время ожидания
покупателя, товар должен быть в наличии

Два вида запасов
1. Товар, который должен быть в наличии в магазине (на складе)
2. Товар, который доставят под ваш заказ
Вид зависит от соотношения времени ожидания клиента (ВОК) и
времени выполнения его заказа (ВВЗ)
При ВОК < ВВЗ, запасы 1 вида (DTA*)
При ВОК > ВВЗ, запасы 2 вида (DTO**)
*DTA – Distribute Тo Availability
**DTO – Distribute To Order

Ассортимент DTO
DTО-товары (Distributе To Order)
• Товары, которые привозятся под заказ клиента. Их наличие в
точке хранения не приведет к росту продаж.
• Запасы DTO товаров на складе – ИЗЛИШКИ!

Управление
DTO
Ø Когда время ожидания
покупателя больше времени
доставки его заказа.
Ø Когда покупатель НЕ готов
платить больше, за быстрое
решение наличия.
ПОЛУЧИЛ ЗАКАЗ
à
ВЫПОЛНИЛ ЗАКАЗ

Ассортимент DTA
DTA-товары (Distribute To Availability)
• Товары, которые должны быть в наличии в конкретной точке
хранения, т.к. клиент не готов их ждать.

Управление
DTA
ПОСТОЯННО ПОДДЕРЖИВАТЬ
ОСТАТОК.
РЕГУЛЯРНО ПОПОЛНЯТЬ
ЗАПАСЫ.
Ø Сколько пополнить?
Ø Надо пополнить столько,
чтобы обеспечить наличие
между пополнениями.
Ø Как это достичь?

Как определить:
DTA или DTO?
Должно быть:
статус товара зависит от времени ожидания (толерантности)
покупателя:
• Если он согласен ждать больше времени, чем требуется для
доставки товара – статус DTO;
• Если не согласен – DTA.
На практике:
присутствие в магазине часто зависит от факторов, не
связанных с временем ожидания.

Как товары «неожиданно» становятся
DTА?
• Скидка поставщика
• Выполнение плана
• Полная загрузка транспорта
• Клиент отказался от заказанного под него товара
• ???

Почему DTA товар отсутствует?
• Менеджера не устроила цена поставщика
• Поставщик не имеет достаточного количества в момент пика
спроса
• Нехватка денежных средств
• Есть товар-почти(!) аналог
• Отпуск закупщика J
• …

Ошибки в определении
DTA/DTO
• Определение статуса товара по его прошлым продажам
– Был товар – была продажа, не было товара - …
• Определение статуса товара по его прошлым закупкам
– В новый проект со старым «человеческим фактором»
• Назначение DTA−статуса товарам, имеющим остаток и DTO−статуса
товарам без остатка
– Практика показывает: самые ходовые товары часто отсутствуют в магазине из-за
быстрых продаж
• Заказ обработки у ИТ-отдела
– Будет принято решение не имеющее ответственного – ИТ-специалист не является
экспертом в ассортименте

Вывод: условия для
поддержания товара в матрице
• Наличие товара в торговой точке должно иметь ценность для
клиента
• На него должен быть регулярный спрос
• Должно быть экономически целесообразно поддерживать
наличие этого товара

…eсть два вида запасов: DTA и DTO.
• Конечно, в жизни есть исключения:
• Сезонные переходы DTA<->DTO;
• DTO спез.заказы в среде DTA;
• Товары субституты
• и другие…
Результат отсутствия правил:
• Наличие DTO (под заказ) -
замораживает деньги и растит расходы компании;
• Отсутствие DTA (для наличия) –
портит вашу репутацию, теряете продажи и клиенты.

СКОЛЬКО ДЕРЖАТЬ?

Запасы =
деньги собственников
• Интересуемся ли КАК средства
расходуются?
• Нередко покупая автомобиль внимательнее
изучаем что покупаем, чем доверяя в 100 или в
1000 больше суммы на закупки мало знакомым
людям.

Понятие ВРЕМЕНИ в управлении
запасами
Закупщики часто недооценивают ВРЕМЯ:
• Куплю дешевле, но больше в объеме, чтоб получить скидку;
– Недооцениваем как долго будем продавать закупленное?
• Не буду покупать: нет хорошей цены/скидки, не полный
транспорт и т.д.
– Не задумываемся как долго покупатель будет ждать своего товара
пока уйдет к конкуренту?

Управление запасами
– это сложно или просто?
Итак, у нас есть магазин лопат …
Изучим разные подходы, как управлять
запасами магазина.
У нас только два вопроса:
1. Когда делать заказ?
2. Сколько лопат заказать?

Управление запасами,
неужели это сложно?
Научный подход

Сколько заказать лопат?

Так сколько же заказать??
«…Если в течении года с равными интервалами заказывать данное количество…»
1.Спрос равномерный
2.Поставщики надежные
3.Цены стабильные
4.Конкуренции нет
5.Все что купили, то и продали…
О чем это? Где такое в жизни встречали?

Как же сделать закупку?
2.СПОСОБЫ РЕШЕНИЯ ПРОБЛЕМ С УПРАВЛЕНИЕМ ЗАПАСАМИ
2.3. Анализ по решений проблем по управлению запасами
Цель управления запасами - установка оптимального объема
запасов с целью сохранить оптимальное соотношение между пользой и
расходами. Хорошее управление запасами ускоряет оборачиваемость
капитала и дает свободные денежные ресурсы использовать для других
инвестиций. Литературные источники (…) предлагают использовать
разные модели управления запасами:
• XYZ анализ;
• Модель оптимального размера заказа ( EOQ);
• ABS (Activity Based Costing);
• TDABS (Time Driven Activity Based Costing);
• JIT (Just In Time).

Как сделать закупку?
• На простой вопрос «Сколько же лопат купить?» понятного
ответа из формул нет
• На вопрос «Когда делать заказ» тоже ответа нет
Руководству невозможно оценить эффективность работы
закупок:
– Когда нет понятных правил заказа, то соответственно и нет
критериев для оценки персонала

Управление запасам
– это СЛОЖНО L
Прогнозирование

Кейс #1-1. Прогноз
ИСХОДНЫЕ ДАННЫЕ:
ü Накоплена 200-летняя локальная статистика продаж на каждые 9 кв.км (3 км х 3 км) по всему
миру
ü 100% сбытие сезонных колебаний
ü Нет акций
ü Нет конкуренции
ü Нет заменителей продукта
ü Поставщики 100% надежные в количествах и своевременности доставки
ü ~10.000 суперкомпьютеров по ~20 алгоритмам рассчитывают прогноз продажи одного
единственного СКУ!
ЗАДАЧА #1:
• В одном поселке (единственном в квадрате 3х3км) за последние 10 дней были продажи в
последующих количествах: 7, 8, 6, 7, 4, 1, 0, 2, 3, 4. У вас остаток на руках 0 шт.
• Выше описанная система прогнозирует, что завтра продажа будет 6 штук. Можно делать
один заказ в день, который выполняется сразу.
СКОЛЬКО ВЫ ЗАКАЖЕТЕ?

Кейс #1-2. Прогноз
ИСХОДНЫЕ ДАННЫЕ:
ü Накоплена 200-летняя локальная статистика продаж на каждые 9 кв.км (3 км х 3 км) по всему
миру
ü 100% сбытие сезонных колебаний
ü Нет акций
ü Нет конкуренции
ü Нет заменителей продукта
ü Поставщики 100% надежные в количествах и своевременности доставки
ü ~10.000 суперкомпютеров по ~20 алгоритмам расчитывают количество продажи одного
единственного СКУ!
ЗАДАЧА #2:
• Система прогнозирует, что продажа через 7 дней будет 2 шт.
СТАВИЛИ БЫ ВЫ СВОИХ $10.000, что прогноз через неделю сбудется?

Причины не сбывающихся прогноз
Бывшие продажи принимаются как надежный индикатор бывшего спроса,
на основе которого считается будущий спрос.
üВлияние остатка, наличия и места на полке
üВлияние акций и распродаж
üВлияние заменителей
üВлияние остатка у конкурента, наличия и места на его полке
üВлияние акций и распродаж конкурента
üВлияние заменителей другого брэнда
üА еще и:
влияние моды, политики, культуры, погоды, слухов, настроения, сплетен, медии, рекламы,
инфлуенсеров…
Ошибка #1:
Продажи на уровне одного СКУ не дают надежной информации о бывшем
спросе!

Профили спроса при прогнозировании
Был ли остаток когда не
продавали?
Если нет, так может это
верхний пример? J
Может это не окончание сезона,
а часть магазинов остатки
распрродали?
• Или конкурент акцию
запустил?
• Или появился
альтернативнуй товар?
• Или…?
Как предсказать
будет падение
продаж или рост,
когда не видим
будущего?

Ошибки прогнозирования
• Чем дальше горизонт прогноза, тем выше погрешность!
• Нас обманывают периодически повторяющиеся явления
(сезонные колебания), факт происхождения которых заранее
известен. Это создает иллюзию, что можно знать, что
произойдет в будущем.
– Думаем что знаем сколько надо снежных лопат в ноябре;
– А знаем ли какой будет курс доллара в ноябре?
– Сколько надо будет лопат в ноябре, если наш магазин в горах, где снег
круглый год?
ОШИБКА #2:
Периодические явления НЕ уточняют прогноз

Прогнозирование: resume
Прогнозирование на основе прошедших
событий может только указать тенденцию.
Прогнозирование с маленькой вероятностью
или вообще никак не укажет результат для
конкретной точки продажи и для каждого
конкретного наименования товаров.

Прогнозирование
• Плюсы:
• Легко и интуитивно воспринимается
• Минусы:
• Резко растет погрешность при удалении горизонта времени
прогнозируемого фактора
• Не учитывает внешние факторы влиявшие на спрос
• Часто забывается вероятность события
• Часто нет четкого триггера КОГДА делать заказ, невозможно сосчитать
СКОЛЬКО заказать

MinMax

MinMax
• Плюсы:
• Есть правило КОГДА формировать заказ
• Есть правило СКОЛЬКО заказать
• Минусы:
• Трудоемкие пересчеты MIN и MAX
• Много компаний их делают раз в год или один раз за внедрение
системы
• Присутствуют часть проблем как в прогнозировании
• Нет коррекции MIN и MAX по реальному результату
• Нет защиты от колебаний в поставках
• При изменении спроса меняется частота заказа, а не объем запасов

Что делать?
Усилия угадать спрос
направить на быстрое
реагирование.
Алгоритм ДУБ (DBM*) по ТОС
*Dynamic Buffer Management

DBM
• Плюсы:
• Есть правила КОГДА формировать заказ
• Есть правила СКОЛЬКО заказать
• Есть механизм реагирующий на изменение спроса
• При изменении спроса меняется объем запасов
• Просто управлять и т.д.
• Минусы:
• Из-за простоты механики есть недоверие и склонность к
«усовершенствованию»

Буфер Запаса – уровень товарного запаса, который
устанавливается и поддерживается для того, чтобы защитить звено
как от колебаний в объеме потребления из данного звена, так и от
колебаний в поставках в данное звено.
Колебания в
поставках
из-за уровня
надежности
поставщика
Колебани
я спроса
Принцип ДУБ по ТОС

Зоны буфера
Буфер имеет три зоны, которые показывают, насколько
критичен остаток на складе
0-33%
34-66%
67-100% Высокий уровень запасов
Оптимальный уровень
Низкий уровень

Планирование на
основе буфера запаса
Буфер определяется для каждой
SKU
в каждой точке хранения

Регулярный заказ до верха Буфера с учетом:
üколичества товара в упаковке
üминимального размера заказа (в объеме или по сумме)
üсезонности и акций
üальтернативных товаров…
Принцип заказа по ТОС-DBM

TOC буфер – не количество
«на руках», а поддерживаемое
количество в участке цепи!

Планирование на основе DBM
Ежедневное потребление
из буфера
а – «На руках»
б – В пути к буферу
в – Включить в
Заявки поставщику
Целевой уровень Буфера запаса = а + б + в:
1. Определяется для каждой SKU в каждой точке хранения.
2. Измеряется в штуках (или в весовых и т.д. измерительных единицах).
ЦЕЛЕВОЙ
УРОВЕНЬ
БУФЕРА

Формула заказа
Заказываемое количество = BUFF – остаток – количество в пути
BUFF настраивается изначально, а потом изменяется v
соответствии по TOC DBM* правилам, основанным на реальном
потреблении (продажах) и пополнении.
*DBM - динамического управления буфером ТОС.

Пример DBM механизма
Запасы «краснеют»
Буфер растет
Запасы «зеленеют»
Буфер уменьшается

Динамическое управление буфером –
рост спроса

Динамическое управление буфером –
падение спроса

Продажа из буфера –
сигнал для пополнения

Профили спроса при прогнозировании

Моделирование ДУБ
при разных типах спроса

ДУБ реальные примеры

Кейс #2.
Изменение спроса
Поставщик принимает заказы только по понедельникам.
В следующие дни недели он комплектует заказ, заказывает
транспорт и отправляет заказ.
В среднем заказ прибывает через 11 дней после отправки (в
четверг).
По отдельным СКУ вырос спрос. В среду буфер повысили, но
завтра прибывающий заказ явно не удовлетворит спрос.
Что делать? Повышать ли буфер еще раз?

«Сложныe» случаи
• Альтернативные поставщики;
• Контейнерные длительные поставки;
• Ввод-вывод СКУ;
• Управление ассортиментом;
• Кросс докинг;
• Акции;
• Резкие сезонные колебания;
• Требования поставщиков по сумме заказа и загрузке транспорта;
• Управление складами клиентов и поставщиков;
• «Витринный» остаток;
• Разделение заказов;
• Заполнение разных видов транспорта;
• и т.д.

Кейс #3.
Забастовка у производителя
• Вы менеджер по закупкам в розничной
сети продуктов питания.
• Ваш поставщик пива поставляет заказ
один раз в неделю в каждый магазин.
• Июль. Спрос на пиво уже стабильный, в
магазинах стабильные буферы.
• Время от времени в средствах массовой
информации проскальзывают статьи
о приближающейся забастовке
работников пивзавода...

Кейс #3.
В один прекрасный день вы получаете короткое сообщение от менеджера
пиво завода:
«Сделай срочный заказ на все магазины. Есть большая вероятность, что у нас
будет забастовка всю следующую неделю».
Ваша ситуация:
• В магазинах нет вместительных складов;
• Нет центрального склада, все заказы от поставщиков идут прямо в
магазины;
• Вы должны быстро (в течение 1 часа) заказать наиболее точное
количество товара на каждый магазин.

Кейс #3.
УСЛОВИЯ:
• Поставщик не будет поставлять одну неделю;
• Частота заказа изменится от одной до двух недель;
• Следовательно надо в два раза больше запасов;
• Значит можно поступать, как и при обычной промо акции или сезонном
колебании.
РЕШЕНИЕ:
1. Увеличить все буферы поставщика в 2 раза
2. Вне очереди создать заказы на все магазины и тут же отправить
поставщику;
3. Восстановить прежние значения буферов.

Как это выглядело в системе

Акции и сезонные настройки.
Однократное пополнение.

Кейс #4.
Сезонная продукция
• Компания продает комплектующие для с/х техники (оптовый
склад и сеть магазинов).
• Спрос имеет явные сезонные колебания и время активного
сезона достаточно коротко.
• В конце активного сезона спрос резко сокращается. Однако
за время активного спроса происходит несколько
пополнений магазинов.
• Как управлять запасами такой продукции с использованием
ДУБ?

Многократное пополнение.

Повторные акции.

Кейс #5.
Акции в сети магазинов
• Компания-дистрибьютор продуктов питания имеет контракты
с сетями, в которых прописаны серьезные штрафные санкции
за отсутствие товара на складе.
• Сети периодически проводят акции на продукцию
дистрибьютора. Товары в акции повторяются, но успешность
акции зависит от рекламной компании сетей, акций у
конкурента и прочих факторов.
• Предсказать точный рост спроса во время каждой акции
невозможно.
Как управлять запасами товаров, участвующих в акции сетей,
на складе дистрибьютора?

Выкладка и буфер безопасности

ЧЕЛОВЕК

Человеческий фактор
• Широкий ассортимент не позволяет ежедневно
отслеживать изменение спроса и условий поставок
• Люди склонны корректировать заказы исходя из опыта
прошлого или ожидания будущего

«Оптимизаторы»
• Sent: Friday, February 10, 2017 7:32 PM To: Поддержка СтокМ.ру
support@stockm.ru
• <..> Наталья, а возможно изменить период обновления буфера?
• 10.02.2017 19:11, Наталья Анисимова пишет:
• <..> Вы долгое время не работали в СтокМ и делаете сейчас первые заказы.
Подождите с оптимизацией инструмента, который еще не освоили.
• Sent: Sunday, February 12, 2017 12:21 PM To: Наталья Анисимова
natalia@stockm.ru
• <..> Не получил ответ на свой вопрос
• On 12 Feb 2017, at 13:00, Наталья Анисимова <natalia@stockm.ru> wrote:
• <..> Я посмотрела Ваши заказы. У Вас только первые приходы заказов, как при
этом можно увидеть медленное изменение буфера? Напишите конкретный
пример SKU, по которому Вы считаете, что буфер меняется медленно. Мы
рассмотрим.

Негативные
последствия внедрений
- Пустеющие склады
- Реакция сотрудников - страх
- Пустеющие полки
- Учредители не сразу понимают
происходящее
- Предупредите банк
- …

МОДЕЛИРОВАНИЕ ПРОФИЛЯ
ЗАПАСОВ

Почему моделирование?
• Руководители уверены, что знают все или почти все в их компании.
Так ли?
• Менеджеры оценивают ситуацию по нескольким исключениям, но
думают что видят картинку в целом. Так ли?
• Менеджеры думают, что их оценят если они будут принимать
СЛОЖНЫЕ решения и работать в СЛОЖНОЙ обстановке: «Простые
решения у нас не работают». Так ли?
• Соответствует ли реальности то, что думает менеджер про условия
поставщика?
• Минимальный заказ
• Частота формирования заказа
• Для наличия ли товар?

Цель моделирования
• В моделировании нет надуманных, непрозрачных,
стереотипных написанных человеком правил.
– Моделирование - это чистые инструкции.
• Результат моделирование - это не только ПО!
– ПО перенимает рутинные работы человека, а человек нужен для
отслеживания и быстрой реакции на отклонения от процесса.
• 80% ассортимента обычно почти не тебует вмешательства
человека в его управлении. 20% требует постоянного
наблюдения.
– Человек без сигналов для фокусирования пытается управлять всем.
Таким образом он тратит время на 80% товаров, которые не требуют
внимания и не успевает уделить время 20% важнейших товаров.

Принцип моделирования
• Все данные, кроме остатков, не изменяются.
• Остатки на каждый день определяются по
принципу:
– Из остатка предыдущего дня отнимается
реальная продажа предыдущего дня
– По графику формируется заказ поставщику и в
день прибытия остаток увеличивается на
заказанное количество
• Моделирование соответствует тому, как бы система
работала в полностью автоматическом режиме.

Легенда одного СКУ
«Историческ
ие» запасы
Продажи
Буфер
«стаканчик»

Настоящие
данные
Моделирование
Средние остатки:
НАСТ. Д: 70
МОДЕЛ: 22

Настоящие
данные
НАСТ. Д: 20
МОДЕЛ: 7

Настоящие
данные
Проморгал заказ L =
упущенные продажи
Отигрался,
хватит на долго
НАСТ. Д: 140
МОДЕЛ: 120
Нет уп.продаж!

Настоящие
данные
Забыл
заказать…
Упущенные
продажи L
Заказы раз в
месяц, вместо
раза в неделю
НАСТ. Д: 10
МОДЕЛ: 8
При моделировании
продажи «не
придумываются»

Настоящие
данные
Уй… у наз
закончился товар!
Сейчас как
закажу… на два
месяца
НАСТ. Д: 50
МОДЕЛ: 15

www.stockm.eu 103
Потенциал изменений
МоделированиеНастоящие
данные

«Автозаказ» - это не
«Управление Запасами»
• «АВТОЗАКАЗ» направлен на
облегчение исполнения
функций менеджера по
закупкам
• «Автозаказ» может быть
реализован даже на базе
системы учета (1С)
• Это техническое решение с
помощью недорогого ИТ модуля
и правил, как им пользоваться.
• «Управление запасами»
направлено на достижения
определенных результатов
всей компании или холдинга
• «Управление запасами»
невозможно реализовать только на
системе учета по множеству причин
и не обязательно технических
• Одна из них - настоящие процессы в
компании.

«Управление Запасами» это:
• передача знаний по рабочим инструментам;
• ОТКАЗ АВТОМАТИЗИРОВАТЬ ХАОС;
• изучение и изменение процессов в компании;
• изменение парадигмы мышления менеджеров и контроль
реального изменения;
• прививание навыков заказа необходимого, уход от политики
выжидания скидок и закупки «про запас»;
• аналитика происходящего с честным указанием недостатков
управления запасами (упущенные продажи, излишки…).

ОБЩЕПРИНЯТЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ
УПРАВЛЕНИЯ ЗАПАСАМИ

Среднее значение
Средняя температура по
палате:
4 х 40C + 1 x 23C = 183/5 =
36,6C (!)
Какой можно сделать
СРЕДНИЙ вывод о
больных?

Показатели по запасам
Чаще всего встречающиеся показатели в оценке запасов:
• Оборачиваемость
• Общие запасы
• Сколько запасов вообще не продали за последние 6 (12)
месяцев

Кейс #6. Оцените три компании
• Сосчитайте средние запасы (СЗ) и оборачиваемость (ОБ)
запасов компании.
СЗ = сумма(запасы недельные)/4
месячные продажи
ОБ = ----------------------------
средние запасы *12

Компания #1
Нед 1 Нед 2 Нед 3 Нед 4
SKU1 запасы 300 240 200 140
SKU2 запасы 100 70 100 30
SKU1 продажи 60 40 60 40

Компания #2
SKU1 запасы 100 100 0 0
SKU2 запасы 100 100 100 100

Компания #3
SKU1 запасы 50 50 0 0
SKU2 запасы 50 50 50 50

Которая компания лучше?
Оборачиваемость Средние запасы
Компания #1 16 раз в год 300
#3 - самые маленькие
запасы?

Какая компания лучше?
Оборачивае
мость
Средние
запасы
Продажи Потенциал
продаж
Потенциал
запасов
Компания #1 16 раз в год 300 400 0 -150
#2 – самый большой
потенциал
или
#1 – лучше всего
управляется?

Компания #1
Компания #2 Компания #3
Какая
компания
лучше?

Вывод
• Общепринятые показатели запасов, не отражают реальную
ситуацию с запасами в компании и не предупреждают о
возможных негативных тенденциях.
Для уменьшения излишков привычные показатели никак не
помогут.

ИСТОРИЯ ИЗ ЖИЗНИ
КЕЙС #7

На чем должно
фокусироваться
руководство
магазина?

На заказах?

На проверке прибывшего товара?

На переговорах с поставщиком?

На работе мерчандайзеров?

На полках с товарами?

На чистоте и порядке?

На работе касс?

На автостоянке?

На персонале?

На кражах на всех этапах?

Да, фокус нужен на всем!

Да, но...
фокусироваться
везде, значит –
НИГДЕ!

Что является целью магазина?
Вы правы – заработать деньги!
131 www.stockm.e

Какой самый простой способ для директора
повысить прибыль магазина?

Оптимизировать персонал?

Давить на поставщиков?

Разберем бизнес-кейс
• Руководство думает, что из-за слишком маленькой стоянки,
которая забита машинами в часы пик, невозможно
качественно обслужить покупателей и магазин теряет
прибыль.
• По расчетам собственников, при теперешних продажах
инвестиция окупится через 10 лет.
Инвестировать ли в стоянку?

Давайте проследим путь клиента

О чем же думает клиент?

Подъезжаем к магазину...

Папа заходит в магазин и
направляется прямо...

А тем временем мама...
где?

Слегка раздраженный папа идет к...
где?

20 минут отстояли в очереди
у кассы...

... и наконец-то вышли во двор

Инвестировать в стоянку или нет?

Инвестировать ли в кассы?

Общие данные
• Проанализируем магазин:
• площадь около 1000 кв. м.;
• время работы магазина: с 8 до 23 часов;
• время пик: в среднем – 5 часов в сутки;
• средний оборот в день – 140 000 грн;
• средняя маржа – 20%;
• расходы – около 17% от оборота;
• прибыльность магазина – около 3%.

Почасовой анализ продаж (1)
Количество
чеков кассы
День
недели

Сканирование Оплата
18,1 sek 28,75 sek
39% 61%
День
недели
Количество
чеков кассы

ŠEŠTADIENIS
0
0,2
0,4
0,6
0,8
1
1,2
1,4
1,6
1,8
2
07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22
0
200
400
600
800
1000
1200
1400
1600
1800
2000
СУББОТА

PENKTADIENIS
0
0,2
0,4
0,6
0,8
1
1,2
1,4
1,6
1,8
2
Valanda 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22
-500
0
500
1000
1500
2000
2500
3000
ПЯТНИЦА
60 минут в час

Инвестировать в кассы или нет?

Подсчеты результатов прироста
продаж в часы пик на 30%
Время Об/час Об/день Об/месяц Маржа/день Маржа/месяц
Часы пик 5 14.000 70.000 2.100.000 14.000 420.000
Oбычные часы 10 7.000 70.000 2.100.000 14.000 420.000
ВСЕГО: 15 140.000 4.200.000 28.000 840.000
Расходы на магазин -720.000
2,9% Прибыль 120.000
Время Об/час Об/день Об/месяц Маржа/день Маржа/месяц
Часы пик 5 18.200 91.000 2.730.000 18.200 546.000
Oбычные часы 10 7.000 70.000 2.100.000 14.000 420.000
ВСЕГО: 15 161.000 4.830.000 32.200 966.000
Расходы на магазин -720.000
Прибыль 246.000

ВЫВОД
Можно удвоить прибыльность магазина при увеличении
прохода в кассах в часы пик на 30%

Но это не все...
«Папа» и «мама» третий раз в ваш магазин не
вернутся, если они не найдут любимое пиво
«папы» или любимые лакомства для «детей».

ДЯКУЮ!
Гедрюс Бальнис
giedrius@stockm.eu
www.stockm.eu
Место для фотографии
выступающего

Giedrius Balnis (TOCPA) master-class — LeanForum 2019 (11/12/2019)

Recommended

Recommended

More Related Content

Similar to Giedrius Balnis (TOCPA) master-class — LeanForum 2019 (11/12/2019)

Similar to Giedrius Balnis (TOCPA) master-class — LeanForum 2019 (11/12/2019) (20)

More from Всеукраинский Форум "Развитие производственных систем"

More from Всеукраинский Форум "Развитие производственных систем" (20)

Giedrius Balnis (TOCPA) master-class — LeanForum 2019 (11/12/2019)