Dokumen tersebut membahas tentang akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan aktivitas dan strategi serta analisis biaya-volume-laba. Secara ringkas, dokumen tersebut menjelaskan tiga jenis akuntansi pertanggungjawaban yaitu berdasarkan fungsional, aktivitas, dan strategi serta menganalisis hubungan antara biaya, volume, dan laba dalam suatu organisasi.

1. i
AKUNTANSI PERTANGGUNGJAWABAN BERDASARKAN AKTIVITAS
DAN STRATEGI, ANALISA BIAYA – VOLUME – LABA
O l e h
Kelompok IV
 Desi Komalasari 2014122432
 Iqwan Galvani 2016121698
 Muhammad As’ad 2016120142
 Natalia Fransisca 2016120197
 Yugo Purwono Putra 2014122899
PROGRAM STUDI AKUNTANSI S1
FAKULTAS EKONOMI
UNIVERSITAS PAMULANG
TANGERANG SELATAN
2018

2. ii
KATA PENGANTAR
Assalamu’alaikum Wr. Wb.
Alhamdulillah, puji syukur penulis panjatkan kepada Allah SWT, karena
berkat rahmat dan kuasanya penulisan makalah yang berjudul “Akuntansi
Pertanggungjawaban Berdasarkan Aktivitas dan Strategi dan Analisa Biaya –
Volume – Laba dapat diselesaikan. Penulisan makalah ini bertujuan untuk
memenuhi salah satu persyaratan dalam menyelesikan mata kuliah Akuntansi
Manajemen Program Studi Akuntansi di Fakultas Ekonomi Universitas Pamulang
Tangerang.
Akhirnya dengan segala kerendahan hati, penulis menyadari bahwa
penulisan makalah ini masih jauh dari kesempurnaan, dan masih banyak
kekurangan. Oleh karena itu, saran dan kritikan yang membangun sangat penulis
harapkan untuk penulisan yang lebih baik lagi di masa mendatang
Semoga makalah ini dapat memberikan suatu manfaat bagi para
pembacanya, baik mahasiswa Universitas Pamulang, maupun pihak lainnya.
Wassalamu’alaikum Wr. Wb.
Pamulang, Oktober 2018
Tim Penyusun

3. iii
DAFTAR ISI
Halaman
HALAMAN JUDUL.............................................................................................. i
KATA PENGANTAR............................................................................................ ii
DAFTAR ISI.......................................................................................................... iii
DAFTAR TABEL.................................................................................................. v
DAFTAR GAMBAR............................................................................................. vi
BAB I AKUNTANSI PERTANGGUNGJAWABAN BERDASARKAN
AKTIVITAS DAN STRATEGI
1.1 Pendahuluan................................................................................... 1
1.2 Akuntansi Pertanggungjawaban..................................................... 2
1.2.1 Sistem Akuntansi Pertanggungjawaban................................ 2
1.3 Akuntansi Pertanggungjawaban Berdasarakan Fungsional............ 4
1.4 Akuntansi Pertanggungjawaban Berdasarkan Aktivitas................. 5
1.5 Akuntansi Pertanggungjawaban Berdasarkan Strategi.................. 5
1.6 Analisis Nilai Proses...................................................................... 7
1.7 Balanced Scorecard (Konsep Dasar)............................................. 10
1.8 Tujuan dan Manfaat Akuntansi Pertanggungjawaban.................... 12
1.9 Jenis – Jenis Pusat Pertanggungjawaban........................................ 13
BAB II ANALISA BIAYA – VOLUME – LABA
2.1 Pendahuluan................................................................................... 16
2.2 Analisis Biaya – Volume - Laba.................................................... 16
2.3 Titik Impas (BEP) Dalam Unit....................................................... 18
2.3.1 Penggunaan Laba Operasi Dalam Analisis Biaya – Volume
– Laba................................................................................. 19
2.3.2 Cara Pintas Menghitung BEP ............................................ 20
2.3.3 Penjualan Dalam Unit Untuk Mencapai Target Laba ........ 21
2.4 Titik Impas (BEP) Dalam Nominal Penjualan............................... 22
2.5 Penyajian Secara Grafik Hubungan CVP...................................... 22
2.6 Analisis Multi Produk.................................................................... 23

4. iv
2.7 Margin Pengaman (Margin of Safety)........................................... 25
BAB III PENUTUP
3.1 Kesimpulan..................................................................................... 27
3.2 Saran.............................................................................................. 29
DAFTAR PUSTAKA

5. v
DAFTAR TABEL
Halaman
1.1 Perspektif Balance Scorecard...................................................................... 11

6. vi
DAFTAR TABEL
Halaman
2.1 Grafik Hubungan CVP ................................................................................ 23

7. 1
BAB I
AKUNTANSI PERTANGGUNGJAWABAN BERDASARKAN AKTIVITAS
DAN STRATEGI
1.1 Pendahuluan
Sistem Akuntansi Manajemen adalah sistem informasi yang menghasilkan
keluaran (output) dengan menggunakan masukan (input) dan berbagai proses
yang diperlukan untuk memenuhi tujuan tertentu manajemen. Proses adalah inti
dari suatu sistem informasi akuntansi manajemen dan penggunaan untuk
mengubah masukan menjadi keluaran yang memenuhi tujuan suatu sistem.
Sistem informasi akuntansi manajemen mempunyai tiga tujuan umum
yaitu menyediakan informasi yang dipergunakan dalam penghitungan harga
pokok jasa, produk dan tujuan lain yang diinginkan manajemen, menyediakan
informasi yang digunakan dalam perencanaan, pengendalian, pengevaluasian dan
perbaikan berkelanjutan, menyediakan informasi untuk pengambilan keputusan.
Sistem informasi akuntasi manajemen berperan penting dalam mengukur
tindakan dan hasil serta dalam mendefinisikan penghargaan yang akan diterima
oleh individu. Peranan ini disebut sebagai akuntansi pertanggung jawaban dan
merupakan alat fundamental dari pengendalian manajerial.
Ada empat elemen pada model akuntansi pertanggung jawaban yaitu:
menugaskan tanggung jawab, membuat ukuran kinerja/ kriteria, mengevaluasi
kinerja, memberikan penghargaan yang bertujuan untuk mempengaruhi prilaku
sehingga inisiatif individu dan orgaisasional sejalan untuk mencapai suatu tujuan
umum.

8. 2
Akuntansi manajemen memberikan tiga jenis akuntansi pertanggung
jawaban yaitu berdasarkan fungsional, berdasarkan aktifitas dan berdasarkan
strategi.
Sistem akuntansi pertanggung jawaban berdasarkan fungsional
menugaskan tanggung jawab pada unit organisasional dan menyatakan ukuran
kinerja berdasarkan faktor keuangan, hal ini menekankan persfektif keuangan.
Akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan aktifitas, di pihak lain adalah sistem
akuntansi pertanggungjawaban yang dikembangkan bagi para perusahaan yang
beroperasi dalam lingkungan yang terus$menerus menuntut perbaikan, dan
akuntansi pertanggung jawaban berdasarkan aktifitas menempatkan tanggung
jawab pada proses dan menggunakan ukuran kinerja keuangan dan non keuangan.
1.2 Akuntansi Pertanggungjawaban
1.2.1 SistemAkuntansi Pertanggungjawaban
Akuntansi pertanggungjawaban merupakan salah satu konsep dari
akuntansi manajemen dan sistem akuntansi yang dikaitkan dan disesuaikan
dengan pusat-pusat pertanggungjawaban yang ada dalam organisasi. Istliah
akuntansi pertanggungjawaban ini akan mengarah pada proses akuntansi yang
melaporkan sampai bagaimana baiknya manajer pusat pertanggungjawaban dapat
memanage pekerjaan yang langsung dibawah pengawasannya dan yang
merupakan tanggungjawabnya atau suatu sistem yang mengukur rencana dan
tindakan dari setiap pusat pertanggungjawaban.
Menurut Hansen, Mowen (2005) definisi akuntansi pertanggungjawaban
adalah sebagai berikut :

9. 3
”Akuntansi pertanggungjawaban adalah Sistem yang mengukur berbagai hasil
yang dicapai oleh setiap pusat pertanggungjawaban menurut informasi yang
dibutuhkan oleh para manajer untuk mengoperasikan pusat pertanggungjawaban
mereka.”
Sedangkan akuntansi pertanggungjawaban menurut LM Samryn (2001)
adalah sebagai berikut : “Akuntansi pertanggungjawaban merupakan suatu sistem
akuntansi yang digunakan untuk mengukur kinerja setiap pusat
pertanggungjawaban sesuai dengan informasi yang dibutuhkan manajer untuk
mengoperasikan pusat pertanggungjawaban mereka sebagai bagian dari sistem
pengendalian manajemen.”
Dari definisi diatas, dapat ditarik suatu kesimpulan mengenai akuntansi
pertanggungjawaban merupakan suatu sistem akuntansi yang disusun berdasarkan
struktur organisasi yang secara tegas memisahkan tugas, wewenang dan tanggung
jawab dari masing-masing tingkat manajemen.
Sistem akuntansi memainkan peranan penting dalam mengukur kegiatan
dan hasil kerja dari kegiatan tersebut, juga dalam menentukan reward yang
diterima seorang individu dalam organisasi. Peran ini disebut akuntansi
pertanggungjawaban dan merupakan alat utama pengendalian manajerial. Sistem
akuntansi pertanggungjawaban ini didukung oleh empat elemen penting:
1. Membebankan tanggung jawab,
2. Menentukan ukuran kinerja (benchmark),
3. Mengevaluasi kinerja,
4. Memberikan reward.

10. 4
Sistem akuntansi manajemen menawarkan tiga jenis akuntansi
pertanggung jawaban:
1. Akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan fungsional (functional
based responsibility accounting),
2. Akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan aktivitas (activity
based responsibility accounting), dan
3. Akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan strategik (strategic
based responsibility accounting).
1.3 Akuntansi Pertanggungjawaban berdasarkan Fungsional
Sistem akuntansi pertanggung jawaban untuk suatu lingkungan yang stabil
dihubungkan dengan akuntansi pertanggung jawaban berdasarkan fungsi. Sistem
akuntansi pertanggung jawaban berdasarkan fungsi menugaskan tanggung jawab
pada unit organisasional dan menyatakan ukuran kinerja berdasarkan faktor
keuangan.
Sistem akuntansi pertanggungjawaban semacam inilah yang biasa
dikembangkan oleh sebagian besar perusahaan yang beroperasi dalam lingkungan
yang relatif stabil.
Penganggaran dan kalkulasi biaya standar merupakan tolak ukur aktivitas
dari kerangka kerja fungsional. Sistem reward dirancang untuk mendorong setiap
individu agar mengelola biaya, yaitu untuk mencapai atau membuatnya di bawah
standar yang dianggarkan. Dalam perkembangannya, akuntansi pertanggung

11. 5
jawaban berdasarkan fungsional sering dianggap tidak mampu memenuhi
kebutuhan lingkungan bisnis yang bersifat dinamis.
1.4 Akuntansi Pertanggungjawaban berdasarkan Aktivitas
Akuntansi pertanggung jawaban berdasarkan aktifitas di lain pihak adalah
sistem akuntansi pertanggung jawaban yang dikembangkan bagi para perusahaan
yang beroperasi dalam lingkungan yang terus menerus menurut perbaikan.
Akuntansi pertanggung jawaban berdasarkan aktifitas menempatkan tanggung
jawab pada proses dan menggunakan ukuran kinerja keuangan dan non keuangan.
Waktu, kualitas, dan efisiensi merupakan dimensi penting dari kinerja
karena sistem ini bertujuan untuk menghasilkan produk dengan biaya rendah,
berkualitas tinggi, dan diterima konsumen tepat waktu. Sistem akuntansi
pertanggungjawaban ini dikembangkan oleh perusahaan yang beroperasi dalam
lingkungan yang kompetitif dan menuntut perbaikan berkelanjutan (continuous
improvement). Perubahan dapat dilakukan melalui:
1. Perbaikan proses (improvement process),
2. proses inovasi (innovation process), dan
3. penciptaan proses (process creation).
Karena berbagai perubahan proses tersebut memerlukan aktivitas tim,
maka reward berdasarkan tim lebih sesuai untuk digunakan daripada reward
individu.
1.5 Akuntansi Pertanggungjawaban berdasarkan Strategi
Kelemahan utama dari perbaikan berkelanjutan adalah tidak mampu untuk
menyesuaikan dengan misi dan strategi organisasi secara keseluruhan. Oleh

12. 6
karenanya, diperlukan perbaikan berkelanjutan yang terarah. Akuntansi
pertanggungjawaban berdasarkan strategik menerjemahkan visi dan misi
organisasi ke dalam strategi operasional dan mengembangkan dimensi
pertanggungjawaban menjadi empat dimensi, yaitu keuangan (financial),
pelanggan (customer), proses bisnis internal (internal business process), serta
pembelajaran dan pertumbuhan (learning & growth).
Ukuran kinerja dirancang agar dapat mengkomunikasikan strategi bisnis
dan membantu menyelaraskan tujuan individu dan organisasi. Ukuran yang
seimbang berarti bahwa ukuran yang dipilih diseimbangkan antara:
1. Ukuran yang tertinggal dan ukuran yang memimpin:
 Ukuran yang tertinggal : ukuran hasil, ukuran dari usaha
terdahulu.
 Ukuran yang memipin : faktor - faktor yang menggerakkan
kinerja masa depan.
2. Ukuran objektif dan ukuran subjektif:
 Ukuran objektif : ukuran yang dapat dihitung dan
diversifikasi
 Ukuran subjektif : agak sulit dihitung dan lebih bersifat
penilaian pribadi
3. Ukuran eksternal dan internal:
 Ukuran eksternal : berhubungan dengan pelanggan dan
pemegang saham
 Ukuran internal : berhubungan dengan proses '

13. 7
kemampuan yang menciptakan nilai
bagi pelanggan dan pemegang saham.
1.6 Analisis Nilai Proses
Analisis nilai proses merupakan sesuatu yang mendasar dalam akuntansi
pertanggungjawaban berdasarkan aktivitas; lebih berfokus pada aktivitas
dibanding pada biaya, dan lebih menekankan pada kinerja sistem secara
keseluruhan dibanding kinerja individu. Analisis proses mengacu pada:
1. Analisis Penggerak
Pengelolaan aktivitas memerlukan pemahaman terhadap penyebab biaya
aktivitas. Analisis penggerak merupakan suatu usaha pengidentifikasian
faktorfaktor yang menjadi penyebab utama biaya aktivitas. Misal: biaya
perpindahan bahan ternyata disebabkan oleh tata letak pabrik, maka
penataan kembali tata letak pabrik diharapkan dapat mengurangi biaya
perpindahan bahan.
2. Analisis Aktivitas
Analisis aktivitas adalah proses mengidentifikasikan, menjelaskan, dan
mengevaluasi aktivitas organisasi. Analisis aktivitas menghasilkan
outcome: (1) aktivitas apa yang dilakukan, (2) bagaimana aktivitas
dilakukan, (3) waktu dan sumber daya yang diperlukan untuk melakukan
aktivitas, dan (4) penilaian terhadap aktivitas (bernilai tambah & tidak
bernilai tambah).
 Aktivitas disebut bernilai tambah (value added activities) jika
memenuhi tiga kondisi: (1) aktivitas menghasilkan perubahan, (2)

14. 8
aktivitas sebelumnya tidak menghasilkan perubahan tersebut, dan
(3) aktivitas ini memungkinkan dilaksanakannya aktivitas lainnya.
Contoh: pemotongan kayu, perakitan, dan pengecatan pada usaha
furniture.
 Aktivitas disebut tidak bernilai tambah (non value added activities),
yaitu semua aktivitas selain dari aktivitas yang penting untuk
dilakukan dan diperlukan untuk menjaga kelangsungan bisnis.
Contoh: penjadwalan, pemindahan, waktu tunggu, pemeriksaan,
dan penyimpanan.
Rumus biaya bernilai tambah dan tidak bernilai tambah:
Biaya bernilai tambah = SQ x SP
Biaya tidak bernilai tambah = (AQ – SQ) SP
Keterangan:
 SQ : tingkat output bernilai tambah dari suatu aktivitas
 SP : harga standar tiap unit dari ukuran output aktivitas
 AQ : kuantitas aktual penggunaan sumber daya fleksibel atau
kapasitas aktivitas praktis yang diperoleh untuk sumber
daya terikat
3. Pengukuran Kinerja Aktivitas
Ukuran kinerja aktivitas yang digunakan meliputi efisiensi, kualitas, dan
waktu. Adapun ukuran keuangan dari efisiensi aktivitas, meliputi:
1. Laporan biaya akivitas bernilai tambah dan aktivitas tidak bernilai tambah,
2. Trend dalam laporan aktivitas biaya

15. 9
3. Penentuan standar Kaizen
Standar Kaizen berfokus pada pengurangan biaya dari produk dan proses
yang sudah ada melalui pengurangan biaya-biaya tidak bernilai tambah.
Pengendalian terhadap proses pengurangan biaya ini dilakukan melalui
penggunaan dua subsiklus:
a. siklus kaizen (siklus perbaikan berkelanjutan)
b. siklus pemeliharaan.
4. Benchmarking
Pendekatan lain untuk pembuatan standar yang digunakan untuk
membantu mengidentifikasi peluang perbaikan aktivitas disebut
benchmarking. Benchmarking menggunakan praktik terbaik sebagai
standar untuk mengevaluasi kinerja aktivitas. Tujuan benchmarking adalah
untuk menjadi yang terbaik dalam melakukan aktivitas dan proses.
5. Manajemen Kapasitas
Kapasitas aktivitas menunjukkan jumlah berapa kali suatu aktivitas dapat
dilakukan. Penggerak aktivitas akan mengukur kapasitas aktivitas. Dua
pertanyaan yang perlu dijawab.
a. Seberapa besar seharusnya kapasitas aktivitas tersebut? Hal ini
menunjukkan kemampuan untuk mengukur jumlah peningkatan
yang masih dimungkinkan.
b. Seberapa banyak kapasitas yang dimiliki digunakan? Hal ini
menunjukkan biaya non produktif dan sekaligus peluang untuk
mengurangi kapasitas dan mengurangi biaya.

16. 10
6. Life Cycle Costing
Siklus hidup produk adalah waktu keberadaan produk mulai dari
pengkonsepan hingga tidak terpakai. Biaya siklus hidup adalah semua
biaya yang berhubungan dengan produk selama keseluruhan umur
hidupnya, termasuk di dalamnya biaya pengembangan, produksi, dan
dukungan logistik.
1.7 Balance Scorecard (BSC) (Konsep Dasar)
Balance Scorecard (BSC) adalah suatu sistem manajemen strategik yang
merupakan operasionalisasi dari akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan
strategi. BSC menerjemahkan misi dan strategi organisasi ke dalam tujuan
operasional ukuran kinerja untuk empat perspektif yang berbeda:
1. Keuangan: mendeskripsikan konsekuensi ekonomi dari tindakan yang
dilakukan dalam tiga perspektif lain (pelanggan, proses bisnis internal,
pembelajaran&pertumbuhan). Contoh: pertumbuhan pendapatan,
pengurangan biaya, dan pemanfaatan aset.
2. Pelanggan: menentukan pelanggan dan segmen pasar yang diambil
dalam operasional bisnis. Contoh: peningkatan pangsa pasar, akuisisi
pelanggan baru, retensi pelanggan, kepuasan pelanggan, profitabilitas
pelanggan, dll.
3. Proses bisnis internal: menjelaskan proses bisnis internal yang
diperlukan untuk menyediakan nilai bagi pelanggan dan pemilik
perusahaan. Contoh: proses inovasi, proses operasional, dan
responsivitas terhadap pelanggan.

17. 11
4. Pembelajaran dan pertumbuhan: menentukan kemampuan yang
diperlukan organisasi untuk menciptakan peningkatan dan pertumbuhan
jangka panjang. Contoh: peningkatan kemampuan karyawan, motivasi
dan pemberdayaan karyawan, serta kemampuan sistem informasi.
Tabel 1.1
Perspektif Balance Scorecard
Dimensi
Akuntansi
Pertanggung
jawaban
Berbasis Fungsional
Berbasis
Aktivitas
Berbasis Strategi
Tanggung
jawab yang
ditentukan
 Individual yang
bertanggungjawab
 Efisiensi operasi
 Unit
organisasional
 Outcome keuangan
 Tim
 Rantai Nilai
 Proses
 Keuangan
 Keuangan
 Proses
 Pelanggan
 Infrastruktur
Ukuran
Kinerja yang
Ditentukan
 Anggaran unit
 Standar statis
 Standard costing
 Standar yang saat
ini tercapai
 Optimal
 Orientasi
Proses
 Dinamis
 Nilai tambah
 Strategi
Komunikasi
 Penyatuan
Tujuan
 Ukuran yang
berimbang
 Hubungan ke
strategi
Pengukuran
Kinerja
 Efisiensi keuangan
 Aktual vs standar
 Biaya yang dapat
dikendalikan
 Ukuran Keuangan
 Pengurangan
Waktu
 Pengurangan
Biaya
 Peningkatan
Kualitas
 Ukuran Trend
 Ukuran
Keuangan
 Ukuran Proses
 Ukuran
pelanggan
 Ukuran
infrastruktur
Penghargaan
individual
berdasarkan
kinerja
 Promosi
 Profit Sharing
 Bonus
 Peningkatan Gaji
 Promosi
 Gain Sharing
 Bonus
 Peningkatan
Gaji
 Promosi
 Profit Sharing
 Bonus
 Peningkatan
Gaji

18. 12
1.8 Tujuan dan Manfaat Akuntansi Pertanggungjawaban
Didalam penerapan akuntansi pertanggungjawaban pada suatu perusahaan,
terlebih dahulu harus diketahui apa yang menjadi tujuan dari Akuntansi
Pertanggungjawaban itu sendiri.
Tujuan dari Akuntansi Pertanggungjawaban adalah mengadakan evaluasi
hasil kerja suatu pusat pertanggungjawaban untuk meningkatkan operasi-operasi
perusahaan di waktu yang akan datang.
Informasi akuntansi pertanggungjawaban yang berupa informasi masa
yang akan datang bermanfaat untuk penyusunan anggaran. Sedangkan informasi
akuntansi pertanggungjawaban yang berupa informasi masa lalu bermanfaat
sebagai penilai kinerja manajer pusat pertanggungjawaban dan pemotivasi
manajer”Akuntansi pertanggungjawaban sangat diperlukan dan bermanfaat bagi
perusahaan besar yang kegiatan usahanya memerlukan pembagian tugas dan
tanggung jawab. Adapun manfaat akuntansi pertanggungjawaban adalah:
1. Mutu berbagai keputusan lebih baik, sebab dibuat oleh pimpinan yang
berada di tempat terjadinya isu-isu yang relevan.
2. Berkurangnya beban manajemen puncak sehingga bisa lebih
memfokuskan pada konsep pengendalian manajemen yang lebih
strategis.
3. Bagi pimpinan pusat pertanggungjawaban, pendelegasian wewenang
dapat dimanfaatkan untuk pengembangan inovasi dan kreativitasnya.
4. Membantu pengambilan keputusan yang bersangkutan dengan
karyawan.

19. 13
1.9 Jenis-jenis Pusat Pertanggung jawaban
Pusat pertanggungjawaban pada dasarnya diciptakan untuk mencapai
sasaran tertentu, jadi sasaran dari masing-masing individu dalam liar-liar pusat
pertanggungjawaban itu harus diusahakan agar selaras, serasi dan seimbang dalam
usaha rnencapai sasaran umum dari organisasi secara keseluruhan. Suatu pusat
pertanggungjawaban pada dasarnya dibentuk untuk rnencapai sasaran tertentu
yang selaras dengan sasaran umum organisasi.
1. Pusat Biaya (Cost Center)
Pusat biaya kebijakan adalah pusat biaya yang sebagian besar biayanya
tidak mempunyai hubungan yang erat dengan volume kegiatan pusat biaya
tersebut.Jumlah biaya yang “tepat” untuk kegiatan pusat biaya kebijakan
ditentukan berdasarkan kebijakan manajemen. Salah satu contoh dari pusat
biaya ini adalah departemen akuntansi, personalia, dan bagian penelitian
pengembangan. Tujuan dari pusat biaya kebijakan bukanlah untuk
meminimumkan jumlah pengeluaran, tetapi untuk mengusahakan
bagaimana menggunakan dana yang dianggarakan dengan cara yang
seefektif mungkin. Itulah sebabnya pusat biaya ini tidak dapat diukur
prestasi manajernya dari sudut efisiensi.
2. Pusat Pendapatan (Revenue Center)
Pusat pendapatan yaitu suatu pusat pertanggungjawaban di mana
manajernya hanya bertanggung jawab untuk penjualan atau perolehan
pendapatan.Prestasi manajer pusat pertanggungjawaban diukur berdasarkan
jumlah penjualan/pendapatan yang dicapai dibandingkan dengan penjualan

20. 14
yang dianggarkan, dan biaya pemasaran aktual dibandingkan dengan biaya
pemasaran yang dianggarkan. Contoh, departemen pemasaran
bertanggungjawab atas pendapatan yang dicapai sesuai target tanpa harus
dibebani dengan biaya yang dikeluarkan untuk mencapai target pendapatan
tersebut.
3. Pusat Laba (Profit Center)
Pusat laba adalah suatu pusat pertanggungajawaban dalam suatu organisasi
yang kinerja manajemennya dinilai atas dasar selisih pendapatan dengan
biaya dalam pusat pertanggungjawaban tersebut. Adapun yang menjadi
perhatian dalam pusat pertanggungjawaban ini adalah besar laba yang
diperoleh, yaitu dengan membandingkan biaya sebagai input dengan
pendapatan sebagai output.
Contoh: Unit bisnis sebagai pusat laba biasanya ditetapkan pada perusahaan
yang menghasilkan lebih dari satu macam produk atau jasa. Dalam hal ini
manajer divisi bertanggung jawab untuk mengendalikan atas pengembangan
produk, proses produksi, dan strategi pemasaran. Para manajer tersebut
berperan untuk mempengaruhi pendapatan dan beban sedemikian rupa
sehingga dapat dianggap bertanggung jawab atas “laba bersih”.
4. Pusat Investasi (Investment Center)
Pusat investasi adalah suatu pusat pertanggungjawaban dalam suatu
organisasi yang kinerjanya dinilai atas dasar pendapatan, biaya, dan
sekaligus investasi (aktiva dan modal) pada pusat pertanggungjawaban
tersebut.Prestasi pusat investasi diukur dengan menghubungkan laba yang

21. 15
diperoleh pusat pertanggungjawaban tersebut dengan investasi yang
bersangkutan. Adapun ukuran prestasi yang sering dipakai pada pusat
investasi ini adalah Return on Investment (ROI), yang dihitung dengan
rumus: 𝑅𝑂𝐼 =
𝑁𝑒𝑡 𝑂𝑝𝑒𝑟𝑎𝑡𝑖𝑛𝑔 𝐼𝑛𝑐𝑜𝑚𝑒
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝐴𝑠𝑠𝑒𝑡

22. 16
BAB II
ANALISA BIAYA – VOLUME – LABA
2.1 Pendahuluan
Analisis Biaya Volume Laba atau biasa disebut dengan Cost Volume Profit
Analysis (CVPA) merupakan suatu alat yang sangat tepat untuk perencanaan dan
pengambilan keputusan terkait dengan biaya variable per unit, kuantitas yang
terjual, harga produk (prices of products), volume produksi, dan semua informasi
keuangan perusahaan yang terkandung di dalamnya yang sangat mempengaruhi
tingkat laba.
Analisis CVP dapat mengatasi banyak isu lainnya seperti jumlah unit yang
harus dijual untuk mencapai impas, dampak pengurangan biaya tetap terhadap
titik impas, serta dampak kenaikan harga terhadap laba. Selain itu analisis CVP
memungkinkan para manajer untuk melakukan analisis sensitivitas dengan
menguji dampak dari berbagai tingkat harga atau biaya terhadap laba.
Sementara tujuan utama suatu perusahaan adalah untuk memperoleh laba
yang maksimal agar kelangsungan hidup perusahaan terus berjalan sepanjang
waktu, maka perlu dilakukan analisis terhadap biaya volume laba perusahaan.
Oleh karena itu, dalam makalah ini akan dibahas bagaimana analisis cost volume
profit (CVP) agar manajer dapat dengan bijak mengambil keputusan yang pasti
dan tidak mengandung resiko yang dapat merugikan perusahaan.
2.2 Analisis Biaya Volume Laba
Suatu perusahaan akan berada pada titik break even point apabila dalam
suatu periode aktivitas usaha, tidak memperoleh laba dan tidak juga mengalami

23. 17
kerugian. Artinya, jika seluruh pendapatan perussahaan yang diperoleh
dijumlahkan, maka jumlah tersebut sama besarnya dengan seluruh biaya yang
dikeluarkan. Berikut beberapa pengertian break even point menurut para ahli:
Menurut Mulyadi (2001), Impas adalah suatu keadaan dimana suatu usaha
tidak memperoleh laba dan tidak menderita rugi, dengan kata lain suatu usaha
dikatakan impas jika jumlah pendapatan (revenue) sama dengan jumlah biaya,
atau apabila laba kontribusi hanya dapat digunakan untuk menutup biaya tetap
saja.
Menurut Hansen dan Mowen (1994) mengemukakan bahwa “Break Even
Point is where total revenues equal total costs, the point is zero profits” yang
berarti ialah ”BEP adalah di mana total pendapatan biaya total yang sama, intinya
adalah nol keuntungan”.
Berdasarkan pengertian tersebut dapat diartikan bahwa yang dimaksud
dengan break even point (titik impas) adalah suatu keadaan dimana perusahaan
tidak memperoleh laba ataupun tidak menderita kerugian. Sehingga perusahaan
dikatakan impas jika jumlah pendapatan yang diperoleh sama besarnya dengan
jumlah biaya yang dikeluarkan.
Analisis biaya volume laba dapat diterapkan dalam banyak hal,
diantaranya adalah :
1. Menentukan harga jual produk atau jasa.
2. Memperkenalkan produk atau jasa baru.
3. Mengganti peralatan.
4. Memutuskan apakah produk atau jasa yang ada seharusnya dibuat di

24. 18
dalam perusahaan atau dibeli dari luar perusahaan.
5. Melakukan analisis apa yang akan dilakukan, jika sesuatu dipilih oleh
manajemen.
2.3 Titik Impas (BEP) dalam Unit
Salah satu bentuk analisis CVP yang populer adalah perhitungan titik
impas perusahaan. Titik impas (Break Even Point /BEP) adalah suatu titik yang
menunjukkan volume pendapatan yang tidak menimbulkan laba atau rugi. Pada
saat BEP, pendapatan total sama dengan biaya total sehingga besarnya laba sama
dengan nol. Analisis impas membuat perusahaan menelaah pola perilaku biaya
tetap dan biaya variabel.
Tujuan analisis titik impas adalah untuk mencari tingkat aktivitas dimana
pendapatan dan hasil penjualan sama dengan jumlah semua biaya variabel dan
biaya tetapnya. Perusahaan tidak mendulang untung ketika hanya mencapai titik
impas. Oleh karena itu hanya penjualan, biaya variabel, dan biaya tetap saja yang
dipakai untuk menghitung titik impas. Titik impas normalnya bukan merupakan
sasaran kinerja yang diharapkan, namun titik impas ini dapat mengindikasikan
tingkat penjualan yang disyariatkan agar perusahaan terhindar dari kerugian.
Dengan demikian, titik impas menunjukan suatu sasaran volume penjualan
minimal yang harus diraih oleh perusahaan. Mengetahui titik impas terutama
penting ketika sebuah perusahaan memperkenalkan sebuah produk baru atau
memasuki pasar baru. Dalam kedua kondisi tersebut, Perusahaan harus
mengawasi secara hati-hati potensi penjualan dan membandingkanya dengan titik
impas.

25. 19
Titik impas ini selanjutnya dapat dihitung dengan menggunakan metode
persamaan, metode marjin kontribusi, dan metode grafik, baik dalam hitungan
unit penjualan maupun penjualan dalam satuan mata uang tertentu yang
digunakan dalam transaksi bisnis.
2.3.1 Penggunaan Laba Operasi dalam Analisis Biaya-Volume-Laba
Untuk bisa menentukan jumlah produk yang harus dijual untuk mencapai
titik impas, maka kita bisa berfokus pada laba operasi, yaitu laba yang berasal dari
operasi normal perusahaan. Yang harus kita lakukan adalah:
1. Menentukan pengertian unit, dan
2. Memisahkan biaya antara komponen biaya tetap dan biaya
variabelnya.
Dengan demikian, persamaan laba operasi menjadi:
Laba operasional = Pendapatan Penjualan – Biaya ariabel – Biaya
Tetap
Laba operasional = (Harga x Unit Terjual) – (Biaya Variabel x Unit
Terjual) - Biaya Tetap Total
Contoh kasus:
PT. Maju Mundur memproduksi mesin rumput, dengan penjualan 1.000 unit
seharga 400/unit dan biaya variabel adalah 325 dengan biaya tetapnya adalah
45.000. Berapakah titik impas persamaan laba operasinya?

26. 20
Jawab:
 Laporan Laba/Rugi
(Harga x Unit Terjual) – (Biaya Variabel x Unit Terjual) - Biaya Tetap Total
Penjualan (1.000unit x @400) = 400.000 100,00 (rasio)
Dikurangi: Biaya Variabel (1.000unit x 325) = (325.000) 81,25
Marjin kontribusi = 75.000 18,75
Dikurangi: Biaya Tetap = (45.000)
Laba Operasi = 30.000
 Titik Impas Persamaan
Pendapatan Penjualan – Biaya ariabel – Biaya Tetap
0 = (400x - 325x) - 45.000
0 = 75x - 45.000
75x = 45.000
X = 600
 Pembuktian Laporan Laba/Rugi
Penjualan (600unit x @400) = 240.000 100,00 (rasio)
Dikurangi: Biaya Variabel (600unit x 325) = (195.000) 81,25
Marjin kontribusi = 45.000 18,75
Dikurangi: Biaya Tetap = (45.000)
Laba Operasi = 0
2.3.2 Cara Pintas Menghitung BEP
Mengingat bahwa persamaan CVP diturunkan dari laporan rugi laba
berbasis variabel costing, maka kita dapat menghitung jumlah unit dalam BEP
secara lebih cepat dengan berfokus pada marjin kontribusi (contribution margin).
Marjin kontribusi diperoleh dari pendapatan penjualan dikurangi biaya variabel
total. Marjin kontribusi merupakan hasil penjualan yang tersedia untuk menutup

27. 21
biaya tetap dan menghasilkan laba, yang dapat dinyatakan dalam total, dalam
jumlah per unit, atau sebagai persentase. Pada kondisi BEP, marjin kontribusi
sama dengan biaya tetap.
𝐽𝑢𝑚𝑙𝑎ℎ 𝑈𝑛𝑖𝑡 =
𝐵𝑖𝑎𝑦𝑎 𝑇𝑒𝑡𝑎𝑝
𝑀𝑎𝑟𝑗𝑖𝑛 𝐾𝑜𝑛𝑡𝑟𝑖𝑏𝑢𝑠𝑖 𝑝𝑒𝑟 𝑢𝑛𝑖𝑡
𝐽𝑢𝑚𝑙𝑎ℎ 𝑈𝑛𝑖𝑡 =
45.000
400 − 325
𝐽𝑢𝑚𝑙𝑎ℎ 𝑈𝑛𝑖𝑡 =
45.000
75/𝑢𝑛𝑖𝑡
= 𝟔𝟎𝟎𝒖𝒏𝒊𝒕
2.3.3 Penjualan Dalam Unit Untuk Mencapai Target Laba
Analisis CVP juga dapat digunakan untuk menentukan berapa banyak unit
yang harus dijual untuk memperoleh target laba tertentu. Target laba dapat
ditentukan dalam nominal tertentu atau sebagai persentase dari penjualan.
Pendekatan laba maupun pendekatan marjin kontribusi bisa digunakan untuk
menghitung target laba tersebut. Dengan asumsi bahwa biaya tetap tidak berubah,
dampak perubahan jumlah unit terjual terhadap laba dapat dihitung dengan
mengalikan marjin kontribusi per unit dengan perubahan jumlah unit terjual.
Contoh:
Jika target laba yang ditentukan Rp 60.000, maka dengan menggunakan
persamaan dasar titik impas kita hanya perlu menambahkan target laba sebesar Rp
60.000 pada biaya tetap sehingga didapatkan:
𝐽𝑢𝑚𝑙𝑎ℎ 𝑈𝑛𝑖𝑡 =
𝐵𝑖𝑎𝑦𝑎 𝑇𝑒𝑡𝑎𝑝 + 𝐿𝑎𝑏𝑎 𝑦𝑎𝑛𝑔 𝑑𝑖𝑡𝑒𝑛𝑡𝑢𝑘𝑎𝑛
𝑀𝑎𝑟𝑗𝑖𝑛 𝐾𝑜𝑛𝑡𝑟𝑖𝑏𝑢𝑠𝑖 𝑝𝑒𝑟 𝑢𝑛𝑖𝑡

28. 22
𝐽𝑢𝑚𝑙𝑎ℎ 𝑈𝑛𝑖𝑡 =
45.000 + 60.000
400 − 325
𝐽𝑢𝑚𝑙𝑎ℎ 𝑈𝑛𝑖𝑡 =
105.000
75/𝑢𝑛𝑖𝑡
= 𝟏. 𝟒𝟎𝟎𝒖𝒏𝒊𝒕
2.4 Titik Impas (BEP) dalam Nominal Penjualan
Untuk menghitung BEP dalam nominal, biaya variabel dianggap sebagai
persentase penjualan. Namun, penjualan pada BEP juga dapat dihitung secara
singkat dengan rumus:
Penjualan pada BEP = biaya tetap/rasio marjin kontribusi
Contoh:
PT. Maju Mundur ingin mengetahui jumlah mesin rumput yang harus dijual untuk
menghasilkan laba yang sama dengan 15% (rasio) dari pendapatan penjualan. Jadi
target laba operasi adalah 15%. Berapa unit yang akan terjual?
Jawab:
Penjualan pada BEP =
𝐵𝑖𝑎𝑦𝑎 𝑇𝑒𝑡𝑎𝑝
𝐵𝑖𝑎𝑦𝑎 𝑀𝑎𝑟𝑗𝑖𝑛 𝐾𝑜𝑛𝑡𝑟𝑖𝑏𝑢𝑠𝑖 (𝑟𝑎𝑠𝑖𝑜)
Penjualan pada BEP =
45.000
15%
= 𝟑𝟎𝟎𝟎 𝒖𝒏𝒊𝒕
2.5 Penyajian Secara Grafis Hubungan CVP
Hubungan CVP dapat juga dianalisis dengan grafik dua sumbu. Sumbu
horisontal menunjukkan unit yang terjual dan sumbu vertikal menunjukkan
pendapatan penjualan. Garis total pendapatan dimulai pada titik nol dan

29. 23
meningkat dengan kemiringan yang sama dengan harga jual per unit. Garis total
biaya memotong sumbu vertikal pada sebuah titik yang sama dengan total biaya
tetap dan meningkat dengan kemiringan yang sama dengan biaya variabel per unit.
Jika total pendapatan berada di bawah garis total biaya, maka akan muncul daerah
rugi. Sebaliknya, daerah laba akan muncul jika garis total pendapatan berada di
atas garis total biaya. Titik impas berada titik perpotongan antara garis penjualan
total dan garis biaya total. Titik impas pada gambar di bawah ini terletak pada
penjualan 600 unit produk dan tingkat pendapatan penjualan 325.000.
Grafik 2.1
Grafik Hubungan CVP
2.6 Analisis Multi Produk
Analisis multi produk memerlukan adanya asumsi terkait dengan bauran
penjualan (sales mix), yaitu kombinasi berbagai produk yang dihasilkan/dijual
perusahaan. Dengan menentukan suatu bauran penjualan tertentu, analisis multi
Area Laba
Area Rugi
Pendapatan
325.000
600 Unit yang terjual
Biaya
Tetap
Pendapatan Penjualan
Total
BebanTitik
Impas
45.000

30. 24
produk dapat diubah ke dalam analisis produk tunggal. Namun untuk analisis
CVP kita harus menggunakan bauran penjualan dalam unit. Perusahaan dapat
menyelesaikan masalah multiproduk dengan mengkonversinya menjadi produk
tunggal.
Contoh:
PT. Maju Mundur mempunyai biaya tetap total 96.250, ingin memproduksi dua
mesin rumput, yaitu mesin rumput manual (A) sebanyak 1.200 unit dan mesin
rumput otomatis (B) sebanyak 800 unit, dengan biaya tetap langsungnya adalah
30.000 untuk mesin rumput manual (A) dan 40.000 untuk mesin rumput otomatis
(B) dan beban biaya tidak langsung sebesar 26.250, dengan keterangan sebagai
berikut:
Keterangan
Mesin
Manual (A)
Mesin
Otomatis (B)
Per Paket
Harga Jual/unit 400 800
Biaya Variabel/unit 325 600
Marjin Kontribusi/unit 75 200
Bauran Penjualan 3 2
Marjin kontribusi/paket =
(3) x (4)
225 400 625
Buatlah laporan laba rugi dan titik impas PT. Maju Mundur?
Jawab:
Laporan laba/rugi:
Keterangan
Mesin
Manual (A)
Mesin
Otomatis (B)
Total
Penjualan:
Dikurangi: Biaya Variabel
Marjin Kontribusi
Dikurangi: Biaya Tetap Langsung
Marjin Segmen
480.000
(390.000)
90.000
(30.000)
60.000
640.000
(480.000)
160.000
(40.000)
120.000
1.120.000
(870.000)
250.000
(70.000)
180.000
Dikurangi: Biaya Tetap TL (26.250)

31. 25
Laba Operasi 153.750
Titik Impas Persamaan:
Penjualan pada BEP =
𝐵𝑖𝑎𝑦𝑎 𝑇𝑒𝑡𝑎𝑝
𝐵𝑖𝑎𝑦𝑎 𝑀𝑎𝑟𝑗𝑖𝑛 𝐾𝑜𝑛𝑡𝑟𝑖𝑏𝑢𝑠𝑖 (𝑟𝑎𝑠𝑖𝑜)
Penjualan pada BEP =
96.250
625
= 𝟏𝟓𝟒𝑼𝒏𝒊𝒕
PT. Maju Mundur harus menjual 462 mesin manual (3 x 154) dan 308 mesin
otomatis (2 x 154) untuk mencapai titik impas.
Pembuktian Laporan Laba/Rugi:
Keterangan
Mesin
Manual (A)
Mesin
Otomatis (B)
Total
Penjualan:
462 x 400
308 x 800
184.800
246.400 431.200
Biaya variabel:
462 x 325
308 x 600
(150.150)
(184.800) (334.950)
Marjin kontribusi 34.650 61.600 96.250
Biaya tetap langsung (30.000) (40.000) (70.000)
Marjin Segmen 4.650 21.600 26.250
Biaya tetap TL (26.250)
Laba/Rugi 0
2.7 Marjin Pengaman (Margin of Safety)
Marjin pengaman adalah unit yang dijual atau diharapkan akan terjual di
atas titik impas/pendapatan yang dihasilkan atau diharapkan akan dihasilkan di
atas titik impas. Misalnya: volume impas adalah 600 unit dan penjualan saat ini
1.000 unit, maka marjin pengamannya 400 unit. Demikian pula jika titik impasnya
Rp. 240.000 dan pendapatan saat ini Rp. 400.000, maka marjin pengamannya Rp.

32. 26
160.000. Marjin pengaman juga dapat dinyatakan dalam persentase, misalnya dari
contoh diatas 40% (400/1000).
Marjin pengaman adalah ukuran kasar risiko. Semakin besar marjin
pengaman maka semakin kecil pula risiko kerugian jika terjadi penurunan
penjualan dari yang diharapkan.

33. 27
BAB III
KESIMPULAN
3.1 Kesimpulan
1. Membandingkan dan membedakan sistem akuntansi pertanggungjawaban
berdasarkan fungsi, aktivitas dan strategi
Akuntansi pertanggung jawaban berdasarkan fungsi memfokuskan pada
unit organisasi seperti departemen dan pabrik, menggunakan ukuran
output keuangan dan standar statis dan benchmarking untuk mengevaluasi
kinerja, dan menekankan status quo dan stabilitas organisasi. Dipihak lain,
akuntansi pertanggung jawaban berdasarkan aktivitas memfokuskan pada
proses, menggunakan ukuran operasional dan keuangan dan standar
dinamis serta menekankan dan mendukung perbaikan dan berkelanjutan.
Akuntansi pertanggung jawaban berdasarkan aktivitas menambah
perspektif proses. Akuntansi pertanggungb jawaban berdasarkan strategi
memperluas jumlah dimensi tanggung jawab dari dua menjadi empat.
2. Menjelaskan analisis nilai proses
Analisis nilai proses memberikan informasi tentang mengapa pekerjaan
dilakukan dan seberapa baik dilakukan. Hal ini mencakup analisis
penggerak biaya, analisis aktivitas dan pengukuran kinerja. Dimensi inilah
yang menghubungkan analisis volume proses dengan konsep perbaikan
dan berkelanjutan. Elemen utama dari pengendalian berdasarkan aktivitas
adalah analisis aktivitas – proses pengidentifikasian dan penjelasan suatu
aktivitas perusahaan, menaksir nilainya pada organisasi, dan hanya

34. 28
memilih aktivitas yang bernilai.
3. Menjelaskan pengukuran kinerja aktivitas
Kinerja aktivitas dievaluasi pada tiga dimensi : efisiensi, kualitas dan
waktu. Laporan biaya bernilai tambah dan yang tak bernilai tambah, trend
biaya, benchmarking, standar kaizen, manajemen kapasitas, dan anggaran
daur hidup adalah contoh ukuran keuangan dari efisiensi aktivitas.
4. Menjelaskan fitur dasar Balanced Scorecard
Balanced scorecard adalah sistem manajemen strategi yang
menerjemahkan visi dan strategi organisasi kedalam tujuan ukuran
operasional. Tujuan dan ukuran dikembangkan dalam empat perspektif
yaitu : perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses, dan
perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Tujuan dan ukuran keenpat
perspektif dihubungkan dengan urutan hipotesis hubungan sebab akibat.
Balanced scorecard cocok dengan akuntansi pertanggung jawaban
berdasarkan aktivitas karena memfokuskan pada proses dan membutuhkan
penggunaan informasi berdasarkan aktivitas untuk mengimplementasikan
kebanyakan dari tujuan dan ukurannya.
5. Analisis biaya volume laba (cost-volume-profit analysis) adalah analisis
pola-pola prilaku biaya yang mendsari hubungan-hubungan antara
biaya,volume, dan laba. Analisi biaya-volume-laba kerap pula disebut
analisis impas (break-even analysis) karena signifikansisme mengacu pada
sebuah pemicu biaya aktivitas, seperti unit penjualan, yang diasumsikan
berkorelasi dengan perubahan-perubahan pendapatan, biaya, dan laba.

35. 29
Analisis biaya-volume-laba merupakan persoalan yang kompleks karena
hubungan-hubungan tersebut kerap dipengaruhi oleh faktor-faktor yang
seluruhnya atau sebagian diluar kendali manajemen.
6. Titik impas merupakan tingkat aktivitas dimana suatu organisasi tidak
mendapatkan laba dan juga tidak mendapatkan rugi. Titik impas juga dapat
didefinisikan sebagai titik dimana total pendapatan sama dengan total
biaya atau sebagai titik dimana total marjin kontribusi sama dengan total
biaya tetap. Titik impas ini selanjutnya dapat dihitung dengan
menggunakan metode persamaan, metode marjin kontribusi, dan metode
grafik, baik dalam hitungan unit penjualan maupun penjualan dalam
satuan mata uang tertentu yang digunakan dalam transaksi bisnis. Dalam
perencanaan analisis biaya volume laba dapat dimanfaatkan dengan
menggunakan 2 cara yaitu, analisis target laba dan analisis sensitivitas.
7. Dengan mengetahui titik marjin keamanan tersebut maka manajemen
dapat merumuskan berbagai strategi, taktik, dan langkah-langkah
operasional untuk bertahan agar penjualan tidak mengalami abrasi sampai
melebihi angka marjin keamanan.
3.2 Saran
Setelah membahas dan mempelajari akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan
aktivitas dan strategi dan analisis biaya volume laba ini, diharapkan kita dapat
menganalisis biaya volume laba pada suatu perusahaan tertentu sebagai skill penunjang
bagi seorang manajer.

36. 30
DAFTAR PUSTAKA
Anthony A.Atkinson, Robert S.Kaplan, Ella mae matsumura, S.Mark Young : Akuntansi
Manajemen, Edisi ke 5 jilid 1.
Hansen, D.R., dan Mowen, M.M. 2005. Managerial Accounting. Seventh Edition.
Cincinnati: South-Western College Publishing (HM).
Hansen-Mowen. 2006. Management Accounting. Jakarta : Salemba Empat.
Rayburn, L.G. Akuntansi Biaya: dengan Menggunakan Pendekatan Manajemen
Biaya. Edisi 6. Jilid 2. Jakarta: Erlangga.
Sugiri, S., dan Sulastiningsih. 2004. Akuntansi Manajemen: Sebuah Pengantar.
Edisi Ketiga. Yogyakarta: UPP AMP YKPN.