Successfully reported this slideshow.
We use your LinkedIn profile and activity data to personalize ads and to show you more relevant ads. You can change your ad preferences anytime.

BAZAT E MENAXHIMIT

16,806 views

Published on

Menaxherët dhe Menaxhimi. Leksioni 1

Published in: Business
  • Be the first to comment

BAZAT E MENAXHIMIT

  1. 1. Leksion BAZA MENAXHIMI Menaxherët dhe Menaxhimi Objektivat e të Mësuarit Mbasi ta keni mësuar këtë kapitull, ju duhet të jeni të aftë:  Të përshkruani se çfarë është menaxhimi, përse është i rëndësishëm ai, çfarë bëjnë menaxherët, dhe në ç’mënyrë i shfrytëzojnë me efikasitet dhe efektivitet* burimet organizative për t’i arritur këto qëllime.  Të dalloni planifikimin, organizimin, udhëheqjen dhe kontrollin (katër detyrat parësore të menaxhimit) dhe të shpjegoni se si aftësia për ta menaxhuar sejcilën prej tyre vepron mbi performancën organizative.  Të diferenconi tre nivelet e menaxhimit dhe të kuptoni detyrat dhe përgjegjësitë e menaxherëve në nivelet e ndryshme të hierarkisë organizative.  Të dalloni mes tyre të tre llojet e aftësive menaxhuese dhe të shpjegoni se, për t’i kryer detyrat e tyre më me efiçencë dhe efektivitet, menaxherët ndahen në departamente të ndryshëm.  Të diskutoni disa ndryshime në praktikat e sotme menaxhuese, të cilat kanë ndodhur për shkak të globalizimit dhe të përdorimit të teknologjisë së përparuar të informacionit.  Të diskutoni sfidat parësore me të cilat përballen menaxherët në mjedisin e sotëm global të një konkurrimi gjithnjë në rritje.
  2. 2. 2 2 I. Çfarë është menaxhimi? Kur ju mendoni për një menaxher, cili person ju vjen ndërmend? A shikoni ju dikë që, mund të përcaktojë në një të ardhme përparimin e një kompanie të madhe fitimprurëse? Apo, ju shikoni administratorin e një organizate jo fitimprurëse, si të një shkolle, biblioteke ose shoqate bamirëse, apo personin përgjegjës të dyqanit ose të restorantit, apo personin të cilit i jepni llogari nëse keni një punë part-time? Çfarë kanë të përbashkët të gjithë këta menaxherë? Së pari, të gjithë ata punojnë në organizata. Së dyti, si menaxherë, ata janë njerëzit përgjegjës për mbikëqyrjen dhe shfrytëzimin e njeriut të organizatës dhe burimeve të tjera për arritjen e qëllimeve të saj. ORGANIZATAT janë grupime njerëzish, të cilët punojnë së bashku dhe bashkërendojnë veprimet e tyre për të arritur një varietet të gjërë qëllimesh, apo rezultate të dëshiruara në një të ardhme. MENAXHIMI, është planifikimi, organizimi, udhëheqja dhe kontrolli i burimeve njerëzore dhe burimeve të tjera për të arritur qëllimet organizative me efiçensë dhe efektivitet. Në burimet e organizatës përfshihen asetet si, njerëzit dhe aftësitë e tyre, njohuritë teknike, dhe eksperienca, makineria; lënda e parë; kompjuterat dhe teknologjia informative; patentat, kapitali financiar, klientat besnikë dhe punonjësit. I.1.1. Qëllimi i Menaxherit: Arritja e një performance të lartë Një nga objektivat më të rëndësishme që organizatat dhe antarët e tyre përpiqen të arrijnë është që të ofrojne ate produkt - mall apo shërbimi - që dëshiron klienti. Objektivi kryesor i menaxherit te një kompanie high-tech është ta menaxhojë ate në mënyrë që të krijojë një lum mallrash dhe shërbimesh -- si PC më të fuqishëm, përkrahje më të përparuar ndaj klientëve të PC-ve, aparate që luajnë muzikë Interneti shumë funksionalë dhe të aftë për të transferuar / shkarkuar me lehtësi nga Interneti pjesë të ndryshme të formës dixhitale – që klientët janë të gatshëm t’i blejnë.
  3. 3. 3 Në mënyrë të ngjashme, objektivi kryesor i doktorëve, infermiereve dhe administratorëve të spitaleve është që të rrisin aftësitë e spitaleve të tyre për t’i shëruar njerëzit e sëmurë – dhe për ta realizuar këtë me kosto sa më të ulët. Po ashtu, qëllimi kryesor i menaxherit të çdo fast-foodi, le te themi McDonald është që të prodhojë burgera, sallata, patate të skuqura etj. të cilat njerëzit i duan dhe paguajnë për t’i ngrënë, në mënyrë që ata të bëhen konsumatorë besnikë, pra të riblejnë. Performanca organizative është masa që tregon se sa me efiçencë dhe efektivitet i përdorin menaxherët burimet e disponueshëm për të kënaqur konsumatorët dhe për të arritur qëllimin e organizatës: Maksimizimin e fitimit. Performanca Organizative rritet në përpjestim të drejtë me rritjen në efiçencë dhe efektivitet. (shih Fig. 1.1) Efiçenca është masa që tregon se sa mirë dhe me sa produktivitet janë përdorur burimet për të arritur një objektiv. Organizimet janë efiçentë kur menxherët e minimizojnë sasinë e përdorur te burimeve (si puna, lëndët e para dhe teknologjinë) ose sasinë e kohës që duhet për të prodhuar një artikull të dhënë apo per te ofruar një shërbim. Efiçenca: Ti bëjmë “gjerat” sic duhet! McDonald përgatiti një yndyrë fërguese më efiçente, e cila jo vetëm e pakësoi me 30% sasinë e vajit që përdorej për gatim, por gjithashtu rriti edhe shpejtësinë e gatimit të patateve të skuqura franceze. Steve Jobs i instruktoi inxhinierët e Ejpëll -it që jo vetëm t’i zhvillonin edhe më shumë modelet kompakte, të fuqishme dhe shumë përdorimëshe të aparaturave iPod, por gjithashtu të gjenin edhe rrugët me kosto më efektive, siç janë burimet e jashtme të fabrikimit në Kinë. Përgjegjësi e menaxherit është që të sigurojë se një organizatë dhe antarët e saj performojnë me aq efiçencë sa ç’është e mundur, të gjitha aktivitetet e nevojshme për të ofruar mallra dhe shërbime për konsumatorët. 3
  4. 4. 4 Efektiviteti është masa e përshtatjes së objektivave që menaxherët kanë përzgjedhur të ndiqen nga organizata dhe e nivelit në të cilin organizata i arrin ato qëllime. Organizatat janë efektive kur menaxherët përcaktojnë qëllime të përshtatshme dhe pastaj i realizojnë ato. Efektiviteti : Të bëjme “gjërat” që duhet! Disa vite më parë, për shembull, menaxherët e McDonald-it përcaktuan si qëllim që të sigurojnë shërbimin mëngjesor për të tërhequr më shumë konsumatorë. Përzgjedhja e këtij qëllimi ka provuar se qe shumë e zgjuar, mbasi shitjet e ushqimit mëngjesor tani përbëjnë më shumë se 30% të të ardhurave të McDonald-it. Menaxherë produktivë janë ata të cilët zgjedhin që të ndjekin objetiva të drejta organizative - efektivë dhe kanë aftësi që burimet t’i përdorin në mënyren me te mirë të mundshme - efiçencë. 4 Fig.1.1 Efiçenca, Efektiviteti dhe Performanca në një Organizim. EFIÇENCA E ULËT E LARTË EFEKTIVITETI I L A R T Ë Menaxheri përzgjedh objektiva të drejta për t’i realizuar, por bën një punë të dobët në përdorimin e burimeve për t’i arritur ato. Rezultati: Një produkt që dëshirohet nga konsumatorët, por që mund të jetë tepër i shtrejtë për t’u blerë. Menaxheri përzgjedh objektiva të drejta për t’i realizuar dhe i përdor mirë burimet për t’i arritur këto objektiva. Rezultati: Një produkt që dëshirohet nga kosnumatorët dhe ofrohet me një cilësi dhe çmim të pëlqyeshëm. I U L Ë T Menaxheri përzgjedh objektiva të gabuara për t’u ndjekur dhe i menaxhon keq burimet. Rezultati: Një produkt me cilësi të ulët të cilin konsumatorët nuk e duan Menaxheri përzgjedh objektiva të pa përshtatshme, por i përdor mirë burimet në dispozicion për t’i arritur këto objektiva. Rezultati: Një produkt i cilësisë së lartë të cilin konsumatorët nuk e duan.
  5. 5. 5 I.1.2. Përse studiohet menaxhimi? Sot, më shumë studentë janë duke konkuruar, më tepër se kurrë më parë, për të ndjekur studimet në kurset e biznesit. Numri i personave që duan të marrin gradën shkencore të Masterit në Administrim Biznes (MBA) -- pasaporta e sotme për një pozicion të avancuar menaxhimi – në godina fizike apo / edhe në universitetet dhe kolegjet përmes internetit, është gjithnjë e më shumë në rritje. Përse në kohën tonë studimi i menaxhimit është kaq shumë popullor? Së pari, në çdo shoqëri apo kulturë burimet janë të çmuara dhe të pakta, prandaj sa më efiçentë dhe efektivë të jenë organizatat në përdorimin e këtyre burimeve aq më e madhe do të jetë edhe mirëqenia dhe përparimi relativ i njerëzve në atë shoqëri. Menaxherët janë njerëzit që vendosin se si t’i përdorin shumë nga burimet më të çmuara të shoqërisë – punonjësit e tyre të aftë, lëndët e para si naftën dhe tokën, kompjuterat dhe sistemet e informimit dhe asetet financiare – ato ndikojnë direkt në mirëqenien e shoqërisë dhe të njerëzve që e përbëjnë atë. Të kuptuarit se çfarë bëjnë menaxherët dhe si e bëjnë atë është e një rëndësie qendrore për të kuptuar se si një shoqëri krijon pasuri dhe begati për qytetarët e saj. Së dyti, ndonëse shumica e njerëzve nuk janë menaxherë, dhe shumë prej tyre mund të mos e kenë menduar asnjëherë që të bëhen menaxherë, pothuajse të gjithë ne ndeshemi me menaxherë, sepse shumica e njerëzve kanë punë dhe pronarë. Për më tepër, shumë njerëz sot janë duke punuar në grupe dhe skuadra dhe kanë të bëjnë me bashkëpuntorë. Kjo nxjerr në pah se si t’i kuptosh te tjerët gjatë punës dhe të marrësh vendime dhe veprime që të tërheqësh vëmendjen dhe mbështetjen e pronarit/pronarëve. Menaxhimi i mëson gjithashtu njerëzit, akoma jo në pozitat e autoritetit, se si t’i udhëheqin bashkëpuntorët, t’i zgjidhin konfliktet ndërmjet tyre, t’i arrijnë qëllimet e skuadrës, dhe kështu të rrisin performancën e tyre dhe te organizatës. Së treti, në çdo shoqëri, njerëzit janë në konkurencë të vazhdueshme për një burim shumë të rëndësishëm: një punë që paguhet mirë dhe që siguron një karrierë të kënaqshme dhe tërheqëse. Prandaj të kuptuarit e menaxhimit është një shteg i rëndësishëm drejt realizimit të këtij objektivi. 5
  6. 6. 6 Në përgjithësi, punët bëhen më interesante sa më komplekse dhe të përgjegjëshme të jenë. Çdo person që dëshiron një punë të motivuar, që ndryshon gjatë kohës, do të bënte mirë t’i zhvillonte aftësitë e tij menaxhuese dhe të përkrahej nga drejtuesit. Një person që ka qenë duke punuar për disa vite dhe pastaj kthehet në auditor për një MBA, zakonisht mundet, pasi e ka fituar gradën shkencore, të gjejë një punë më tërheqëse dhe më të kënaqëshme se me parë: një të tillë që paguhet goxha më mirë sesa puna e mëparshme. Për më tepër, rrogat rriten me shpejtësi ndërkohë që njerëzit ngjiten në hierarkinë organizative, qoftë kur ajo është e një sistemi shkollor, e një organizate biznesi fitimprurëse, apo e një institucioni jo fitimprurës, mjekësor apo bamirës. 6 I.2. Detyrat menaxhuese themelore Detyra e menaxhimit është të ndihmojë një organizatë që të përdorë sa më mirë burimevet që zotëron për të arritur objektivat e saj. Si e realizojnë menaxherët këtë objektiv? Ata ia dalin mbanë duke realizuar katër detyrat themelore të menaxhimit: planifikimin, organizimin, udhëheqjen dhe kontrollin (shih fig. 1.2) Shigjetat lidhese të këtyre detyrave, në figurën 1.2, këshillojnë radhën sipas së cilës menaxherët zakonisht i kryejnë ato. Menaxheri francez, Henri Fayol, i pari ravijëzoi natyrën e këtyre aktiviteteve menaxhuese në kapërcyellin e shekul lit të 20-të në “Menaxhimi Industrial dhe i Përgjithshëm”, një libër që mbetet një paraqitje klasike e asaj se çfarë duhet të bëjnë menaxherët për të krijuar një organizatë me performancë të lartë. Menaxherët e të gjithë niveleve dhe në të gjithë departamentet – qoftë në kompani të mëdha apo të vogla, organizata fitimprurëse apo jo, ose organizata që veprojnë në një vend apo në të gjithë botën – janë përgjegjës për realizimin e këtyre katër detyrave, të cilat do t’i shohim në vijim. Se sa efiçente dhe efektive janë organizatat e tyre, përcaktohet nga fakti se sa mirë menaxherët i kryejnë këto detyra.
  7. 7. 7 7 I.2.1. Planifikimi  Për të realizuar detyrën e planifikimit, menaxherët njohin dhe përzgjedhin objektivat e duhur organizative dhe drejtimin e veprimit. Tre hapat që hidhen në planifikim janë:  (1) përcaktimi i objektivave që do të ndjekë organizata;  (2) përcaktimi i drejtimeve të veprimit që do të ndiqen për t’i arritur ato;  (3) vendimi se si të shpërndahen burimet organizative për t’i realizuar ato. Niveli i lartë cilësor i planit të menaxhimit tregon se sa efektiv dhe efiçent është organizata – nivelin e saj të performancës. Figura 1.2 Kontrolli Vendos masa të sakta dhe sisteme kontrolli për të vlerësuar se sa mirë organizmi i ka arritur objektivat e caktuara. Planifikimi Zgjedh objektivat e duhura organizative dhe drejtimet e veprimeve për arritjen më të mirë te tyre Organizimi Jep role dhe authoritet marredhënieve që t’i lejojë njerëzit të punojnë së bashku për të arritur objektivat organizzative. Udhëheqja Motivon, bashkërendon dhe aktivizon individët dhe grupet që të punojnë sëbashku për të arritur objektivat organizzative.
  8. 8. 8 8 I.2.2 Organizimi Organizimi është detyra që kryejnë menaxherët për të krijuar një strukturë të marrëdhënieve në punë, që i lejon varësit e organizuar të ndërveprojnë, bashkëveprojnë dhe bashkërendojnë për të arritur objektivat organizative. Organizimi fushëveprimin e ka në njerëzit e grupuar në departamente në përputhje me llojet e detyrave specifike të punës që ata kryejnë. Në organizim, menaxherët hartojnë gjithashtu linjat e autoritetit dhe përgjegjësisë ndërmjet individëve të ndryshëm dhe grupeve, dhe vendosin se sa e vlerë është të bashkërendohen burimet organizative, veçanërisht burimet njerëzore. Rezultat i organizimit është krijimi i një strukture organizative, një sistem formal i detyrës dhe marrëdhënieve raportuese që bashkërendon dhe motivon antarët në mënyrë që puna e tyre e përbashkët të arrijë qëllimet organizative. Struktura organizative përcakton se si burimet organizative mund të përdoren më mirë për të krijuar mallra dhe shërbime. I.2.3 Udhëheqja Një vizion organizativ është një paraqitje e frymëzuar, e ngjeshur dhe e shkurtër e asaj që organizata synon të bëhet dhe objektivat që kërkon të arrijë – pra forma që ajo dëshiron të ketë në të ardhmen. Në udhëheqjen, menaxherët artikulojnë një vizion të qartë organizativ që pritet të arrihet nga antarët e organizatës, dhe aktivizojnë dhe aftësojnë punonjësit në mënyrë të tillë që çdonjëri të kuptojë rolin që ai apo ajo luan në arritjen e qëllimeve. Udhëheqja nxit menaxherët që të përdorin fuqinë e tyre, personalitetin, influencën, bindjen, dhe aftësitë komunikuese, që t’i bashkërendojnë njerëzit dhe grupimet në mënyrë që veprimtaria dhe përpjekjet e tyre të jenë në harmoni. Udhëheqja synon të inkurajojë të gjithë punonjësit që të performojnë në një nivel të lartë për të ndihmuar organizatën në përmbushjen e vizionit, misionit dhe qëllimit të saj. Një efekt i udhëheqjes është një staf i bindur dhe tepër i motivuar në performim.
  9. 9. 9 9 I.2.4Kontrolli Gjatë kryerjes së detyrës kontrolli t, menaxherëve u duhet të vlerësojnë nivelin dhe vetë procesin nëpërmjet te cilit një organizatë pret të realizohen objektivat e paracaktuar dhe të ndërmarrë çdo veprim korrektues, nëse është e mundur, për të mbajtur apo përmirësuar rezultatet. Për shembull, menaxherët kontrollojnë rezultatet e individëve, departamenteve, dhe organizatën si një të tërë për të parë nëse ata janë duke i prekur standardet rezultateve të dëshiruara. Nëse standardet nuk arrihen, menaxherët kërkojnë rrugë të reja për ta përmirësuar performancën. Rezultat i procesit të kontrollit është aftësia për ta matur me saktësi produktivitetin dhe për të rregulluar efiçencën dhe efektshmërinë organizative. Për të ushtruar kontrollin, menaxherët duhet të përcaktojnë objektivat që duhen monitoruar – qëllimet që lidhen me produktivitetin, cilësinë, apo përgjegjësinë ndaj klientëve – dhe më pas duhet të projektojnë sistemet e kontrollit që do të sigurojnë informacionin e duhur për të vlerësuar performancën, që do të thotë, të përcaktojnë se në çfarë niveli janë plotësuar objektivat e paracaktuara. Gjithashtu, detyra kontrolluese i lejon menaxherët që të vlerësojnë se sa mirë vetë ata janë duke i realizuar tre detyrat e tjera të menaxhimit – planifikimin, organizimin dhe udhëheqjen – me qëllim që të ndërmarrin aksionin korrigjues. Të katër detyrat menaxhuese – planifikimi, organizimi, udhëheqja dhe kontrolli – janë pjesë themelore e punës së menaxherit. Në të gjitha nivelet e hierarkisë menaxhuese dhe përmes punës së deparamenteve në një organizatë, menaxhim efektiv do të thotë të përmbushen me sukses këto katër aktivitete – me synim që të rritet efiçenca dhe efektiviteti dhe per rrjedhoje performaca e organizates (biznesit).
  10. 10. 10 I.3. Realizimi i detyrave menaxhuese: Tipologjia e Mecbërgut (Mintzberg) Diskutimi ynë mbi detyrat e menaxhimit mundet të na këshillojë që një punë menaxheri është e orkestruar në një nivel të lartë dhe që menaxhimi është një proçes logjik dhe i rregullt në të cilin menaxherët përllogarisin në mënyrë tejet racionale rrugën më të mirë për të përdorur burimet që të arrijnë në këtë mënyrë realizimin e objektivave organizative. Në realitet, menaxherët shpesh i ndërmarrin veprimet të bazuar tek inteligjenca e tyre emocionale dhe tek intuita (nuhatja). Shpejtësia, reagimi i menjëhershëm ndaj situatave, më fort se mendimi i ngadaltë dhe refleksioni, janë një aspekt i rëndësishëm i veprimit menaxhues. Shpesh, menaxherët janë të mbingarkuar me përgjegjësi, nuk kanë kohë të shpenzojnë për të analizuar çdo nuancë të një situate, dhe prandaj marrin vendime në kushte të pasigurta (risku), të pamundesuar për të analizuar se cili rezultat do të jetë më i miri. Për më tepër, veçanërish për ajkën e menaxherëve (top-menaxherët), situata aktuale ndryshon në mënyrë të vazhduar dhe një vendim i drejtë 10 sot mund të rezultojë i gabuar nesër. Vargu i problemeve me të cilët përballen menaxherët është i stërmadh (varietet i lartë). Shpesh menaxherët duhet të pozicionohen për zgjidhjen e shumë problemeve në të njëjtën kohë (copëzimi), shpesh duhet të marrin vendime të befasishme (shkurtësia), dhe shumë herë të mbështeten tek intuita dhe eksperienca e fituar përmes karrierës së tyre për ta bërë punën me aftësitë e tyre më të mira. Henri Mecbërgu, duke ndjekur hap pas hapi menaxherët dhe duke vëzhguar se çfarë bëjnë ata – orë pas ore dhe ditë pas dite – identifikoi 10 lloje role të veçantë, ose grupimesh të përgjegjësive në punë, që të kuptonte natyrën dinamike të punës së menaxherit. Ai i grupoi këto role sipas faktit që përgjegjësia kishte fillimisht natyrë vendimtare, ndërpersonale apo informuese. Ato janë përshkruar në Tabelën 1.1
  11. 11. 11 11 Tabela 1.1 Rolet menaxhuese të identifikuara nga Mecbërgu Tipi i Rolit Role Specifike Shembuj të Aktiviteteve të Rolit Vendimor Ndërpersonal Informues Sipërmarrës Manovrues i çrregullimeve Shpërndarës i burimit Ndërmjetës Figurë qendrore Udhëheqës Ndërlidhës Vëzhgues Propogandues Zëdhënës Bën që burimet organizative të zhvillojnë mallrat dhe shërbime të reja; vendos të hapet në tregje të reja për të fituar konsumatorë të rinj për prodhimet e organizatës. Lëviz me shpejtësi për të kryer veprime korrigjuese që kanë të bëjnë me probleme të paparashikuara, externalitete të cilët e përballin organizatën nga mjedisin e jashtëm, siç mund të jetë një rrjedhje e naftës ne tokat e mbjella apo ne det. Shpërndan burimet e organizatës ndërmjet seksioneve dhe departamenteve të ndryshme të organizatës; cakton buxhetet dhe pagat e menaxherëve të nivelit të parë dhe të mesëm. Punon me furnitorët, shpërndarësit, dhe me sindikatat e puntorëve për të arritur marrëveshtje rreth cilësisë dhe çmimeve të lëndës së parë, të dhënave teknike dhe burimeve njerëzore; punon me organizata të tjera për të arritur marrëveshje në bashkimin e burimeve, në projekte të përbashkëta. Ravijëzon objektivat e ardhme organizative për punonjësit në mbledhjet e kompanisë; hap ndërtesën që shërben si qendër e re operative e firmes; përcakton direktivat etike të organizatës dhe parimet e sjelljes që punonjësit duhet të ndjekin në marrëdhëniet e tyre me klientët dhe furnizuesit. Jep shembull personal për t’u ndjekur nga punonjësit; u jep vartësve komanda dhe urdhëra të drejtpërdrejta; merr vendime që lidhen me përdorimin e burimeve njerëzore dhe teknike; mobilizon mbështetjen e punonjësve për qëllime organizative specifike. Bashkërendon punën e menaxherëve në departamente të ndryshme; vendos aleanca ndërmjet organizatave të ndryshme që të ndajnë burimet për të prodhuar mallra dhe shërbime të reja. Vlerëson performancën e menaxherëve në detyra të ndryshme dhe ndërmerr aksion korrigjues për të përmirësuar efektivitetin e tyre; vëzhgon për ndryshime që i përkasin mjediseve të jashtme dhe të brendshme, që mund të ndikojnë jetën e organizatës Informon punonjësit reth ndryshimeve që ndodhin në mjedisin e jashtem dhe të brendshëm, të cilat mund të ndikojnë tek ata dhe tek organizata; përcjell vizionin dhe qëllimin e organizatës. Nis fushatën kombëtare të reklamave për të promovuar artikuj dhe shërbime të reja; mban një fjalim për të informuar komunitetin lokal rreth qëllimeve të ardhme të organizatës.
  12. 12. 12 Nisur nga përgjegjësitë e një pune shumë të ndërlikuar dhe të vështirë që kanë, nuk është për t’u çuditur që shumë menaxherë ankohen:”Janë në rrugën e duhur nëse janë “në rregull” gjysmën e kohës”. Dhe është për tu përgëzuar që shumë menaxherë me eksperiencë e pranojnë dështimin prej vartësve të tyre si një pjesë normale e eksperiencës mësimore dhe e ceremonisë kalimtare për t’u bërë menaxherë efektivë. Menaxherët dhe vartësit e tyre mësojnë së bashku nga sukseset dhe nga dështimet e tyre. 12 I.4. Nivelet dhe aftësitë e Menaxherëve Për ti realizuar të katër detyrat menaxhuese me efektivitet dhe efiçencë, organizatat i grupojnë apo diferencojnë menaxherët e tyre në dy drejtime kryesore –në funksion të nivelit në hierarkinë menaxheriale dhe ne funksion te aftësisë së kompetencës. Së pari, ata i diferencojnë menaxherët sipas nivelit apo rangut të tyre si autoritet në hierarkinë e organizatës.Sipas hierarkisë, tre nivelet e menaxherëve janë: 1. menaxherët e linjës së parë – first-line managers, 2. menaxherët e mesëm – middle managers, dhe 3. menaxherët e ajkës - top managers (në vijim do t’i permendim me terminologjinë në anglisht, pra si top menaxherë). Zakonisht, menaxherët e linjës së parë i raportojnë menaxherëve të mesëm, dhe menaxherët e mesëm i raportojnë top menaxherëve. Së dyti, organizatat i grupojnë menaxherët në departamente (apo funksione) të ndryshme sipas grupimit ne kompetenca specifike të aftësive që lidhen me punën e tyre, mjeshtërisë dhe eksperiencës, siç janë aftësitë inxhinjerike të menaxherit, mjeshtëria e marketingut, apo eksperienca në politikën e çmimeve. Një departament, siç është fabrikimi, kontabiliteti (zhvillimi sistematik dhe analiza e informacionit rreth problemeve ekonomike të një organizate), inxhinieria, apo departamenti i çmimeve, është një grup menaxherësh dhe punonjësish që punojnë së bashku, bazuar në një emërues te përbashkët si kusht për departamentizimin si: ata zotërojnë aftësi të ngjashme dhe eksperiencë të njëjtë ose përdorin të njëjtat njohuri, mjete, apo teknika për të realizuar detyrat e tyre.
  13. 13. 13 Në organizata te mëdha, brenda çdo departamenti gjenden të tre nivelet e menaxhimit. Në vijim, ne do të ndalemi të shqyrtojmë më në hollësi arsyet përse organizatat përdorin një hierarki menaxherësh dhe i grupojnë ata në departamente, sipas punës që kryejnë. 13 I.4.1. Nivelet e Menaxhimit Organizatat normalisht i kanë të tre nivelet e menaxhimit: Menahxerët e linjës së parë, menaxherët e mesëm, dhe top-menaxherët; Figura 1.3 Menaxherët e secilit nivel kanë përgjegjësi të ndryshme por relative në përdorimin e burimeve organizative për rritjen e efiçencës dhe efektivitetit. CEO Top menaxherët Menaxherët e Mesëm Menaxherët e linjës së parë I.4.1.1. Menaxherët e linjës së parë Në bazë të hierarkisë menaxhuese janë menaxherët e linjës së parë, shpesh herë të quajtur supervizorë. Ata janë përgjegjës për supervizionin e përditshëm të punonjësve që s’janë menaxherë, të cilët përmbushin shumë nga aktivitetet specifike të nevojshme për të prodhuar mallra dhe shërbime. Menaxherët e linjës së parë punojnë në të gjithë departamentet apo funksionet e një organizate. Shembuj të menaxherëve të linjës së parë përfshijnë supervizorin e një skuadre pune në departamentin e fabrikimit të një makine mbjellëse, kryeinfermieren në departamentin obstetrik të një spitali.
  14. 14. 14 Kryemekaniku që mbikëqyr një skuadër mekanikësh në një funksion shërbimi të një firme që ka të drejtë të tregëtojë makina të reja apo ne nje kompani high-tech menaxherët e linjës së parë përfshijnë supervizorët përgjegjës për kontrollin e cilësisë të kompjuterëve të saj ose për nivelin e shërbimit të klientëve të siguruar nga shitja me anë të telefonit janë gjithashtu menaxhrë te linjës së parë. Në sipermarrjet e vogla dhe në kompanitë, sot te mëdha por dikur të vogla, pronari, shpesh, është njëherazi edhe menaxher i linjës së parë. 14 I.4.1.2 Menaxheri i Mesëm Supervizorët e menaxherëve të linjës së parë janë menaxherët e mesëm, përgjegjës për gjetjen e rrugës më të mirë për të organizuar burimet njerëzore dhe burimet e tjera që të arrihen objektivat organizative. Për të rritur efiçencën, menaxherët e mesëm gjejnë rrugë që të ndihmojnë menaxherët e linjës së parë dhe punonjësit jo-menaxherë që t’i përdorin më mirë burimet me qëllim që të pakësojnë kostot e fabrikimit ose të përmirësojnë shërbimin ndaj klientëve. Për të rritur efektivitetin, menaxherët e mesëm vlerësojnë nëse objektivat e përcaktuara janë ose jo të përshtatshme dhe i sugjerojnë top menaxherëve rrugët në të cilat mund / duhet të ndryshohen. Shumë shpesh, sugjerimet që menaxherët e mesëm i bëjnë top menaxhereve mund ta rrisin në mënyrë dramatike performancën organizative. Një pjesë e madhe e punës së menaxherëve të mesëm është të zhvillojnë dhe perfeksionojnë aftësitë dhe njohuritë teknike, si prodhimin industrial dhe ekspertizën e tregut, që mundëson organizatën të bëhet efiçente dhe efektive. Menaxherët e mesëm marrin mijëra vendime per problematika specifike rreth prodhimit të mallrave dhe shërbimeve si: Cili menaxhere i linjës së parë duhet të përzgjidhet për këtë projekt të veçantë? Ku do t’i gjejmë ne burimet me një cilësi të lartë? Si duhet të organizohen punonjësit që të kenë mundësi të bëjnë shfrytëzimin sa më të mirë të burimeve?
  15. 15. 15 Pas fuqisë shitëse të klasit të parë kërkohet përgjegjësia e menaxherëve të mesëm për trajnimin, motivimin dhe shpërblimin e shitësve. Pas një stafi të bindur mësuesish të shkollës së mesme duhet të qëndrojë një drejtor që t’i aktivizojë ata për të gjetur rrugë që të arrihen rezultatet e duhura, për të patur nje performance, në klasë, të përkryer dhe novatore. 15 I.4.1.3 Top Menaxherët Në kontrast me menaxherët e mesëm, top menaxherët janë përgjegjës për performancën e të gjithë organizates. Ata kanë përgjegjësi ndër- departamentore. Top menaxherët vendosin qëllimet organizative, le të themi, cilët mallra dhe shërbime duhet të prodhojë kompania; ata vendosin se si departamentet e ndryshme duhet të ndërveprojnë; dhe monitorojnë se sa me efikasitet i përdorin burimet, për të arritur objektivat, menaxherët e mesem të çdo departamenti. Top menaxherët janë tek e fundit përgjegjës për suksesin apo dështimin e një organizate, dhe performanca e tyre është vëzhguar vazhdimisht nga njerëzit brenda dhe jashtë organizatës, siç janë punonjësit, aksioneret dhe të tjerë “stacke-holders”. I.4.1.4 CEO – Shefi i Ekzekutivit dhe COO - Shefi i Operimit Eshtë menaxheri më i rendësishëm i një kompanie tek i cili raportojnë të gjithë top-menaxheret e tjerë. Në ditët tona gjithnjë e më tepër po perdoret edhe termi Shef i Operimit (COO - Chief Operating Officer), për top-menaxherin e ngarkuar të zëvendësojë Shefin e Ekzekutivit (CEO - Chief Executive Officer) në rastet e tërheqjes apo largimit të këtij të fundit nga pozicioni drejtues si CEO. Sëbashku, CEO dhe COO janë përgjegjësit për zhvillimin e marrëdhënieve të mira dhe të frytshme pune me top-menaxherët e departamenteve të ndryshme (prodhimi, marketingu, financa etj.). Në këtë kuadër përmendim që top-menaxheret njihen shpesh edhe si “Zëvendës Presidentë” te kompanisë. Detyra funksionale kryesore e nje CEO është zhvillimi harmonik i funksionimit të organizatës / kompanisë.
  16. 16. 16 16 I.4.1.4 Ekipi i top-menaxhimit Eshtë një grupim i përbërë nga CEO, COO dhe të gjithë top-menaxherët e departamenteve më kryesore, përgjegjëse në plan të parë për arritjen e objektivave dhe qellimit të organizates. Rëndesia relative në planifikimin, organizimin, udhëheqjen dhe kontrollin – katër detyrat kryesore menaxheriale – për secilin menaxher, do të variojë në funksion të pozicionit të menaxherit në hierarkinë menaxheriale. Sasia kohore e shpenzuar nga menaxherët për kryerjen e detyrave të planifikimit dhe të organizimit të burimeve, do të rritet sa me lart ai (menaxheri) të ngjitet në hierarkinë menaxheriale. Top-menaxherët ia dedikojne kohën e tyre kryesore pikërisht realizimit te këtyre dy detyrave: planifikimit dhe organizimit. Sa më i ulët të jetë pozicioni i një menaxheri në hierarkinë menaxheriale aq më tepër kohë do të shpenzojë për realizimin e detyrave të udhëheqjes dhe kontrollit të vartësve: menaxherë të linjes së parë apo / dhe jo-menaxhere. Për më tepër shihni Figuren 1.4 Figura. 1.4 Sasia relative e kohës që menaxherët shpenzojnë në të katër detyrat menaxhuese Planifikimi Organizimi Udhëheqja Kontrolli Top- Menaxherët Menaxherët e Mesëm Menaxherët e linjës së parë
  17. 17. 17 17 I.4.2. Aftësitë menaxhuese Arsimimi dhe eksperienca, i aftësojnë menaxherët t’i njohin dhe zhvillojnë aftësitë personale që i duhen për t’i vënë burimet organizative në përdorimin e tyre më të mirë. Kërkimet kanë treguar se arsimimi dhe eksperienca i ndihmojnë menaxherët për të zotëruar dhe zhvilluar tre tipe aftësish: Konceptuale, njerëzore dhe teknike (ose specifike të punës). Aftësitë konceptuale: Aftësitë konceptuale shfaqen në aftësinë për të analizuar dhe diagnostikuar një situatë dhe në dallimin ndërmjet shkakut dhe efektit. Top menaxherëve i kërkohen aftësi më të mira konceptuale sepse përgjegjësitë e tyre parësore janë në planifikim dhe organizim. Aftësitë njerëzore: Aftësitë njerëzore përfshijnë aftësinë për të kuptuar, ndryshuar, drejtuar, dhe kontrolluar sjelljen e individëve apo grupeve të tyre. Aftësia për të komunikuar , koordinuar, motivuar dhe për të integruar individët në një skuadër të lidhur, i dallon menaxherët efektivë nga ata inefektivë. Ashtu si aftësitë konceptuale edhe aftësitë njerëzore mund të mësohen përmes arsimimit dhe trajnimit, siç mund të mësohen edhe përmes eksperiencës. Organizatat gjithnjë e më shumë i shfrytëzojnë “programet e avancuara në aftësimin e udhëheqësve dhe në skuadrën udheheqese”, sa kohë që ato kërkojnë t’i vlerësojnë përparësitë e skuadrave vetë-menaxhuese. Që të menaxhojë me efektivitet bashkëveprimet personale, çdo individi në një organizatë i duhet të mësojë se si të tërheqë vëmendjen e njerëzve të tjerë – të kuptojë pikëpamjet e tyre dhe problemet me të cilët ballafaqohen ata. Një rrugë për të ndihmuar menaxherët në të kuptuarit e fortësive dhe dobësive të tyre personale është të paturit e feedback-ut te superiorëve, kolegëve dhe vartësve lidhur me performancën e punës së tyre. Feedback-u i plotë dhe direkt i lejon menaxherët që të zhvillojnë aftësitë e tyre njerëzore. Aftësitë teknike: Aftësitë teknike janë aftësitë specifike të punës, të cilat mundësojnë të performohet në një nivel të lartë në një tip të veçantë pune apo profesioni.
  18. 18. 18 Menaxherëve i duhet një varg aftësish teknike që të jetë efektiv. Seria e aftësive teknike për të cilat menazherët kanë nevojë varet nga pozicioni i tyre në hierarkinë organizative. Menaxherit të një restoranti, për shembull, mund t’i duhen aftësitë teknike te gatimit që të zëvëndësojë një kuzhinier që mungon, aftësitë teknike të vlerësimit dhe të llogaritjes për të ndjekur faturat dhe kostot dhe për të administruar listë-pagesën, dhe aftësitë teknike të estetikës që ta bëjë restorantin të duket tërheqës në sytë e konsumatorëve. Siç e përmendëm edhe më sipër, menaxherët dhe punonjësit që disponojnë, për atë që janë punësuar, aftësi të njëjta teknike, mund të bëhen antarë të një departamenti specifik dhe të jenë të njohur si, për shembull, menaxherë marketingu ose menaxherë manifakture. Menaxherët janë grupuar ne departamente të ndryshme sepse një pjesë e madhe e përgjegjësisë menaxhuese është të monitorojë, stërvisë dhe mbikëqyrë punonjësit, në mënyrë që aftësitë e punës së tyre specifike dhe të njohurive speciale të rriten. Pa dyshim, kjo është më e lehtë të realizohet kur pupnonjësit me aftësi të njëjta janë të grupuar në të njëjtin departament. Ata mund të mësojnë nga njëri-tjetri dhe të bëhen më të aftë dhe produktivë në punët e tyre të veçanta. Kompetencat qendrore: Është bashkësia specifike e aftësive, njohurive dhe eksperiencës së departamentit, që mundëson një organizatë të konkurojë me sukses një oraganizatë tjetër. Figura 1.5 Tipet dhe nivelet e Menaxherëve 18 Departamenti i Kerkimit dhe Zhvillimit Departamenti i Marketingut dhe Shitjeve Departamenti i Prodhimit Departamenti i Finances dhe Kontabilitetit Departamenti i menaxhimit te burimeve CEO Top-menaxheret Menaxheret e Mesem Menaxheret e linjes se pare
  19. 19. 19 19
  20. 20. 20 Figura 1.5 tregon se si një organizatë i grupon menaxherët në departamente mbi bazën e aftësive të punës së tyre specifike. Ajo tregon gjithashtu se si shfaqet brenda çdo departamenti hierarkia menaxhuese e top-menaxherëve, të menaxherëve të mesëm dhe atyre të linjës së parë. Menaxherëve efektivë i duhen të treja llojet e aftësive – konceptuale, njerëzore dhe teknike – që t’i ndihmojnë organizatat e tyre të performojnë më më efiçence dhe efektivitet. Madje mungesa edhe e vetëm njërës prej tyre të çon në dështim. Për shembull, një nga problemet më të mëdha me të cilin përballen sipërmarrësit e një biznesi të vogël, është që ata nuk kanë aftësi të përshtatshme konceptuale dhe njerëzore. Dikush që ka aftësi teknike për të filluar një biznes të ri jo detyrimisht ka ndjerë të nevojshme të njohë se si të menaxhojë sipërmarrjen me sukses. Idem, një nga problemet më të mëdha që hasin shkencëtarët apo inxhinierët, të cilët e ndryshojnë karrierën nga kërkimi tek përballja menaxhuese, është mungesa nga ana e tyre e aftësive njerëzore efektive. Menaxherët ambiciozë apo menaxherët e së ardhshmes janë vazhdimisht në kërkim të ndihmesës më të fundit arsimore, e cila do t’i ndihmojnë ata për të zhvilluar aftësitë e tyre konceptuale, njerëzore dhe teknike që i duhen për të performuar një nivel më të lartë në ndryshimet e sotme dhe mjedisin konkurrues global gjithnjë në rritje. 20 I.5. Ndryshimet bashkëkohore në praktikat menaxhuese Detyrat dhe pergjegjesitë e menaxherëve, në kohët tona, kanë ndryshuar në mënyrë dramatike. Dy faktorët kryesorë që kanë ndikuar në këto ndryshime janë konkurrenca globale dhe avantazhet në teknologjine e re të informacionit (IT). Konkurrenca marramendëse për burime e bizneseve, si brenda kufijve kombëtare ashtu edhe jashtë tyre, ka ushtruar presionin e saj ndaj menaxherëve për rritje të eficencës dhe efektivitetit. Vazhdimisht, top-menaxherët i inkurajojnë menaxherët e niveleve me të ulta te shohin dhe veprojnë përtej objektivave të departamenteve në të cilat janë dhe drejtojnë duke u perpjekur të bashkëveprojnë dhe bashkërendojnë me kolegët e tyre në departamentet e tjera per realizimin e objektivave të organizatës.
  21. 21. 21 Imagjinoni një futbollist që individualisht performon në mënyrë të shkëlqyer (mban gjate topin, triblon, nuk pason por perpiqet të shënoje vetë) duke ditur që në tribunë janë duke e vëzhguar agjentët e blerjes së nje klubi tjetër, ku ai do të donte të luante. Objektivi i tij u realizua, pjesërisht pasi ekipi tjetër e nuhati qëndrimin e tij! Në fund të 90 minutave rezulton që ekipi i tij humbet ndeshjen. Trajneri dhe agjentët e blerjeve në tribunë ndajnë të njëjtin mendim: Ekipi do të kishte fituar nëse do të ishte luajtur një lojë skuadre dhe jo individuale. Objektivat e departamenteve janë caktuar të atilla që realizimi i tyre të kontribuojë në realizimin e objektivave të organizatës në tërësi. Në një organizatë puna e bërë mund të konsiderohet si “Puna në grup e grupeve” Teknologjia moderne e informacionit është një aset i padiskutueshëm i organizatës në duart e menaxherëve të cdo niveli dhe të cdo fushe veprimi. Ajo ofron një hapje më të lehtë drejt një informacioni më cilësor dhe më të besueshem, duke lehtësuar kështu punën e menaxherëve në kryerjen e detyrave të tyre – planifikim, organizim, udheheqje dhe kontroll. Ajo gjithashtu i ofron cdo të punësuari në organizatë të jetë më i informuar mbi mundësitë e kuallifikimit dhe specializimit të mëtejshëm me qëllim që të jetë më produktiv dhe për rrjedhojë më i vlerë dhe vështirësit i zëvendësueshem në strukturën e organizatës. Në ditët e sotme, sejcili prej nesh ka dëgjuar rreth kompanive që bëjnë shkurtime në vendet e punës. Disa punonjës bëhen të papunë ndërkohë që të tjerë kualifikohen më tej. Cila është arsyeja? Përse bizneset, ndërkohë që shkurtojnë disa vende pune, duke reduktuar kështu njërin nga zërat më të kushtueshëm të kostos së ndryshueshme (variabël) – rrogat e punonjësve, shpenzojnë për trajnime dhe kualifikime të mëtejshme për punonjësit e tyre? Arsyet dhe përgjigjet e pyetjeve të mesipërme do t’i trajtojmë në kapitujt vijues edhe më në detaje, për tani le të mjaftohemi me sa vijon. 21
  22. 22. 22 Në një ekonomi globale ku fitimet dhe risqet janë globale, asnjë biznes nuk mund t’i lejojë vetes indiferencën në kërkimin e mundësive për përparësi (avantazhe) konkurruese. Teoria e Rikardos, “Përparësia krahasuese”, sa e vjetër aq edhe klasike dhe e ditës, thënë thjesht që të jetë më e qartë dhe përshtatur rastit: Redukto kostot “duke bërë edhe më mirë atë që din të besh më mirë se të tjerët” dhe përfito, rrit fitimet, më tepër duke u specializuar. Kjo është logjika bazë e veprimeve të mëposhtëme që ndërmarrin bizneset. Ristrukturimi: Zvogëlimi i përmasave të një organizate duke eliminuar punët me një numur të madh menaxherësh të linjës së parë, të mesëm dhe top menaxherësh dhe punonjësish jo-menaxherë. Burimi i jashtëm (outsourcing) : Lidhja e kontratës me një kompani tjetër, zakonisht jashtë kufijve shtetërore, duke e bërë atë të performojë një aktivitet që më parë e performonte vetë organizata. Rritja e Autoritetit: Zgjërimi i njohurive, detyrave dhe përgjegjësive vendim-marrëse 22 të punonjësve. Skuadra vetë-menaxhuese: Një grup punonjësish të cilët gëzojnë përgjegjësinë për organizimin, kontrollin dhe supervizionin e aktiviteteve të tyre dhe për monitorimin e cilësisë të artikujve dhe shërbimeve që ata prodhojnë.
  23. 23. 23 23 I.6. Struktura e përparësive konkurruese Cilat janë leksionet më të rëndësishëm për t’u mësuar nga menaxherët dhe organizatat nëse ata duan të arrijnë dhe të mbesin në majën e mjedisit konkurrues të biznesit? Përgjigja lidhet me përdorimin e burimeve organizative për të ndërtuar një përparësi konkurruese. Përparësia konkurruese është aftësia e një organizate për të performuar më mirë se organizatat e tjera, sepse ajo ofron produktet e kërkuara të cilat i prodhon më me efiçencë dhe efiktivitet sesa konkurrentët e saj. Katër blloqet strukturorë të përparësisë konkurruese janë: efiçenca dhe cilësia superiore; shpejtësia; fleksibiliteti dhe përtëritja; dhe përgjegjësia ndaj klientëve. Figura 1.6 Blloqet strukturorë të përparësisë konkurruese Efiçenca Përtëritja Cilësia Përgjegjësia ndaj konsumatorëve Përparësia konkurruese Rritja e Efiçencës. Organizatat e rrisin efiçencën e tyre kur ato pakësojnë sasinë e burimeve të përdorur (siç janë njerëzit dhe lëndët e para) për të prodhuar mallra dhe shërbime. Në mjedisin e sotëm konkurrues, organizatat vazhdimish kërkojnë për rrugë të reja që t’i përdorin burimet e tyre për të përmirësuar efiçencën. Shumë organizata janë duke trajnuar fuqinë e tyre punëtore në aftësi dhe teknika të reja, që u duhen për të realizuar komplekse impiantesh tepër të kompjuterizuar.
  24. 24. 24 Rritja e Cilësisë. Sfidat nga organizatat botërore si, fabrikuesit koreanë të elektronikës, prodhuesit bujqësor meksikanë dhe firmat evropiane të financës dhe marketingut kanë rritur gjithashtu presionin mbi kompanitë që të përmirësojnë aftësitë dhe kompetencat e fuqisë së tyre punëtore në mënyrë që të rrisin cilësinë e produkteve të tyre. Një nxitje e madhe për të përmirësuar cilësinë ka qenë futja e teknikës së rritjes së cilësisë e njohur si Menaxhimi i Cilësisë Totale (TQM). Punonjësit e përfshirë në TQM shpesh janë organizuar në skuadra kontrolli të cilësisë dhe janë përgjegjës për gjetjen e rrugëve të reja dhe më të mira për të performuar punët e tyre; ata gjithashtu duhet të monitorojnë dhe vlerësojnë cilësinë e artikujve që ata prodhojnë. Rritja e Përgjegjësisë ndaj Konsumatorëve. Organizatat konkurojnë për konsumatorët me prodhimet dhe shërbimet e tyre, prandaj trajnimi i punonjësve që të jenë përgjegjës ndaj nevojave të klientëve është jetësor për të gjithë organizatën, por veçanërisht për organizatat e shërbimit. Për shembull, dyqanet e shitjes me pakicë, bankat dhe spitalet, mbështeten tërësisht mbi punonjësit e tyre, në performimin e sjelljeve që rezultojnë të një cilësie të lartë shërbimi, ndaj një pagese të arsyeshme. Manaxhimi Vërtitës (Turnaround). Menaxhimi vërtitës është një detyrë menaxhuese pjesërisht e vështirë dhe komplekse, sepse ajo realizohet në kondita të një pasigurie të madhe. Klientët, punonjësit dhe investitorët janë të pasigurtë për të ardhmen, për shembull, a do të jetë i vlefshëm shërbimi ndaj klientëve, a do t’i mbajnë punonjësit punët e tyre, a do ti marrin përsëri investitorët paratë e tyre? Rreziku i dështimit është më i madh për një kompani të tronditur, dhe zakonisht një ristrukturim më rrënjësor dhe riorganizimi i kompanisë janë të nevojshëm që të vërtitet performanca e saj. 24
  25. 25. 25 25 Tema për diskutim dhe veprim Diskutim 1. Përshkruaj ndryshimin ndërmjet efiçencës dhe efektivitetit. A njeh ndonjë organizatë efektive dhe efiçente? 2. Në çfarë mënyre menaxherët e secilit prej të tre niveleve të menaxhimit mund të kontribojnë në efiçencën dhe efektivitetin organizativ? 3.Identifiko një organizatë që ju besoni se ka një performim të lartë dhe një tjetër që ju besoni se performimin e ka të ulët. Jep pesë arsye përse ju mendoni që nivelet e performancave të organizatave të përmenduara ndryshojnë aq shumë. 4. Çfarë janë blloqet strukturorë të përparësisë konkurruese? Përse të fituarit e përparësisë konkurruese është i rëndësishëm për menaxherët? 5. Në çfarë drejtimesh mendoni se kanë ndryshuar detyrat e menaxherërve kryesisht këto dhjetë vitet e fundit? Përse janë dashur këto ndryshime? Veprim 1. Përzgjidh një organizatë, siç është një shkollë apo një bankë; vizitoje atë; pastaj bëj një listë burimesh organizative që përdor ajo. 2. Vizito një organizatë, dhe bisedo me menaxherët e linjës së parë, të mesëm dhe top menaxherët rreth roleve të tyre respektivë në organizatë dhe çfarë ata bëjnë për të ndihmuar organizatën që të jetë efiçente dhe efektive. 3. Pyet një top menaxher apo të mesëm, ndoshta dikë që tashma e njihni, që t’ju japë shembuj se si ai ose ajo performon detyrat menaxhuese të planifikimit, organizimi t, udhëheqjes dhe kontrollit. Sa kohë harxhon ai ose ajo në performimin e secilës detyre.

×