Focus op omzetverhoging als motor voor waardecreatie bij private equity investments.

1. PRIVATE EQUITY MOET ANDERS WAARDE CREEEREN
Private Equity (PE) heeft het mede als gevolg van de economische crisis niet
eenvoudig. De rendementen liggen lager, de investeringstermijnen zijn langer. Veel
geld ligt op de plank en er zijn zelfs PE huizen die geld aan de investeerders
teruggeven omdat het gewenste rendement niet gehaald kan worden. Toch is het aantal
Europese exits in 2010 gestegen naar 57, tegen 32 en 31 respectievelijk in 2008 en
2009 (Bron: Ernst & Young). Ook de gemiddelde waarde per exit nam toe.
Ondanks een kleine opleving in 2010 ziet de toekomst er momenteel niet onverdeeld
gunstig uit als het om rendementen gaat. Het huidige kabinet heeft besloten om de
renteaftrek op overnamefinanciering per 1 januari 2012 te beperken. Ook
voorzichtigheid aan de kant van financier maakt het behalen van rendement en een exit
moeilijker. Banken financieren nu 3 tot 4 maal EBITDA terwijl dit een paar jaar
geleden opliep tor rond de 6 maal. Door bovenstaande factoren en de algehele
onzekerheid zijn de corporate kopers ook veel voorzichtiger voordat ze zich aan een
overname wagen en kijken ze naar alternatieven zoals investeren in autonome groei of
aandeleninkoop. De doorgaans belangrijkste markt voor exits, de strategische
(corporate) kopers zijn ondanks hun hoge kasreserves huiverig. De M&A markt laat
weinig dynamiek zien. De lengte van de investeringsperiodes lopen ook gestaag op en
waren in december 2010 4.7 jaar vergeleken met 3.7 jaar per eind 2009. PE huizen
moeten dus naar wegen zoeken om meer en sneller rendement te halen uit de
bestaande en nieuwe investeringen. Intensievere bemoeienis gericht op waardecreatie
zal een gevolg zijn.
Kostenmaatregelen
Managers van PE huizen hebben zich de laatste jaren met name op de kostenreductie
gericht. Dit is een makkelijke rendementsverhoger op korte termijn en dus wordt er
samen met management teams gekeken waar de operationele business efficiënter
ingericht kan worden. Echter, gedurende de laatste 2-3 jaar is er, gedwongen door de
economische situatie, al heel veel aan efficiency verbetering gedaan. De grote stappen
in rendementsverbetering zijn dus niet meer met kostenreductie te maken. Op exits in
2010 was er geen bijdrage aan EBITDA verbetering door kostenmaatregelen. Dat was
nog 30% in 2006 (Bron: Ernst & Young).
1

2. Financiële efficiency
Na een periode van voornamelijk kostenreducties, hebben de fondsbeheerders de
efficiency van kapitaal onder de loep genomen. Met name het werkkapitaal werd vaak
niet optimaal gemanaged. Er wordt gekeken of er later betaald kan worden en de druk
op debiteuren wordt groter met kortere betalingstermijnen. Voorraadbeheer wordt
waar mogelijk aangescherpt. Momenteel zullen veel fondsbeheerders merken dat ook
hier niet veel extra rendement meer is te behalen.
De toekomst van waardecreatie ligt in commerciële innovatie
Hoe creëer ik waarde, meer en sneller? In het kader van deze vraag verwacht ik voor
de nabije toekomst een sterke verschuiving van aandacht door investment managers
naar de top-line resultaten van de ondernemingen waarin is geïnvesteerd. Autonome
omzetgroei is op dit moment de meest substantiële factor voor rendementsverbetering.
Een recent onderzoek van Ernst & Young onder exits gedurende de laatste 5 jaar in
Europa wijst uit dat de autonome omzetgroei verantwoordelijk was voor 46% van de
toename in EBITDA. Voor de exits in 2010 was dit ook rond de 45%. Gedurende
dezelfde periode, maar met name gedurende de laatste twee jaar is de impact van
kosten reducties op de EBITDA veel kleiner.
Aandacht voor omzetgroei en commerciële positionering
Meer aandacht voor verbeteringen op het gebied van commerciële positionering zal
leiden tot hogere omzetten en winstmarges. Uit onderzoek blijkt dat met name de
herpositionering en innovatie van producten en diensten naar marktsegmenten veel
impact hebben op de omzetgroei, meer dan de meer functionele verbeteringen op
gebieden zoals verkoopstrategieën. Het is duidelijk dat een EBITDA groeitraject via
autonome omzetgroei veel minder eenvoudig is dan de eerdergenoemde maatregelen
op het gebied van kostenbesparing en het verhogen van de efficiency bij het gebruik
van werkkapitaal. Er zullen PE partijen zijn waar de managers niet in staat zijn om
deze trajecten met het management van de onderneming te doorlopen. Gebrek aan
ervaring en tijd zal hen ertoe nopen derden bij deze trajecten te betrekken. PE huizen
zullen in dit kader al in de due diligence fase scherp moeten kijken of de noodzakelijke
commerciële aanpassingen door het zittende management uitgevoerd kunnen worden.
Tijdens de commerciële positioneringtrajecten dienen in ieder geval een vijftal zaken
aan de orde te komen:
 Klantoplossingen (het aanbod)
 Doelmarkten en doelgroepen
 Klanten feedback
 Merkessentie
 Corporate communicatie
 Klantgerichte organisatie
2

3. Een commerciële due dilligence zal commerciële sterktes en zwaktes van de over te
nemen onderneming en het management blootleggen en zal naast puur cijfermatig
materiaal een goede indicatie geven over de potentiële waardecreatie.
Uitvoering
Bij al de genoemde commerciële aspecten zal het management moeten onderzoeken en
bepalen waar waardecreatie door verbetering mogelijk is. Naar mijn mening is het
belangrijk om dit proces in eerste instantie met de eigen medewerkers te starten. Het
inhuren van externe expertise zou in een later stadium waardevol kunnen zijn, maar
zeker niet in het begin van het “commerciële waardecreatie proces”. IncrowdSourcing
is veel effectiever. Tijdens IncrowdSourcing gaan de meest relevante
managers/directeuren en medewerkers met hun kennis en ervaring naar de potentiële
verbeteringen op zoek die commerciële waarde creëren. Hierbij is slechts op beperkte
schaal hulp van buiten nodig. Er zijn duidelijke voordelen van deze aanpak ten
opzichte van het uitbesteden van deze processen aan consultants. Te denken valt aan
meer draagvlak en betrokkenheid binnen de onderneming, motivatie en
verantwoordelijkheidsgevoel nemen toe, snellere doorlooptijd bij zowel onderzoek als
implementatie en lagere kosten.
Conclusie
Ook voor PE heeft zal de crisis ertoe leiden dat niets meer hetzelfde zal zijn. Lagere
rendementen, maar ook meer realistische rendementeisen bij investeerders, langere
exit termijnen, moeilijke financiering die bovendien duurder zal zijn. De PE huizen die
zich met visie en bereidheid tot tijdig handelen in deze nieuwe omstandigheden
opstellen zullen het overleven. PE zal een belangrijke financieringbron blijven voor
zeer veel ondernemingen, zeker daar waar veel banken minder toeschietelijk zijn met
financiering.
De komende rijd zal autonome omzetgroei de belangrijkste driver zijn als het gaat om
waardecreatie. PE managers moeten hierbij actieve sparringpartners van het
management worden (niet alleen een commissaris leveren). Zij moeten de
onderneming beoordelen op commerciële positionering, niet alleen uitgedrukt in de
financiële cijfers, maar ook op basis andere (zachtere) indicatoren voor commerciële
waardecreatie.
Om te komen tot waardecreatie zal PE meer gaan over mee-ondernemen met het
management van de onderneming en minder over alleen financial engineering.
Hans C.F.J. Janssen 27 september 2011
Managing Partner
NewRatio B.V.
3