Procurement within Dutch stock market listed companies

1. De inkoop van
beursgenoteerde
Nederlandse
bedrijven in beeld
Deelnemende bedrijven en hun cpo’s
figuur 1
AkzoNobel
chemie Ton Geurts
ASML
hightechmachinebouw Nicolaas Rauwenhoff
BAM
bouw
Dockwise
scheepstransport Rick Ackermann
ING Insurance
financiële dienstverlening Tineke Bijl
Mediq
zorgverlening Jan-Martijn Prins
Frank Oort
Ordina ICT Alex Hartog
PostNL
post, pakketten, e-commerce Bart Bremer
Sligro Food Group voedingsmiddelen Rob van Herpen
Unilever
Ziggo
12
juni 2013
was- en voedingsmiddelen Marc Engel
telecommunicatie, entertainment John Werry

2. Inkoopprofessionalisering blijkt hét thema voor de
cpo’s in dit derde Deal!-NEVI CPD-onderzoek. In
eerdere jaren was dat duurzaamheid. De structurele
laagconjunctuur leidt tot verdere centralisatie van
inkoopactiviteiten. Door volumebundeling worden
broodnodige besparingen gerealiseerd. En als de cpo’s
in dit onderzoek ergens trots op zijn, is dat het wel.
tekst: Freek Andriesse, Jeroen Corts, Stephan Gaemers, Richard Holman, Marc Klaassen, Luc Peeters, Mieke van Rikxoort-Van Oers, John van Veen, Gert Walhof
De elf beurs­
genoteerde
bedrijven
hebben een
gezamenlijke
omzet van
€ 125,6 mrd en
een spend van
€ 60 mrd
V
oor de derde keer op rij geeft inkoopmagazine Deal! samen met NEVI Continuing
Purchasing Development (NEVI CPD) een kijkje in de inkoopkeuken van Nederlandse beursgenoteerde bedrijven. De omvang en samenstelling van het deelnemersveld verschilt van jaar tot jaar. Alle AEX- en Midkap-bedrijven worden benaderd, maar
niet elk bedrijf verleent zijn medewerking aan het onderzoek. Daarbij dient opgemerkt
te worden dat ook lang niet alle bedrijven een inkoopafdeling hebben, laat staan een chief procurement officer (cpo). In dit derde onderzoek worden elf beursgenoteerde bedrijven onder de loep
genomen (figuur 1).
De redactie van Deal! is samen met een aantal deelnemers aan NEVI CPD verantwoordelijk voor
dataverzameling en -analyse. Inkoophoogleraar Frank Rozemeijer verzamelde informatie aan de
hand van een gevalideerde vragenlijst. De cpo’s van de verschillende bedrijven gaven de antwoorden.
De gepresenteerde cijfers (onder meer omzet, spend, medewerkers) hebben betrekking op het jaar
2011. De primaire doelstelling van het onderzoek is om inzicht te geven in de inkoop van beursgenoteerde bedrijven. Fact finding staat voorop. De auteurs vellen expliciet geen waardeoordelen.
In dit artikel zoomen wij achtereenvolgens in op de volgende vijf onderwerpen:
 1. Inkooporganisatie: spend, aantal (vrouwelijke) inkopers, organisatie van de inkoop, fase
van inkoopvolwassenheid
 2. Inkoopleiderschap: profiel cpo (m/v, leeftijd, …), competenties
 3. Prestaties: geboekte resultaten, maar ook de teleurstellingen
 4. Centrale inkoopthema’s 2013/2014: waar richt het bedrijf zijn inkooppijlen op?
V
 5. isie voor 2023: hoe ziet de inkoop bij deze beursgenoteerde bedrijven er over tien jaar uit?
à
juni 2013
13

3. 1. INKOOPORGANISATIE
60 miljard euro spend
De elf beursgenoteerde bedrijven hebben een gezamenlijke omzet van 125,6 miljard euro en een
spend van 54,6 miljard euro (figuur 2a). Drie organisaties deden geen opgave van de inkoopomzet,
maar die is bij de redactie wel (ongeveer) bekend. Tellen we die erbij op, dan komen we op zo’n
60 miljard euro spend. Ter vergelijking: de gehele Nederlandse overheid koopt voor circa eenzelfde
bedrag aan goederen en diensten in.
Een op de vier inkopers is vrouw
Deze elf bedrijven zijn goed voor een inkoopwerkgelegenheid van 2990 fte (figuur 2b). Per inkoopfte is de gemiddeld spend 18,3 miljoen euro. 23 procent van de inkopers is vrouw. De verschillen
figuur 2a
Omzet en spend (2011)
spend (mrd €)
ASML
BAM
Dockwise
ING Insurance
10
16
geen opgave
5,7
5,5
7,8
0,2 0,3
1,6*
Mediq
2,2
Ordina
38
* In 2011 zat ING midden in het splitsings­
proces van bank en verzekeraar. Een
aanzienlijk deel van de diensten werd op
dat moment nog door de bank geleverd.
geen opgave 0,4
PostNL
Sligro Food Group
Unilever
Ziggo
2,7
1,4
4,3
geen opgave 2,4
33
46,5
0,7 1,5
figuur 2b
Aantal (vrouwelijke) inkopers
vrouwelijke inkopers %
AkzoNobel
totaal aantal inkopers (fte)
20
ASML
25
aantal medewerkers per inkoper
63:1
880
71:1
140
BAM
15
Dockwise
27
ING Insurance
35
Mediq
----
----
-----
Ordina
----
----
-----
PostNL
42
Unilever
Ziggo
juni 2013
1
30:1
165:1
170
2097:1
31
230:1
24
36
7
150:1
120
11
1600
14
106:1
207:1
Bron: Deal! / NEVI CPD, 2013
Sligro Food Group
14
Bron: Deal! / NEVI CPD, 2013
AkzoNobel
omzet (mrd €)

4. Organisatie van de PR-inkoop
Organisatie van de NPR-inkoop
hoog
hoog
De inkoop van beursgenoteerde
Nederlandse bedrijven in beeld
Federale inkoop
Komt niet voor
Centraal geleide inkoop
AkzoNobel, ASML, BAM
Federale inkoop
ING Insurance
Centraal geleide inkoop
AkzoNobel, ASML
laag
concernsamenhanghoog
Gecoördineerde inkoop
ING Insurance, Mediq, PostNL
Decentrale inkoop
Komt niet voor
Centrale inkoop
BAM, Dockwise,
Ordina, Sligro Food
Group, Unilever, Ziggo
laag concernsamenhanghoog
Toelichting: de NPR-inkooporganisatie van ING
Insurance heeft zowel trekken van de federale structuur
als die van de gecoördineerde structuur.
zijn hier echter groot: heeft Sligro Food Group 1 procent vrouwelijke inkopers, bij PostNL is dat
42 procent, bij Unilever 36 procent en bij ING Insurance 35 procent.
Contract compliance 60 procent
Dat een bedrijf een cpo heeft, wil nog niet zeggen dat concerninkoop ook alle spend onder controle heeft. Het percentage ‘spend onder controle’ verschilt sterk: van 25 procent bij BAM tot 100
procent bij onder meer Sligro Food Group en Unilever. Contractmanagement is een hot topic bij
inkopers en het is dan ook goed eens nader te kijken naar de contract compliance, hier gedefinieerd
als het deel van de inkoopomzet dat daadwerkelijk wordt afgeroepen binnen bestaande raamcontracten. Het spectrum loopt hier uiteen van 3 procent bij Dockwise (veel projectinkoop, weinig
raamcontracten – maar de raamcontracten die er zijn, worden wel voor 80 procent van de betreffende spend benut) tot 100 procent bij Sligro Food Group, 80 procent bij ING Insurance en 75
procent bij AkzoNobel. Gemiddeld – voor alle bedrijven die aan dit onderzoek meededen – is de
contract compliance 60 procent.
Met stip op 1: de centrale inkooporganisatie
De laagconjunctuur heeft onder meer tot gevolg dat bedrijven de inkoop meer en meer centraal
organiseren, om zo greep te krijgen op de spend en vervolgens door volumebundeling kortingen
te bedingen. Bij de bedrijven in dit onderzoek is centrale inkoop, dan wel centraal geleide inkoop
duidelijk favoriet (figuur 3). Dat geldt zowel voor de product gerelateerde (PR) inkoop als de nietproduct gerelateerde (NPR) inkoop. Bij Unilever, AkzoNobel, ASML en PostNL is die meer centrale inkoop al een feit. Andere bedrijven bewegen daarnaartoe. Zo is Ziggo ontstaan uit een fusie
van drie bedrijven, waar de inkoop vooral operationeel was. Aan director procurement and logistics
John Werry de taak één professionele, centrale inkoopclub te formeren. Jan-Martijn Prins van
Mediq werkt aan inkoopcoördinatie met de focus op waardecreatie voor de business. “Inkoop slaagt
er steeds beter in om dat ook waar te maken”, aldus Prins. Inkoopcoördinatie ten behoeve van
waardecreatie is ook voor collega-cpo Tineke Bijl van ING Insurance een centraal thema.
Bron: Rozemeijer (2000), bewerkt
Decentrale inkoop
Komt niet voor
Centrale inkoop
Dockwise, PostNL,
Sligro Food Group,
Unilever, Ziggo
professionaliteit inkoop
Gecoördineerde inkoop
Mediq
laag
laag
professionaliteit inkoop
figuur 3
Decentrale inkoop
Alle contracten worden
gemanaged door de
individuele units. Eventuele
crossbusinesscoördinatie is
vrijwillig, ad hoc en informeel.
Federale inkoop
(lokaal geleid netwerk)
Centrale kern. Corporate
procurement zorgt voor een
standaard infrastructuur
voor alle inkoopeenheden:
processen, instrumenten,
templates, IT en rapportage,
competentieontwikkeling
en werving. Sourcing vindt
voornamelijk lokaal plaats,
daarnaast is er een beperkt
aantal projecten op centraal
niveau op vrijwillige basis.
Gecoördineerde inkoop
Decentrale units worden
ondersteund door een kleine
centrale inkoopafdeling. Centraal
concentreert zich op strategie
en inkooppakketten die de hele
organisatie betreffen.
Centraal geleide inkoop
(centraal geleid netwerk)
Inkoop op centraal niveau
wordt actief ondersteund
door sourcing-specialisten
uit de businessunits.
Centraal zorgt voor strategie,
processtandaardisatie,
rapportage, IT en
competentieontwikkeling.
De sourcing-specialisten
doen het echte inkoopwerk
en rapporteren aan zowel de
businessmanagers als de cpo.
Centrale inkoopstructuur
Alle belangrijke contracten
worden centraal gemanaged.
Operating units worden
geconsulteerd, maar centraal
regeert.
Langs de inkoopontwikkelingsladder
Inkoop maakt volgens inkoophoogleraar Arjan van Weele ideaaltypisch een ontwikkeling door van
een eenzijdige focus op de transactie (inkopen is bestellen) naar uiteindelijk een waardeoriëntatie
(grip op de keten om waarde voor de eindklant te leveren). Uit zowel het eerste als het tweede als
het derde Deal!-NEVI CPD-onderzoek blijkt dat geen van de beursgenoteerde bedrijven die we tot
nu toe onder de loep namen, zich volgens de cpo nog in die eerste prille ontwikkelingsfase bevindt.
à
juni 2013
15

5. Ontwikkelingsfasen van de inkooporganisatie
AkzoNobel
ASML
BAM
Dockwise
ING Insurance
Mediq
Ordina
Post NL
Sligro Food Group
Unilever
Ziggo
commerciële
oriëntatie
(fase 2)
figuur 4
procesoriëntatie
(fase 4)
PR
PR, NPR
NPR
inkooporiëntatie
(fase 3)
NPR
PR,NPR
NPR
supply chainoriëntatie
(fase 5)
PR, NPR
waardeoriëntatie
(fase 6)
PR
NPR
PR
NPR
NPR
NPR
PR
NPR
PR
PR,NPR
PR, NPR
Bron: Deal! / NEVI CPD, 2013
transactieoriëntatie
(fase 1)
Transactieoriëntatie (fase 1) Toegevoegde waarde van de inkoopfunctie is het realiseren van beschikbaarheid. Inkopen is
bestellen. De inkoopfunctie is uitvoerend en administratief.
Commerciële oriëntatie (fase 2) Inkoop is gericht op het realiseren van de laagste prijs of het verkrijgen van de hoogste korting.
De nadruk ligt op onderhandelingen en prijsanalyses. Afdelingsvorming met operationele en initiële inkopers.
Inkooporiëntatie (fase 3) De inkoopfunctie wordt gezien als belangrijke beïnvloeder van het kwaliteitsniveau. Belangrijke
taken zijn het bundelen van inkoopkracht en het opstellen van uniforme procedures en richtlijnen. Veel aandacht gaat uit naar
communicatie en samenwerking tussen inkopers.
Procesoriëntatie (interne integratie, fase 4) Inkoop wordt gezien als een proces dat dwars door de onderneming heen gaat.
Initiële inkoop vindt centraal plaats in crossfunctionele teams. Verbeteracties richten zich op integratie van het inkoopproces in de
business (business alignment). Supplier relationship management is gericht op segmentatie van leveranciers en vermindering van het
aantal leveranciers.
Supply chain-oriëntatie (externe integratie, fase 5) De inkoopfunctie focust zich op ketenmanagement. Er is veel aandacht
voor het betrekken van ontwikkelingspartners in plaats van het betrekken van toeleveringspartners. De initiële inkoop geschiedt
door multifunctionele teams. Supplier relationship management is gericht op de integratie van enkele topleveranciers.
Waardegerichte oriëntatie (fase 6) Alle focus ligt op het realiseren van toegevoegde waarde voor de eindklant. De
inkoopstrategie maakt deel uit van de businessstrategie. De totale waardeketen wordt beheerst en de verkoopfunctie en de
inkoopfunctie zijn gebundeld tot een virtuele afdeling.
Bron: Van Weele (2000), bewerkt
PR = product related; NPR = non product related
De meeste inkooporganisaties bevinden zich volgens het inkoophoofd in fase 3 (inkooporiëntatie) of 4 (procesoriëntatie). Zie figuur 4. Hierin is ook te zien dat de ontwikkeling van de PR- en
NPR-inkoop niet altijd gelijk verloopt. De cpo’s van ASML, Mediq, PostNL en Unilever plaatsen
respectievelijk de PR-, NPR-, PR- en PR-inkoop in de hoogste fase, namelijk die van waardecreatie voor de eindklant.
De inkooporganisatie kan zich ook in verschillende ontwikkelingsfasen tegelijk bevinden. In figuur 4 zien we dat bij ASML, BAM, Mediq, Post NL en Unilever de PR- en de NPR-inkoop niet
in dezelfde ontwikkelingsfase zitten. Ook kan de PR- dan wel NPR-inkoop kenmerken hebben
van verschillende ontwikkelingsfasen. Tineke Bijl van ING Insurance geeft aan dat de inkoop op
regionaal niveau zich in de ontwikkelingsfasen 3 en 4 bevindt, terwijl die op wereldniveau aspecten
heeft van de fasen 2, 3 en 4.
2. INKOOPLEIDERSCHAP
Waar zijn de vrouwelijke cpo’s?
De vrouwelijke cpo’s bij beursgenoteerde Nederlandse bedrijven zijn letterlijk op één hand te tellen:
Kiki Stiemer bij Ahold en Tineke Bijl bij ING Insurance. Was Stiemer de enige vrouwelijke cpo in
het Deal!-NEVI CPD-overzicht 2012, Bijl is dat in deze editie. Bijl is met haar 41 jaar tevens de
jongste cpo in het overzicht. Inkoop is vooral een mannenwereld. Dat blijkt ook uit het onderzoek
van dit jaar: bij de deelnemende bedrijven is 23 procent van de inkopers vrouw.
16
juni 2013

6. De inkoop van beursgenoteerde
Nederlandse bedrijven in beeld
Man (46 jaar), met inkoopbagage
In figuur 5 zijn de deelnemende cpo’s geportretteerd. Uit het Deal!-NEVI CPD-overzicht van dit
jaar blijkt dat veel bedrijven pas recent, in de afgelopen tien jaar, zijn overgegaan tot het instellen
van een cpo-functie. Uitzonderingen zijn ASML, dat sinds het ontstaan van het bedrijf in 1984
een cpo heeft, en PostNL dat die functie al sinds 1997 kent. De gemiddelde leeftijd van de cpo in
ons overzicht is 46 jaar. In beide eerdere onderzoeken was dat 47 jaar. Eén op de twee cpo’s was niet
eerder in de betreffende organisatie werkzaam. Alleen Nicolaas Rauwenhoff had voordat hij cpo van
ASML werd, geen noemenswaardige ervaring met inkoop. Bij ING Insurance, Mediq en PostNL
is de inkoopbaas verantwoordelijk voor de NPR-inkoop. De andere cpo’s in het overzicht hebben
de hele inkoop onder hun hoede. Zeven van de elf cpo’s rapporteren aan de chief financial officer.
Netwerken, verbinden, relaties bouwen
Wat vinden de cpo’s nu de allerbelangrijkste competentie om succesvol te kunnen zijn? Natuurlijk
mogen van de cpo in zijn functie als manager leiderschap, veranderkundige gaven en overtuigingskracht worden verwacht. Daar is iedereen het wel over eens. Maar verder lopen de meningen uiteen.
“Verbinden met en meenemen van mijn stakeholders in de business, maar ook binnen inkoop en finance”, vindt director procurement and logistics John Werry van Ziggo. “Extern, maar vooral intern
netwerken”, meent cpo Tineke Bijl van ING Insurance. “Verbinden”, dat is de kerncompetentie
waar het om draait, aldus Bart Bremer van PostNL. “Flexibiliteit, meebewegen met stakeholders en
markt”, staat voor Rick Ackermann van Dockwise voorop. Voor Nicolaas Rauwenhoff van ASML,
dat met een inkoopquote van zo’n 90 procent sterk afhankelijk is van toeleveranciers, draait het
allemaal om het bouwen van relaties en het vinden van de juiste balans in die relaties. “Natuurlijk
moet je de techniek ook héél goed begrijpen”, voegt hij daar direct aan toe.
figuur 5
De cpo’s
Ton Geurts (AkzoNobel)
’s Werelds grootste verfproducent AkzoNobel kent sinds 2007
de cpo-functie. De huidige cpo
Ton Geurts (51) startte in dat jaar
en rapporteert aan het executive
committee. Hij werkte eerder voor
DSM. AkzoNobel rekent hem af
op zijn prestaties op het gebied
van besparingen en werkkapitaal,
standaardisatie en implementatie van systemen en procedures,
duurzaamheid en medewerkerbetrokkenheid.
De vrouwelijke
cpo’s bij
beursgenoteerde
Nederlandse
bedrijven zijn
letterlijk op één
hand te tellen
Nicolaas Rauwenhoff (ASML)
Rauwenhoff (54) is een inkoopzijinstromer. Hij werkte eerder in
de verkoop en was algemeen
directeur van Lucent Nederland.
In 2010 begon hij als cpo van
ASML. De producent van chipproductiemachines kent de functie
al sinds 1984, het jaar waarin het
bedrijf van start ging. Over nut en
noodzaak van inkoop is geen discussie. “Inkoop is simpelweg een
essentiële bedrijfsfunctie”, aldus
Rauwenhoff. Hij rapporteert aan
de chief operating officer.
Frank Oort (BAM)
Bouwbedrijf BAM heeft sinds
2004 een cpo. Kostenbesparing
door synergie en de wens een
professionele inkooporganisatie
op te bouwen, waren de aanleiding. Het bedrijf zit even zonder
cpo, want Frank Oort (42) stapte
recent over naar Van Gansewinkel. De cpo van BAM rapporteert
aan de chief operating officer en
wordt afgerekend op financiële
resultaten en duurzaamheid.
Rick Ackermann (Dockwise)
Kostenbesparing en de wens
inkoop gestructureerd aan te
pakken, dat waren in 2007 voor
Dockwise de aanleiding een
head of procurement aan te
stellen. Het huidige hoofd Rick
Ackermann (46) is sinds 2010
verantwoordelijk voor de gehele
spend en rapporteert aan de
chief financial officer. Bij
Dockwise was hij al langer in
inkoop werkzaam.
juni 2013
17

7. Resultaten uit 2011 waar de cpo trots op is
figuur 6
vervolg figuur 5
Tineke Bijl
(ING Insurance)
Om kosten te besparen, introduceerde
ING Insurance in 2010
de cpo-functie.
Tineke Bijl (41) werkte
bij de verzekeringstak van ING
toen zij werd gevraagd daar cpo
te worden. Een groot deel van de
spend bestaat uit ICT-inkoop en
daarom komt haar ervaring bij
Volmac goed van pas. Bijl rapporteert functioneel aan de cfo en
hiërarchisch aan de coo.
Jan-Martijn Prins
(Mediq)
Met zijn 42 jaar is JanMartijn Prins een van
de jongste inkoopdirecteuren in het
Deal!-NEVI CPD-overzicht. Sinds begin dit jaar staat er
global procurement coördinator
NPR op zijn kaartje. Prins rapporteert aan de cfo. In 2010 startte
Mediq met de centrale coördinatie van inkoop. Het bedrijf wil
door inkoopcoördinatie geld
besparen en best practices delen.
besparingen, risicobeheersing, duurzaamheid, security of supply
ASML
besparingen, risicoreductie, waardecreatie, duurzaamheid, innovatie
BAM
besparingen, risicoreductie, waardecreatie, duurzaamheid, innovaties
Dockwise
van transactionele naar commerciële oriëntatie, introductie
P2P-proces, inkopers adviespartner business
ING Insurance
besparingen, duurzaamheid
Mediq
waardecreatie, besparingen
Ordina
besparingen, duurzaamheid, waardecreatie
PostNL
besparingen, waardecreatie
Sligro Food Group
besparingen, duurzaamheid
Unilever
besparingen, risicoreductie, waardecreatie, duurzaamheid, innovatie
Ziggo
risicobeheersing, besparingen
Bron: Deal! / NEVI CPD, 2013
AkzoNobel
(resultaten in willekeurige volgorde)
3. PRESTATIES
Trots
In het inkoopvak bestaat een groot vooruitgangsgeloof. De laagconjunctuur helpt inkopers daarbij
een handje. Inkoop en inkopers zijn steeds beter in beeld bij de directie. Ze spelen een grote rol bij
het realiseren van besparingen en het verlagen van risico’s. In figuur 6 is te zien op welke resultaten
de cpo’s van de beursgenoteerde bedrijven in dit onderzoek vooral trots zijn. Op nummer 1 staat
besparingen (tien keer genoemd), op nummer 2 duurzaamheid (zeven keer genoemd) en op nummer 3 waardecreatie (zes keer genoemd).
Rick Ackermann van Dockwise had in 2011 de handen vol om inkoop op de ontwikkelingsladder van fase 1 (transactieoriëntatie) naar fase 2 (commerciële oriëntatie) te brengen. Daarbij
implementeerde hij een P2P-proces en zag hij tot zijn genoegen dat inkopers langzaam maar zeker
gesprekspartners van de business worden. Ook bij ING Insurance stond professionalisering van
de inkooporganisatie centraal. “We hebben een wereldwijde organisatie ingericht en inkoop op de
kaart gezet”, zegt cpo Tineke Bijl.
Cpo Marc Engel van Unilever probeert met zijn circa 1600 inkopers wereldwijd besparingen te
realiseren, risico’s in de keten te verlagen, waarde voor de business te creëren en bij te dragen aan
innovatie en duurzaamheid. Deze vijf balletjes in de lucht houden, omschrijft hij als: “It’s all about
roundedness, balance, chewing gum and walk at the same time.”
Grondstoffenschaarste is een steeds belangrijker thema in de inkoop. AkzoNobel is een van de
bedrijven die daarmee wordt geconfronteerd. Cpo Ton Geurts is er trots op dat hij de leveringen
weet veilig te stellen. Geurts: “Het komt steeds vaker voor dat grondstoffenleveranciers niet kunnen leveren. Dus is het belangrijk dat je met de bestaande leveranciers goede afspraken maakt,
daarnaast nieuwe leveranciers ontwikkelt en innoveert om alternatieven voor kritische grondstoffen te vinden.”
Besparingskampioenen
Besparen op de inkoop is bij tien van de elf bedrijven in dit overzicht een thema. Niet alleen wordt
gezocht naar besparingen óp inkoop, maar ook ín inkoop (procesbesparingen door standaardisatie, minder facturen en dergelijke). Ordina en Dockwise rapporteren de grootste besparingen over
2011. Ordina: 20 procent inkoopbesparingen en 50 procent procesbesparingen. Dockwise meldt
11 procent op de inkoop te hebben bespaard en 3 procent op de inkoopproceskosten. Opvallend
18
juni 2013

8. De inkoop van beursgenoteerde
Nederlandse bedrijven in beeld
is dat de meeste bedrijven relatief bescheiden procentuele inkoopbesparingen melden: 5 procent
(Unilever en Mediq), 4,1 procent (Ziggo), 3,9 procent (PostNL), dan wel nog lager.
vervolg figuur 5
Grotere volumes bij minder toeleveranciers
Kostenbesparing wordt vaak gerealiseerd door volumes te bundelen en die grotere volumes onder te brengen bij minder leveranciers. De elf bedrijven in dit onderzoek hebben ten minste (niet
iedereen deed opgave) 347.000 toeleveranciers. De grootste krimp in het leveranciersbestand zagen
we de afgelopen jaren bij Unilever (-50 procent), Ordina (-50 procent) en Ziggo (-30 procent).
Soms zit het tegen
Naast fraaie resultaten zijn er ook teleurstellingen. De organisaties die deelnemen aan dit onderzoek hebben te maken met twee soorten tegenslagen: intern (binnen de eigen organisatie) en extern
(in de bedrijfsomgeving). Opvallend is dat cpo’s vinden dat het vaker intern tegenzit dan extern.
Ton Geurts van AkzoNobel spreekt van een te lage compliance van het SRM-systeem (supplier
relationship management). Frank Oort van BAM is minder tevreden over de automatisering van de
operationele en tactische inkoopprocessen. Bart Bremer van PostNL zou graag meer greep willen
hebben op de versnipperde inkoopactiviteiten in het buitenland. En inkoopbaas John Werry van
Ziggo vindt dat de bijdrage van inkoop aan innovatie is achtergebleven. Naast interne bottlenecks
zijn er ook externe. Jan-Martijn Prins van Mediq constateert dat het uitbesteden van inkoop niet
het verwachte rendement in geld én tijd oplevert. Collega-cpo Alex Hartog van Ordina stelt vast
dat de CO2-prestatieladder met bepaalde leveranciers nog onvoldoende is ontwikkeld.
4. CENTRALE INKOOPTHEMA’S 2013-2014
Inkoopprofessionalisering: hét inkoopthema
Figuur 7 geeft een beeld van de drie inkoopthema’s die voor deze beursgenoteerde bedrijven
centraal staan (in volgorde van belangrijkheid). Wat opvalt, is dat in zowel het Deal!-NEVI CPDonderzoek in 2011 als in 2012 duurzaamheid het centrale inkoopthema was. Dat is het niet langer.
Alex Hartog (Ordina)
Sinds 2012 is Alex
Hartog (51) director procurement, real estate
facility management bij
Ordina Holding. Hij heeft
bij diverse bedrijven
gewerkt; als commercieel directeur
bij vervoersbedrijf Connexxion en
als algemeen directeur bij Summit
Motors. Inkoopervaring deed hij op
bij Begemann. Hartog rapporteert
aan de cfo en wordt afgerekend op
besparingen en vermindering van
het aantal leveranciers.
Bart Bremer (PostNL)
Cpo Bart Bremer (48)
zit al zo’n kwarteeuw in
het inkoopvak (PostNL,
TNT Post en SC Johnson). Sinds 2011 is hij
bij PostNL als director
group procurement, real estate
facilities verantwoordelijk voor alle
NPR-inkoop van het postbedrijf en
rapporteert hij aan de cfo.
Top 3 inkoopthema’s 2013-2014
figuur 7
AkzoNobel
BAM
Mediq
Sligro Food Group
1) duurzaamheid
1) besparingen
1) standaardisering
1) duurzaamheid
2) strategische allianties met
2) risicoreductie
2) globalisering
2) verantwoord ondernemen
kernleveranciers
3) toegevoegde waarde
3) besparingen
3) category management
Dockwise
Ordina
Unilever
1) matrixorganisatie opbouwen
1) duurzame kostenbeheersing
1) waardecreatie
ASML
2) commodity-structuur
2) risicomanagement
2) duurzaamheid
1) virtuele integratie
invoeren
3) besparingen
3) supplier relationship
kernleveranciers
3) professionaliteit naar hoger
2) inkooporganisatie op hoger
niveau tillen
3) wereldwijd P2P-processen
management
PostNL
1) besparingen
Ziggo
3) informatievoorziening
ING Insurance
2) aansluiting business
1) business alignment
(gerelateerd aan supplier
1) procesoptimalisatie
3) samenwerking commercie
2) verlaging ketenkosten
relationship management)
2) talentontwikkeling
3) innovatie met strategische
3) managementrapportage
partners
niveau
Bron: Deal! / NEVI CPD, 2013
uitrollen
juni 2013
19

9. vervolg figuur 5
Rob van Herpen
(Sligro Food Group)
Cpo Rob van Herpen
(46) is verantwoordelijk voor alle inkoop
van dit beursgenoteerde familiebedrijf
uit Veghel. Hij werd er in 2006
inkoopdirecteur en rapporteert
rechtstreeks aan de ceo. Als er één
prestatie is waar Van Herpen naar
eigen zeggen trots op is, dan is
het wel de verduurzaming van het
enorme assortiment.
Marc Engel
(Unilever)
In 2008 werd Marc
Engel (46) de eerste cpo in de ruim
honderdjarige geschiedenis van het
Nederlands-Britse was- en voedingsmiddelenconcern. Hij is
sindsdien verantwoordelijk voor
alle PR- en NPR-spend en rapporteert aan chief supply chain officer
Pier Luigi Sigismondi. Zijn baas
rekent hem onder meer af op de
resultaten die hij boekt op het
gebied van besparingen, werkkapitaal en duurzaamheid.
John Werry (Ziggo)
In 2008 begon John
Werry (45) als director procurement and
logistics bij Ziggo. Hij
is een inkoopzijinstromer, met een lange
staat van dienst in de commercie.
Zo was hij commercieel directeur
van Phone House. Ziggo is een
fusiebedrijf en aan Werry de taak
één krachtige inkoopfunctie te
vormen. Hij rapporteert aan de
cfo en wordt afgerekend op besparingen, risicobeheersing en
leveringsprestaties.
20
juni 2013
Het wordt door drie van de elf organisaties genoemd: tweemaal (AkzoNobel en Sligro Food Group)
als belangrijkste thema, eenmaal (Unilever) als tweede thema. Zit duurzaamheid inmiddels in de
inkoopgenen? Of noopt de recessie wellicht tot een andere prioriteitstelling?
Daarentegen is inkoopprofessionalisering hét thema voor 2013 en 2014. Onder deze noemer scharen wij onder meer (zie figuur 7 voor alle details) het uitrollen van P2P-processen, betere aansluiting
vinden met de business, het invoeren van category management, supplier relationship management,
standaardisering en talentontwikkeling. Bij acht van de elf deelnemende organisaties is interne
professionalisering een thema en bij vier daarvan staat het zelfs op nummer één: Ziggo (business
alignment), Mediq (standaardisatie), Dockwise (een matrixorganisatie opbouwen) en ING (procesoptimalisatie).
Besparingen is een tweede hoofdthema: het wordt vijfmaal genoemd. Leveranciersrelaties (innovatie
met kernleveranciers, alliantievorming) is voor vier organisaties een thema, terwijl risicoreductie
tweemaal wordt genoemd.
5. VISIE VOOR 2023
Inkoop raakt extern en intern meer verbonden
De cpo’s die aan dit onderzoek meedoen, hebben één droom. Dat blijkt goed uit figuur 8. We
vroegen hen eens ver vooruit te kijken: hoe ziet de inkoop in hun organisatie er over tien jaar
uit? ‘Verbonden’, is dan wel de grootste gemeenschappelijke deler. Inkooporganisaties raken zowel
extern (met toeleveranciers) als intern (met de business) meer verbonden. De mate waarin dat
gebeurt, verschilt echter.
Spreekt cpo Frank Oort van BAM van een intensieve samenwerking met een beperkt aantal partners, collega-cpo Nicolaas Rauwenhoff van ASML werkt aan een virtuele integratie met specifieke
toeleveranciers: “Om voorop te blijven lopen, is het noodzakelijk dat we onze competenties en
die van toeleveranciers verenigen, alsof we één bedrijf zijn.” Rob Herpen van Sligro Food Group
verwacht een zwaardere focus op de gehele keten, terwijl Ton Geurts denkt dat inkoop volledig
geïntegreerd in de keten zal raken. Naast externe integratie is ook interne integratie een wenkend
perspectief, zo blijkt. Bij Ziggo bestaat de verwachting dat inkoop sterk verweven zal raken met de
business. Inkoop als businesspartner is ook een thema bij Mediq, AkzoNobel, Unilever en PostNL.
Cpo Jan-Martijn Prins van Mediq doet een hartstochtelijke oproep: “Inkoper, kom achter je
modellen vandaan en daag de businessmanagers uit: waarmee kun je hen helpen hun doelstellingen te behalen?”
Kortom: als het aan deze cpo’s ligt, is inkoop in 2023 intern virtueel geïntegreerd met de business
en op het externe interface virtueel geïntegreerd met een selecte groep toeleveranciers. £
Cpo Jan-Martijn Prins (Mediq):
Inkoper, kom achter je
modellen vandaan en daag
de businessmanagers uit

10. De inkoop van beursgenoteerde
Nederlandse bedrijven in beeld
Toekomstvisie 2023: hoe ziet inkoop er over 10 jaar uit?
Hoe beursgenoteerde
bedrijven reageren op
de economische crisis
in Nederland en de rol
van inkoop
figuur 8
AkzoNobel
Volledig geïntegreerd in de keten. Dienstbaar aan de business. Hoge
effectiviteit en efficiency voor bijdrage aan bottom-line-resultaat.
ASML
ASML en specifieke toeleveranciers zijn virtueel geïntegreerd, hoewel
het separate (juridische) entiteiten zijn.
BAM
Inkoop heeft multidisciplinair karakter. Intensieve samenwerking met
beperkt aantal partners. Efficiënte operationele inkoopprocessen
gekoppeld aan projectadministratie. Hybride organisatievorm.
tegelijkertijd de groeikansen in andere
Dockwise
Meer structuur door toenemende marktdruk.
is kunnen meebewegen met de markt.
ING Insurance
Duurzame relaties en een goede mix van toeleveranciers.
Waar mogelijk meer decentrale inkoopactiviteiten, waar zinvol
centraal, met geautomatiseerde ondersteuning en professioneel
contractmanagement. Inkoop participeert in innovatieplatforms.
Beheersing inkoopkosten blijft van belang,
Mediq
Netwerkorganisatie met de inkooprol in de business. Cpo of een aantal
strategische inkopers zijn spin in het web. PR- en NPR-inkoop door één
team.
Meer samenwerkingsverbanden met sterke
Ordina
Duurzaam contractmanagement (conform CO2-prestatieladder).
Optimaal leveranciers- en contractmanagement.
van risicospreiding door diversificatie, onder
PostNL
Kleine, slagvaardige en gedeeltelijke virtuele
(inkoopverantwoordelijkheid binnen de business units) afdeling die de
business ondersteunt.
Zwaardere focus op de gehele keten en op kwaliteit.
Unilever
Verschuiving naar zowel oosten als zuiden (opkomst Afrika). Business
partnerships. Grotere analytische vaardigheden. Duurzamer.
Ziggo
Van centrale inkoop naar centraal geleide inkoop. Inkoop is sterk
verweven met de business en de bedrijfsprestaties.
werelddelen benutten.
ASML De wereld is de markt. Essentieel
maar ook focus op proceskosten.
BAM Focus op kosten. Reorganisaties.
toeleveranciers. Meer centrale sturing.
Dockwise De wereld is de markt. Strategie
meer ook door het uitvoeren van logistiek
Bron: Deal! / NEVI CPD, 2013
Sligro Food Group
AkzoNobel Op de kosten letten en
management.
ING Insurance Groei en kostenverlaging
staan voor ING Insurance centraal. De
bijdrage van inkoop is kostenbesparing.
Mediq Never waste a good crisis. De
crisis gebruiken om jezelf en de business
opnieuw uit te vinden.
Ordina Kostenbesparingen.
PostNL Kostenbesparing. Uitbesteden.
Sligro Food Group Dit komt niet vanzelf
weer ‘goed’. Dit is de nieuwe werkelijkheid.
Over de auteurs
Unilever Relevant blijven voor
Freek Andriesse is inkoopjournalist en adjunct-hoofdredacteur van Deal!
Jeroen Corts is managing director van Purfacts, inkoop-intelligence en inkoopadvies.
Stephan Gaemers is directeur-eigenaar van Bussarch Consulting en projectmanager bij strategische
inkoopvraagstukken.
Richard Holman is directeur-eigenaar van Accent Inkoop Advies, inkoopcoach, bestuurslid van
NEVI CPD en docent strategisch inkoopmanagement aan hogeschool Windesheim.
Marc Klaassen is group purchasing manager bij Recticel, fabrikant van producten gebaseerd op
polyurethaan.
Luc Peeters is strategisch inkoper bij drinkwaterbedrijf Vitens.
Mieke van Rikxoort-Van Oers is category manager NPR bij Damen Shipyards.
John van Veen is managing consultant bij Benefit Inkoopadvies, docent NEVI Manager en lid van
de NEVI Commissie Ethiek.
Gert Walhof is lector inkoopmanagement aan de Hanzehogeschool Groningen, adviseur voor
inkoop- en samenwerkingsvraagstukken en bestuurslid NEVI CPD.
consumenten. Door de price piano
te bespelen, door grote en kleine
verpakkingen, sterke merken en
kwaliteitsproducten.
Ziggo Prijskritisch en sturend op
efficiency. Samenwerking en innovatie met
toeleveranciers maakt het verschil.
Dankwoord
Dit artikel is tot stand gekomen met
medewerking van cpo’s van beursgenoteerde bedrijven (AEX en Midkap).
Allen (m.u.v. Freek Andriesse) nemen deel aan het NEVI-programma Continuing Personal Development (CPD), een platform voor de inkoopprofessional die zichzelf wil blijven ontwikkelen op
het gebied van persoonlijke groei, kennisvergaring en inkoopinnovatie. Een positieve en mogelijk
innovatieve bijdrage aan de ontwikkeling van het inkoopvak staat centraal. NEVI CPD organiseert
bijeenkomsten met deskundigen op het gebied van HRM, organisatieontwikkeling en leiderschap.
De auteurs danken hen voor hun
openhartige bijdrage. Een woord van
dank gaat tevens uit naar hoogleraar
Frank Rozemeijer voor het valideren van
de vragenlijst.
juni 2013
21