Andrii mandrika
•Download as PPTX, PDF•
0 likes•125 views
Requirement prioritization techniques in product development
Recommended
More Related Content
What's hot
What's hot (20)
Similar to Andrii mandrika
Similar to Andrii mandrika (20)
More from Lviv Startup Club
More from Lviv Startup Club (20)
Andrii mandrika
- 1. Или зачем нужно проверять гипотезы при работе с требованиями? Доверяй, но проверяй! Мандрика Андрей PMPO, Техники приоритизации требований
- 2. Доверяй, но проверяй! Давайте знакомиться! 1. Андрей Мандрика 2. PMPO, 3. 8+ лет опыта в IT сфере Занимал позиции Technical writer, QA, .NET dev, Scrum master, Product Owner, PM
- 3. Доверяй, но проверяй! Причины провала проектов https://www.pmi.org/-/media/pmi/documents/public/pdf/learning/thought-leadership/pulse/pulse-of-the-profession-2018.pdf 2017 2018
- 4. Доверяй, но проверяй! Что такое приоритизация? «Приоритизация — понятие, показывающее важность, первенство. Например, приоритет действий определяет порядок их выполнения во времени» «priority» («предшествующий»), «prior» («передний», «старший»). Основная цель приоритизации — понять, «что важнее чего». (c) Wikipedia
- 5. Результатом приоритизации требований есть линейный отсортированный список требований
- 7. Доверяй, но проверяй! Кейс 1 – приоритизация требований в бэклоге Продукт: Телевизионный пульт дистанционного управления Состояние разработки: Выпущен MVP Задача: Самостоятельно приоритизировать задачи для разработки.
- 8. Доверяй, но проверяй!Реализованный функционал: Установка инфракрасного излучателя, ВклВыкл ТВ, Канал +-1, Громкость +-1. № Требования 1 Переключатель каналов (цифры) 2 Баг: Не всегда срабатывает переключение каналов с первого нажатия кнопки 3 Pre-Che (предыдущий канал) 4 Выбор источников трансляции (ТВ, USB, hdmi) 5 Управление меню телевизора (настройки системы (язык, время), изображения, звука, трансляции) 6 Подсветка кнопок 7 Список доступных каналов 8 Оптимизация производительности для осуществления любого действия в пределах 1 секунды (сейчас около 3-4 сек) 9 Написание автотеста для проверки связи пульта с родительским устройством 10 Переход на новый вид микросхемы
- 9. Доверяй, но проверяй! Сравните результаты с соседом слева
- 10. Доверяй, но проверяй! Вывод 1: Приоритет – это всегда субъективно!
- 11. Вывод 2: Недостаточно только описания задач!
- 12. Вывод 3: Приоритизация – это, в первую очередь, общение!
- 13. Типичные проблемы с приоритизацией • Тяжело выбрать шкалу измерения для расставления приоритетов; • В каждый момент времени приоритеты будут разными; • Мнения разных заинтересованных лиц могут противоречить друг другу; • Что важнее? – Все! • Тяжело представить количественно ценность каждой задачи;
- 14. Приоритизация порядка реализации задач в рамках проекта в команде. Например, планирование спринта. Определение, что должно быть включено в scope проекта. Модули и фичи продукта. Высокоуровневое планирование на уровне всей организации. Как правило, осуществляется поквартально на основании бизнес тем и инициатив. Тут главное – деньги или имидж. Уровни приоритизации Стратегический Проектный Тактический
- 15. Факторы приоритизации Бизнес ценность и ROI Стоимость задержки Архитектурное значение Договоренности и зависимости Критичность по времени Длительность реализации Риски Квоты Стадия развития продукта Стратегия и Бизнес модель Бюджет и его остаток Доверие бизнеса и пользователей
- 16. Классификация техник приоритизации По горизонтали – откуда берем информацию для использования техники – изнутри или из внешнего мира. По вертикали – количественный или качественный метод. https://foldingburritos.com/product-prioritization-techniques/
- 18. KJ ( Jiro Kawakita) Метод “objective group consensus out of a collection of subjective, opinionated
- 19. KJ (Jiro Kawakita) Метод 1. Фокусируемся на конкретном вопросе; 2. Организовываем людей из разных частей организации; 3. Используем Тихий мозговой штурм для генерации идей по решению вопроса; 4. Записываем каждую идею на отдельном стикере; 5. Клеим все стикеры на стену; 6. Группируем схожие идеи; 7. Называем каждую группу идей; 8. Голосуем за самую важную группу идей (e.g. Dot Voting, Top-tasks analysis, Thumb voting, Five-finger voting); 9. Приоритизируем группы на основании полученных голосов; 10. Обсуждаем полученные приоритеты. https://www.uie.com/articles/kj_technique/
- 20. Dot Voting 1. У каждого из вас есть 5 голосов (1 голос – 1 точка); 2. Поставьте свои точки напротив тех требований, которые вы считаете самыми важными для реализации; 3. Напротив каждого требования можно ставить несколько точек, но не больше чем у вас осталось; 4. Все голосуют одновременно; 5. Выстраиваем требования в порядке количества точек. Больше точек – выше приоритет. https://en.wikipedia.org/wiki/Dot-voting
- 21. Преимущества и недостатки • Учитывает мнение большинства; • Учитывает только мнения присутствующих; • Потенциально можно решать любой вопрос; • Большинство – это не все; • Неудобен для большого количества вопросовтребований; • Простой и быстрый способ;
- 22. Когда используем? • Внутри команды; • Когда проблема важна для всех; • Когда решение надо принять быстро;
- 23. Метод MoSCoW Must Have Should Have Could Have Would Have (Won`t Have)
- 24. Метод MoSCoW Must Have – Жизненно необходимые. Minimum Usable SubseT Should Have – Обязательные, но не прямо сейчас Could Have – Пожалуй можно реализовать Would Have (Won`t Have) – Можно и не делать, но хотелось бы https://en.wikipedia.org/wiki/MoSCoW_method
- 25. Преимущества и недостатки • Простой, быстрый и наглядный метод; • Не учитывает зависимости; • Не требует дополнительной подготовки; • Как приоритизировать внутри каждой группы?• Что делать если все - Must Have?
- 26. Когда используем? • При акцентировании на целях итераций; • При общении с очень лимитированным количеством заинтересованных лиц и конечных пользователей;
- 27. Модель удовлетворенности потребителя «Кано» Сохранять лояльность потребителей необходимо путем реагирования на их жалобы и расширения наиболее популярных характеристик продукта Лояльность потребителей взаимосвязана с эмоциональной реакцией на характеристики продукции – от неприязни до восхищения
- 28. Модель удовлетворенности потребителя «Кано» Пять типов эмоциональной реакции Кано: • Привлекательные характеристики; • Одномерные характеристики; • Обязательные характеристики; • Неважные характеристики; • Нежелательные характеристики. • http://marketnotes.ru/marketing-research/kano-method/ • http://www.fdfgroup.ru/?id=281 • https://foldingburritos.com/kano-model/
- 29. Оценочная таблица Кано Пропорция успешного продукта: 50% обязательные, 30% одномерные и 20% привлекательные
- 30. Преимущества и недостатки • Позволяет понять на какие характеристики стоит сделать упор; • Нельзя приоритизировать невидимые для пользователей вещи;• + познать предпочтения пользователей и их типажи. • Требует пересмотра со временем; • Не учитывает мнение бизнеса и команды;
- 31. Когда используем? • При запуске новых продуктов; • Для определения MVP и MMP;
- 32. Cost of Delay
- 33. CD3( Cost of Delay Divided by Duration) Duration Value Feature A 3 weeks $3000 Feature B 4 weeks $7000 Feature C 6 weeks $9000 В каком порядке необходимо реализовывать фичи для достижения максимальной ценности?
- 34. CD3 Score Duration Value CD3 Feature A 3 weeks $3000 1 Feature B 4 weeks $7000 1.75 Feature C 6 weeks $9000 1.5 • CoD (All at the same time) = 13k*19k = 247k$ • CoD (Shortest first) = 19*3+16*4+9*6 = 175k$ • CoD (Most valuable first) = 19*6+10*4+3*3 = 163k$ • CoD (Highest CD3) = 19*4+12*6+3*3 = 157k$
- 35. Что делать если нельзя посчитать Value в $? Используем относительные единицы!
- 36. SAFe - Weighted Shortest Job First http://www.scaledagileframework.com/wsjf/
- 37. Преимущества и недостатки • Деньги всегда понятны бизнесу; • Не всегда можно правильно определить ценность количественно; • Можно использовать и не абсолютные значения показателей; • Не учитывает мнения конечных пользователей; • Деньги сегодня ≠ деньги завтра; • Все критерии одинаково значимы; • Можно добавить свои показатели в формулу;
- 38. Когда используем? • Когда имеем дело с деньгами. • Когда есть ограниченный временной период и его емкость; • Когда весь функционал – Must Have; • Когда «Як не з’їм, то понадкушую...»
- 40. Модель относительных весов1. Определяем важные критерии для приоритизации; 2. Устанавливаем веса (множители) каждого из критериев (от 0 до 10); 3. Оцениваем каждое требование, насколько оно влияет на достижение каждого критерия (от 0 до 10); 4. Считаем взвешенную сумму оценок по всем критериям для каждого требования: SumRn=(C1*CW1) + (C2*CW2)+...+ (Cn*CWn); 5. Считаем долю суммарной оценки каждого требования по отношению к сумме оценок всех требований: PerSumRn = (SumRn/∑SumRn)*100; 6. Повторяем пункты 2-5 для Стоимости реализации требования и Рисков, связанных с реализацией. 7. Считаем взвешенный приоритет каждого требования = PerSumRn /((PerSumCostRn*CostWn) + (PerSumRiskRn*RiskWn)); 8. Определяем конечный приоритет каждого требования. Чем больше взвешенный приоритет – тем выше финальный приоритет.
- 42. Потенциальные дополнительные критерии • Следование стратегии бизнеса; • Увеличение продаж; • Максимизация ROI; • Создание конкурентного преимущества; • Увеличение уровня удовлетворенности клиентов; • Снижение стоимости издержек; • Удовлетворение команды разработки; • Соответствие нормативным нормам; • Расширение бренда; • Максимизация ценности для партнеров; • Оптимизация существующих процессов; • Автоматизация операционных процессов; • И т.д.
- 43. нескольких классов пользователей1. Проставляем показатели Относительного преимущества и потери от каждого заинтересованного лица; 2. Назначаем вес каждому заинтересованному лицу; 3. В таблице будет учтен вес каждого участника при подсчете общего значения ценности.
- 44. Преимущества и недостатки • Учитывает мнения и бизнеса и команды; • Относительно много вычислений.• Позволяет управлять весами параметров; • Мнимая математичность; • При необходимости можно добавить свои параметры.
- 45. Когда используем? • Когда надо учесть мнения многих заинтересованных лиц; • Когда мы понимаем важность учета отдельных факторов;
- 47. Количественные методы не означают, что они лучше чем качественные, и наоборот.
- 48. Внешние методы лучше для определения приоритетов абстрактных результатов Внутренние методы лучше для определения приоритетов конкретных решений
- 49. Заметьте: не заменить обсуждения техниками или формулами, а упростить и наполнить содержательными аргументами! Все методики приоритизации созданы для упрощения обсуждения приоритетов со всеми заинтересованными лицами.
- 51. Приоритизируйте правильно и достигайте Спасибо за внимание! Contacts: andrii.mandrika@gmail.com facebook: Andrii Mandrika linkedin.com/in/andrii- mandrika Skype: mandrikaandrew
Editor's Notes
- With all of the above, the facilitator follows this process: Determine a Focus QuestionThe focus question drives the results. Every session will have its own focus question (e.g. “Who are our users?”, “What goals do users have when they come to our site?”, etc.) Organize the GroupPeople in the group should be from different parts of the organization, to get more diverse perspectives. Put Opinions (or Data) onto Sticky NotesPutting one item on each sticky note, each group participant is asked to brainstorm as many items as they can think of. Put Sticky Notes on the WallEach participant puts their sticky notes up on the wall in random order. They also read other people’s contributions. If they think of something else that should go on the wall, at any time, they can just add it to the collection. Group Similar ItemsOnce everyone has added their contributions to the wall, the facilitator instructs the group to start grouping similar items in another part of the room. Naming Each GroupEach participant is asked to assign a name to every group, using the second color of sticky notes. Voting for the Most Important GroupsParticipants are asked to individually use their own viewpoint to choose which groups he or she believes are most important to answering the focus question. Ranking the Most Important GroupsThis is the final and most important step. All individual sticky notes are placed on the whiteboard and ordered by number of votes. Participants can combine similar groups, which adds their votes and moves them up the ranking. When three to four groups have much higher ranking than the rest, the facilitator may stop the exercise.
- With all of the above, the facilitator follows this process: Determine a Focus QuestionThe focus question drives the results. Every session will have its own focus question (e.g. “Who are our users?”, “What goals do users have when they come to our site?”, etc.) Organize the GroupPeople in the group should be from different parts of the organization, to get more diverse perspectives. Put Opinions (or Data) onto Sticky NotesPutting one item on each sticky note, each group participant is asked to brainstorm as many items as they can think of. Put Sticky Notes on the WallEach participant puts their sticky notes up on the wall in random order. They also read other people’s contributions. If they think of something else that should go on the wall, at any time, they can just add it to the collection. Group Similar ItemsOnce everyone has added their contributions to the wall, the facilitator instructs the group to start grouping similar items in another part of the room. Naming Each GroupEach participant is asked to assign a name to every group, using the second color of sticky notes. Voting for the Most Important GroupsParticipants are asked to individually use their own viewpoint to choose which groups he or she believes are most important to answering the focus question. Ranking the Most Important GroupsThis is the final and most important step. All individual sticky notes are placed on the whiteboard and ordered by number of votes. Participants can combine similar groups, which adds their votes and moves them up the ranking. When three to four groups have much higher ranking than the rest, the facilitator may stop the exercise.
- Этот метод приоритезации используется для определения наиболее критического набора функций или историй, которые будут обеспечивать ценность для бизнеса. Описание MoSCoW - это метод для задания приоритета историй в инкрементных и итерационных методах. Метод MoSCoW обеспечивает способ достижения общего понимания относительной важности поставляемой истории. Все истории в журнале являются ценными, но зачастую не все из них могут быть поставлены в одно и то же время.
- Этот метод приоритезации используется для определения наиболее критического набора функций или историй, которые будут обеспечивать ценность для бизнеса. Описание MoSCoW - это метод для задания приоритета историй в инкрементных и итерационных методах. Метод MoSCoW обеспечивает способ достижения общего понимания относительной важности поставляемой истории. Все истории в журнале являются ценными, но зачастую не все из них могут быть поставлены в одно и то же время. Must have Requirements labeled as Must have are critical to the current delivery timebox in order for it to be a success. If even one Must have requirement is not included, the project delivery should be considered a failure (note: requirements can be downgraded from Must have, by agreement with all relevant stakeholders; for example, when new requirements are deemed more important). MUST can also be considered an acronym for the Minimum Usable SubseT. Should have Requirements labeled as Should have are important but not necessary for delivery in the current delivery timebox. While Should have requirements can be as important as Must have, they are often not as time-critical or there may be another way to satisfy the requirement, so that it can be held back until a future delivery timebox. Could have Requirements labeled as Could have are desirable but not necessary, and could improve user experience or customer satisfaction for little development cost. These will typically be included if time and resources permit. Won't have (this time) Requirements labeled as Won't have have been agreed by stakeholders as the least-critical, lowest-payback items, or not appropriate at that time. As a result, Won't have requirements are not planned into the schedule for the next delivery timebox. Won't have requirements are either dropped or reconsidered for inclusion in a later timebox. (Note: occasionally the term Would like to have is used; however, that usage is incorrect, as this last priority is clearly stating something is outside the scope of delivery).
- Этот метод приоритезации используется для определения наиболее критического набора функций или историй, которые будут обеспечивать ценность для бизнеса. Описание MoSCoW - это метод для задания приоритета историй в инкрементных и итерационных методах. Метод MoSCoW обеспечивает способ достижения общего понимания относительной важности поставляемой истории. Все истории в журнале являются ценными, но зачастую не все из них могут быть поставлены в одно и то же время.
- Этот метод приоритезации используется для определения наиболее критического набора функций или историй, которые будут обеспечивать ценность для бизнеса. Описание MoSCoW - это метод для задания приоритета историй в инкрементных и итерационных методах. Метод MoSCoW обеспечивает способ достижения общего понимания относительной важности поставляемой истории. Все истории в журнале являются ценными, но зачастую не все из них могут быть поставлены в одно и то же время.
- Принципы Кано Модель Кано стала настоящим открытием в области исследования способов измерения восторга. Японский ученый и консультант Нориаки Кано подверг критике общепринятые теории о том, что сохранять лояльность потребителей необходимо путем реагирования на их жалобы и расширения наиболее популярных характеристик продукта. Кано предположил, что лояльность потребителей взаимосвязана с эмоциональной реакцией на характеристики продукции и выделил пять различных реакций – от неприязни до восхищения. Это так называемая модель КАНО, или модель удовлетворенности потребителя. Метод, используемый для оценки эмоциональной реакции потребителей на отдельные характеристики продукции. Полученные с его помощью результаты позволяют управлять удовлетворенностью и лояльностью потребителей. На самом деле все очень просто. С помощью данного метода можно любой функционал отнести к одному из 5 типов эмоциональной реакции человека. Привлекательные характеристики – розовый рог. Привлекательные характеристики (если они присутствуют в продукте) вызывают чувства удовлетворения и восторга. Однако если этих характеристик нет, то пользователи не испытывают неудовлетворения. Привлекательные характеристики являются неожиданными, они удовлетворяют ранее неудовлетворенные потребности. Вот именно они и формируют инновацию и конкурентное преимущество. Это про них говорят, ВАУ. Одномерные характеристики – желтая линия. Эти характеристики вызывают удовлетворение (если они есть) или неудовлетворение (если их нет). Например, и чем лучше реализована характеристика, тем больший эффект она принесет. К этой категории можно отнести простота использования, стоимость, ценность развлечения и безопасность. Обязательные характеристики – синяя линия. Эти характеристики, по мнению потребителей, относятся к группе тех качеств, которые обязательно должны присутствовать в продукте. Усиление обязательных характеристик постепенно приводит к замедлению роста эмоциональной реакции. Неважные характеристики - Наличие неважных характеристик вызывает неоднозначную реакцию пользователей, но, в целом, им все равно, присутствуют такие характеристики в продукте или нет. Отдача от вложений в такие характеристики – низкая. Нежелательные характеристики - Наличие в продукте нежелательных характеристик сводит на нет положительное влияние привлекательных и одномерных характеристик.
- Принципы Кано Модель Кано стала настоящим открытием в области исследования способов измерения восторга. Японский ученый и консультант Нориаки Кано подверг критике общепринятые теории о том, что сохранять лояльность потребителей необходимо путем реагирования на их жалобы и расширения наиболее популярных характеристик продукта. Кано предположил, что лояльность потребителей взаимосвязана с эмоциональной реакцией на характеристики продукции и выделил пять различных реакций – от неприязни до восхищения. Это так называемая модель КАНО, или модель удовлетворенности потребителя. Метод, используемый для оценки эмоциональной реакции потребителей на отдельные характеристики продукции. Полученные с его помощью результаты позволяют управлять удовлетворенностью и лояльностью потребителей. На самом деле все очень просто. С помощью данного метода можно любой функционал отнести к одному из 5 типов эмоциональной реакции человека. Привлекательные характеристики – розовый рог. Привлекательные характеристики (если они присутствуют в продукте) вызывают чувства удовлетворения и восторга. Однако если этих характеристик нет, то пользователи не испытывают неудовлетворения. Привлекательные характеристики являются неожиданными, они удовлетворяют ранее неудовлетворенные потребности. Вот именно они и формируют инновацию и конкурентное преимущество. Это про них говорят, ВАУ. Одномерные характеристики – желтая линия. Эти характеристики вызывают удовлетворение (если они есть) или неудовлетворение (если их нет). Например, и чем лучше реализована характеристика, тем больший эффект она принесет. К этой категории можно отнести простота использования, стоимость, ценность развлечения и безопасность. Обязательные характеристики – синяя линия. Эти характеристики, по мнению потребителей, относятся к группе тех качеств, которые обязательно должны присутствовать в продукте. Усиление обязательных характеристик постепенно приводит к замедлению роста эмоциональной реакции. Неважные характеристики - Наличие неважных характеристик вызывает неоднозначную реакцию пользователей, но, в целом, им все равно, присутствуют такие характеристики в продукте или нет. Отдача от вложений в такие характеристики – низкая. Нежелательные характеристики - Наличие в продукте нежелательных характеристик сводит на нет положительное влияние привлекательных и одномерных характеристик.
- А отнести весь функционал к той или иной характеристике можно с помощью вот такой простой таблички. Где по каждому функционалу задается 2 вопроса, один отрицательный, один положительный. Пересечение 2 ответов и позволит вам определить тип характеристики. В моей практике, та и в практике тех людей которые используют данный инструмент для отбора первоначального функционала для мвп, наилучшим успехом было включение функционала в версию в следующей пропорции 50% обязательные, 30% одномерные и 20% привлекательные. Но рекламировать и ставить акцент вы должны именно на привлекательных характеристиках. Ибо соотношение 20 на 80 еще никто не отменял.
- User-business value – Do our users prefer this over that? What is the revenue impact on our business? Is there a potential penalty or other adverse consequences if we delay? Time criticality – How does the user/business value decay over time? Is there a fixed deadline? Will they wait for us or move to another solution? Are there Milestones on the critical path impacted by this? Risk reduction-opportunity enablement value – What else does this do for our business? Does it reduce the risk of this or a future delivery? Is there value in the information we will receive? Will this feature open up new business opportunities?
- Этот метод приоритезации используется для определения наиболее критического набора функций или историй, которые будут обеспечивать ценность для бизнеса. Описание MoSCoW - это метод для задания приоритета историй в инкрементных и итерационных методах. Метод MoSCoW обеспечивает способ достижения общего понимания относительной важности поставляемой истории. Все истории в журнале являются ценными, но зачастую не все из них могут быть поставлены в одно и то же время.
- Этот метод приоритезации используется для определения наиболее критического набора функций или историй, которые будут обеспечивать ценность для бизнеса. Описание MoSCoW - это метод для задания приоритета историй в инкрементных и итерационных методах. Метод MoSCoW обеспечивает способ достижения общего понимания относительной важности поставляемой истории. Все истории в журнале являются ценными, но зачастую не все из них могут быть поставлены в одно и то же время.
- Другой прекрасный метод для определения приоритетов – это относительное взвешивание, введенное Karl Weigers в 1999 г. Этот метод не только предоставляют механизм приоритизации требований на основе ввода пользователей и отзывов, но также включает экспертную оценку команды. Как Kano и Innovation Games, Relative Weighting позволяет владельцу продукта точнее оценить , какие функции реализовывать и в каком порядке приоритета.
- Первым шагом является присвоение веса относительной выгоде от функции. Преимущество представляет собой выгоду для пользователей иметь функцию в конечном продукте. Следующий шаг — назначение относительного проигрыша. Потеря — это последствия отсутствия функции в готовом продукте для пользователей. (При оценке преимуществ и потерь выполняется то же самое, что и в функциональной и отрицательной форме вопроса метода Kano). Веса — произвольные числа, представляющие как ваша компания оценивает преимущества и опасности функций. Это очень напоминает, как учитель определяет значимость домашней работы, посещаемости, тестов и контрольных при постановке итоговой оценки; у каждого учителя своя система. Если принято решение, что выгода перевешивает потери, сделайте вес выше потерь с помощью любого коэффициента, который вам кажется подходящим. Если принято решение, что затраты перевешивают выгоду, соответствующим образом настройте взвешивание. В примере в таблице 2, льготе был присвоен относительный вес 2, а штрафу — относительный вес 1, что означает, что при определении окончательной приоритетности льгота будет иметь больший вес, чем штраф. Аналогичным образом определяется вес затрат и рисков. В следующем примере риск не являлся важным фактором проекта, поэтому затратам был присвоен вес 1, а риску — 0,5. (Следует отметить, что преимущества и потери взвешиваются, прежде чем вычисляется процент значения, затраты и риск взвешиваются в виде процентов). При наличии проекта с высоким риском вес риска можно оценить выше веса затрат. ПРинимая этот подход можно лучше понять диапазоны, которые действуют для команды и заинтересованных лиц.Это также будет служить основой для обсуждения, поскольку может быть трудно оценивать преимущества, недостатки, стоимость и риски для каждой функции.
- Этот метод приоритезации используется для определения наиболее критического набора функций или историй, которые будут обеспечивать ценность для бизнеса. Описание MoSCoW - это метод для задания приоритета историй в инкрементных и итерационных методах. Метод MoSCoW обеспечивает способ достижения общего понимания относительной важности поставляемой истории. Все истории в журнале являются ценными, но зачастую не все из них могут быть поставлены в одно и то же время.
- Этот метод приоритезации используется для определения наиболее критического набора функций или историй, которые будут обеспечивать ценность для бизнеса. Описание MoSCoW - это метод для задания приоритета историй в инкрементных и итерационных методах. Метод MoSCoW обеспечивает способ достижения общего понимания относительной важности поставляемой истории. Все истории в журнале являются ценными, но зачастую не все из них могут быть поставлены в одно и то же время.
- Этот метод приоритезации используется для определения наиболее критического набора функций или историй, которые будут обеспечивать ценность для бизнеса. Описание MoSCoW - это метод для задания приоритета историй в инкрементных и итерационных методах. Метод MoSCoW обеспечивает способ достижения общего понимания относительной важности поставляемой истории. Все истории в журнале являются ценными, но зачастую не все из них могут быть поставлены в одно и то же время.
- Этот метод приоритезации используется для определения наиболее критического набора функций или историй, которые будут обеспечивать ценность для бизнеса. Описание MoSCoW - это метод для задания приоритета историй в инкрементных и итерационных методах. Метод MoSCoW обеспечивает способ достижения общего понимания относительной важности поставляемой истории. Все истории в журнале являются ценными, но зачастую не все из них могут быть поставлены в одно и то же время.