The document discusses Leader-Member Exchange Theory (LMX), which focuses on the unique relationship between a leader and each follower. LMX proposes that leaders form in-groups and out-groups among followers based on factors like competence, compatibility, and loyalty. Members of the in-group receive greater responsibilities, support, and negotiating latitude from the leader in exchange for higher performance. Those in the out-group comply with basic role requirements but have less influence and engagement with the leader. High-quality leader-member exchanges are associated with positive organizational outcomes while poor exchanges can cause alienation and low performance.
The document provides an overview of leader-member exchange (LMX) theory. It defines LMX theory as focusing on the interactive relationship between a leader and subordinates. The theory proposes that leaders form distinct relationships, either in-groups or out-groups, with subordinates. In-groups receive more privileges and resources while out-groups receive the minimum. The document outlines the phases of LMX relationships, benefits of high-quality LMX, strengths and weaknesses of the theory, and provides examples of how LMX can be applied and measured in organizations.
The document discusses Leader-Member Exchange Theory (LMX), which focuses on the unique relationship between a leader and each follower. LMX proposes that leaders form in-groups and out-groups among followers based on factors like competence, compatibility, and loyalty. Members of the in-group receive greater responsibilities, support, and negotiating latitude from the leader in exchange for higher performance. Those in the out-group comply with basic role requirements but have less influence and engagement with the leader. High-quality leader-member exchanges are associated with positive organizational outcomes while poor exchanges can cause alienation and low performance.
The document provides an overview of leader-member exchange (LMX) theory. It defines LMX theory as focusing on the interactive relationship between a leader and subordinates. The theory proposes that leaders form distinct relationships, either in-groups or out-groups, with subordinates. In-groups receive more privileges and resources while out-groups receive the minimum. The document outlines the phases of LMX relationships, benefits of high-quality LMX, strengths and weaknesses of the theory, and provides examples of how LMX can be applied and measured in organizations.
Este documento discute a Teoria da Contingência, apresentando suas origens em pesquisas que mostraram que não há uma única forma correta de organizar uma empresa. A estrutura e práticas de uma organização devem ser contingentes ou adaptadas às condições do seu ambiente externo e interno.
This document defines transformational leadership and describes its key aspects. Transformational leaders inspire and motivate followers to achieve extraordinary goals and develop their own leadership skills. They do this by responding to individual needs and empowering followers. The document outlines James MacGregor Burns' and Bernard Bass' theories on transformational leadership. It describes the four components of transformational leadership as idealized influence, inspirational motivation, intellectual stimulation, and individualized consideration. Benefits include developing future leaders and innovations, while limitations include lacking conceptual clarity and depending on the leader's abilities.
The document discusses four different frames or perspectives for viewing organizations: structural, human resource, political, and symbolic. Each frame has different roots, key concepts, focuses, assumptions, and views of leadership and change. The structural frame focuses on goals, roles, and formal relationships. The human resource frame focuses on fit between individuals and the organization. The political frame sees organizations as coalitions and power relationships. The symbolic frame views organizations through their culture, myths, and symbols. Leaders must choose which frame best matches their current situation.
Fielder Contingency theory of leadership by Hassan SamoonHassan Samoon
This document provides an overview of Fiedler's Contingency Theory of Leadership. It introduces Fred Fiedler, the originator of the theory, and provides biographical details about him. The core concepts of the theory are explained, including situational favorableness, leadership styles (measured by the LPC scale), and how the theory assesses whether a leader will be effective based on the interaction between their style and the situation. Advantages like its prescriptive nature and ability to identify leaders are outlined. Disadvantages around applying it in changing environments and accurately choosing contingency approaches are also noted.
The document discusses transformational leadership theory. It describes transformational leadership as enhancing follower motivation by being a role model, challenging followers, and understanding individual strengths. It outlines four dimensions of transformational leadership: idealized influence, inspirational motivation, individualized consideration, and intellectual stimulation. It also discusses related theorists like Burns and Bass, who developed models of transformational leadership and the Multifactor Leadership Questionnaire assessment.
This document discusses traditional and contemporary leadership theories. It begins by outlining the objectives of being able to identify historical theories from the 1900s and compare them to modern theories. A conceptual model is presented showing the relationship between transformational leadership, creative performance, empowerment, and dependency on the leader. The remainder of the document focuses on transformational and transactional leadership theories. It includes having participants complete a Transactional and Transformational Leadership Assessment (TTL) to determine their own leadership traits.
This document discusses the leader-member exchange (LMX) theory, which focuses on the quality of relationships between leaders and individual followers. LMX theory proposes that relationships fall into one of two categories: in-groups, which have high-quality relationships with more trust and support, and out-groups, which have lower-quality relationships based primarily on formal job requirements. Members of the in-group receive greater responsibilities, rewards, and attention from leaders compared to out-group members, who receive less attention and rewards and are managed through formal rules. As a result, in-group members typically have higher productivity and job satisfaction than out-group members.
Transformational leadership focuses on aligning people around a shared vision and driving change. The document discusses embedding transformational leadership in organizations through practical steps like assessing leadership behaviors in recruitment, developing competency frameworks, and using 360-degree feedback. Key lessons include having senior leader commitment, challenging unwritten rules, and recognizing that culture change requires ongoing efforts beyond just training like communicating the vision throughout the organization. Embedding transformational leadership requires efforts at both the organizational and individual level to influence behaviors and reinforce the desired culture over time.
The Double Bind Dilemma For Women In Leadership Damned If You Do, Doomed If Y...Vered Neta
As a woman in business, I know the difficult tight rope that we walk every day between being too nice and too pushy.
Catalyst did a fascinating study called “The Double-Bind Dilemma for Women in Leadership: Damned if You Do, Doomed if You Don’t “.
It highlights some of the difficulties that women have in the workplace getting taken seriously. If we come across too strong or too “pushy”, then we’re labeled as “witchy”. If we act too nice, then people think we don’t have what it takes to make tough decisions. It’s very difficult to get it just right. And that puts even more pressure on women at work.
Este documento discute a Teoria das Relações Humanas, que surgiu como uma reação à Teoria Clássica da Administração. A Teoria das Relações Humanas foi influenciada pelas descobertas da Experiência de Hawthorne sobre como fatores sociais e psicológicos afetam a produtividade dos trabalhadores. Ela enfatiza a importância das relações interpessoais e dos grupos informais na organização.
This document discusses several leadership theories and models:
- Task-oriented and relationship-oriented leadership styles focus on tasks or relationships. The contingency model examines situational factors like trust in the leader.
- Path-goal theory states effective leaders positively impact follower motivation, ability, and satisfaction.
- Hersey-Blanchard's situational leadership theory examines follower readiness and pairs leadership styles accordingly, from telling to delegating.
- Leader-member exchange theory suggests leaders classify followers into in-groups they trust more and out-groups.
- Vroom-Yetton's revised model focuses on leadership style suiting each problem/situation without constraint.
- Transactional leadership helps followers achieve goals. Transformational
Este documento discute a Teoria da Contingência, apresentando suas origens em pesquisas que mostraram que não há uma única forma correta de organizar uma empresa. A estrutura e práticas de uma organização devem ser contingentes ou adaptadas às condições do seu ambiente externo e interno.
This document defines transformational leadership and describes its key aspects. Transformational leaders inspire and motivate followers to achieve extraordinary goals and develop their own leadership skills. They do this by responding to individual needs and empowering followers. The document outlines James MacGregor Burns' and Bernard Bass' theories on transformational leadership. It describes the four components of transformational leadership as idealized influence, inspirational motivation, intellectual stimulation, and individualized consideration. Benefits include developing future leaders and innovations, while limitations include lacking conceptual clarity and depending on the leader's abilities.
The document discusses four different frames or perspectives for viewing organizations: structural, human resource, political, and symbolic. Each frame has different roots, key concepts, focuses, assumptions, and views of leadership and change. The structural frame focuses on goals, roles, and formal relationships. The human resource frame focuses on fit between individuals and the organization. The political frame sees organizations as coalitions and power relationships. The symbolic frame views organizations through their culture, myths, and symbols. Leaders must choose which frame best matches their current situation.
Fielder Contingency theory of leadership by Hassan SamoonHassan Samoon
This document provides an overview of Fiedler's Contingency Theory of Leadership. It introduces Fred Fiedler, the originator of the theory, and provides biographical details about him. The core concepts of the theory are explained, including situational favorableness, leadership styles (measured by the LPC scale), and how the theory assesses whether a leader will be effective based on the interaction between their style and the situation. Advantages like its prescriptive nature and ability to identify leaders are outlined. Disadvantages around applying it in changing environments and accurately choosing contingency approaches are also noted.
The document discusses transformational leadership theory. It describes transformational leadership as enhancing follower motivation by being a role model, challenging followers, and understanding individual strengths. It outlines four dimensions of transformational leadership: idealized influence, inspirational motivation, individualized consideration, and intellectual stimulation. It also discusses related theorists like Burns and Bass, who developed models of transformational leadership and the Multifactor Leadership Questionnaire assessment.
This document discusses traditional and contemporary leadership theories. It begins by outlining the objectives of being able to identify historical theories from the 1900s and compare them to modern theories. A conceptual model is presented showing the relationship between transformational leadership, creative performance, empowerment, and dependency on the leader. The remainder of the document focuses on transformational and transactional leadership theories. It includes having participants complete a Transactional and Transformational Leadership Assessment (TTL) to determine their own leadership traits.
This document discusses the leader-member exchange (LMX) theory, which focuses on the quality of relationships between leaders and individual followers. LMX theory proposes that relationships fall into one of two categories: in-groups, which have high-quality relationships with more trust and support, and out-groups, which have lower-quality relationships based primarily on formal job requirements. Members of the in-group receive greater responsibilities, rewards, and attention from leaders compared to out-group members, who receive less attention and rewards and are managed through formal rules. As a result, in-group members typically have higher productivity and job satisfaction than out-group members.
Transformational leadership focuses on aligning people around a shared vision and driving change. The document discusses embedding transformational leadership in organizations through practical steps like assessing leadership behaviors in recruitment, developing competency frameworks, and using 360-degree feedback. Key lessons include having senior leader commitment, challenging unwritten rules, and recognizing that culture change requires ongoing efforts beyond just training like communicating the vision throughout the organization. Embedding transformational leadership requires efforts at both the organizational and individual level to influence behaviors and reinforce the desired culture over time.
The Double Bind Dilemma For Women In Leadership Damned If You Do, Doomed If Y...Vered Neta
As a woman in business, I know the difficult tight rope that we walk every day between being too nice and too pushy.
Catalyst did a fascinating study called “The Double-Bind Dilemma for Women in Leadership: Damned if You Do, Doomed if You Don’t “.
It highlights some of the difficulties that women have in the workplace getting taken seriously. If we come across too strong or too “pushy”, then we’re labeled as “witchy”. If we act too nice, then people think we don’t have what it takes to make tough decisions. It’s very difficult to get it just right. And that puts even more pressure on women at work.
Este documento discute a Teoria das Relações Humanas, que surgiu como uma reação à Teoria Clássica da Administração. A Teoria das Relações Humanas foi influenciada pelas descobertas da Experiência de Hawthorne sobre como fatores sociais e psicológicos afetam a produtividade dos trabalhadores. Ela enfatiza a importância das relações interpessoais e dos grupos informais na organização.
This document discusses several leadership theories and models:
- Task-oriented and relationship-oriented leadership styles focus on tasks or relationships. The contingency model examines situational factors like trust in the leader.
- Path-goal theory states effective leaders positively impact follower motivation, ability, and satisfaction.
- Hersey-Blanchard's situational leadership theory examines follower readiness and pairs leadership styles accordingly, from telling to delegating.
- Leader-member exchange theory suggests leaders classify followers into in-groups they trust more and out-groups.
- Vroom-Yetton's revised model focuses on leadership style suiting each problem/situation without constraint.
- Transactional leadership helps followers achieve goals. Transformational
Dr. Jan Robertson - Į besimokantįjį orientuotas ugdymasLyderių laikas
Projekto „Lyderių laikas“ konsultantė iš Naujosios Zelandijos viešojoje konsultacijoje, kuri įvyko 2010 m. birželio 30 d. Švietimo ir mokslo ministerijoje, skaitė pranešimą apie ugdymą, kuris yra orientuotas į besimokantįjį.
Dr. Frances Hensley - Lyderystė švietime ir švietimo kaita (Carlo D. Glickman...Lyderių laikas
Šias pranešimo skaidres dr. Frances Hensley naudojo projekto „Lyderių laikas“ vykdytojų išverstos ir išleistos Carlo D. Glickmano knygos „Lyderystė mokymuisi: kaip padėti mokytojams sėkmingai dirbti“ pristatymo metu. Jose pateikiama informacija apie švietimo kaitą pasaulyje, naujausias mokymo tendencijas ir lyderystę mokykloje.
Dr. Eglės Pranckūnienės ir dr. Aurimo Marijaus Juozaičio pateiktis „Projekto „Lyderių laikas“ palikimas“ „Lyderių laiko 3“ baigiamojoje konferencijoje 2021 m. birželio 30 d. Raudondvaryje, Kauno r.
2017–2021 m. Švietimo, mokslo ir sporto ministerijos Švietimo aprūpinimo centras (nuo 2019 m. rugsėjo – Nacionalinė švietimo agentūra) vykdė nacionalinį projektą „Lyderių laikas 3“ (Nr. 09.4.2-ESFA-V-715-03- 0001), finansuojamą iš Europos socialinio fondo ir valstybės biudžeto lėšų. Tai trečiasis projekto „Lyderių laikas“, vykdyto nuo 2009 m., etapas. Projekto partneriai – ISM Vadybos ir ekonomikos universitetas ir VŠĮ „Mokyklų tobulinimo centras“.
Projekto „Lyderių laikas 3“ komanda, siekdama atskleisti projekte dalyvavusių savivaldybių įgyvendintus pokyčius, parengė 3-ąjį leidinuką, kuriame galima sužinoti, koks yra projekto „Lyderių laikas 3“ indėlis į kiekvieną savivaldybę, kokį pokyčio projektą savivaldybė įgyvendino ir kokių rezultatų pasiekė, kiek jose paaugo profesinis kapitalas.
Trečiajame leidinuke pristatomos penkiolikos Šiaurės Rytų Lietuvos savivaldybių (Anykščių r., Jonavos r., Joniškio r., Kupiškio r., Molėtų r., Pakruojo r., Panevėžio m., Pasvalio r., Radviliškio r., Raseinių r., Širvintų r., Švenčionių r., Utenos r., Visagino r., Zarasų r.) patirtys ir pasiekti rezultatai.
Leidinio sudarytojai pateikia informaciją, kuria siekiama išryškinti: projekto „Lyderių laikas 3“ indėlį į kiekvieną savivaldybę; sukurtą ir įgyvendintą savivaldybės pokyčio projektą; pasiektus tvarius pokyčio projekto rezultatus; projekto poveikį, t. y. profesinio kapitalo pokytį, kuriantį pridėtinę vertę mokinių asmenybės ūgčiai: brandai, pažangai ir pasiekimams.
Transformative learning of teachers and school leaders for the development of...Lyderių laikas
2021 m. birželio 3 d. „Centro Interuniversitario per la Ricerca Didattica“ (Università di Cagliari and Università di Sassari) ir tarptautinio žurnalo „Scuola democratica“ redakcinės kolegijos organizuotoje konferencijoje „Reinventing Education“ dalyvavo projekto „Lyderių laikas 3“ deleguotos švietimo ekspertės – Mokyklų tobulinimo centro, projekto „Lyderių laikas 3" partnerio, steigėja, švietimo ekspertė-konsultantė, projekto veiklų vadovė dr. E. Pranckūnienė ir Vilniaus universiteto Šiaulių akademijos docentė, projekto tyrėjų komandos vadovė dr. J. Valuckienė. Konferencijos sekcijoje H. 5. Reinventing Professional Learning and Development „Lyderių laiko 3“ atstovės pristatė kartu su kitais tyrėjų komandos nariais (Sigitu Balčiūnu, dr. Milda Damkuviene, dr. Evandželina Petukiene) parengtą pranešimą Transformative Learning of Teachers and School Leaders for the Development of Learning Community and Their Professional Agency („Transformuojantis mokytojų ir mokyklų vadovų mokymasis siekiant sukurti besimokančią bendruomenę ir stiprinti profesinę veikmę“).
2020 m. gruodžio 16 d. vyko projekto „Lyderių laikas 3“ personalo – projekto komandos narių, projekto partnerio, VšĮ Mokyklų tobulinimo centro, specialistų, projekte dalyvaujančių savivaldybių administracijos specialistų, pokyčių projektus kuriančių savivaldybių kūrybinių komandų narių, projekte dirbančių tyrėjų, švietimo politikos formuotojų ir kitų švietimo bendruomenės narių – mokymai.
Šios mokymų programos tikslas – suteikti galimybę įvairiausius vaidmenis projekte atliekantiems dalyviams, iniciatyviems ir veikliems švietimo bendruomenės nariams, švietimo politikos formuotojams burtis, susipažinti su Lietuvos ir pasaulio švietimo kaitos naujienomis bei aktyviai diskutuoti aktualiais klausimais, kartu auginant Lietuvos švietimo profesinį kapitalą.
Mokymų ir diskusijų pagrindas – įgyvendinant projektą „Lyderių laikas 3“ (LL3) ir bendradarbiaujant su Švietimo, mokslo ir sporto ministerijos, taip pat Nacionalinės švietimo agentūros specialistais parengtas leidinys – medžiaga diskusijoms „Ugdymo turinio kūrimas mokyklos lygmeniu: galimybės ir iššūkiai“ (autorė Dr. Ramutė Bruzgelevičienė).
Ramute bruzgeleviciene ugdgymo turinio kurimas mokyklos lygmeniuLyderių laikas
Dr. Ramutė Bruzgelevičienė pranešime „Ugdymo turinio kūrimas mokyklos lygmeniu: idėjos ir galimybės“ atskleidė mokykloje kuriamo ugdymo turinio sampratų įvairovę, būtinas sąlygas tokio turinio kūrimui, kėlė klausimus, dėl kurių reikia plataus masto susitarimų tarp švietimo politikos formuotojų, mokyklų bei savivaldybių. Pranešimas pateiktas LL3 personalo mokymo renginyje 2020 m. gruodžio 16 d.
2017 - 2021 m. Švietimo, mokslo ir sporto ministerijos Švietimo aprūpinimo centras (nuo 2019 m. rugsėjo - Nacionalinė švietimo agentūra) vykdė nacionalinį projektą „Lyderių laikas 3“ (Nr. 09.4.2-ESFA-V-715-03- 0001), finansuojamą iš Europos socialinio fondo ir valstybės biudžeto lėšų. Tai trečiasis projekto „Lyderių laikas“, vykdyto nuo 2009 m., etapas. Projekto partneriai - ISM Vadybos ir ekonomikos universitetas ir VšĮ „Mokyklų tobulinimo centras“.
Projekto tikslas - sukurti paramos savarankiškiems lyderiams infrastruktūrą, plėtojant vadybines kompetencijas, atveriant naujas karjeros galimybes, tobulinant, remiant ir išlaisvinant mokyklą, įgalinant švietimo bendruomenę ir kiekvieną jos narį.
Šiame leidinyje pristatomos penkiolikos Vakarų Lietuvos savivaldybių (Akmenės r., Jurbarko r., Kelmės r., Klaipėdos m., Klaipėdos r., Mažeikių r., Neringos, Pagėgių, Palangos m., Plungės r., Rietavo, Šiaulių r., Šilalės r., Šilutės r., Tauragės r.) patirtys ir pasiekti rezultatai.
Leidinio sudarytojai pateikia informaciją, kuria siekiama išryškinti:
projekto „Lyderių laikas 3“ indėlį į kiekvieną savivaldybę;
sukurtą ir įgyvendintą savivaldybės pokyčio projektą;
pasiektus tvarius pokyčio projekto rezultatus;
projekto poveikį, t. y. profesinio kapitalo pokytį, kuriantį pridėtinę vertę mokinių asmenybės ūgčiai: brandai, pažangai ir pasiekimams.
2017–2021 m. Švietimo, mokslo ir sporto ministerijos Švietimo aprūpinimo centras (nuo 2019 m. rugsėjo - Nacionalinė švietimo agentūra) vykdė nacionalinį projektą „Lyderių laikas 3“ (Nr. 09.4.2-ESFA-V-715-03- 0001), finansuojamą iš Europos socialinio fondo ir valstybės biudžeto lėšų. Tai trečiasis projekto „Lyderių laikas“, vykdyto nuo 2009 m., etapas. Projekto partneriai – ISM Vadybos ir ekonomikos universitetas ir VšĮ „Mokyklų tobulinimo centras“.
Projekto tikslas – sukurti paramos savarankiškiems lyderiams infrastruktūrą, plėtojant vadybines kompetencijas, atveriant naujas karjeros galimybes, tobulinant, remiant ir išlaisvinant mokyklą, įgalinant švietimo bendruomenę ir kiekvieną jos narį. Šiame leidinyje pristatomos penkiolikos Pietų Lietuvos savivaldybių (Alytaus r., Alytaus m., Birštono, Druskininkų, Elektrėnų, Kaišiadorių r., Kalvarijos, Kauno m., Kauno r., Kazlų Rūdos, Lazdijų r., Marijampolės, Šalčininkų r., Trakų r., Varėnos r.) patirtys ir pasiekti rezultatai.
Mihaly Csikszentmihalyi knygos „Srautas. Optimali išgyvenimo psichologija“ pr...Lyderių laikas
Mihaly Csikszentmihalyi knygos „Srautas. Optimali išgyvenimo psichologija“ pristatymas Utenos Dauniškio gimnazijoje, Vaižganto g. 48, Utena. Lektorius – Sigitas Alubauskas
Patirtinis ugdymasis siuolaikiniam mokiniui ir mokytojuiLyderių laikas
Dr. Snieguolės Vaičekauskienės pranešimas „Patirtinis ugdyma(sis) šiuolaikiniam mokiniui ir mokytojui – geri seni dalykai ar iliuzija?“, skaitytas Vakarų Lietuvos savivaldybių regioniname forume 2019 m. lapkričio 28 d. Palangoje
Norberto Airošiaus, Neringos savivaldybės kūrybinės komandos nario, pranešimas „Mokyklų tinklaveikos sėkmės veiksniai“, skaitytas Vakarų Lietuvos savivaldybių regioniname forume 2019 m. lapkričio 28 d. Palangoje
Lyderiu laiko 3 rezultatai vakaru lietuvos savivaldybeseLyderių laikas
Dr. Eglės Pranckūnienės pranešimas „'Lyderių laiko 3' rezultatai Vakarų Lietuvos savivaldybėse, skaitytas Vakarų Lietuvos savivaldybių regioniname forume 2019 m. lapkričio 28 d. Palangoje
Ikimokyklinis ugdymas teorijoje ir praktikoje lukesciai ir realybe. dr. s. ne...Lyderių laikas
Dr. Sergejus Neifachas. Ikimokyklinis ugdymas teorijoje ir praktikoje: lūkesčiai ir realybė. Pranešimas skaitytas „Lyderių laiko“ alumnų susitikime „Lyderystės svarba ansktyvajame ugdyme“. Kaišiadorys, 2019 m. spalio 10 d.
Vaiku darzelis siandien koks jis. prof. dr. o. monkevicieneLyderių laikas
Vytauto Didžiojo universiteto Švietimo akademijos profesorė dr. Ona Monkevičienė. Vaikų darželis šiandien: koks jis? Pranešimas skaitytas „Lyderių laiko“ alumnų susitikime „Lyderystės svarba ansktyvajame ugdyme“. Kaišiadorys, 2019 m. spalio 10 d.
Kodel ir kuo svarbus ankstyvasis vaiku ugdymas. poziurio kaita. l. jankauskieneLyderių laikas
Švietimo, mokslo ir sporto ministerijos Ikimokyklinio ir pradinio ugdymo skyriaus vedėja Laimutė Jankauskienė. Kodel ir kuo svarbus ankstyvasis vaiku ugdymas. poziurio kaita. Pranešimas, kaitytas projekto „Lyderių laikas“ alumnų susitikime „Lyderystės svarba ansktyvajame ugdyme“. Kaišiadorys, 2019 m. spalio 10 d.
7. Lyderystės poveikis mokymuisi (Leithwood et al , 2007) Pagal poveikį mokinių mokymuisi, lyderystė yra antroje vietoje ir nusileidžia tik mokymui ir mokymuisi . Page 6
15. Nuo gero prie puikaus : Jim as Collins as 1 lygmuo: gabus asmuo 2 lygmuo: komandos vadovas 3 lygmuo: kompetentingas vadovas 4 lygmuo: veiksmingas lyderis 5 lygmuo: administracijos vadovas
48. Kaip dalijamasi lyderyste ? Kanes Hill pradinė mokykla, Sautemptonas Planuota pasidalytoji lyderystė „Pasidalytoji lyderystė yra ne tik geras, bet ir absoliučiai būtinas dalykas.“
49.
50.
51.
52.
53.
54.
55.
56.
57.
58. 4 užduotis. Kokių kliūčių kyla plėtojant pasidalytąją lyderystę ?
70. Besimokančios profesinės bendruomenės mokykloje , tarp mokyklų ir už mokyklos ribų (SEF, 2008) Gerų rezultatų pasiekiančios mokyklos padeda mokytojams tobulinti mokymą sudarydamos sąlygas mokytis vieniems iš kitų. (McKinsey 2010)
71.
72.
73.
74.
75.
76.
77. Veiksminga besimokanti profesinė bendruomenė yra pajėgi skatinti ir palaikyti visų mokyklos bendruomenės specialistų mokymąsi siekiant bendro tikslo – pagerinti mokinių mokymąsi. Bolam et al (2005)
78.
79. BPB ypatybės (Harris & Jones, 2009) Pasidalytoji lyderystė Dėmesys besimokančiųjų poreikiams Dėmesys mokymo procesui Varomoji jėga – tyrinėjimai, kurių rezultatai lemia praktikos pokyčius
80.
81.
82.
83.
84. Skirtingi etapai Besimokančios profesinės bendruomenės (Stoll et al , 2007) Formavimasis – įgyjama informacija ir pradedama taikyti idėjas. Raida – eksperimentuojama su strategijomis ir tyrinėjama. Plėtra – didesni iššūkiai, daugiau tikslumo, kitokia forma. Tobulėjimas – BPB kaip natūralus mokyklos tobulinimo procesas.
85. Užduotis Kuriame iš etapų yra jūsų mokyklos BPB? Kas turėtų įvykti jūsų mokykloje, kad mokytojai dirbtų veiksmingiau? Kas trukdo taip dirbti ir kaip šiuos trukdžius pašalinti?
86.
87.
88.
89. Harris & Jones (2010) Veiksmingos BPB Dėmesys besimokančiojo poreikiams Vadovauja-masi duomenimis ir įrodymais Dėmesys mokytojų praktiniam darbui Bendradar-biaujama Remiamasi tyrinėjimais Lyderio ar diskusijų vadovo parama Asmeninė ir kolektyvinė atsakomybė
90. BPB kūrimo etapai Harris & Jones 2010 Formavimasis Tyrinėjimas Plėtra 1. Grupės formavimas 2. Veiklos krypties pasirinkimas 3. Veiklos tyrinėjimas 4. Naujovės ir pokyčiai 5. Bandymai ir grįžtamasis ryšys 6. Tobulinimas 7. Informavimas apie rezultatus
91.
92. Ką tai lemia ? Rezultatai lemia pokyčius : - keičiasi mokytojų taikoma mokymo praktika, - keičiasi mokinių mokymosi patirtis ir (arba) rezultatai.
93.
94.
95. Mokinių lyderystė – Kam ? ‘ „ Kiekvienam vaikui suteikiama galimybė būti geriausiam, nepriklausomai nuo jo talentų ar aplinkos. ”
Focus on outcomes for c&yp not institutional success Tri=level reform: Collective responsibility for improved outcomes System based on collaboration not competition System leadership, PLCs: Providing leadership beyond institutional boundaries Learning together as principal mechanism for development Improvement and accountability: Intelligent use of data to track progress at variety of levels Culture of transparent sharing of strengths, weaknesses in support of high performance Accountability focused on improvement
It could be as simple as one member of the group doing some reading and telling the rest of the group about it. It could be as complicated as the whole group setting up a cross-phase research project