Disampaikan dengan hormat, dalam rangka meningkatkan penggunaan produk lokal dan memberikan keleluasaan dalam berpakaian kepada Aparatur Sipil Negara saat memberikan pelayanan kepada masyarakat, kami bermaksud untuk mengajukan perubahan Perubahan Peraturan Bupati Nomor 69 Tahun 2019 tentang Pakaian Dinas pada Pemerintah Daerah Kabupaten Sukabumi. Perubahan pakaian dinas yang kami maksud meliputi :
1. Adanya Penambahan Penggunaan Pakaian Dinas Harian (PDH) Smart Casual bagi seluruh Pegawai di lingkungan Pemerintah Daerah Kabupaten Sukabumi, dengan ketentuan bagi Bupati Pria, Wakil Bupati Pria dan pegawai pria sebagai berikut :
a. Kemeja lengan panjang/pendek, warna bebas tidak bercorak;
b. Celana panjang warna hitam/abu/biru/coklat/krem;
c. Ikat pinggang, kaos kaki, dan sepatu tertutup warna gelap tidak bercorak;
d. Tanda pengenal, dan atribut lainnya, sesuai ketentuan peraturan perundang-undangan.
2. Ketentuan penggunaan PDH Smart Casual bagi Bupati Wanita, Wakil Bupati wanita dan pegawai wanita sebagai berikut :
a. Kemeja lengan panjang/pendek, tidak bercorak;
b. Rok 15 cm dibawah lutut atau celana panjang warna hitam/abu/biru/coklat/krem;
c. sepatu tertutup warna gelap tidak bercorak;
d. Tanda pengenal, dan atribut lainnya, sesuai ketentuan peraturan perundang-undangan.
e. Penggunaan wanita berjilbab atau hamil menyesuaikan Pengunaan PDH Smart Casual sebagaimana poin a, b, c dan d.
3. Penggunaan PDH Smart Casual digunakan pada setiap hari Selasa.
4. Penggunaan PDH Smart Casual digunakan seluruh Aparatur Sipil Negara di Lingkungan Pemerintah Kabupaten Sukabumi, baik Pegawai Negeri Sipil maupun Pegawai Pemerintah dengan Perjanjian Kerja (PPPK).
5. Penggunaan PDH Smart Casual dapat dikecualikan bagi pegawai yang menduduki jabatan tertentu sesuai dengan peraturan perundang-undangan. (Contoh : Petugas Pemadam Kebakaran, Petugas Satuan Polisi Pamong Praja, dll).
6. Ilustrasi Penggunaan PDH Smart Casual yaitu sebagai berikut :
a. PDH Smart Casual Bupati Pria, Wakil Bupati Pria dan pegawai pria
Disampaikan dengan hormat, dalam rangka meningkatkan penggunaan produk lokal dan memberikan keleluasaan dalam berpakaian kepada Aparatur Sipil Negara saat memberikan pelayanan kepada masyarakat, kami bermaksud untuk mengajukan perubahan Perubahan Peraturan Bupati Nomor 69 Tahun 2019 tentang Pakaian Dinas pada Pemerintah Daerah Kabupaten Sukabumi. Perubahan pakaian dinas yang kami maksud meliputi :
1. Adanya Penambahan Penggunaan Pakaian Dinas Harian (PDH) Smart Casual bagi seluruh Pegawai di lingkungan Pemerintah Daerah Kabupaten Sukabumi, dengan ketentuan bagi Bupati Pria, Wakil Bupati Pria dan pegawai pria sebagai berikut :
a. Kemeja lengan panjang/pendek, warna bebas tidak bercorak;
b. Celana panjang warna hitam/abu/biru/coklat/krem;
c. Ikat pinggang, kaos kaki, dan sepatu tertutup warna gelap tidak bercorak;
d. Tanda pengenal, dan atribut lainnya, sesuai ketentuan peraturan perundang-undangan.
2. Ketentuan penggunaan PDH Smart Casual bagi Bupati Wanita,
RUNDOWN ACARA ORIENTASI CPNS DAN PPPK TAHUN 2024.pdf
15680981347747 (1).ppt
1. PERCEPATAN REFORMASI BIROKRASI
MELALUI PEMBANGUNAN DAN PENGUATAN
AGEN PERUBAHAN
DI LINGKUNGAN KEMENTERIAN SOSIAL
DISAMPAIKAN PADA : ACARA WORKSHOP PENGUATAN AGEN PERUBAHAN
KEMENTERIAN SOSIAL RI
JAKARTA : 02 SEPTEMBER 2019
1
2. Nama Lengkap NAPTALINA SIPAYUNG,SH, M.AP.
Tempat, Tanggal
Lahir
P.SIANTAR, 29 NOVEMBER 1960
NIP 19601129 198603 2 001
Pangkat
/Golongan Ruang
Pembina Utama Madya (IV/D)
Jabatan saat ini
ASISTEN DEPUTI PELAKSANAAN
KEBIJAKAN DAN EVALUASI RB,
AKUNTABILITAS APARATUR DAN
PENGAWASAN III
Alamat Rumah
Jl. KENANGA No. 5 RT. 003
RW. 008 Kel. Depok
Kecamatan Pancoran Mas
Kota Depok (16431)
Alamat Kantor
Jl. Jend. Sudirman kav. 69
Jakarta selatan (12190)
Nomor HP 0821 1345 2155
Nomor WhatsApp 0821 1345 2155
Alamat e-mail
naftalina sipayung
@yahoo.com
BIODATA
4. Budaya Kerja Aparatur (culture set
dan mind set) Birokrasi dengan integritas dan kinerja yang tinggi
Organisasi Organisasi yang tepat fungsi dan tepat ukuran (right sizing)
Tatalaksana Sistem, proses dan prosedur kerja yang jelas, efektif,efisien, terukur dan sesuai dengan
prinsip-prinsip good governance
Peraturan Perundang-undangan
Regulasi yang lebih tertib, tidak tumpang tindih dan kondusif
Sumber daya manusia aparatur SDM apatur yang berintegritas, netral , kompeten, capable, profesional, berkinerja
tinggi dan sejahtera
Pengawasan Meningkatnya penyelenggaraan pemerintahan yang bersih dan bebas KKN
Pelayanan publik Pelayanan prima sesuai kebutuhan dan harapan masyarakat
Akuntabilitas Meningkatnya kapasitas dan akuntabilitas kinerja birokrasi
S1. Meningkatnya kapasitas
dan akuntabilitas kinerja yang
efisien dan efeektif
S2. Terwujudnya
pemerintahan yang bersih
dan bebas KKN
S3. Meningkatnya
kualitas pelayanan
publik
Tujuan: Menciptakan birokrasi pemerintah yang profesional dengan karakteristik adaptif,
berintegritas, berkinerja tinggi, bebas dan bersih Korupsi, Kolusi dan Nepotisme, mampu
melayani publik, netral, sejahtera, berdedikasi, dan memegang teguh nilai-nilai dasar dan
kode etik aparatur negara.
8
AREA
PERUBAHAN
RB
6. BEBERAPA CATATAN KELEMAHAN PELAKSANAAN
REFORMASI BIROKRASI
•
1. REFORMASI BIROKRASI DIANGGAP HANYA SEBAGAI DUKUNGAN ADMINISTRATIF
DAN KELENGKAPAN DOKUMEN, BAHKAN SEBAHAGIAN BERANGGAPAN
REFORMASI BIROKRASI DIPERLUKAN HANYA KETIKA MENGUSULKAN
TUNJANGAN KINERJA
2. PEMAHAMAN RB HANYA DI TINGKAT INSTANSI (PADA TIM RB) , SEDANGKAN
PADA UNIT KERJA BELUM DIPAHAMI DAN DIINTERNALISASI.
3. BELUM TERDAPAT BUDAYA KINERJA ( MIND SET DAN CULTURE SET BELUM
BERUBAH) MASIH BERADA DI ZONA NYAMAN
4. PENGUKURAN KINERJA INDIVIDU BELUM DILAKUKAN SECARA BENAR
5. DALAM MEMBERIKAN TUNJANGAN KINERJA HANYA BERDASARKAN KEHADIRAN
6. PENATAAN SDM BELUM DILAKUKAN BERDASARKAN MERYT SISTEM, BELUM
MEMPERHATIKAN KOMPETENSI
7. MANAJEMEN KINERJA BELUM DITERAPKAN DENGAN BAIK, DAN BELUM
DIBANGUN POLA KARIR
8. KESULITAN MEMBUKTIKAN PERUBAHAN YANG TERJADI ( EVIDENCE TIDAK LENGKAP )
9. PELAKSANAAN REFORMASI BIROKRASI BELUM BERDAMPAK KEPADA SASARAN
REFORMASI BIROKRASI YAITU PENINGKATAN KAPASITAS DAN AKUNTABILITAS
KINERJA. PENINGKATAN INTEGRITAS DAN PENINGKATAN KUALITAS PELAYANAN
PUBLIK.
10.ORIENTASI KEPADA HARAPAN /KEPUASAN PENERIMA LAYANAN MASIH RENDAH
7. POINT PENTING PELAKSANAAN REFORMASI BIROKRASI
1. MENUMBUHKAN SEMANGAT PERUBAHAN PADA JAJARAN PIMPINAN DAN
DIDUKUNG OLEH SELURUH JAJARAN TERUTAMA AGEN PERUBAHAN
2. JADIKAN REFORMASI / PERUBAHAN MENJADI KEBUTUHAN INSTANSI
MELALUI PROGRAM REFORMASI BIROKRASI (PERUBAHAN MIND SET DAN
CULTURE SET, PENERAPAN SAKIP , PENGUATAN PENGAWASAN, DSB)
3. LAKUKAN TINDAK LANJUT TERHADAP SELURUH REKOMENDASI PERBAIKAN
4. BUATKAN RENCANA AKSI PERBAIKAN SETIAP AREA PERUBAHAN
5. DAPAT MEMBUKTIKAN PERUBAHAN YANG TERJADI SETELAH REFORM
6. PERLU MEMPERHATIKAN HARAPAN /KEPUASAN STAKEHOLDERS DENGAN
MELAKUKAN SURVEY SECARA BERKALA DAN MENINDAKLANJUTI KELUHAN
PENERIMA LAYANAN
7. MELAKUKAN INOVASI PELAYANAN PUBLIK YANG MEMENUHI HARAPAN
MASYARAKAT
8. LAKUKAN PEMBANGUNAN UNIT PERCONTOHAN ZI MENUJU WILAYAH
BEBAS KORUPSI
9. KOMUNIKASIKAN KEPADA PUBLIK ATAU MASYARAKAT PERUBAHAN APA
YANG SUDAH DILAKUKAN OLEH KEMENTERIAN PARIWISATA ( MANAJEMEN
10. MENGAPA KITA SULIT BERUBAH:
1. Merasa Pintar, Hebat..
2. Merasa tidak punya masalah,
3. Tidak mau merubah walau tahu caranya,
4. Takut perubahan akan membawa dampak
negatif,
5. Tidak tahu cara yang benar untuk berubah,
6. Teknik modifikasi Beliefs yang salah.
7. Tidak ada teguran dan sanksi serta
pembiaran oleh pimpinan
11. paradigma baru setelah Reformasi Birokrasi
11
Dilayani Melayani
Orientasi
proses
Orientasi
outcome
Menunggu Menjemput
Tidak
kompeten
Kompeten
Rumit Sederhana
Koruptif Bersih
12. Definisi
Manajemen perubahan adalah suatu proses yang sistematis
dengan menerapkan pengetahuan, sarana dan sumber daya yang
diperlukan organisasi untuk bergeser dari kondisi sekarang
menuju kondisi yang diinginkan, yaitu menuju kinerja yang lebih
baik dan untuk mengelola individu yang akan terkena dampak dari
proses perubahan tersebut
Agen Perubahan atau agent of change adalah individu/kelompok
yang terlibat dalam merencanakan perubahan dan
mengimplementasikannya
13. Peran Penting Manajemen Perubahan
Kondisi
Saat Ini
Reformasi Birokrasi
Kondisi
yang Akan Datang/
Diharapkan
Manajemen Perubahan
14. Mengapa Manajemen Perubahan
Jika tidak ada manajemen
perubahan
Jika manajemen perubahan
diterapkan
• Produktivitas akan menurun terus
menurun tidak terkendali;
• Para penentang akan muncul dan
melakukan sabotase
• Pegawai yang potensial kemungkinan
keluar
• Pegawai kehilangan motivasi
• Terjadi perdebatan keras di antara
pegawai mengapa terjadi perubahan
• Pegawai mulai malas-malasan
• Pegawai mulai mencari pekerjaan lain
disekitarnya untuk menghindari
perubahan
• Pegawai membandingkan dengan
kondisi sebelumnya
• Perubahan dilakukan secara acak dan
seringkali dilakukan pembatalan
karena tidak memperoleh dukungan
• Perubahan tidak sepenuhnya
dilaksanakan
• Berbagai resiko kegagalan muncul
• Para pegawai mempunyai pemahaman
tentang mengapa perubahan dilakukan
• Pegawai terlibat dalam melakukan
perubahan
• Sosialisasi dan training dilakukan untuk
membangun pemahaman, pengetahuan
dan dukungan pegawai
• Para penentang perubahan sudah
dapat diidentifikasi sejak awal
• Para pemimpin menunjukkan komitmen
terhadap perubahan
• Komunikasi dapat dilakukan secara
spesifik untuk target audience yang
berbeda di seluruh level organisasi
• Momentum perubahan terus terjaga
diluruh area dan level dalam organisasi
• Perubahan dapat dikendalikan sehingga
tidak terlalu menimbulkan dampak
negatif bagi organisasi dan pegawai
• Ada kerjasama seluruh jajaran
pimpinan.
15. Latar Belakang Pedoman Agen Perubahan
Delapan (8) area penting manajemen pemerintahan yang
perlu dilakukan perubahan secara sungguh-sungguh dan
berkelanjutan. Salah satu area penting perubahan tersebut
adalah perubahan mindset (pola pikir) dan culture set
(budaya kerja).
Perubahan pola pikir dan budaya kerja birokrasi ditujukan
untuk mewujudkan peningkatan integritas dan kinerja
birokrasi yang tinggi.
Integritas adalah individu anggota organisasi yang
mengutamakan perilaku terpuji, tidak koruptif, disiplin dan
penuh pengabdian sehingga dapat mendorong terwujudnya
penyelenggaraan pemerintahan yang bersih dan bebas dari
praktek korupsi, kolusi, dan nepotisme.
Kinerja tinggi adalah individu anggota organisasi yang
memiliki etos kerja yang tinggi, bekerja secara profesional
dan mampu mencapai target-target kinerja yang ditetapkan
sehingga mampu mendorong terwujudnya pencapaian
target-target kinerja organisasi yang telah ditetapkan.
16. Lanjutan............
Salah satu faktor penting dalam hal perubahan pola pikir
dan budaya kerja suatu organisasi adalah adanya
keteladanan yang nyata dari pimpinan dan individu
anggota organisasi.
Pimpinan organisasi mempunyai lingkar
pengaruh yang luas, sehingga perilaku pimpinan
akan menjadi contoh bagi para bawahan untuk
bertindak dan berperilaku.
Sangat diperlukan beberapa individu untuk menjadi
unsur penggerak utama perubahan yang
sekaligus dapat menjadi contoh dalam
berperilaku bagi seluruh individu anggota
organisasi yang ada di lingkungan organisasinya.
17. Siapa Agen
Perubahan?
individu/kelompok terpilih yang
menjadi pelopor perubahan dan
sekaligus dapat menjadi contoh
dan panutan (role model) dalam
berperilaku yang mencerminkan
integritas dan kinerja yang tinggi
di lingkungan organisasinya
18. Asas Pembangunan Agen Perubahan
1. Komitmen Pimpinan. Pembangunan Agen Perubahan akan
berhasil apabila ada komitmen yang kuat pada pimpinan tertinggi.
2. Partisipatif. Perubahan membutuhkan partisipasi aktif dari seluruh
komponen yang terlibat dalam proses pembangunan Agen Perubahan.
3. Rasa Memiliki. Menumbuhkembangkan rasa memiliki dalam suatu organisasi, dapat
mendorong terjadinya perubahan dan mempertahankan momentum pembangunan Agen
Perubahan tetap terpelihara.
4. Ketersediaan Sumber Daya. Pelaksanakan pembangunan Agen Perubahan
dibutuhkan investasi sumber daya yang mampu mendukung proses pembangunan yang
berkelanjutan, baik dana, personil, waktu serta sarana dan prasarana.
5. Lingkungan yang Kondusif. Perlunya diciptakan lingkungan internal organisasi
yang kondusif bagi Agen Perubahan, khususnya terkait dengan kebijakan pimpinan
organisasi agar dapat melaksanakan perubahan sesuai dengan rencana tindak
secara konsisten dan berkelanjutan.
19. Kriteria Agen Perubahan
1. Berstatus sebagai Aparatur Sipil Negara/TNI/POLRI.
2. Tidak sedang menjalani hukuman disiplin pegawai.
3. Bertanggungjawab atas setiap tugas yang diberikan
sesuai dengan bidang tugas dan fungsinya.
4. Taat aturan disiplin dan kode etik pegawai serta
konsisten terhadap penegakan aturan disiplin dan
kode etik.
5. Mampu memberikan pengaruh positif bagi
lingkungan organisasinya
6. Inovatif dan proaktif terkait dengan pelaksanaan
tugas fungsi dan upaya peningkatan kualitas
pelaksanaan Reformasi Birokrasi.
20. Peran dan Tugas Agen Perubahan
• Sebagai katalis, yang bertugas memberikan keyakinan kepada seluruh pegawai di
lingkungan unit kerjanya masing-masing tentang pentingnya perubahan unit kerja
menuju ke arah unit kerja yang lebih baik;
• Sebagai penggerak perubahan, yang bertugas mendorong dan menggerakkan
pegawai untuk ikut berpartisipasi dalam perubahan menuju ke arah unit kerja yang lebih
baik;
• Sebagai pemberi solusi, yang bertugas memberikan alternatif solusi kepada para
pegawai atau pimpinan di lingkungan unit kerja yang menghadapi kendala dalam proses
berjalannya perubahan unit kerja menuju unit kerja yang lebih baik.
• Sebagai mediator, yang bertugas membantu memperlancar proses perubahan,
terutama menyelesaikan masalah yang muncul dalam pelaksanaan reformasi birokrasi
dan membina hubungan antara pihak-pihak yang ada di dalam dan pihak di luar unit
kerja terkait dengan proses perubahan.
• Sebagai penghubung, yang bertugas menghubungkan komunikasi dua arah antara
para pegawai di lingkungan unit kerjanya dengan para pengambil keputusan; dan
• Sebagai teladan (Role Model), yang bertugas sebagai individu yang dapat dijadikan
contoh dalam berprestasi, bertingkahlaku, berpikir dalam pola yang lebih maju.
22. Tahapan Penjaringan Awal
Pimpinan masing-masing unit
kerja melakukan seleksi
internal kepada individu
organisasi yang akan menjadi
Agen Perubahan dari unit
kerjanya
Hasil seleksi internal pimpinan
unit kerja disampaikan kepada
Tim RBI
Kementerian/Lembaga/Pemda
.
Tim RBI
Kementerian/Lembaga/Pemda
melakukan penelahan atas hasil
seleksi internal pimpinan unit
kerja.
23. Assesment dilakukan dengan tujuan untuk
mengetahui kepribadian dan potensi
kemampuan seseorang individu sebagai
Agen Perubahan.
Penilaian dilakukan secara
sederhana
Hasil Assesment digunakan sebagai bagian bahan
pertimbangan pimpinan Kementerian/Lembaga/Pemda untuk
menetapkan seorang individu menjadi Agen Perubahan, serta
untuk program pengembangan dan pembinaan lanjutan dalam
meningkatkan integritas dan kapabilitas individu Agen
Perubahan.
Tahap Assesment oleh Tim RBI
24. Tahap Penetapan Formal oleh Pimpinan Instansi
Keputusan Pimpinan Instansi, minimal berisi
tentang daftar individu yang ditetapkan sebagai
Agen Perubahan, peran, tugas dan fungsi
Agen Perubahan serta jangka waktu Agen
Perubahan.
Penetapan formal
dilakukan dengan surat
keputusan pimpinan
Instansi .
25. Mekanisme Kerja dengan sesama Agen
Perubahan Lainnya
Individu Agen Perubahan dalam suatu
unit kerja/organisasi dapat bergabung
dalam Forum Agen Perubahan pada
tingkat unit kerja/organisasi
Forum Agen Perubahan pada tingkat
unit kerja/organisasi bergabung dalam
sebuah Forum Agen Perubahan pada
tingkat Kementerian/Lembaga/Pemda
Forum Agen Perubahan menjadi sarana
bagi Agen Perubahan untuk melakukan
koordinasi, pertukaran
pengetahuan/pengalaman serta untuk
mereplikasi kemajuan dan
hambatan/kendala yang dihadapi
Koordinasi antar Agen Perubahan
dilakukan pada tahap perencanaan
penyusunan rencana tindak, tahap
pelaksanaan dan tahap evaluasi
26. Mekanisme Kerja dengan Tim Rbi
Kementerian/Lembaga/Pemda
Tim RBI di masing-masing Kementerian/Lembaga/Pemda khususnya yang terkait
dengan manajemen perubahan mengkoordinasikan para Agen Perubahan. Koordinasi
Tim RBI dengan Agen Perubahan dilakukan pada tahap perencanaan melalui
penyusunan rencana tindak; tahap pelaksanaan melalui melalui monitoring dan
evaluasi pelaksanaan rencana tindak secara berkala; tahap pengembangan melalui
pelatihan dan pengembangan kapasitas Agen Perubahan lainnya.
Tim RBI di masing-masing Kementerian/Lembaga/Pemda khususnya yang terkait
dengan manajemen perubahan memfasilitasi pertemuan antar Agen Perubahan
dalam bentuk forum pertukaran pengetahuan/pengalaman antar Agen Perubahan
untuk mereplikasi kemajuan yang diperoleh disatu unit kerja ke unit kerja lainnya.
27. Mekanisme kerja dengan pimpinan
Kementerian/Lembaga/Pemda
Agen Perubahan bertanggungjawab langsung kepada pimpinan Kementerian/Lembaga/Pemda.
Agen Perubahan menyusun rencana tindak individu dan kelompok sesuai dengan persyaratan yang telah
ditetapkan dan harus mendapat persetujuan dari pimpinan Kementerian/Lembaga/Pemda .
Agen Perubahan melaksanakan rencana tindaknya dan melaporkan secara berkala kepada pimpinan
Kementerian/Lembaga/Pemda dengan tembusan kepada pimpinan unit kerja dan tim RBI.
Pimpinan Kementerian/Lembaga/Pemda dan unit kerja memonitor secara berkala pelaksanaan rencana
tindak kerja Agen Perubahan di unit kerjanya dan pimpinan juga menyediakan dukungan maupun
sumber-sumber yang dibutuhkan.
Jika terdapat permasalahan dalam implementasi perubahan, Agen Perubahan dapat menyampaikan
permasalahan serta usulan alternatif solusinya kepada pimpinan secara langsung dan berjenjang.
Pimpinan Kementerian/Lembaga/Pemda memberikan arahan dan solusi kepada individu maupun
kelompok Agen Perubahan terhadap permasalahan yang dihadapi Agen Perubahan dalam
mengimplementasikan rencana tindaknya.
28. Rencana Tindak Agen
Perubahan
• Rencana yang disusun dan diimplementasikan oleh masing-masing Agen
Perubahan dalam berperilaku melaksanakan tugas keseharian dalam unit
kerja masing-masing maupun pada tingkat Kementerian/Lembaga/Pemda.
• Rencana tindak harus disampaikan kepada pimpinan
Kementerian/Lembaga/Pemda dengan tembusan kepada Tim RBI dan
pimpinan unit kerja.
• Penyusunanrencana tindak Agen Perubahan subtansinya harus
mendasarkan selaras dengan nilai-nilai organisasi, isu strategis, rencana
aksi dan roadmap RBI masing-masing Kementerian/Lembaga/Pemda.
• Penyusunan rencana tindak Agen Perubahan harus memperhatikan prinsip-
prinsip perencanaan yang baik.
• Rencana tindak individu Agen Perubahan dapat terintegrasi dalam perilaku
dan sasaran kerja pegawai (SKP) individu pegawai
29. Keseluruhan Tahap Manajemen
Perubahan
Tahap-1
Asesmen
stakeholders,
kesiapan,
kemampuan,
dan struktur
organisasi
Pembuatan
rencana
manajemen
perubahan,
komunikasi,
pelatihan
Perumusan strategi
manajemenperubahan,
komunikasi,danpelatihan
1. LaporanHasil Asesmen
2. StrategidanRencana
Perubahan
3. StrategidanRencana
Komunikasi
4. StrategidanRencana
Pelatihan
Tahap-2
Mengimplementasikan rencana perubahan
dalam area:
1. Organisasi
2. Tatalaksana
3. Peraturan Perundang-undangan
4. SDM Aparatur
5. Pengawasan
6. Akuntabilitas
7. Pelayanan Publik
8. Pola Pikir dan Budaya Kerja Aparatur
Melaksanakan Training of Trainer
(ToT) dan Pelatihan Lainnya
1. Implementasi Rencana
Perubahan
2. Implementasi Rencana Pelatihan
3. Implementasi Rencana
KomunikasiPerubahan
4. UpdateStrategi dan Rencana
Perubahan
5. Laporan Kemajuan Perubahan
Tahap-3
Mengukur Tingkat
Keberhasilan
Merencanakan dan
Melaksanakan Tindakan
Perbaikan
1. Laporan Evaluasi dan
Rencana Tindakan
Perbaikan
2. Update Strategi dan
Rencana Perubahan
KELUARAN
30. Tahapan Perubahan
•Melakukan asesmen kesiapan organisasi untuk berubah
•Merumuskan strategi manajemen perubahan
•Merumuskan strategi komunikasi
•Memperkuat manajemen perubahan
•Menyusun ukuran keberhasilan
•Mengintegrasikan strategi manajemen perubahan dan
strategi komunikasi dengan program RB lainnya
•Mengimplementasikan rencana manajemen perubahan
•Membuat dan mengimplementasikan rencana pelatihan
•Mengelola resistensi
•Mengukur tingkat keberhasilan
•Mengumpulkan umpan balik dan menganalisisnya
•Melaksanakan tindakan perbaikan
•Memberikan penghargaan atas keberhasilan
•Mengukur tingkat keberhasilan
TAHAP-1
TAHAP-2
TAHAP-3
31. Tahap-1
Perumusan Rencana Manajemen
Perubahan
• Langkah-langkah utama:
1. Pemetaan terhadap stakeholders
2. Identifikasi resistensi (penolakan)
3. Mengenali besaran perubahan
yang diinginkan
4. Asesmen kesiapan organisasi
untuk berubah
5. Mengembangkan strategi
perubahan
6. Mengembangkan strategi
komunikasi
7. Merumuskan dan mendefinisikan
struktur yang baru
8. Mengembangkan strategi
pelatihan
Tahap-1
Asesmen
stakeholders,
kesiapan,
kemampuan,
dan struktur
organisasi
Pembuatan
rencana
manajemen
perubahan,
komunikasi,
pelatihan
Perumusan strategi
manajemen perubahan,
komunikasi, dan pelatihan
1. Laporan Hasil Asesmen
2. Strategi dan Rencana
Perubahan
3. Strategi dan Rencana
Komunikasi
4. Strategi dan Rencana
Pelatihan
32. Pemetaan terhadap Stakeholders
• Pertanyaan:
• Siapa yang memiliki wewenang untuk mengambil keputusan?
• Siapa yang mengendalikan perubahan?
• Siap yang menjadi pendorong di belakang perubahan pada masa lalu?
• Siapa yang akan mendapat manfaat langsung dari perubahan yang
terjadi?
• Siapa yang tidak akan mendapat manfaat dari perubahan yang terjadi?
• Siapa yang akan mengontrol sumber daya yang dibutuhkan dalam
perubahan?
• Siapa yang mempengaruhi para pemangku kepentingan lainnya?
• Siapa yang akan membantu suksesnya perubahan?
No
Pemangku
Kepentingan
Kaitan Kepentingan
dengan
Kebijakan/Program/Pr
oyek
Memiliki
Kewenangan
Langsung
Tidak
Langsung
Resmi
Tidak
Resmi
35. Asesmen Kesiapan Organisasi untuk Berubah
• Dilakukan dengan instrumen kuesioner organization change readiness
assessment (ORCA) dengan berfokus pada elemen-elemen:
• Pemahaman terhadap visi, sasaran, dan manfaat dari perubahan dalam
kerangka RB serta manfaat spesifik yang akan diperoleh oleh masing-
masing kelompok pemangku kepentingan atas perubahan;
• Kepemimpinan, komitmen, dan strategi untuk keseluruhan pengelolaan
dan implementasi perubahan;
• Apresiasi terhadap kebutuhan reformasi birokrasi yang difasilitasi oleh
manajemen perubahan;
• Persepsi para pemangku kepentingan terhadap critical success factors
dan penghalang jalannya perubahan;
• Kemauan para pemangku kepentingan untuk beradaptasi terhadap
lingkungan atau kondisi yang baru serta potensi hambatan (impediments)
yang dapat terjadi atas jalannya perubahan;
• Pemahaman dan kesadaran terhadap dampak dari implementasi
perubahan;
• Tingkat partisipasi dari masing-masing pemangku kepentingan dan
pengertian atas kebutuhan akan partisipasi lebih dalam terhadap
implementasi keseluruhan perubahan;
• Keefektifan dari pendekatan dan metode komunikasi yang ada saat ini.
36. Mengembangkan Strategi
Komunikasi
Tentukan sumber tunggal untuk menetapkan dan menyetujui
program komunikasi terkait tanggung jawab
Pahami harapan para pemangku kepentingan dengan komunikasi
yang berkelanjutan sepanjang proses pelaksanaan perubahan
untuk mengurangi kecemasan dan rasa ketidakpastian selama
proses transformasi berlangsung
Menjaga frekuensi komunikasi sepanjang durasi seluruh program
Mengembangkan pesan yang tepat pada para pemangku
kepentingan tertentu
Mengkoordinasikan dan memaksimalkan media komunikasi yang
sudah tersedia
37. Ilustrasi Strategi Komunikasi
Sasaran Komunikator Media Komunikasi
Buku
Saku
Rapat
Pimpinan
Talkshow
Artikel
di
Media
Massa
Newsletter
Konferensi
Pers
Website
Memo
Rapat
Rapat
Kerja
Tahunan
Pimpinan/pejabat K/L atau
Pemda
Pimpinan tertinggi ✔ ✔ ✔ ✔
Pimpinan tertinggi
Seluruh pejabat dan pegawai ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔
Pers/media
Pimpinan tertinggi;
Tim RB
✔ ✔ ✔
Stakeholders utama
Pimpinan tertinggi:
Tim RB
✔ ✔ ✔ ✔
Stakeholders pendukung Tim RB ✔ ✔ ✔ ✔
Stakeholders kunci Pimpinan tertinggi ✔ ✔ ✔ ✔
Target jumlah sesi/buku/penayangan/ newsletter ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...
38. Keluaran Utama pada Tahap-1
1. Laporan Hasil Asesmen
a) Asesmen Kesiapan Perubahan;
b) Pemetaan Pemangku Kepentingan Analisis Dampak
Perubahan;
c) Asesmen Keterlibatan Pemangku Kepentingan dan
Kebutuhan akan Komunikasi;
d) Asesmen Kapabilitas Organisasi Saat Ini;
e) Asesmen Struktur Organisasi
2. Strategi dan Rencana Perubahan
3. Strategi dan Rencana Komunikasi untuk Perubahan
4. Strategi dan Rencana Pelatihan untuk Perubahan
39. Tahap-2
Pengelolaan/Pelaksanaan Perubahan
• Pada tahap ini, titik kritis
adalah bagaimana
mengintegrasikan Roadmap
Instansi dengan Strategi
Perubahan dan Strategi
Komunikasi yang telah
dibuat
• Instansi juga harus cermat
dalam mengelola resistensi/
penolakan untuk berubah
Tahap-2
Mengimplementasikan rencana
perubahan dalam area:
1. Organisasi
2. Tatalaksana
3. Peraturan Perundang-undangan
4. SDM Aparatur
5. Pengawasan
6. Akuntabilitas
7. Pelayanan Publik
8. Pola Pikir dan Budaya Kerja
Aparatur
Melaksanakan Training of
Trainer (ToT) dan Pelatihan
Lainnya
1. Implementasi Rencana
Perubahan
2. Implementasi Rencana
Pelatihan
3. Implementasi Rencana
Komunikasi Perubahan
4. Update Strategi dan
Rencana Perubahan
40. Mengelola Resistensi
Jangan berfokus pada resistensi ketika itu belum
menjadi masalah
Fokus untuk melihat bahwa perubahan ini bisa
terus berjalan
Berlakulah normal ketika penolakan
terjadi
Fokus pada apa yang sudah dicapai
saat ini
Lakukan terus apa yang telah
berjalan dengan baik
41. Keluaran Utama pada Tahap-2
1. Implementasi Rencana Perubahan (Change Plan);
2. Pelaksanaan Pelatihan dan Workshop Manajemen
Perubahan, termasuk Materi Pelatihan;
3. Pelaksanaan Program Pelatihan ToT (Training of
the Trainers);
4. Pemutakhiran Strategi dan Rencana Perubahan;
5. Pelaksanaan Strategi dan Rencana Komunikasi
Perubahan;
6. Workshop dan Program Pelatihan untuk Manajemen
Komunikasi;
7. Status Laporan dan Pemutakhiran yang berisikan
antara lain:
a) Keberhasilan dan Hambatan;
b) Rekomendasi Perbaikan dan Tindakan Perbaikan
42. Tahap-3
Penguatan Hasil Perubahan
Kegiatan yang dilakukan pada tahap ini:
1. Mengukur tingkat keberhasilan dari
pelaksanaan rencana manajemen
perubahan;
2. Mengumpulkan dan menganalisis
umpan balik;
3. Mendiagnosa kembali kesenjangan
dan mengelola penolakan yang terjadi
dalam pelaksanaan manajemen
perubahan;
4. Mengimplementasikan tindakan
perbaikan dan membuat langkah
tindak lanjut untuk keberlanjutan
proses perubahan;
5. Memberikan penghargaan kepada
pegawai yang berhasil
mengimplementasikan perubahan
dengan baik.
Tahap-3
Mengukur Tingkat
Keberhasilan
Merencanakan dan
Melaksanakan
Tindakan Perbaikan
1. Laporan Evaluasi
dan Rencana
Tindakan
Perbaikan
2. Update Strategi
dan Rencana
Perubahan
43. Keluaran Utama pada Tahap-3
1. Pemutakhiran Strategi dan Rencana
Perubahan;
2. Pemutakhiran Strategi dan Rencana
Komunikasi untuk Perubahan;
3. Pemutakhiran Strategi dan Rencana
Pelatihan;
4. Status Report, Evaluasi, dan Tindakan
Perbaikan berdasarkan Hasil Evaluasi
dan feedback yang diterima.
44. Subtansi Monev
Monev dilakukan secara
berkala dengan tujuan
untuk mengukur efektivitas
proses dan hasil atas
pelaksanaan perubahan
serta memberikan umpan
balik (feedback) perbaikan
secara berkelanjutan dalam
membangun Agen
Perubahan yang handal.
Apabila terdapat
permasalahan dan
kendala dalam
pelaksanaan rencana
tindak implementasi
perubahan, individu Agen
Perubahan dapat
menyampaikan
permasalahan serta
usulan alternatif
solusinya kepada
pimpinan secara tertulis
langsung dan berjenjang.
45. Mekanisme Pelaporan Monev
• Setiap individu Agen Perubahan memonitor perkembangan capaian hasil dan
proses pelaksanaan rencana tindak individu dan kelompok Agen Perubahan
yang telah ditetapkan
• Hasil pelaksanaan monev dituangkan dalam bentuk laporan tertulis secara
sederhana.
• Laporan monev disampaikan kepada pimpinan Kementerian/Lembaga/Pemda,
dengan tembusan pimpinan unit kerja dan tim RBI
Monev
Internal
Agen
Perubahan
• Pelaksanaan monev dilakukan secara berkala dan tahunan
• Pelaksanaan monev dilakukan melalui penelahan laporan yang diterima dari
Agen Perubahan dan pengolahan informasi yang diperoleh langsung di
lapangan
• Mekanisme monev secara khusus dapat diatur oleh masing-masing
Kementerian/Lembaga/Pemda.
Monev
Eksternal
Agen
Perubahan