2 Part2

304 views

Published on

Published in: Travel, Business
0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total views
304
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
3
Actions
Shares
0
Downloads
2
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

2 Part2

  1. 1. H 02: An overview of Business Strategy Concepts and the IS/IT Strategy Implications 1. The evolving nature of Strategy ans Strategic Planning in Organizations Alle organisaties hebben een strategie , impliciet of expliciet , de essentie van het hebben van een business strategie zit hem in het creëren van toekomstige voordelen die de concurrenten niet hebben. Het eerste deel van het hoofdstuk is een soort geschiedenis over hoe de strategieën van de bedrijven tot nu toe werden gevormd. Het gaat terug tot ongeveer 1976 en bespreekt voor het grootste deel de jaren 90. De invoering van internet, waardoor is/it strategieën steeds belangrijker worden. Ik denk dat als je de twee modellen goed kent dat je voldoende weet. De tekst heb ik uit gewerkt maar is meer een geschiedenis verhaal die redelijk algemeen bekend is. 2. The Strategic Framework Gluck et al heeft een model gemaakt waarin de evolutie van de strategische management is vastgelegd( bekijk deze eerst goed en lees dan de bijbehorende tekst. Eigenlijk zegt dit model al wat in de volgende tekst uitgelegd wordt. fase 1 financial planning De nadruk ligt hier op cash flow en financiële planning, het omvat relatief simpele technieken om budgetten te maken het wordt meestal intern, departement voor departement en geconsolideerd uitgevoerd fase 2 forecast-based planning De nadruk ligt op het voorspellen van wat er gaat gebeuren in de aankomende 3 tot 5 jaar
  2. 2. Meestal gebeurd dit op grond van historische gegevens. Deze gegevens bestaan meestal uit trends en externe parameters als economische en markt research data. De plannen zijn kwantitatief en intern gericht, met de focus op het gat tussen de target en de recources die er aanwezig zijn binnen het bedrijf. fase 3 externally-oriented planning In deze fase wordt wel de extern gekeken om zo een goed beeld te krijgen van de andere concurrerende bedrijven. Dit doen zij om zo bedreigingen te zien. Hier begint het zoeken naar nieuwe producten en zo dat deze producten niet alleen binnen de organisatie vallen maar ook voldoen aan de verwachtingen van de markt. fase 4 strategic management deze fase heeft als focus dat de organisatie wordt gedreven door innovatie en instaat is zijn eigen bedrijfsomgeving te creëren het is nu niet meer van belang om het beste product te hebben maar meer om het beste te kunnen inspelen op de concurrerende markt. De organisatie waarden: cultuur en structuur kunnen hier aan toedragen om zo een leidende rol in de industrie te krijgen en te behouden. Continue Innovatie van het bedrijf is hier het sleutelwoord. Het model is niet tijd onafhankelijk er zijn nog steeds bedrijven die in fase 1 zitten. Enkele observaties: Vaak is het ook zo dat bedrijven met hun bedrijfsstrategie reeds in fase 3 of 4 zitten maar met een IS/IT strategie nog in fase 1 zitten Hierdoor is de is/it meestal een eilandje in het bedrijf die niet goed kan inspelen op de veranderende omgeving. Het boek probeert juist ervoor te zorgen dat dit voorkomen wordt en dat ze niet in phase1 blijven hangen maar door stoten naar fasen 3 en 4 Tijdens de financiële neergang in het begin van de jaren 90 werden de lange termijn plannen van bedrijven ineens omgezet in korte termijn plannen met als doel een goed financieel strategisch plan op te zetten om zo het hoofd boven water te houden. Dit ging meestal ten nadele van de is/it strategie die zwaar moest indikken. Verder was het vaak de bedoeling dat de plannen snel resultaat boekten. Dit was voor IS/IT lastig want deze konden pas op de lange termijn resultaat boeken. Hierdoor zagen bedrijven niet het nut in om lang over de IS/IT plannen na te denken. In de late 90 jaren kwam de internet commerce opgang en kwamen er nieuwe perspectieven en dus ook nieuwe strategieën voor nieuwe markten en producten. Door deze ontwikkeling werd voor veel bedrijven duidelijk dat wanneer je niet een goede strategie voor it had je een achterstand kon oplopen. Dit werd zelfs zo sterk een graadmeter voor bedrijven dat zelfs de aandeelhouders keken of er gedaan werd aan e-commerce. Wanneer dit niet het geval was kon dat een bedrijf een hoop investeerders schelen. 3. Strategic Implementation Wanneer bedrijven het verschil begrijpen tussen planning en strategisch denken kunnen zij beginnen met het maken van een strategie wat inhoudt: capturing what the managers learns
  3. 3. from all sources and then synthesizing that learning into a vision of the direction that the business should pursue. Operational effectiveness is necessary but not a sufficient condition Operational effectiveness means: performing similar activities better than rivals perform them. Strategic positioning: performing different activities from rivals or performing similar activities in different ways. Strategy kan als volgt worden gedifinieerd: An integrated set of actions aimed at increasing the long-term well being and strength of the enterprise relative to competitors Drie interrelated processen die kunnen toedragen tot het maken van strategie Strategic thinking Creative entrepreneurial insight into the ways the enterprise could develop Strategic planning Systematic comprehensive analysis to develop a plan of action Opportunistic decision making Effective reaction to unexpected threats and opportunities Strategy management: Een combinatie van coherent planning en incisive denken en optimisme zijn de ingrediënten voor strategisch management. Hierbij gaat het niet alleen om het maken van een strategie maar ook het implementeren en adopteren van de strategie.
  4. 4. The strategic framework Het framework bevat de factoren die invloed hebben op business strategisch management. De volgende drie lagen zijn te onderscheiden: • the external environment • pressure groups and stakeholders • internal business strategizing and planning External environment Bedrijven en organisaties fungeren in broadly-defined external environment, vele aspecten moeten grondig geanalyseerd, begrepen en geïnterpreteerd worden vroeg in het bedrijfsstrategie proces. De zes factoren die hier van belang zijn worden hier getoond. Deze factoren worden meestal via de PEST methode geanalyseerd. Als deze 6 factoren goed worden gemonitord kan dit leidden tot zien van significante bedrijfsmogelijkheden en identificatie van mogelijke bedreigingen. Economic Hierbij valt te denken aan de nieuwe markten die er bij zijn gekomen door het binnen dringen van kapitalisme in Azië. Verder werd er even gedacht dat met de komst van internet en de nieuwe economie er ook nieuwe regels moesten gaan gelden maar daar is men snel van terug gekomen. Social Dit kan een grootte impact hebben op strategieën en strategische opties. Het gaat hierbij om het wel niet toegang hebben tot internet welke zowel voor communicatie zorgt als voor informatie Hierover schreef Charles Handy: Information haves information have-nots Political Vorming Europese unie waardoor handel beter mogelijk werd en er een echte handels macht gevormd kan worden tegen de US markt
  5. 5. Verder is er een economische versterking tussen USA en zijn noord en zuidelijke afnemers. Bij het maken van strategische plannen zijn zulke nieuwe ontwikkelingen van groot belang. Markten verschuiven en politiek kan er voor zorgen dat landen als Indonesië en de omstandigheden in IRAQ de toekomst onzeker maken. Legal Hier moet je denken aan Privacy agreements De status en validiteit van papierloos handelen via e-commerce is een gebied waar de rechten van verschillende landen een probleem kunnen vormen. Internet trading creëert een belangrijk legal problem voor de belasting, waar moet het geheven worden. Ecological Green movement green politics Naast de druk die het legt op bedrijven, kan het er voor zorgen dat er steeds meer activiteit plaats vindt op het R&D gebied, en nieuwe bedrijfsmogelijkheden naar voren komen. Technological de technologische veranderingen gaan sneller dan welke andere ontwikkeling dan ook hieronder een aantal belangrijke ontwikkelingen in de information technology van de afgelopen 15 jaar • telecommunicatie • the unceasing improvements in price performance of computers and software has meant that for a few hundred pounds anyone can have access to an immense variety of information recourses and the ability to processes information empowers the individual • Computers become more portable less deskbound traditional concept of office changes • Ability of individuals customers to search for alternatives products sources and the emergence of online buying groups • The advent of digital television • Advances in areas of document and image processing xml Pressure groups and stakeholders Pressure groups kunnen worden gekarakteriseerd als diegene die ervoor zorgen dat bedrijven bepaalde besluiten nemen Objectives Objectives zijn de doelen die het bedrijf nastreeft. Deze objectives worden vaak gezien als de missie van de organisatie. Deze missie kan zeer lang stand houden totdat de stakeholder deze verandert. Situation analysis Deze analyse heeft als hoofdvraag: ‘Waar zijn we’ het bevat twee elementen: de een kijkt naar de binnenkant van de organisatie en da andere naar de buitenkant. De eerste kijkt naar de strategie en naar de sterke en zwakke kanten van het bedrijf. Dit bevat een grootte analyse: • Zijn er bronnen aanwezig binnen de organisatie die het mogelijk maakt producten te maken en te ontwikkelen • De financiële stand van zaken • Kijkt naar de werknemers, naar hun opleiding ervaring ed
  6. 6. • De fysieke assets • Kijkt naar de R&D hoe goed deze loopt • Naar de organisatie de structuur en de relaties daarin Het tweede element in de situation analysis kijkt naar de concurrent zodat het bedrijf snel kan anticiperen op de veranderingen in het gebied waarin het opereert. Hierbij valt te denken aan aspecten als: • Marktsegmenten en marktaandeel • De positie van de organisatie binnen de product life cycle • Een onderzoek naar de mogelijke en reeds bestaande concurrenten. Wat zijn hun posities in de markt • Toekomstige producenten die misschien wel vervangende producten op de markt gaan zetten Dit type analyse wordt ook wel de SWOT analyse genoemd. Future strategies Wanneer het bedrijf goed door heeft waar het in de markt staat en alles goed geanalyseerd heeft gaat het kijken naar de toekomst. Vaak wordt er gedaan aan scenario planning om zo de discontinuïteit te ontmaskeren en wordt er gebruik gemaakt van experts van buiten af, die de break through thinking uitvoeren Wanneer de toekomstige strategie gevormd wordt moet er gelet worden op: • Risico’s:financieel en managerial, en de respons van de concurrent • In welke maate de organisatie nieuwe mogelijkheden moet gebruiken om zo concurrerend of juist defensief te kunnen zijn • Is de organisatie wel opgewassen tegen de veranderingen • De veranderingen voor klanten en andere vaste handels partners • Moet de organisatie allianties of joint ventures aangaan om zo de strategie te waarborgen. 4. Strategy Tools and Techniques 5. A Resource-based View of Strategy
  7. 7. H 03: Developing an IS/IT Strategy: Establishing Effective Processes De ontwikkeling van een IS/IT strategie wordt bereikt door strategisch denken en het plannen op de lange termijn waarbij de informatievoorziening een optimale impact krijg met behulp van informatie systemen, informatie technologie door het verenigen van computersystemen, computertechnologie en telecommunicatie. De doelen die een organisatie heeft om IS/IT strategie toe te passen: • Gelijk stellen van IS/IT en het bedrijf. [door vast te stellen waar IS/IT nodig is, en door de prioriteit van investering vast te stellen] • Concurrentie voor zijn. • Infrastructuur maken dat ook in de toekomst bruikbaar is. • Verder uitbouwen van IS/IT over de hele organisatie [door het aanboren van de juiste bronnen en bevoegdheden] 1. The evolution of the IS/IT Strategy Process: ... Definities: Strategic information systems planning = information systems planning = Planning is iets anders dan een strategie. Planning is de implementatie van een strategie (hoofdstuk 2). Zie figuur 3.1. De 5 evolutie fasen: Van ‘technology driven’ planning tot strategie. Waarbij de eerste drie overgaan van efficiëncy-driven applications naar geïntegreerde effectiveness systems. a. Fase 1: Data processing (DP) planning. Applicaties worden gebouwd per project. Key opbjective: het begrip krijgen van het management voor het bouwen van zo’n applicatie. b. Fase 2: Top-down review van deze applicaties (door een crisis of systeemfout). Hier wordt bekeken welke applicaite s werkelijk van belang zijn voor de organisatie. c. Fase 3: Planning van IT/IS wordt gecentraliseerd. De nadruk ligt nu meer op key operational systems en minder op de support applicaties (Tekstverwerkers ed.) d. Fase 4: Zelfbestuur van gebruikers. Gebruikers ontwikkelen ideeën uit de het gebruik van de opgelegde applicatie in fase 3. 10% van deze ideeën zijn van strategisch potentieel voor het bedrijf. (user frustration driven) e. Fase 5: Koppelen van IT/IS potentieel met business strategie. Alle informatie uit de fases terugkoppelen op elk niveau van de organisatie.
  8. 8. Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Fase5 Main task IS/IT Defining Detailed IS Strategic/Competitative Linkage to application business planning advantage Business mapping needs strategy Key Management Agreeing Balancin the Pursuing opportunities Intergrating Objective understanding priorities portfolio IS and busness strategies Direction IT led Senior User and IT Executive / Senior Coalition of Form management together management and users / initiative users management and IT Main Bottom-up Top-down Balanced top- Enterpreneurial (user Multiple Approach development analysis down and innovation) method at bottom-up same time Summary Technology Method Administrative Business led Organisation (uitleg led driven led hierna) Tabel 3.1 uit boek Dit proces van de fasen verloopt in de praktijk vaak niet sequentieel, maar zit er overlap in. Het lijkt een beetje op de ontwikkelfasen theorie van Nolan, zie college week 13, hieronder zijn schema. 2. Approaches to IS/IT Strategy Development 5 Methoden van M.J. Earl om IS/.IT strategie te maken dat dicht tegen de business strategie aan ligt.
  9. 9. 1. Bedrijfsgericht – IT specialisten stellen een IT/IS invsteringsplan vast, gebasseerd op de huidige bedrijfsstrategie. Met daar inbegrepen het IS als strategisch middel. Voordeel: Met deze benadering leidt de bedrijfsstrategie de IS/IT strategie. Nadeel: Met deze benadereing wordt de strategie niet uitgedaagd en worden de strategische voordelen die behaald kunnen worden met IS/IT niet bekeken. 2. Methodegericht – Het gebruik van technieken om de behoeften van IS te identificeren door het analyseren van bedrijfsprocessen. (Soort checklist waar een ja of een nee uit rolt. Wordt vaak gebruikt door een consultant.) Deze chack list is in de praktijk vaak een top-down analyse van informatiebehoeften en verbanden. 3. Technologisch – Technologische modelleringmethoden worden gebruikt voor IT/IS planning. IS professionals gebruiken analytical models en tools (bijv. Computer Aided Software Engeneering [CASE], of TestBed studio) om IS plannen mee te produceren die als blauwdruk dienen. 4. Administratief – Het doel is hier om 1) IT kapitaal te maken, 2) uitgaven budgetten te berekenen en 3) resource plans uit te zoeken om gerenommeerde IS applicaties in huis te halen, gebasseerd op een wensenlijstje van de gebruikers. 5. Organisatorisch – Het ontwikkelen van “thema’s” voor IT/IS investeringen. De thema’s zijn afkomstig van consensus plannen van senior management teams, waarbij ze gekeken hebben hoe IS/It kan bijdragen aan de ‘overall’ bedrijfsdoelen. Komt volgens Segars et al het meeste overeen met “rational adaptation” manier van plannen. De praktische toepassing van 2., 3. en 4 hebben de beste “fit” bij een traditionele omgeving met een stevige ruggengraat waar de verspreiding laag is (kleine mate van decentralisatie van ICT beheer). Daarbij is deze zeer geschikt bij het ontwikkelen van nieuwe mogelijkheden. 1. en 5. zijn geschikt bij hoge verspreiding, omdat deze keuzemakend in complexe gedeeltes van de beslissingsmatrix. 3. Problems and barriers Om de ontwikkeling van een IS/IT strategie voor elkaar te krijgen is betrokkenheid van het top management van belang. Dit is moeilijk, daarom staan hieronder een aantal van deze struikelblokken. (Lederer en Mendelow) 1. Top management heeft geen idee wat de invloed kan zijn van IS/IT in het algemeen en begrijpt niet hoe IS/IT een strategisch voordeel kan zijn. Ze zien computers alleen in de operationele context, dus uit gaande van het DP tijdperk. 2. Ze zien IT als een ‘hype’ waar van de geloofwaardigheid is aangetast doordat IT extra problemen met zich meebrengt. 3. Ze zien IT/IS niet als een lange termijn business resource 4. Top management wil een financiële rechtvaardiging voor de IT uitgaven ondanks dat het zich moeilijk een economische termen laat uitdrukken. 5. Tegenwoordig is de top actie georiënteerd met een korttermijn focus en houdt helemaal niet van lange termijn planning, vooral niet wat IT/IS betreft (gezien bovenstaande punten) Problemen die voorkomen bij het IT/IS strategie proces komen voor in de 3 fasen van het proces (Teo en Ang). 1. de lancering fase; 2. de ontwikkelingsfase; 3. de implementatiefase. Voor alle drie de fasen geldt het probleem om de top mee te krijg en te houden. Verder geldt onderstaande tabel 3.2 uit het boek blz. 128: Problemen bij het lanceren van het IS strategie proces [fase 1] • Failing to get top management • Failing to involve top management

×