Sourcing cycle creates overview in procurement processes

1. 280 | Deal! | APRIL 2021 | From Experts |
Naam Jan Roddeman
Functie kennis- en
portfoliomanager
Organisatie Nevi
Naam John van Veen
Functie principal consultant
Organisatie AevesBenefit
SOURCINGCYCLUS
CREËERT OVERZICHT
Voor optimalisatie van complexe
inkoopprocessen is overzicht nodig.
Daarom hebben consultant John van
Veen van AevesBenefit en Nevi-kennis-
managerJan Roddeman een bestaand
vierkwadrantenmodel aangepast naar
een integrale sourcingcyclus.
D
e optimalisatie van inkoopprocessen
is in 2021 door Supply Value als be-
langrijke trend geïdentificeerd. Hier-
door kan een organisatie efficiënter
werken en gerichter handelen om
haar doelen te realiseren. Daarnaast
zorgt inkoopprocesoptimalisatie dat
sneller op onverwachte gebeurte-
nissen gereageerd kan worden, iets
waarvan de noodzaak door de pan-
demie maar al te pijnlijk duidelijk is geworden.
Methodieken
Belangrijke hulpmiddelen om inkoopprocessen te optimaliseren,
zijn methodieken die de voornaamste aandachtspunten in zo’n
proces met elkaar verbinden. Zo houdt de inkoopprofessional in
vaak complexe inkoopprocessen het overzicht. Voor dit doel heb-
ben de auteurs het Four Cornerstones Framework van Bonnie
Keith, oprichter van The Forefront Group, aange-
past naar een integrale sourcingcyclus. Deze cyclus
omvat processtappen als risicomanagement, pres-
tatieverbetering en exitmanagement. Aspecten die
in traditionele inkoopprocesmodellen vaak afwezig
zijn. John van Veen heeft bij adviestrajecten in
procesoptimalisatie goede ervaringen met deze
sourcingcyclus, en Jan Roddeman heeft soortgelijke
ervaringen bij het opleiden van inkoopprofessionals.
Sourcingcyclus
In de figuur hiernaast is de hele sourcingcyclus
weergegeven. Deze bestaat uit opeenvolgende
stappen, waarbij de resultaten van ene stap input
zijn voor de volgende. De cyclus maakt het mogelijk
om te leren, verbeteren en vernieuwen in een conti-
nu proces. Belangrijk bij de vormgeving is dat ook
aandachtsvelden als scopedefinitie, risicoassess-
ment en -toewijzing, contract- en leveranciersma-
nagement, prestatiemeting en exitmanagement
integraal onderdeel van de sourcingcyclus zijn. De
cyclus kent vier primaire aandachtsgebieden (hoek-
stenen) die in de blauwe binnencirkel zijn weerge-
ven: 1) de huidige situatie onderzoeken, 2) de beste
sourcingstrategie analyseren en selecteren, 3)
plannen en uitvoeren en 4) managen en vernieuwen.
Procesfasen
De buitencirkel bestaat uit 21 procesfasen. In de
regel wordt hierbij gestart met de scopebepaling.
Het proces eindigt vervolgens met het uitvoeren
van de exitstrategie: het exitmanagement. Door
het systematisch doorlopen van de opeenvolgende
fasen, kun je als inkoper samen met het multidisci-
plinaire inkoopteam op basis van de verzamelde

2. | Deal! | APRIL 2021 | 281
scopebepaling
exitmanagement
l
e
v
e
r
a
n
c
i
e
r
s
m
a
n
a
g
e
m
e
n
t
specificeren
externe
m
arktanalyse
p
r
i
j
s
-
e
n
k
o
s
t
e
n
a
n
a
l
y
s
e
le
ve
ra
nc
ie
rs
m
ar
kt
-
be
oo
rd
el
in
g
p
o
r
t
fo
li
o
p
o
s
it
io
n
e
r
in
g
p
r
i
j
s
-
e
n
k
o
s
t
e
n
s
t
r
a
t
e
g
i
e
risicoassessment
contractvorm
request for information
request for proposal
o
ff
e
r
t
e
-
e
v
a
l
u
a
t
i
e
o
n
d
e
r
h
a
n
d
e
l
e
n
co
nt
ra
ct
er
en
opstellen van leveranciers-
selectie- en gunningscriteria
opstellen van
leveranciersvoorkeurslijst
co
n
tr
ac
tb
eh
ee
r
en
-m
an
ag
em
en
t
b
e
s
t
e
l
l
e
n
,
b
e
w
a
k
e
n
e
n
n
a
z
o
r
g
prestatiemeting en
continu verbeteren
8
9
7
6
5
4
3
2
1
21
20
19
18
17
16
15
14
13
12
11
10
Hoeksteen 1.
De huidige
situatie
onderzoeken
Hoeksteen 2.
Beste sourcing-
strategie analyse-
ren en selecteren
Hoeksteen 3.
Plannen en
uitvoeren
Hoeksteen 4.
Managen en
vernieuwen
Sta
rt
informatie en analyses bewuste keuzes voor de
beste inkoopstrategie maken. Deze strategie voer
je vervolgens uit, je meet de resultaten en je evalu-
eert de prestaties. Zo leer je van elk inkooptraject
nieuwe dingen als input voor een volgende sourcing.
De sourcingcyclus is hiermee uitgebreider dan de
‘traditionele’ inkoopprocesmodellen, die over het
algemeen minder processtappen omvatten.
Relevante waardedrijvers
Belangrijk aspect van hoeksteen 1 is de identificatie
van de relevante waardedrijvers. Waar moet een
product of dienst voor de business in voorzien?
Hierbij kun je denken aan tijdige en betrouwbare
levering, veiligheid, lagere kosten, ontzorging, hoge
kwaliteit, gebruiksgemak, duurzaamheid, flexibili-
teit en service. Het is daarbij van belang te weten
of de aankoop bedoeld is voor het primaire of het
secundaire proces van de organisatie. In de regel
zal de businessimpact in termen van waardecreatie
groter zijn voor het primaire proces.
Leveranciers geïdentificeerd
Als het gaat om de primaire inkoop binnen een or-
ganisatie kunnen vele waardedrijvers relevant zijn,
zoals innovatie, marge en omzet. Bij de secundaire inkoop is het
potentieel voor waardecreatie vaak wat geringer. Hierbij gaat
het vaak om minimalisatie van kosten, inspanning en kapitaalbe-
slag, alsook maximalisatie van service. Deze waardedrijvers zijn
uiteindelijk richtinggevend voor het verdere verloop en de output
van het sourcingproces. Verdere analyses moeten antwoord
GROENE STIP
Het defensieonderdeel Materieel Logistiek Commando
heeft de sourcingcyclus inmiddels vertaald in de zoge-
heten ‘Groene Stip’. Dit strategiedocument, dat door
het multidisciplinaire sourcingteam wordt uitgewerkt,
begint met de scope en de beoogde doelstelling van
de sourcing. Hierin worden de relevante waardedrij-
vers vastgesteld: wat willen we bereiken met de aan-
besteding? Lagere kosten, betere kwaliteit, snellere/
stiptere levering, verduurzaming, … Ook wordt be-
paald wat de marktontwikkelingen zijn en de sleutel-
spelers op die markt. Indien het team van mening is
dat onvoldoende markt- en leverancierskennis aanwe-
zig is, is het uitvoeren van een marktconsultatie een
mogelijke vervolgstap.
Bron: Strategic Sourcing in the New
Economy, Keith, Vitasek, Manrodt
and King (2016) en bewerkt doorVan
Veen & Roddeman, 2021.
FIGUUR
INTEGRALE SOURCINGCYCLUS

3. | Deal! | APRIL 2021 | 283
geven op de vraag of er leveranciers zijn die aan de
vraag kunnen voldoen, of er iets in de markt ge-
beurt wat van invloed kan zijn op de toekomstige
beschikbaarheid, en wat de kostendrijvers zijn. Als
de huidige situatie is onderzocht en de activiteit
van hoeksteen 1 is voltooid, kan de inkoopprofessi-
onal de toeleveringsmarkt goed beoordelen, poten-
tiële veranderingen in de markten voorspellen en
zorgen dat leveranciers zijn geïdentificeerd die aan
de behoeften kunnen voldoen. Nu en in de toekomst.
Geschikte sourcingstrategie
De stappen in hoeksteen 2 zijn gericht op het kie-
zen van de meest geschikte sourcingstrategie. Met
andere woorden: hoe wil de inkopende organisatie
opereren op de markt, een optimaal resultaat be-
reiken en met welke leveranciersrelatie? Hoe wil ze
de risico’s verdelen over partijen en met welke con-
tractvorm? De stap die vaak nog wordt vergeten, is
risicoassessment (zie kader hieronder). De portfo-
liopositie bepaalt de diepgang waarmee je dat doet.
Het assessment is meestal beperkt voor een routi-
neproduct, en uitgebreider en diepgaander voor de
andere portfolioposities. Risico’s en kansen zijn si-
tuatieafhankelijk, onder andere doordat de inkoop-
doelen verschillend zijn. Wanneer kostenreductie
wordt nagestreefd zijn andere risico’s relevant dan
wanneer de leveringsbetrouwbaarheid het primaire
doel is. Verder speelt risicoacceptatie een rol. Inno-
verende organisaties moeten meer risico’s nemen
dan organisaties die in een stabiele markt opereren.
Marktbenadering
In de eerste twee hoekstenen wordt de aankoopsitu-
atie grondig geanalyseerd en een sourcingstrategie
gekozen. Deze strategie is de basis voor de marktbe-
nadering. De activiteiten in hoeksteen 3 (plannen en
uitvoeren) moeten vervolgens zorgen dat een organisatie de best
passende marktoplossing vindt en dat de beste leveranciers ge-
contracteerd worden. Dit zijn feitelijk de ‘traditionele’ activiteiten
die samenhangen met het selecteren en contracteren van markt-
partijen. Als het contract is getekend, moet het geïmplementeerd
worden bij zowel de inkopende organisatie als de leverancier. Dat
is bepalend voor de afgesproken prestaties. Systemen moeten
worden ingericht en afspraken gemaakt over hoe te handelen bij
kwaliteitsklachten en/of calamiteiten. Ook moeten het contract-
beheer, contractmanagement en eventueel het leveranciersma-
nagement worden ingericht. Zowel voor de inkopende organisatie
als voor de leverancier(s) is het belangrijk om door prestatieme-
ting informatie te krijgen over de realisatie van de waardecreatie
en waar prestaties verbeterd kunnen worden. Dit is het doel en de
kracht van dit cyclische proces. Ook exitmanagement is belangrijk
(zie kader hierboven). De praktijk leert dat dat binnen de hoek-
steen 4, managen en vernieuwen, niet altijd top of mind is.
Toepassing sourcingcyclus
De diepgang waarmee de activiteiten in de vier hoekstenen wor-
den uitgevoerd is, is natuurlijk afhankelijk van de complexiteit
van het inkoopvraagstuk. Daar waar het een inkoopsituatie be-
treft in bijvoorbeeld het routinesegment zal je lang niet alle 21
stappen doorlopen. Binnen het strategisch portfoliosegment
naar alle waarschijnlijkheid wel. Met andere woorden: daar waar
de inkoopsituatie belangrijker wordt in termen van bijdragen aan
de in de scope geïdentificeerde waardedrijvers, zul je meer fasen
doorlopen en iedere fase op zich intensiever toepassen. De
sourcingcyclus zorgt ervoor dat alle aspecten in een inkooptra-
ject op een logische en overzichtelijke manier aandacht krijgen.
Daardoor draagt het bij aan de optimalisatie van inkoopproces-
sen. De kracht van de cyclus ligt ook in de eenvoudige visuele
weergave. •
RISICOMANAGEMENT
Ook voor een in Nederland gevestigde in-
dustriële onderneming is de coronacrisis
een wake-upcall. Aan het begin van de cri-
sis was sprake van een beperkte levering
van essentiële materialen en grondstof-
fen. Vooral leveranciers met wie een rela-
tie at arm’s length werd onderhouden en
die ook nog eens in een ander continent
gevestigd zijn, waren hier debet aan. Te-
genwoordig heeft diezelfde organisatie
veel meer oog voor de stap risicoassess-
ment als onderdeel van hoeksteen 2 in de
sourcingcyclus. Daardoor is expliciet aan-
dacht voor omgevings- en leveranciersri-
sico’s. Dit heeft er bijvoorbeeld toe geleid
dat voor bepaalde inkooppakketten Euro-
pese in plaats van Aziatische leveranciers
geselecteerd worden. Ook probeert de
organisatie voor andere inkooppakketten
customer of choice te worden om de
genoemde risico’s te beheersen.
EXITMANAGEMENT
Exitmanagement is een nog vaak onderbelicht aspect
bij sourcingactiviteiten. Zo wilde een retailorganisatie
recentelijk de uitbesteding van de integrale ICT-diens-
verlening op het gebied van logistiek, sales en finan-
ce gedeeltelijk weer inbesteden als gevolg van stra-
tegische heroverwegingen en een deels gebrekkige
dienstverlening. Deze inbesteding verliep echter ui-
terst moeizaam, met grote vertraging en hoge swit-
chkosten. Het contract kende slechts een generieke
regeling dat de ICT-dienstverlener ‘in alle redelijk-
heid en billijkheid’ zijn medewerking zou verlenen aan
de overdracht aan derden na de contractbeëindiging.
Niets van dat alles. Er ontstond gedoe rond intellec-
tuele eigendomsrechten en toegang tot en overdracht
van beheerdocumentatie. Om dit in de toekomst te
voorkomen, besloot de CPO het aspect exitmanage-
ment expliciet te adresseren in het inkoopproces.
De voorbereiding en het risicomanagement vinden bij
complexe sourcingvraagstukken voortaan plaats in
hoeksteen 2, waarbij de beheersmaatregelen vertaald
worden in het contract en nader uitonderhandeld
worden in hoeksteen 3. Het structureel toepassen
van de sourcingcyclus maakt dat dit aandachtspunt
voortaan geborgd is.