Документ касается важности создания общих ценностей для повышения эффективности компании, акцентируя внимание на личностных взаимоотношениях и концепции непрерывного совершенствования (kaizen). Основное внимание уделяется необходимости вовлечённости работников и пониманию их целей, а также практическим инструментам управления, таким как KPI. Успех компаний зависит от эффективного использования как материальных, так и нематериальных активов, а также внедрения инновационных подходов в управление и обучения сотрудников.

1. Создание общих ценностей – главное
условие повышения эффективности
компании.
Председатель Правления «Cost Management Group»
Калинин М.М.

2. Основа бережливого производства-
личностные взаимоотношения.
 Taiichi Ohno:
Kaizen- непрерывное совершенствование.
 Принципы Kaizen:
1.Непрерывные изменения в личностных взаимоотношениях,
снабжении, производстве, сбыте.
2.Формирование «поддерживающих взаимоотношений» – для
организации важны не только и не столько финансовые
результаты, сколько вовлечённость работников в её
деятельность и хорошие взаимоотношения между работниками,
поскольку это неизбежно (пусть и не в данном отчётном
периоде) приведёт организацию к высоким результатам.

3. Управление - «механистическое искусство».
 Leonardo Da Vinci:
- мудрость есть дочь опыта;
- опыт – это и наблюдение за явлениями, и физический
эксперимент, и инженерная конструкция;
- наука и искусство стоят рядом;
- человек неотъемлемая часть природы;
- управление человеком – тоже искусство,
«механистическое искусство»

4. Успех любого правителя.
 Niccolò Machiavelli
Построил теорию, обобщающую реальный
государственный опыт.
Успех любого правителя зависит от того,
насколько тщательно и непредвзято
изучена им конкретная ситуация,
насколько адекватна ей выработанная
на этой основе тактика достижения
определённых целей , которая должна
быть не только выстроена и продумана
подобно произведению искусства, но и
артистично проведена в жизнь.

5. Инвестор в 2010 году:« Сегодня мы вкладываем
деньги не в станки, а в результативную команду»
хочет: не потерять деньги
возвратить деньги,
получить максимальную прибыль.
знает: в какие отрасли НЕ будет вкладывать деньги.
Требования к менеджменту:
1.Вычислить потребность
изменившегося рынка.
2.Создать понятный и детальный
стратегический план.
3.Реализовать план (McKinsey)
(80 % успеха)

6. Материальные и нематериальные активы
1982 г.(данные аналитиков Wall-street)

7. Материальные и нематериальные активы
2008 г. (аналитика США)

8. 1.Стоимость бизнеса создаётся
нематериальными активами.
2. Источник создания стоимости бизнеса – в
знаниях и навыках работников (реализуются в
брендах, торговых марках, имидже предприятия).

9. У каждого из нас свои цели.
 Данные анкетирования работников промышленных
предприятий:
1. 15 % перечислили цели их предприятий.
2. 12 % знают этапы стратегии по реализации целей
предприятия.
3. 22 % утверждают, что цели предприятия важны для них.
4. 11 % уверены, что полностью реализуют
в компании свои знания и умения.
5. 18 % считают компетенции своих
Руководителей достаточно высокими.
6. 23 % знают задачи стоящие лично перед ним.
7. 16 % согласны с алгоритмом расчёта оплаты
своего труда.

10. Каждый решает сам, какую часть себя
отдавать работе.
 4 измерения человека: тело,
разум, сердце и дух.
 Главное в работе руководителя –
вдохновить работника на то,
чтобы он максимально
использовал свои знания и опыт
на благо компании.

11. Группа финансов и бухгалтерии.
-признание хранителями «барского
добра»;
-оплот дисциплины и порядка: «У
нас не потеряется ни одна бумажка»;
- «Мы не идём на компромисы».

12. Группа маркетинга и продаж (как
правило, молодые люди).
- деньги;
- признание их главными в
компании: «Мы кормим всю
компанию»;
- « Только мы точно знаем, что
пойдёт, а что нет»;
- «У нас железная хватка ».

13. Группа производства и техническая
группа (как правило, люди в возрасте)
-уважение, публичная похвала,
признание заслуг;
-внимание к своим предложениям
(опыт-то какой!);
-стабильность, постоянство.

14. Действия по увеличению эффективности компании.
Психологическая составляющая:
Цель : создание условий, при которых
работнику выгодно достигать целей
предприятия.
1. Работники знают и разделяют цели предприятия.
2. Работники понимают, каким образом будут достигнуты эти цели.
3. Работники знают собственные задачи.
4. Работники знают критерии оценки своего труда и считают их
объективными.
5. Работники приобрели знания и навыки работы в новых условиях.
6. Работники убеждены, что действия лидеров предприятия по
реализации стратегии соответствуют корпоративным ценностям.

15. Типы стратегий.
Использование кластерного принципа в стратегиях:
- сильные конкуренты не бессистемно разбросаны, а образуют «кластеры»
(производство компьютеров - США, автомобилей – США, Германия,
Япония, Корея, Китай; видеотехника – Япония);
- группа фирм приобретает опыт противостояния с конкурентами;
- совместная внешняя экспансия, используя внутренние преимущества (авто
Япония: цена-качество), сегодня - Корея, Китай (стратегия-копирование
лидеров);
Россия:
- компании ТЭК не обладают конкурентными преимуществами,
приобретенными рыночным способом;
- формирование «смежных отраслей»( по аналогии с Майкрософт, Интел -
МТС (выпуск собственных телефонов))

16. Разные отрасли – разные подходы?
Использовав системный подход в сочетании с
инструментами, которые были эффективно
применены в других отраслях, можно добиться
выдающихся результатов:
Владислав Паулюс, генеральный директор
«Объединенной нефтяной группы» (Базэл).
В 1990-х – регион.директор «Coca - Cola».
В начале 2000-х – «Юкос», в 2005г. – ОНК : создал
эффективную систему продаж нефтепродуктов, применив
стратегии из FMCG.
За год рост оборота с 350 млн.$ до 1 млрд.$.
Леонид Меламед, 2006-2007г.- Президент МТС,
применил систему минимизации издержек из энергетического
бизнеса.

17. Кризисные инструменты собственника.
Управление через Совет директоров :
1. Оценка результатов на основе управленческой и
бухгалтерской отчетности
( готова после 20-го числа следующего месяца ).
2. За прошедшее время многие решения уже
реализованы, договоры подписаны и исполнены.
3. Последствия некоторых решений не меняют
оперативную отчетность, а проявляются значительно
позже.
Инновационный программный продукт :
- в режиме он-лайн показывает влияние решения
менеджера на прибыль, стоимость компании в
оперативной и стратегической перспективе;
- дает возможность нивелировать возможные
последствия неверных решений;
- позволяет оценить компетенцию менеджера.

18. Разработка и внедрение KPI
1.Разработать 3 – базовых (общезаводских) KPI и 2-3 дополнительных
(индивидуальных) показателя.
1.1.Базовые KPI:
- норма наценки продаж;
- выполнение плана выручки (отгрузка);
- удельные накладные расходы.
Не внедрять все и сразу, действовать поэтапно :
- определить показатели для замов, начать применять, через 1-2 недели
получить ОС, откорректировать.
2.Дать возможность замам самим организовать внедрение КПЭ в
подразделениях.
3. Отбор кадров (менеджмента) производить на основе ценностей (Ницше),
т.к.решение, принятое на основе ценностей объективно, понятно,
эффективно.

19. Формирование уникальных знаний
 Попытка аккумулирования знаний путем установки современных
систем документооборота.
 Трудность в определении необходимого объема исходной
информации ( используется лишь 2%).
 Необходимость стимулирования организацией процесса
создания знаний и обмена между подразделениями.
 Необходимость перевода знаний в удобный формат (краткое
изложение автором сути предложения).
 Обязательный анализ проектов после каждого этапа, вопросы:
Что произошло? Почему? Что необходимо предпринять?
 Сведение результатов в единый документ.
Будущее – за компаниями, собственники и менеджмент которых
научатся максимально сближать цели компании и работника.