5. 1. Опис візії компанії через 10-15-25 років у форматі потреби
суспільства чи визначеного ринкового сегменту у послугах чи
товарах компанії
2. Опис необхідних процесів, які мають бути в компанії при
реалізованій візії
3. Опис ресурсів, які будуть використовуватись в компанії при
реалізованій візії
4. Алгоритм декомпозиції процесів – від візії до теперішнього
стану.
Алгоритм досягнення візії
6. Баланс цілей компанії
Довгострокові цілі не мають бути виражені у коштах, а у кількості клієнтів та
частоті споживання.
Довгострокові цілі встановлюються для процесів, а не для підрозділів.
Пам’ятаємо, що одна бізнес-одиниця – один процес.
Довгострокові цілі не встановлюються для допоміжних процесів. Допоміжні
процеси мають забезпечувати розвиток і гарантованість основного процесу.
Довгострокові цілі не мають пріоритетності – вони мають досягатись
одночасно, а не послідовно.
7. Баланс цілей компанії
Короткострокові цілі мають виражатись у прохідності основного процесу
бізнес-одиниці.
Короткострокові цілі мають бути донесені до кожного працівника та має бути
організована взаємодія працівників у досягненні цілей.
Короткострокові цілі є визначальними для прийняття рішень, бо мають
визначатись через декомпозицію довгострокових цілей компанії.
Короткострокові цілі мають чітку пріоритетність:
1. Цілі забезпечення гарантованої прохідності основного процесу.
2. Цілі зростання та розширення прохідності основного процесу.
3. Цілі розвитку компанії в інших проектах, які потребують створення
додаткових основних процесів.
8. 1. Відбуваються при зміні зовнішньої ситуації лише у зв’язку зі
зміною основного процесу бізнес-одиниці.
2. Відбуваються при отриманні можливості розвитку лише у
зв’язку з відкриттям нового процесу нової бізнес-одиниці.
Криза у компаніях – це лише невідповідність процесів
компаній потребам зовнішнього середовища
Корегування цілей компанії
9. Керуючий власник – це одночасно стратег і
тактик
1. Як власник: досягнення візії, виконання довгострокових
цілей
2. Як керівник – фокусування на короткострокових цілях та
принесення перемоги компанії в обраному ринку в жертву
тактичному прибутку.
10. Алгоритм прийняття рішень керуючим
власником
1. Як це рішення наближає компанію до візії?
2. Яку довгострокову ціль допомагає досягти це рішення?
3. Яку короткострокову ціль має забезпечити це рішення?
Для ситуаційних рішень
11. Алгоритм прийняття рішень керуючим
власником
1. Які рішення наближають компанію до візії?
2. Які рішення знаходяться у площині досягнення
довгострокової цілі?
3. Які рішення забезпечують досягнення короткострокової цілі
компанії?
Для планових рішень
12. Алгоритм прийняття рішень керуючим
власником
Для комерційних організацій, де і прохід, і операційні витрати виміряються в
грошах, ми можемо вивести наступні визначення:
Прохід Т = Продажі В – Сировинний матеріал С
Прибуток = Прохід T - Операційні витрати OE
Рентабельність інвестованого капіталу (ROІ) =
= (Прохід T - Операційні витрати OE)/Зв'язаний Капітал І
Продуктивність = Прохід T/ Операційні витрати OE
Оборотність інвестицій = Прохід T/ Зв'язаний Капітал І
14. Гарантоване досягнення візії компанії
можливе лише через декомпозицію візії у
довгострокові цілі;
декомпозицію довгострокових цілей у
короткострокові цілі;
декомпозицію короткострокових цілей у
рішення щодо змін процесів
15. Чи може вплинути корегування стратегічних
цілей на досягнення візії?
1. так, якщо корегування відбувається від
рішень та короткострокових цілей;
2. Ні, якщо корегування відбувається з точки
зору досягнення візії.
