ПЛАН ВЕБІНАРУ: - вимоги ДСТУ ISO 13485:2018 та інших стандартів до моніторингу та вимірювання процесів; - взаємозв’язок процесів: як має працювати взаємодія? - аналіз результативності процесів: як часто проводити?

1. МОНІТОРИНГ ПРОЦЕСІВ:
ЯК ВСТАНОВИТИ ПРАВИЛЬНІ KPI?
1
Вячеслав ЛЕБЕДИНЕЦЬ
доктор фармацевтичних наук, професор,
аудитор та експерт з систем управління
(ISO 9001, ISO 14001, ISO 22000, GMP, GPP)

2. Наша мета
2
 У надскладні часи для України у нас є два фронти – воєнний
і цивільний, який підтримує життя країни і допомагає військовим.
 Падіння економіки таке ж критичне, як і поразки у бойових діях.
 Усе, що ми можемо і маємо робити – працювати максимально
ефективно, докладаючи обмежені ресурси для досягнення значних
результатів.
 Усі наші вебінари націлені саме
на збільшення ефективності
вітчизняного бізнесу

3. Поговоримо про:
3
 Деякі проблеми вітчизняних підприємств, пов’язані
з діагностикою результативності СУЯ
 Поняття KPI
 Вимоги стандартів ISO до моніторингу та оцінювання дієвості
систем управління
 Цілі та показники результативності (дієвості) процесів СУЯ

4. 4
ДЕЯКІ НАШІ ПРОБЛЕМИ З ОЦІНЮВАННЯМ ДІЄВОСТІ СУЯ
Цикл PDCA – система діагностики й аналізування СУЯ
Часто зустрічається… Можливі наслідки
• Не чітко регламентована, не прозора,
не доведена до відомості колективу
система діагностики й аналізування
дієвості (результативності) СУЯ.
• Збирання інформації несистемне,
нерегулярне, неповне.
• Інтерпретація зібраної інформації
суб’єктивна.
• Певні показники неадекватно та/або
неповно характеризують
результативність (дієвість) СУЯ.
1) Некоректний збір, статистична обробка або аналіз даних (часто
– некоректних) призводять до пропуску важливої інформації,
неправильної її інтерпретації, формулювання хибних висновків
і (найгірше!) - складання нереалістичних планів.
2) Результати оцінювання й аналізування зібраної інформації на
практиці не застосовуються для реалізації коригувальних чи
запобіжних дій.
3) Результати оцінювання дієвості процесів не відбиваються на
мотивації працівників (система діагностики дієвості не корелює
із системою мотивації) – порушується принцип залучення
персоналу.

5. 5
СУЧАСНІ РЕАЛІЇ БІЗНЕСУ
Деякі спостереження, факти, тенденції Висновки
Підприємства можуть бути збиткові або мати
мінімальний прибуток, проте нарощують активи
Прибуток не є єдиним показником, що свідчить про
добробут компанії
Наявний великий розрив між балансовою та
ринковою вартістю компаній
Зростає вартість нематеріальних активів*, яку не
враховують стандарти фінансової звітності
Традиційні фінансові показники недостатні для
опису діяльності організації. Часто процеси
управління взагалі ніяк не вимірюються фінансово
Завжди потрібно використовувати не лише фінансові
показники
Неочевидним є внесок кожного процесу у кінцевий
результат діяльності організації
Ключова умова належного функціонування будь-якої
системи управління - чіткий взаємозв’язок між
кожним процесом і стратегічним результатом
*Заберіть у мене мої гроші, заводи, верстати та фабрики, але залиште мені моїх людей
- і незабаром ми створимо заводи краще колишніх
Генрі Форд

6. 6
Методологія KPI є в основі Збалансованої системи показників (Balanced Scorecard, BSC) - управління
по цілях. BSC допомагає уникати «пасток часу», коли менеджери, замість досягнення стратегічних
цілей, залучені до вирішення поточних щоденних задач
ЩО ТАКЕ KPI?
Ключові показники ефективності (продуктивності, дієвості)
(Key Performance Indicators, KPI)
фінансові та нефінансові характеристики для оцінювання діяльності, що допомагають
організації визначити ступінь досягнення стратегічних цілей.
KPI можуть включати:
 організаційні показники (organizational metrics) - такі як задоволеність клієнтів,
 фінансові показники (financial metrics) - такі як виручка, рентабельність, чистий прибуток
 процесні показники (process metrics) - характеристики продуктивності, якості, тривалості…

7. 7
ДЕЯКІ ПРАВИЛА Й ПРИНЦИПИ ЩОДО KPI
 В основі всіх KPI має бути стратегія. Показники не мають сенсу, якщо вони не прив'язані до
стратегічних цілей організації.
 *Каплан і Нортон рекомендували використовувати не більше 20 KPI.
 Одне з правил – «10/80/10»: організація повинна мати близько 10 ключових показників
результативності, до 80 виробничих (системних) показників і 10 ключових показників
«фінансової ефективності».
 Процесу, який відповідає за певний показник, повинні бути надані всі потрібні ресурси
для його досягнення, а результат має бути контрольованим.
 Загальне підвищення продуктивності організації вимагає взаємозв’язку і «партнерства»
між усіма процесами її системи управління.
 Підвищення продуктивності вимагає постійного підвищення компетентності працівників.
 Система KPI має бути прозорою і зрозумілою для колективу (необхідно регулярно проводити
зустрічі з працівниками, роз’яснювати плани й цілі, звітувати про їх досягнення)
*Автори BSC – професори Гарвардської школи економіки Девід Нортон та Роберт Каплан

8. 8
Основні положення Системи збалансованих показників (BSC)
1. Керувати можна лише тим, що можна виміряти.
2. Вибрана стратегія трансформується у завдання, або цілі
(для процесів – процесні цілі, для проєктів – проєктні),
зазвичай згруповані за 4-ма категоріями:
 фінанси,
 ринок (клієнти),
 внутрішні бізнес-процеси,
 персонал.
3. Між ними встановлюється причинно-наслідковий зв'язок. Усі показники через
ланцюг причинно-наслідкових зв'язків мають бути узгоджені з фінансовими цілями

9. 9
Загальні категорії показників, характерні для більшості компаній
Категорія Приклади загальних показників
Фінанси Рентабельність інвестицій
Чистий прибуток (значення та динаміка)
Зростання доходів
Ринок
(клієнти, споживачі,
замовники)
Доля ринку (значення та динаміка)
Прибутковість замовника
Клієнтська база (структура та динаміка)
Рівень задоволеності замовників
Бізнес-процеси компанії Якість продукту (комплексний показник)
Вартість та собівартість
Терміни виконання замовлень (тривалість виробничого циклу)
Розробка нових продуктів (оновлення)
Персонал Рівень задоволеності персоналу
Кадрова база
Ефективність (продуктивність) працівників

10. 10
Фінансові показники, характерні для багатьох компаній
Базова стратегія
Основні напрями
Прибуток Витрати Використання активів
Концентроване
зростання
Загальний прибуток
Прибуток продукту (клієнта)
Частка неприбуткових клієнтів
Собівартість одиниці
(продукту, угоди)
Окупність
Продуктивність
Інтегроване
зростання або
диверсифікація
Загальний прибуток
Зростання обсягу продажів у
сегменті ринку
Частка доходів від продажу нового
продукту (або новим клієнтам)
Власні інвестиції порівняно
з інвестиціями конкурентів
Непрямі витрати
Грошовий цикл
Рентабельність капіталу
«Збір врожаю»
або скорочення
Частка цільових клієнтів
Граничний дохід
Дохід на персонал
Обсяг інвестицій
Термін повернення
інвестицій

11. 11
Клієнтські показники, характерні для багатьох компаній
Показник Характеристика
Частка ринку Відношення обсягу угод (операцій) компанії до загального обсягу
угод (операцій) у сегменті ринку
Клієнтська база Обсяг укладених угод на одного клієнта
Кількість реальних нових клієнтів відносно до потенційних або тих,
що вже є
Задоволення
потреб клієнтів
Рівень задоволення клієнтів (за видами товарів, за сегментами
ринку, за ціновими категоріями тощо)
Прибутковість
клієнта
Чистий прибуток на одного клієнта

12. 12
Показники бізнес-процесів, характерні для багатьох компаній
Характеристики Вартісні Часові Технічні (якісні)
Власне процесів Витрати на процес Тривалість циклу
Будь-які показники
процесів
Результатів процесів
Ціна, собівартість,
витрати на доставку
Тривалість циклу від
замовлення до продажу
Якісні й кількісні
показники продукту
Задоволеності
внутрішнього замовника
Час і рівень
обслуговування

13. 13
До питання природи показників процесів
Наочний приклад:
Абстрактний процес: «Підготовка спортсмена»
1. Показники власне процесу підготовки: частота тренувань, дотримання
спортивної дієти, тривалість тренувань, методика тренувань
2. Показники результату процесу: місце, зайняте спортсменом у змаганнях
3. Показники задоволеності замовників результату процесу: оцінка спонсорів
(чи інших зацікавлених сторін («власника футбольного клубу»))
Показники
дієвості
Цілі
процесу
P.Р.S. Різницю між показниками й цілями процесів розглянемо далі
P.S. Дотримання дієти – це ціль чи показник?

14. 14
Показники, що характеризують кадровий ресурс
Показник Характеристика
Задоволеність працівників Бальна оцінка за результатами соціологічних опитувань
Кадрова база
Плинність кадрів (динаміка).
Відповідність кадрового складу встановленим вимогам до
компетентностей за посадами
Ефективність працівника
Прибуток на одного працівника
Співвідношення прибутку до Фонду оплати праці (ФОП)
«Коефіцієнт мотивації» – приріст прибутку відносно приросту ФОП
Удосконалення
персоналу
Кількість висунутих / впроваджених пропозицій
Кількість суміщених посад
Кількість розширень сфер діяльності

15. 15
Перелік показників, запропонованих ENAPS для різних груп бізнес-процесів
Показник Одиниці Формула
Розробка продукту
Витрати на розробку продукту %
Сумарні витрати на проектування та конструювання +
сумарні витрати на виконання НДР + супутні витрати на
розробку виробу / Вартість продажу розробки
Взаємодія із замовниками
Лояльність (прихильність) споживачів %
Частка споживачів, які забезпечили 80 % продажів (у
грошовому вираженні) у попередньому році
Додана цінність продуктів, що припадає на
кожного працівника служби маркетингу
%
Обсяг продажів продуктів - Витрати на сировину й
матеріали / Число працівників у службі маркетингу
Частка повернених продуктів %
Кількість одиниць поверненої продукції / Загальна
кількість проданих одиниць продукції
Середній термін прийняття рішення по
рекламації
Дні
Середнє арифметичне часу, витраченого на прийняття
рішення по рекламаціям
European Network for Advanced Performances Studies; ENAPS

16. 16
European Network for Advanced Performances Studies; ENAPS
Виконання замовлень
Якість продукції %
Кількість відвантажених замовлень, в яких були дефектні вироби / Загальна
кількість замовлень
Середній обсяг замовлення $ Загальна сума продажів / Загальна кількість замовлень
Обсяг незавершеного
виробництва
%
Обсяг незавершеного виробництва / (Витрати на закупку сировини + загальні
виробничі витрати)
Прихильність підприємства
захисту природнього середовища
%
Обсяг виробництва продукції, що завдає шкоди навколишньому середовищу /
Загальний обсяг виробництва продукції (у матеріальному вираженні)
Процеси підтримки
Доступність інформаційної
системи підприємства
%
Кількість годин на рік, протягом яких замовникам була доступна комп'ютерна
система підприємства / 8760 (24 годин*365 діб = 8760 годин)
Залучення працівників %
Кількість раціоналізаторських пропозицій, поданих працівниками підприємства
за рік / Середня кількість працівників підприємства протягом року
Процеси розвитку
Участь співробітників у
вдосконаленні %
Число співробітників, що входять в команди проектів з удосконалення / Середнє
число співробітників
Сертифіковані постачальники %
Число постачальників, які мають сертифікат ISO 9000 / Загальне число
постачальників
Перелік показників, запропонованих ENAPS для різних груп бізнес-процесів

17. 17
Типи часто застосовних показників (метрик) бізнес-процесів
• Effectiveness Indicators
• Efficiency Indicators
• Productivity Indicators
• Quality Indicators
• Capacity Indicators
• Cycle Time
• Profitability Indicators
• Competitiveness Indicators
• Value Indicators
• Показники результативності
• Показники ефективності
• Показники продуктивності
• Показники якості
• Показники потужності
• Тривалість циклу
• Показники рентабельності
• Показники конкурентоспроможності
• Показники цінності

18. 18
Результативність / Ефективність – в чому різниця?
ПРИКЛАДИ
ПОКАЗНИКІВ
середній бал задоволеності споживачів (за анкетуванням)
кількість виробленої продукції, тис. одиниць
% браку (за масою, об’ємом або кількістю шт.)
кількість одиниць розробленої однотипної документації (наприклад,
посадових / робочих інструкцій, СОП)
кількість рекламацій замовників (зовнішніх або внутрішніх)
кількість непродуктивних втрат (за масою, об’ємом, %, одиниць)
кількість працівників, які підвищили розряд (або які пройшли навчання,
пройшли атестацію, перейшли на вищу посаду)
час виконання замовлення, дні/години/хвилини тощо
Результативність (effectiveness) –
ступінь реалізації запланованих робіт і досягнення запланованих результатів
ДСТУ ISO 9000:2015, п. 3.7.11
(output fact/output plan)

19. 19
Результативність / Ефективність – в чому різниця?
ПРИКЛАДИ
ПОКАЗНИКІВ
Ефективність виробничого процесу:
продуктивність технологічного процесу, тис. упаковок за зміну
рентабельність продукції, % (прибуток/витрати)
Ефективність процесу підвищення компетентності:
час навчання працівників за стандартною навчальною програмою, годин на людину
(наприклад, краще методика викладання – менше годин)
вартість одного дня (години) /середній бал за оцінювальною анкетою керівника
Ефективність (efficiency)
Співвідношення між досягненим результатом і використаними ресурсами
ДСТУ ISO 9000:2015, п. 3.7.10
(output fact/ input)

20. 20
Результативність / Ефективність – в чому різниця?
Процес: стрільба по мішені
9 8 7 6
Ціль: не менше трьох попадань у зони 8-10
3 попадання з 7 пострілів
9 8 7 6
3 попадання з 5 пострілів
Результативність
однакова,
ефективність – ні!
С овечьей шкурой к скорняку
Зашёл Вартан-сосед:
- Из этой шкуры шапку сшить
Ты можешь или нет?
- Могу! - сказал в ответ
скорняк,
На шкуру посмотрев.
- А выйдет две? - спросил
Вартан,
На корточки присев.
- И две сошью.
- А три?
- И три!
- Сошьёшь четыре?
- Да!
- А пять?
- Ну что ж, могу и пять,
Коль в этом есть нужда!
Висновок: цілі потрібно формулювати правильно! С. В. Михалков

21. 21
Цілі та показники дієвості
Ціль – бажаний стан, кількісно
охарактеризований
Ціль після досягнення втрачає
актуальність або змінюється
(принаймні – у кількісній характеристиці)
Показник – вимірна характеристика стану
Показник може або змінюватися (якщо
з'ясовано, що його підібрано некоректно),
або використовуватись на постійній основі
Показники не завжди є мірою досягнення
цілі, але необхідні для накопичення
статистики і прийняття управлінських рішень
3.7.1 ціль (objective) –
Результат, який має бути досягнено
3.7.8 дієвість; показник діяльності
(performance) - Вимірний результат
ДСТУ ISO 9000:2015 Системи управління якістю. Основні положення та словник термінів

22. ВИМОГИ ЩОДО ВСТАНОВЛЕННЯ ЦІЛЕЙ
22
6 ПЛАНУВАННЯ
6.2 Цілі у сфері якості та планування дій для їх досягнення
6.2.1 Організація повинна встановити цілі у сфері якості для відповідних підрозділів, рівнів і процесів,
необхідних для системи управління якістю.
Потрібно, щоб цілі у сфері якості:
a) були узгоджені з політикою у сфері якості;
b) були вимірними;
c) ураховували застосовні вимоги;
d) були доречними з погляду відповідності продукції та послуг та підвищення задоволеності замовників;
e) були охоплені моніторингом;
f) були доведені до відома;
g) були актуалізовані, як належить.
Організація повинна підтримувати в актуальному стані задокументовану інформацію щодо цілей
ДСТУ ISO 9001:2015
Система управління якістю. Вимоги

23. 23
6 ПЛАНУВАННЯ
6.2 Цілі у сфері якості та планування дій для їх досягнення
6.2.2 Плануючи те, як досягти своїх цілей у сфері якості, організація повинна визначити,
a) що потрібно зробити;
b) які ресурси будуть потрібні;
c) хто буде відповідальним;
d) коли це буде завершено;
e) як оцінюватимуть результати.
ВИМОГИ ЩОДО ВСТАНОВЛЕННЯ ЦІЛЕЙ
ДСТУ ISO 9001:2015
Система управління якістю. Вимоги

24. 24
6.2 Цілі у сфері якості та планування дій для їх досягнення
Відповідно до п.п. «a» – «g» розділу 6.2.1 ISO 9001:2015 цілі у сфері якості повинні:
a) бути узгодженими з політикою у сфері якості, тобто при розробці цілей організація повинна
використовувати політику якості як вихідні дані (наприклад, якщо організація формулює у політиці
у сфері якості прагнення перевершувати очікування споживачів, цілі у сфері якості можуть бути
пов'язані із своєчасністю поставки чи реагуванням на претензії споживачів);
b) бути вимірними, наприклад, зазначенням періоду часу або певної кількості, яку потрібно
забезпечити; цілі можуть бути вимірними застосуванням і кількісних і якісних методів
(наприклад, рівень обслуговування);
c) враховувати чинні вимоги;
d) бути значущими з погляду відповідності товарів і послуг, а також підвищення задоволеності
споживачів; наприклад, відображаючи функціональні або контрактні вимоги до продукції;
ВИМОГИ ЩОДО ВСТАНОВЛЕННЯ ЦІЛЕЙ
ISO 9002:2016 Системи управління якістю.
Настанови щодо застосування ISO 9001:2015

25. 25
6.2 Цілі у сфері якості та планування дій для їх досягнення
e) відстежуватись та/або переглядатись у міру просування до досягнення мети; це може
здійснюватися за допомогою будь-яких відповідних засобів, включаючи звіти про хід
виконання, дані зворотного зв'язку зі споживачем тощо;
f) бути доведені до відома, якщо це необхідно; організації слід знайомити з її цілями
співробітників організації та зацікавлені сторони;
g) Своєчасно оновлюватися, зважаючи на можливі або вже вжиті зміни, що можуть впливати на
здатність досягати ці цілі;
Цілі в області якості слід встановлювати із застосуванням відповідних інструментів, таких як
SMART (встановлення конкретних (Specific), вимірних (Measurable), досяжних (Achievable),
значущих (Relevant) та обмежених у часі (Time-bound) цілей.
При встановленні цілей організації слід також взяти до уваги такі фактори, як поточні можливості
та обмеження, результати зворотного зв'язку зі споживачем тощо
ISO 9002:2016 Системи управління якістю.
Настанови щодо застосування ISO 9001:2015
ВИМОГИ ЩОДО ВСТАНОВЛЕННЯ ЦІЛЕЙ

26. ДСТУ ISO 9001:2015
п. 9.3.2 Вхідні дані аналізування системи управління
Аналізування системи управління потрібно планувати та провадити з урахуванням
a) статусу дій за результатами попередніх аналізувань системи управління;
b) змін у зовнішніх і внутрішніх чинниках, доречних для системи управління якістю;
c) інформації про дієвість і результативність системи управління якістю, охоплюючи тенденції стосовно
1) задоволеності замовника та відгуків від відповідних зацікавлених сторін;
2) ступеня досягнення цілей у сфері якості;
3) дієвості процесів і відповідності продукції та послуг;
4) невідповідностей і коригувальних дій;
5) результатів моніторингу та вимірювання;
6) результатів аудитів;
7) дієвості зовнішніх постачальників;
d) достатності ресурсів;
e) результативності дій, виконаних щодо ризиків і можливостей;
f) можливостей для поліпшення. 26
Цілі та показники дієвості

27. 27
Код і найменування
процесу СУЯ / Керівник
процесу
Цілі, заплановані дії, ресурси, відповідальні, строки виконання, форма оцінювання результатів
Результати
досягнення
цілей
УП1
ПЛАНУВАТИ ДІЯЛЬНІСТЬ
КОМПАНІЇ
Директор
1. Розробити Стратегію компанії на 2023-2025 рр. шляхом проведення стратегічної сесії з управлінським складом Компанії – до
30.12.2022. Відповідальний – директор.
2. Розробити та затвердити Річний план діяльності з вимірними цілями для всіх процесів компанії і Бюджет на 2023 рік – до
30.12.2022. Відповідальний – директор.
3. За результатами проведеного анкетування керівників процесів розробити заходи з метою удосконалення процесу планування
діяльності компанії (УП1) – до 30.12.2022. Відповідальний – директор.
4. Розробити показники KPI для визначення ефективності діяльності осіб, що займають керівні посади в Компанії. Обговорити
показники та затвердити на засіданні Ради з якості до 30.10.2022. Відповідальний – директор.
5. Розробити систему матеріальної мотивації керівників на основі значень КРІ – до 30.10.2022 р. Відповідальний – заступник
директора фінансовий.
6. Розглянути та винести рішення про доцільність реалізації можливостей в рамках процесів СУЯ на засіданні Ради з якості – до
01.03.2021 р. Відповідальний – заступник директора з якості.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
ЗП5
ЗАБЕЗПЕЧУВАТИ НАЛЕЖНИЙ
СТАН БУДІВЕЛЬ, СПОРУД,
ЕНЕРГОСИСТЕМ,
НЕВИРОБНИЧОГО
ОБЛАДНАННЯ
Заступник директора з
підтримки інфраструктури
1. Зменшити на 10 % енергоспоживання підприємства за рахунок введення в дію системи рекуперації, додаткових теплових
насосів та сонячної електростанції. Термін досягнення: до кінця 2022 р. Відповідальний: заступник директора з підтримки
інфраструктури.
2. Ввести в дію журнали планово-попереджувального ремонту (ППР) та регулярне проведення ППР допоміжного обладнання
після закінчення 2-ої черги будівництва згідно із затвердженим планом: з 01.12.2022 і далі на постійній основі.
Відповідальний: заступник директора з підтримки інфраструктури.
3. Забезпечити завершення 2-ої черги будівництва складу, цеху №2 та адміністративного корпусу в узгодженому обсязі та здачу
в експлуатацію 2-ої черги будівництва фабрики у повному обсязі: до 01.01.2023. Відповідальний: заступник директора з
підтримки інфраструктури
1.
2.
3.
1.
ПРИКЛАД
Заповнюється після
досягнення
планового терміну
Цілі для процесів

28. 28
ПРИКЛАД
Показники дієвості процесів
Характеристика / назва показника
Періодичність
вимірювання
Реєстрація результатів вимірювання
Відповідальний за
вимірювання
Відповідність вимогам: кількість вироблених
замовлень з рекламаціями відносно загальної
кількості вироблених замовлень за той же період
часу; не більше 1 %
Раз на
місяць
Протокол оцінювання результативності процесів системи
управління якістю [Ф УП2-0032-01]
Заступник директора з
виробництва
Виконання квартального плану виробництва:
не менше 100 % (порівняння план – факт)
Раз на
квартал
Протокол оцінювання результативності процесів системи
управління якістю [Ф УП2-0032-01]
Заступник директора з
виробництва
Виробництво продукції
Пропуск браку: частка продукції (%), на яку були
оформлені рекламації через дефекти, які не виявив ВКЯ,
відносно загальної кількості виробленої продукції
Один раз на
місяць
Протокол оцінювання результативності процесів системи
управління якістю [Ф УП2-0032-01]
Начальник ВКЯ
Контроль якості продукції
Своєчасність проведення аудитів і надання звітів за їх результатами керівництву (1 – із значним
запізненням, 5 – відразу по завершенню аудитів) - Не менше 4 балів
Повнота виконання програми аудитів (ступінь охоплення всіх питань, які мали бути розглянуті
відповідно до затвердженої програми, де 1 – значна частина питань не проаналізована, 5 –
програма аудитів повністю виконана): не менше 4 балів
Цінність для керівника Компанії результатів проведених внутрішніх аудитів (1 – звіти не
представляють цінності, 5 – звіти містять цінну інформацію і корисні для прийняття
управлінських рішень щодо удосконалення діяльності)
Внутрішні аудити
Строки обробки запитів про перевірку юридичних документів:
не мають перевищувати 12 робочих годин
Кількість фактів виготовлення продукції з порушенням прав
інтелектуальної власності: мають бути відсутні
Тривалість обробки запиту на врегулювання спору не має
перевищувати: претензійна робота – 60 днів, судовий спір – 30
днів (з моменту отримання запиту до моменту подачі позову до
суду), інші звернення –20 днів.
Юридичний супровід

29. 29
ОЦІНЮВАННЯ ДІЄВОСТІ ПРОЦЕСІВ СУЯ
Методи збору даних про функціонування процесів
Інструментальний
(за допомогою засобів вимірювання)
Соціологічне дослідження
(анкетування, опитування)
Експертний
(оцінювання фахівцями-експертами)

30. 30
Умови належного оцінювання дієвості процесів
Має бути призначена особа, відповідальна за збір, реєстрацію й інтерпретацію
інформації (як правило, це керівник процесу)
Має бути встановлена періодичність оцінювання (залежить від багатьох
факторів, але точно не раз на рік)
Має бути регламентована процедура оцінювання (наприклад, у СОП, або у
додатку до ДП), з наведеним алгоритмом, розрахунковими формулами,
формами звітності тощо
Має стати постійною практикою обговорення показників дієвості на спільних
нарадах з керівниками процесів СУЯ
Важливо використовувати результати оцінювання процесів для вдосконалення.
Це має економічне і психологічне значення. Корисно використовувати візуалізацію даних,
що підвищує її зрозумілість та робить процес наочним для його учасників і зацікавлених осіб

31. 31
Умови належного оцінювання дієвості процесів
Застосування навіть базових статистичних інструментів і характеристик
мінливості процесів (середнє арифметичне, стандартне відхилення, коефіцієнт
варіативності й настроєності тощо) дають чудову можливість вимірювати процес,
відстежувати тенденції й виявляти причинно-наслідкові зв’язки.
Іноді більш доцільно застосовувати не абсолютні, а відносні показники
(коефіцієнти): підвищення задоволеності замовників; зменшення витрат часу
обслуговування одиниці обладнання; зменшення тривалості часу надання
відповіді на запит тощо.
Корисним є зіставлення результатів за різні періоди часу та виявлення можливих
тенденцій, закономірностей (але порівнювати можна лише «наведені дані»)

32. 32
ВИСНОВКИ
1) Усі процеси, що відбуваються в організації, повинні мати свої
«метрики» - це умова впорядкованого управління.
2) Ніколи не варто ігнорувати інформацію про результативність
процесів – рано чи пізно це приведе до системних помилок.
3) Важливо порівнювати факти, відстежувати тенденції – дуже
часто ми «за деревами не бачимо ліс».
4) Бути ефективними – умова виживання.

33. 33
ДЯКУЮ ЗА УВАГУ!
Разом – до Перемоги!