1. 26
“I
nkoop is mensenwerk”,
zo stelt Frank Rozemeijer
in Deal!.1
“Aspecten als
leiderschap, communica-
tie, emoties en beïnvloe-
dingsstijlen binnen inkoop verdienen veel
meer aandacht.” In dit artikel wordt aange-
geven op welke wijze gedragsaspecten een
rol kunnen spelen bij de selectie van een
potentiële samenwerkingspartner.
Een kerncompetentie voor de nabije toe-
komst zal zijn in hoeverre organisaties in
staat zijn snel succesvolle samenwerkings-
verbanden te vormen2
. Mede om deze reden
zal er binnen het inkoopvak de komende
jaren steeds meer sprake zijn van partner-
ship sourcing, wat een samenwerkingsbena-
dering inhoudt waarbij de inkopende orga-
nisatie met een beperkt aantal leveranciers
nauw samenwerkt, opbrengsten en risico’s
deelt en focust op continue verbetering3
.
Juist dergelijke samenwerkingsvormen ken-
merken zich door wederzijdse afhankelijk-
heid, intensieve communicatie en relatiema-
nagement tussen groepen mensen die in de
regel afkomstig zijn uit andere organisaties,
en soms ook nog eens uit andere landen.
Tegelijkertijd wijzen verschillende onder-
zoeken uit dat dergelijke samenwerkingsver-
banden, die vaak geïnitieerd en begeleid
worden door een afdeling inkoop, niet aan
de hooggespannen verwachtingen voldoen.
Een onderzoek van Deloitte Consulting4
toont bijvoorbeeld aan dat 70% van de
deelnemers binnen dit onderzoek negatieve
ervaringen heeft met outsourcingsprojecten.
De Dun & Bradstreet Barometer of Global
Outsourcing5
geeft aan dat 24% van de
outsourcingscontracten door een samenwer-
kingspartner binnen twee jaar na aanvang
wordt ontbonden. Een onderzoek van Wil­
de­­man en Kok6
toont zelfs aan dat 60% tot
70% van de allianties niet succesvol is en
voortijdig wordt beëindigd.
Clashes
De hamvraag is waarom deze intensieve
samenwerkingsverbanden klaarblijkelijk niet
altijd de resultaten opleveren die partijen aan­
vankelijk voor ogen hadden. Veelgehoorde
redenen7
zijn bijvoorbeeld dat:
• de partner de verwachte competenties
niet kan leveren;
• er sprake is van onduidelijke missie en
doelstellingen;
• er onvoldoende support van en veran-
deringen binnen seniormanagement is;
• commitment te wensen overlaat;
• de samenwerkingsovereenkomst inflexi-
bel is;
• de businessomgeving verandert.
Een dieperliggende oorzaak, die recentelijk
vaker genoemd wordt,8
betreft de mogelijke
cultuurverschillen tussen beide partners. Ver­­­
schillende recente onderzoeken9
tonen
namelijk aan dat het juist de culturele en
daarmee menselijke factor is die doorslagge-
vend is voor het slagen van een samenwer-
kingsverband. Strategische allianties realise-
ren de beoogde doelstellingen vaak niet van-
wege financiële of organisatorische aspecten,
maar juist vanwege ‘culturele clashes’ tussen
beide partners, zo stelt Kilburn.10
KPMG omschrijft het als volgt: “Cultural
mismatches [...] are a prime factor in failure,
even when the businesses seem to fit on a
financial and operational level.”11
In dit ver-
band komt het veel minder harde en tastbare
begrip ‘cultural fit’ om de hoek kijken. Dit
begrip duidt op het bestaan van mogelijke
cultuurverschillen tussen beide samenwer-
kende partners. En juist cultuurverschillen
kunnen de samenwerking belemmeren.
Doorgaans nemen organisaties cultuuraspec-
ten echter niet mee in hun besluitvorming
omtrent de partnerselectie. Harde selectiecri-
teria zoals financiële analyses voeren veelal de
boventoon ten koste van de ‘softe’ criteria 12
.
Deze constatering sluit aan op hetgeen
Rozemeijer stelt over het belang van (softe)
menselijke aspecten zoals leiderschap en cul-
tuur binnen de inkoopwereld. En dat terwijl
dit juist de grootste bottleneck is voor een
verdere ontwikkeling van het inkoopvak. Het
lijkt erop dat supply managers cultuurbegrip-
pen vaak te vaag en te ongrijpbaar vinden en
daarom hun leverancierskeuze baseren op
harde, tastbare en alom bekende variabelen.
Voorbeelden hiervan zijn technische moge-
lijkheden, functionele en technische kwalitei-
ten van personeel, tarieven, referenties, kwa-
Door John van Veen
Het inkoopvak ontwikkelt zich in een hoog tempo. Er zijn inmiddels vele bruikbare
inkoopmodellen, tools en methodieken beschikbaar. Er is echter één aspect dat in de dagelijkse
praktijk wat minder aandacht lijkt te krijgen: het menselijk handelen.
Cultuurassessment bij partnership sourcing
Mensenmakende
samenwerking

2. 27
liteitsborging en contractvoorwaarden.
Cultuuraspecten zoals waarden, normen en
handelwijzen die kenmerkend zijn voor de
potentiële strategische partner ontbreken nog
vaak in dit rijtje selectiecriteria.
Cultuur kan omschreven worden als de col-
lectieve mentale programmering die leden
van een groep of categorie mensen onder-
scheidt van die van andere groepen mensen.
Het gaat dan om gedragspatronen, normen
en waarden zoals die binnen een bepaalde
groep, organisatie of samenleving gebruike-
lijk zijn. Cultuur uit zich dus in het gedrag
van mensen binnen een groep. Iedere groep
is daarmee als uniek te beschouwen. De
waarden en normen zijn vaak zichtbaar in
de wijze waarop met collega’s, klanten, con-
currenten en aandeelhouders wordt omge-
gaan. Binnen dergelijke waarden zijn de
organisatiespecifieke opvattingen vervat
over wat goed of slecht, belangrijk of onbe-
langrijk, gewenst of ongewenst gevonden
wordt. Ook rituelen als de manier van ver-
gaderen en de frequentie en sfeer van een
vrijdagmiddagborrel bij een bedrijf zijn hier
voorbeelden van. Met symbolen onder-
scheidt men zich van de rest, waarbij te
denken valt aan bedrijfskleding en logo’s13
.
Storende invloed
Culturele verscheidenheid bestaat tussen,
maar ook binnen nationale culturen. Te den-
ken valt aan organisatieculturen. Wanneer
twee verschillende culturen met elkaar in
aanraking komen, ontstaan cultuurverschil-
len die tot conflicten kunnen leiden. Om
groepen mensen samen te brengen die in hun
culturele achtergrond van elkaar verschillen,
is relatiemanagement in het leven geroepen.
Cultuurverschillen kunnen dus een storende
invloed hebben in de communicatie tussen
mensen die met elkaar onderhandelen of
samenwerken. Er rijzen in een dergelijke
situatie maar al te vaak misverstanden, irrita-
ties en onbegrip. De natuurlijke reactie is
dan het afbreken van de interactie, wat
natuurlijk niet de meest effectieve reactie is
binnen een geformaliseerd samenwerkings-
verband. De uitdaging is dan om over de
grenzen van de organisatiecultuur heen met
elkaar te blijven samenwerken. In tegenstel-
ling tot relatief oppervlakkige gedragscodes
kunnen serieuzere problemen ontstaan als de
centrale waarden en gedragsnormen van
beide culturen tegengesteld zijn aan elkaar.
De communicatieproblematiek is in een tij-
delijke onderhandelingssituatie wat makke-
lijker op te lossen dan in een situatie van
intensieve langdurige samenwerking. Hierbij
is het veel meer van belang dezelfde taal te
spreken en bij verschillen van mening daar-
over verstandig en zakelijk met elkaar te
spreken. Dit vergt dus verregaand inzicht in
en begrip van beide culturen en de bereid-
heid de eigen cultuur ter discussie te stellen.
Onvoldoende kennis en inzicht in zowel de
eigen cultuur als die van de strategische part-
ner leiden vaak tot onoverkomelijke cultuur-
verschillen.
Instrumenten
Binnen het kader van vergelijkend cultuur-
onderzoek zijn er door verschillende auteurs
enkele waardevolle modellen voortgebracht
waarbij organisatieculturen aan de hand van
een aantal dimensies met elkaar vergeleken
kunnen worden. Naast het alom bekende
Model Hofstede voor een diepgaande cul-
tuuranalyse is er het Organizational Culture
Assessment Instrument (OCAI) van Quinn
en Cameron14
. Dit is een wetenschappelijk
gevalideerd instrument om ook binnen het
sourcingsproces een cultuurassessment uit te
voeren.
Dit vindt plaats door middel van een korte
vragenlijst waarin respondenten aangeven
in welke mate schriftelijk voorgelegde sce-
nario’s indicatief zijn voor hun eigen orga-
nisatiecultuur. In de OCAI-vragenlijst
moeten respondenten telkens 100 punten
verdelen over een aantal uitspraken die met
de vier cultuurtypen overeenkomen. Zo
wordt vastgesteld in welke mate de huidige
organisatiecultuur een mix is van de vier
cultuurtypen of dat er bijvoorbeeld één cul-
tuur domineert.
Op deze wijze kan een quickscan gemaakt
worden van het organisatiecultuurprofiel
van de potentiële partner, na in een eerdere
fase de eigen cultuurkenmerken in kaart
gebracht te hebben. De quickscan meet in
welke mate er sprake is van (een mix van)
een familiecultuur, adhocratiecultuur; hië-
rarchiecultuur en/of een marktcultuur.
Ieder cultuurtype is gebaseerd op kenmer-
kende waarden en omvat dominante ken-
merken ten aanzien van:
• dominante kenmerken van de organisa-
tie: welke uitstraling heeft de organisa-
tie?
• stijl van leidinggeven: welke indruk
heeft de organisatie van de leiding?
• personeelsmanagement: hoe ziet de
managementstijl er in de praktijk uit?
• bindmiddel van de organisatie: wat
houdt de medewerkers bijeen in een
organisatie?
• strategische accenten: waar legt de orga-
nisatie in haar beleid de nadruk op?
• succescriteria: wanneer spreekt men van
een succesvolle organisatie?
Deze waarden en kenmerken kunnen
‘geplot’ worden op basis van een tweetal
basisdimensies waarop zij van elkaar kun-
nen verschillen:
• interne gerichtheid en integratie versus
externe gerichtheid en differentiatie
• stabiliteit en beheersbaarheid versus
flexibiliteit en vrijheid van handelen
Aan de linkerzijde van het kwadrant op de
volgende pagina zijn organisaties intern
gericht (wat vinden wij belangrijk), terwijl
men aan de rechterzijde juist extern gericht
is (wat is belangrijk voor de buitenwereld,
de klanten, de markt, maatschappij).
Aan de bovenzijde van het kwadrant streeft
men naar vrijheid van handelen en flexibili-
teit, terwijl aan de onderzijde tegenoverge-
stelde waarden centraal staan zoals maximale
beheersbaarheid en stabiliteit.
Een beschrijving van de hieruit resulterende
vier cultuurtypen luidt als volgt: 
Onderzoek toont aan dat het de
culturele, menselijke factor is die
doorslaggevend is in het slagen van een
samenwerkingsverband

3. 28
1. De familiecultuur
Hierbij geldt een mensvriendelijke werk-
omgeving waar mensen veel met elkaar
gemeen hebben en die veel weg heeft van
een grote familie. De leiders van de organi-
satie worden beschouwd als mentoren en
vaderfiguren. De organisatie wordt bijeen-
gehouden door loyaliteit en traditie. De
betrokkenheid is groot. In de organisatie
ligt de nadruk op de langetermijnvoordelen
van persoonlijke ontwikkeling en hecht
men grote waarde aan onderlinge samen-
hang en moreel. Succes wordt gedefinieerd
binnen het kader van ontvankelijkheid voor
de behoeften van de klant en zorg voor de
mensen. De organisatie hecht grote waarde
aan teamwerk, participatie en consensus.
• Type leider: stimulator, mentor, vader-
figuur
• Effectiviteitscriteria: cohesie, moreel,
ontwikkeling van human resources
• Managementtheorie: participatie bevor-
dert inzet en betrokkenheid
• Strategie om de kwaliteit te verhogen:
empowerment, teamvorming, betrok-
kenheid van personeel bevorderen, per-
soonlijke ontwikkeling, open commu-
nicatie
2. De adhocratiecultuur
Een dynamische, ondernemende en creatieve
werkomgeving. De mensen steken hun nek
uit en nemen risico’s. De leiders worden
beschouwd als visionairs, innovators en risi-
conemers. Het bindmiddel van de organisa-
tie is een gevoel van betrokkenheid bij expe-
rimenten en vernieuwing. De nadruk ligt op
het streven voorop te lopen waar het gaat om
kennis, producten en/of diensten. Het is
belangrijk voorbereid te zijn op vernieuwin-
gen en nieuwe uitdagingen aan te gaan. Voor
de lange termijn ligt in de organisatie de
nadruk op snelle groei en het aanboren van
nieuwe bronnen. Succes betekent originele
en unieke producten en diensten leveren. De
organisatie bevordert individueel initiatief en
vrijheid.
• Type leider: innovator, ondernemer, visi-
onair
• Effectiviteitscriteria: nieuwste van het
nieuwste produceren, creativiteit, groei
• Managementtheorie: innovatie bevor-
dert het aanboren van nieuwe bronnen
• Strategie verhoging kwaliteit: verrassing
en plezier, nieuwe normen creëren,
behoeften voorzien, voortdurende verbe-
tering, creatieve oplossingen bedenken
3. De hiërarchische cultuur
Binnen dit cultuurtype geldt een zeer gefor-
maliseerde en gestructureerde werkomge-
ving waarbij procedures bepalen wat de
mensen doen. Effectieve leiders zijn goede
coördinatoren en organisatoren. Het in
stand houden van een soepel draaiende
organisatie is belangrijk. Formele regels en
beleidsstukken houden de organisatie bij-
een. De zorg voor de lange termijn gaat uit
naar stabiliteit, voorspelbaarheid en effi-
ciëntie. Succes wordt gedefinieerd in het
kader van betrouwbare levering, soepele
planning en lage kosten. Het personeelsma-
nagement moet zorgen voor zekerheid over
de baan en voorspelbaarheid.
• Type leider: coördinator, bewaker, orga-
nisator
• Effectiviteitscriteria: efficiëntie, tijdig-
heid, soepel functioneren
• Managementtheorie: beheersbaarheid
bevordert de efficiëntie
• Strategie om kwaliteit te verhogen: fou-
tenopsporing, meting, procesbeheer-
sing, systematische probleemoplossing,
kwaliteitsinstrumenten
4. De marktcultuur
Hierbij is sprake van een resultaatgerichte
werkomgeving waarin de primaire aandacht
uitgaat werkafronding. De mensen zijn com-
petitief ingesteld en doelgericht. Leiders zijn
aanjagers, producenten én concurrenten.
Hard en veel­eisend. Het bindmiddel in de
organisatie is de nadruk op winnen. Reputatie
en succes belangrijk. De langetermijnzorgen
betref­­fen concurrerend handelen en het beha­
len van ambitieuze meetbare doelstellingen.
Succes wordt gedefinieerd in termen van
marktaandeel en marktpenetratie. De con-
current achter je laten en marktleider worden
is het belangrijkste. De organisatorische stijl
is er een van niets ontziende competitie.
• Type leider: aanjager, concurrent, produ-
cent
• Effectiviteitscriteria: marktaandeel, doe-
len bereiken, concurrenten verslaan
• Managementtheorie: concurrentie
be­vor­­­dert de productiviteit
• Strategie kwaliteitsverhoging: meten
klantbehoeften, productiviteitsverbete-
ring, partnerschappen aangaan, concur-
rentievermogen vergroten, klanten en
leveranciers betrekken
De harde gevolgen van de zachte factor zijn
te ondervangen door zowel de eigen cultuur
als de cultuur van de beoogde partner(s)
gestructureerd in kaart te brengen, als
Flexibiliteit en vrijheid van handelen
Stabiliteit en beheersbaarheid
Internegerichtheidenintegratie
Externegerichtheidendifferentiatie
Hiërarchie Markt
Familie
50
40
30
20
10
Adhocratie

4. 29
onderdeel van een partnership sourcing.
Een cultuurassessment zou in vele gevallen
onderdeel moeten uitmaken van een part-
nership-sourcingsproject. Aan de hand van
een cultuurmeting kan, gegeven de eigen
cultuurkenmerken alsmede de doelstelling
van de beoogde strategische samenwerking,
beoordeeld worden of er voldoende cultu-
rele fit is met een potentiële partner.
Een stappenplan voor succesvolle partner-
ship sourcing, bezien vanuit een intercultu-
reel perspectief, luidt daarom:
1. Inzicht (kennen en begrijpen) verkrij-
gen in de kenmerken van de eigen
(dominante) organisatiecultuur
2. Inzicht verkrijgen in de kenmerken van
de organisatiecultuur van de beoogde
partner
3. Inzicht verkrijgen in de belangrijkste
verschillen en knelpunten tussen beide
organisatieculturen (kunnen de beide
cultuurpatronen conflicterend zijn?)
4. Maatregelen ontwikkelen ter overbrug-
ging van een mogelijke kloof en het anti-
ciperen op en vermijden van mogelijke
gedragsgerelateerde conflictterreinen
5. Begeleiden van het transitieproces en
veranderingsmanagement
In de figuur rechtboven op deze pagina is
de cultuurassessment grafisch weergegeven.
De eigen cultuur wordt hoofdzakelijk gety-
peerd als een marktcultuur waarbij men
extern gericht, resultaatgericht en hard is.
De potentiële partner daarentegen is als een
familiecultuur (clan) te beschouwen, waar-
bij zachte waarden als consensus, loyaliteit,
vermijden van confrontaties en vrijheid
kernwaarden zijn. Beide organisatiecultu-
ren vormen elkaars spiegelbeeld, wat aanlei-
ding kan geven tot botsingen.
Verandering
Afhankelijk van de doelstelling van de samen-
werking kan het van belang zijn dat beide
culturen niet te veel van elkaar verschillen om
problemen te voorkomen. Ander­zijds kan
het juist de doelstelling van een partnership
zijn dat een zekere verandering van de eigen
cultuur gewenst is. In een dergelijke situatie
is het daarom aantrekkelijk een partner te
selecteren met een afwijkend, maar gewenst
cultuurprofiel.
Door al tijdens de partnership sourcing
inzicht te krijgen in beide cultuurprofielen en
vervolgens een partner te selecteren met een
‘gewenst cultuurprofiel, is het mogelijk de
faalkans van een samenwerkingsverband te
reduceren. Door vooraf inzicht te verkrijgen
in de verschillende culturele en gedragsmatige
kenmerken van beide partners kan geantici-
peerd worden op mogelijke ‘clashes’ die zich
openbaren gedurende de daadwerkelijke
samenwerking.
Concluderend: mensen moeten een samen-
werking succesvol maken, zowel tijdens de
partnership sourcing als gedurende de samen-
werking tussen beide partners. Een cultuuras-
sessment is daarom een waardevol instrument
in het kader van partnership sourcing. £
Drs. John van Veen werkt bij Benefit Inkoop
adviesgroep en is bestuurslid van NEVI CPD.
Literatuur
1. Rozemeijer, F. Op de bank bij Frank. Deal! april 2007
2. Berendsen, G.J. (2004). Bondgenoten in
concurrentie, inaugurele rede. Han University Press
3. Ellram, L.M, en Ellis, C. (1996). Making Strategic
Alliances Succeed. Harvard Bus. Rev. 74 4, pp. 8-10
4. Deloitte Consulting (2004. Outsourcing Study
5. Dun Bradstreet (2000). Barometer of Global
Outsourcing
6. Wildeman, L. en Kok, G. (1997). Strategische
allianties: belangrijk maar moeilijk
7. Gulati, R. (2001). Why Alliances Fail; Alliance
Session 2. Kelogg Graduate School of Management
Northwestern University
8. Krol, R. (2001). Cultuurverschillen onderschat bij
uitbesteden van IT. Managementsite
9. Beugelsdijk, S. et al. (2007). Organizational Culture,
Alliance Capabilities and Social Capital. Tilburg Univ.
10. Kilburn, D. (1999). Partnership in cultural turmoil.
Marketing Week, Vol. 38 No.15, pp. 20-23
11. KPMG (2005). Aliances and Joint Ventures
12. Roode de, P. (2006). Over organisatieculturen en
persoonlijke verandering.
Bhootra, D. (2004). Strategic Knowledge Alliances.
13. Swanink, J.J. (1990). Werken met de
Organisatiecultuur; de harde gevolgen van de
zachte factor.
14 Cameron. K.S. en Quinn R.E. (1999-
2004). Onderzoeken en veranderen van
organisatiecultuur. Den Haag: Academic Service.
The Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI)
Cultuurprofielvergelijking
Rood = cultuurprofiel potentiële partner
Groen = eigen cultuurprofiel
InternalFocusand
Integration
Flexibilityand
Discretion
A
C
BD
Stabilityand
Control
ExternalFocusand
Differentiation
The
Clan
The
Adhocracy
The
M
arket
Hierarchy
100
80
60
40
20
10