Diagnosa Organisasi_Ir. Sri Sayekti, M.Sc._2104.pdf

13/02/2020
DIAGNOSA
ORGANISASI
DIAGNOSA
ORGANISASI
1
Ir. Sri Sayekti, M.Sc
Widyaiswara Ahli Madya
Pusdiklat, BPS
PKP BPS II 2020 DIAGNOSA ORGANISASI
Nama : Ir. Sri Sayekti, MSc
Tempat/tanggal lahir: Solo, 4 Maret 1963
Jabatan : Widyaiswara Madya
Pangkat/Golongan: Pembina Tk I (IV/b)
Instansi : Badan Pusat Statistik
Alamat : Jln Statistik I Blok B-27
Komp. Statistik
Pondok Bambu, Jakarta Timur
HP : 081399308022
E-mail : sayekti@bps.go.id
sri.sayekti43@gmail.com
DIAGNOSA ORGANISASI 2
BIODATA
PKP BPS II 2020
Kompetensi yang dibangun
Kompetensi kepemimpinan melayani sebagai Kompetensi manajerial
untuk menjamin terlaksananya akuntabilitas Jabatan Pengawas
yang merupakan kemampuan dalam mengendalikan kegiatan
pelaksanaan pelayanan publik yang dilakukan oleh Pejabat
Pelaksana sesuai dengan standar operasional prosedur
Kompetensi yang dibangun
Mengaktualisasikan kepemimpinan
pelayanan dan pengendalian pekerjaan
sesuai dengan bidang tugasnya dengan
melakukan inovasi, kolaborasi, dan
mengoptimalkan seluruh potensi
sumber daya internal dan eksternal
dalam rangka implementasi
peningkatan kinerja pelayanan publik
yang dilakukan oleh pejabat pelaksana
Kompetensi kepemimpinan melayani sebagai Kompetensi manajerial untuk
menjamin terlaksananya akuntabilitas Jabatan Pengawas
Membangun karakter dan sikap perilaku
kepemimpinan Pancasila yang
berintegritas,
Menjunjung tinggi etika birokrasi, dan
bertanggung jawab dalam pengendalian
pelayanan publik di unit organisasinya
sebagai bentuk perilaku kepemimpinan
Pancasila dan bela Negara
1
2
3
4

13/02/2020
STRUKTUR KURIKULUM
1. Etika dan Integritas Kepemimpinan Pancasila;
2. Bela Negara Kepemimpinan Pancasila
Agenda Kepemimpinan Pancasila dan
Bela Negara
1. Diagnosa Organisasi;
2. Berpikir Kreatif dalam Pelayanan;
3. Membangun Tim Efektif;
4. Kepemimpinan dalam Pelaksanaan
Pekerjaan
Agenda Kepemimpinan Pelayanan
1. Teknik Komunikasi Publik;
2. Pelayanan Publik Digital;
3. Manajemen Mutu;
4. Pemecahan Masalah dan
Pengambilan Keputusan;
5. Manajemen Pengawasan
Agenda Pengendalian Pekerjaan
1. Studi Lapangan Pelayanan Publik;
2. Aksi Perubahan Kinerja Pelayanan Publik
Agenda Aktualisasi Kepemimpinan
01
02
03
04
1. Strategi Kebijakan Pengembangan Kompetensi
ASN;
2. Overview Kebijakan Pelatihan;
3. Dinamika Kelompok;
4. Kebijakan dan Tindak Lanjut Hasil Pelatihan
Agenda Orientasi Program
05
DISKRIPSI SINGKAT
Mata Pelatihan ini membekali peserta dengan
kompetensi:
• mendiagnosa seluruh isu dalam organisasi,
• menentukan isu strategis unit organisasi,
• mengidentifikasi berbagai permasalahan yang menghambat
kinerja unit organisasinya; dan
• merumuskan solusi atau upaya mengatasinya untuk
mencapai kondisi yang diharapkan
DIAGNOSA
ORGANISASI
Peserta diharapkan mampu:
menentukan isu strategis terpilih sesuai unit organisasinya sebagai gagasan perubahan,
memahami konsep diagnosa organisasi, dan teknik-teknik analisis manajemen
untuk mendukung pelaksanaan tugas-tugasnya dalam mengendalikan pelaksanaan
kegiatan pelayanan publik, administrasi pemerintahan dan pembangunan yang dilakukan
para pelaksana di bawahnya.
Peserta diharapkan mampu:
menentukan isu strategis terpilih sesuai unit organisasinya sebagai gagasan perubahan,
memahami konsep diagnosa organisasi, dan teknik-teknik analisis manajemen
untuk mendukung pelaksanaan tugas-tugasnya dalam mengendalikan pelaksanaan
kegiatan pelayanan publik, administrasi pemerintahan dan pembangunan yang dilakukan
para pelaksana di bawahnya.
Tujuan Pembelajaran
7
Concentration Game
3 = Sukses Bersama
5 = Lulus Semua
• Peserta berhitung dimulai dari 1
• Kelipatan 3, peserta menyebut Sukses Bersama
• Kelipatan 5, peserta menyebut Lulus Semua
• Kelipatan 3 dan 5, peserta menyebut Sukses Bersama Lulus Semua
8
5
6
7
8

13/02/2020
.
Pemimpin dan Perubahan
9
Apakah
Anda
seorang
Pemimpin?
Apakah arti PEMIMPIN?
Apakah arti PEMIMPIN?
10
“Kemampuan memobilisasi orang”
(Heifets, 2009)
Konsep Kepemimpinan
The Practice of ADAPTIVE LEADERSHIP
Tools and Tactics for Changing Your Organization and The World
(Ronald Heifets, Alexander Grashow, dan Marty Linski)
2009
11
Apakah
sudah
Cukup?
Perlu
Perubahan
?
Kenapa perlu PERUBAHAN?
Kenapa perlu PERUBAHAN?
12
9
10
11
12

13/02/2020
BAGAIMANA PENDAPAT ANDA?
PKP BPS II 2020 DIAGNOSA ORGANISASI 13
APA yang harus dilakukan?
menyadari
perubahan
eksternal
melakukan
perubahan
internal
TACIT
KNOWLEDGE
ORGANISASI SEKTOR PUBLIK
Birokrasi yang
OBT
kuat,
efisien, efektif,
akuntabel,
adaptif dan
(values) kinerja
secara
berkelanjutan.
• Diskusikan dengan teman satu meja
• Pilihlah tokoh Pemimpin Perubahan yang bisa diteladani
• Mengapa kelompok anda memilihnya?
• Perubahan apa yang sudah dilakukannya?
• Apa manfaat dari perubahan yang sudah Beliau lakukan?
• Kira-kira apa Kunci Keberhasilannya?
SIAPA PEMIMPIN PERUBAHAN ANDA?
16
DISKO I
13
14
15
16

13/02/2020
MENGAPA PERLUNYA PERUBAHAN?
LEMAHNYA KEMAMPUAN DALAM :
1. MENUANGKAN VISI NEGARA KE DALAM KEBIJAKAN STRATEGIS DAN
KAPASITAS MEMIMPIN IMPLEMENTASI KEBIJAKAN STRATEGIS.
2. MENJABARKAN VISI DAN MISI INSTANSI KE DALAM PROGRAM DAN
MEMPENGARUHI PEJABAT STRUKTURAL, FUNGSIONAL DAN STAKEHOLDER
UNTUK MELAKSANAKAN PROGRAM.
3. MEMBUAT PERENCANAAN PELAKSANAAN KEGIATAN DAN KEMAMPUAN
MEMOBILISASI BAWAHAN DAN STAKEHOLDER DALAM MELAKSANAKAN
KEGIATAN.
SELAMA INI DIKLATPIM DINILAI HANYA MEMBEKALI :
BAGAIMANA MEMIMPIN …. DAN TIDAK .....
BAGAIMANA MENGHADAPI PERUBAHAN
LEMAHNYA KEMAMPUAN DALAM :
1. MENUANGKAN VISI NEGARA KE DALAM KEBIJAKAN STRATEGIS DAN
KAPASITAS MEMIMPIN IMPLEMENTASI KEBIJAKAN STRATEGIS.
2. MENJABARKAN VISI DAN MISI INSTANSI KE DALAM PROGRAM DAN
MEMPENGARUHI PEJABAT STRUKTURAL, FUNGSIONAL DAN STAKEHOLDER
UNTUK MELAKSANAKAN PROGRAM.
3. MEMBUAT PERENCANAAN PELAKSANAAN KEGIATAN DAN KEMAMPUAN
MEMOBILISASI BAWAHAN DAN STAKEHOLDER DALAM MELAKSANAKAN
KEGIATAN.
SELAMA INI DIKLATPIM DINILAI HANYA MEMBEKALI :
BAGAIMANA MEMIMPIN …. DAN TIDAK .....
BAGAIMANA MENGHADAPI PERUBAHAN 17
CIRI pemimpin perubahan
visi jelas;
program jelas dari
visinya
mempengaruhi stakeholders
Mengapa diperlukan pemimpin perubahan?
Mendiagnosa perubahan:
lingkungan strategis eksternal
kondisi internal dan mencari
langkah solusi inovatifnya
kinerja tetap
terpelihara, lebih
baik, meningkat
secara
berkelanjutan
(better
performance and
continous
improvement)
Pemimpin perubahan:
Mengelola Masa Depan
NOW
ORGANISASI
BERKINERJA
TINGGI
MASA
LAH
MENGELOLA MASA DEPAN/
INTERVENSI-ACTION
PERUBAHAN
LINGKUNGAN
AREA
PERUBAH
AN
TUSI
20
17
18
19
20

13/02/2020
Apa manfaat pemimpin perubahan
memiliki pengalaman
yang kuat, yang menjadi
tacit knowledge
selalu
melakukan
perubahan,
perbaikan
KEPEMIMPINAN DAN PERUBAHAN
"Kepemimpinan menjadi penting dan dibutuhkan hanya pada saat ketika
Anda membutuhkan beberapa jenis perubahan, semacam inovasi.
Dalam lingkungan yang stabil, yang Anda butuhkan adalah otoritas atau
keahlian “
(“Leadership becomes important and needed only in times when you
require some kind of changes, some kind of innovation. In a stable
environment, all you need is the authority or expertise” )
- (Heifets)
22
Pesan Presiden (4-5-17)
Sumber: Pidato Presiden pada ”Indonesia Poros Maritim Dunia: Dari Sumpah Palapa hingga Nawacita: 4 Mei 2017
Bukan negara kuat yg
mengalahkan yang lemah,
bukan negara besar yang
mengalahkan yang kecil.
Namun, negara yang cepat
yang akan mengalahkan
negara yang lambat
Kita terlalu rutinitas,
terlalu monoton,
sementara dunia
berubah sangat cepat.
Kita harus berani
meloncat
23
KEPEMIMPINAN DAN PERUBAHAN
If you resist change, you will be fall far
behind.
If you follow change, you will be peace with
every one else.
If you create change, you will be a leader
and every one will follow you
24
21
22
23
24

13/02/2020
TECHNICAL
TECHNICAL ADAPTIVE
ADAPTIVE
MANAGEMENT LEADERSHIP
“BAGAIMANA” MEREFORM
FORMAL AUTHORITY INFORMAL
AUTHORITY
FINITE/
Terbatas DINAMIS
(Sumber: World Bank Institute)
VISIONING DAN
ADAPTIVE VERSUS
TECHNICAL
25
3 Syarat Pemimpin Perubahan
1. Tahu tujuan yang akan dicapai
2. Tahu cara (program/kegiatan) untuk mencapai
tujuan tersebut)
3. Tahu mengajak Stakeholders untuk mencapai
tujuan
(Setia Budi, Bappenas)
26
Perumusan kebijakan
berawal dari isu strategis
PKP BPS II 2020
Isu strategis adalah berita atau informasi
yang belum jelas, yang relevan dengan
tingkat organisasi/unit organisasi terkait
dan sering dibicarakan.
Isu menjadi jelas dan dapat disebut
masalah, jika didukung bukti
data/informasi yang akurat.
PENGERTIAN ISU STRATEGIS
PKP BPS II 2020
25
26
27
28

13/02/2020
Isu Strategis Nasional/Daerah
Isu Strategis
Organisasi/Instansi
Isu Strategis
unit organisasi
peserta PKP
Tingkatan Isu Strategis
PKP BPS II 2020
Isu Strategis Nasional-Daerah:
Ekonomi/Sosial-Budaya/Politik dan Hukum
Isu Strategis Instansi
Isu Strategis Unit Kerja
Ruang lingkup Aksi Perubahan
Peserta Diklat sesuai unit kerja/
jabatannya
jabatannya
jabatannya
Pim III = Program
Pim IV = Kegiatan
Keterkaitan isu strategis nasional/daerah, instansi
dan unit kerja
PKP BPS II 2020
BAGAIMANA CARANYA MENDAPATKAN ISU??
PELAKSANAAN
TUSI
PELAKSANAAN
TUSI
CAPAIAN KUANTITATIF DAN
KUALITATIF sesuai capaian SKP
CAPAIAN KUANTITATIF DAN
KUALITATIF sesuai capaian SKP
TINGKAT EFEKTIFITAS DAN EFISIENSI
TINGKAT EFEKTIFITAS DAN EFISIENSI
OPTIMALITAS, CEPAT KEMUDAHAN
OPTIMALITAS, CEPAT KEMUDAHAN
APKL (Aktual, Problematik,
Kekhalayakan, Layak)
APKL (Aktual, Problematik,
Kekhalayakan, Layak)
TUGAS DAN FUNGSI
• PERATURAN KEPALA BADAN PUSAT STATISTIK NOMOR 1 TAHUN
2009 TENTANG URAIAN TUGAS BAGIAN, BIDANG,
SUBDIREKTORAT, SUBBAGIAN, SUBBIDANG, DAN SEKSI BADAN
PUSAT STATISTIK
• Keputusan Kepala Badan Pusat Statistik No.3 Tahun 2002
tentang Uraian Tugas Bagian, Bidang, Subbagian, dan Seksi
Perwakilan BPS di Daerah
32
29
30
31
32

13/02/2020
Dua langkah memilih satu isu strategis
aksi
aksi
PKP BPS II 2020
TEHNIK PENETAPAN ISU PRIORITAS
1. ASTR 2. ASTRID
3. APKL 4. USG
5. KINERJA SKPD
MEMILIH ISU STRATEGIS
ASTR
SPESIFIK
RELEVAN
RELEVAN
TRANSFORMASI
TRANSFORMASI
AKTUAL
35
SATU ISU
STRATEGIS
SATU ISU
STRATEGIS
Memilih Isu Strategis/Masalah Dengan Kriteria ASTR
No. Kriteria
Bobot
Kriteria
Isu-isu
Keterangan
A B C D E
1 Aktual 30 30 25 15 25 10
2 Spesifik 20 20 20 15 20 10
3 Transformasi 20 20 20 20 20 15
4 Relevan 30 25 25 25 25 10
100 95 90 75 90 65
PKP BPS II 2020
33
34
35
36

13/02/2020
ASTRID
PKP BPS II 2020
aksi
aksi
Memilih Isu Strategis/Masalah Menjadi Gagasan Perubahan
dengan Kriteria ASTRID
No. Kriteria
Bobot
Kriteria
Isu Strategis
Keterangan
A B D
1 Aktual 15 15 15 15
2 Spesifik 10 10 10 10
3 Transformasi 10 10 10 10
4 Relevan 15 15 15 15
5 Inovatif 20 10 15 15
6
Dapat dilaksana-
kan sesuai masa
pelatihan
30 15 20 30
100 75 85 95
PKP BPS II 2020
Memilih Isu Strategis/Masalah dengan Kriteria APKL
NO ISU STRATEGIS/MASALAH
NILAI
TOTAL RANKING
A P K L
1.
Pengelolaan barang dan aset belum
optimal
4 4 3 3 15 III
2. Ukuran kinerja pegawai (ASN dan PPPK)
masih berdasarkan kehadiran
4 4 4 4 16 I
3. Penataan arsip belumoptimal
4 4 3 4 14 II
PKP BPS II 2020
Urgency, Seriousness, Growth (USG)
• Alat untuk menyusun urutan prioritas isu yang harus
diselesaikan.
• Tentukan tingkat urgensi, keseriusan, dan perkembangan isu
dengan menentukan skala nilai 1 – 5.
• Isu yang memiliki total skor tertinggi merupakan isu prioritas.
• Alat untuk menyusun urutan prioritas isu yang harus
diselesaikan.
• Tentukan tingkat urgensi, keseriusan, dan perkembangan isu
dengan menentukan skala nilai 1 – 5.
• Isu yang memiliki total skor tertinggi merupakan isu prioritas.
DIAGNOSA ORGANISASI
PKP BPS II 2020 40
37
38
39
40

13/02/2020
• Urgensy atau urgensi, yaitu dilihat dari tersedianya waktu, mendesak
atau tidak masalah tersebut diselesaikan.
• Seriousness atau tingkat keseriusan dari masalah, yakni dengan melihat
dampak masalah tersebut terhadap produktifitas kerja, pengaruh
terhadap keberhasilan, membahayakan system atau tidak.
• Growth atau tingkat perkembangan masalah yakni apakah masalah
tersebut berkembang sedemikian rupa sehingga sulit untuk dicegah.
DIAGNOSA ORGANISASI
Urgency, Seriousness, Growth (USG)
PKP BPS II 2020 41
Memilih Isu Strategis/Masalah dengan Kriteria USG
NILAI
TOTAL RANKING
U S G
1.
Pengelolaan barang dan aset belum
optimal 4 3 3 10 III
2. Ukuran kinerja pegawai (ASN dan PPPK)
masih berdasarkan kehadiran 4 4 4 12 I
3. Penataan arsip belumoptimal
4 3 4 11 II
PKP BPS II 2020
TEHNIK ANALISIS USG
No. Masalah Pokok
Penilaian
Total Prioritas
U S G
(1) (2) (3) (4) (5) (6) (7)
1. Belum optimalnya
perencanaanSurvei Perkebunan
3,50 3,00 3,00 9,50 IV
2.
Belum optimalnya koordinasi
antara petugas Survei
Perkebunan dengan Dinas
Perkebunan/ Penyuluh
4,50 4,00 4,25 12,75 II
3. Belum optimalnya pelaksanaan
lapangan Survei Perkebunan
4,50 4,50 4,25 13,75 I
4. Belum optimalnya pengawasan
3,50 3,50 3,75 10,75 III
No. Masalah Pokok
Penilaian
Total Prioritas
U S G
(1) (2) (3) (4) (5) (6) (7)
1. Belum optimalnya
perencanaanSurvei Perkebunan
3,50 3,00 3,00 9,50 IV
2.
Belum optimalnya koordinasi
antara petugas Survei
Perkebunan dengan Dinas
Perkebunan/ Penyuluh
4,50 4,00 4,25 12,75 II
3. Belum optimalnya pelaksanaan
4,50 4,50 4,25 13,75 I
4. Belum optimalnya pengawasan
3,50 3,50 3,75 10,75 III
PKP BPS II 2020
Memilih Isu Strategis/Masalah dengan Kriteria yang Dibuat SKPD
ISU STRATEGIS
A B C
1.
- Memiliki pengaruh yang signifikan terhadap
pencapaian sasaran RPJMD kabupaten/kota
4 3 3
2. Merupakan salah satu indikator kinerja utama
(IKU) SKPD-nya
4 4 4
3
Dampak postiif yang ditimbulkan terhadap
publik
5 4 3
4
- Memiliki daya ungkit untuk pembangunan
daerah
5 4 3
5 Kemudahan untuk ditangani 5 3 4
Jumlah hasil penilaian
Rankng
23
I
18
III
17
III
Kriteria lain memilih isu strategis
Contoh
PKP BPS II 2020
41
42
43
44

13/02/2020
Langkah I :
Isu strategis nasional/daerahK/L/SKPD: .............
dan kaitannya dengan TUSI/Kinerja
Unit Kerja Eselon IV (Pengawas)
45
TUGAS MANDIRI I (2 JP)
Analisis: Salah satu Tusi peserta
Untuk Dianalisa/Diagnosa Instansi/Unit Kerjanya:
a. Identifikasi semua permasalahan yang ada di unit kerja
b. Kelompokan menjadi beberapa isu yang strategis
b. Tentukan isu yang prioritas akan diselesaikan
c. Beri penjelasan
46
- Apa saja isu strategis di unit kerja anda?
(inventarisasi:.........)
- Isu-isu apa saja yang menjadi prioritas?
.
Mendiagnosa Organisasi
47
MENDIAGNOSA ORGANISASI:
“MELAKUKAN PENILAIAN TERHADAP
FUNGSI – FUNGSI ORGANISASI SESUAI DENGAN JENJANG JABATANNYA
DALAM RANGKA
MERANCANG PERUBAHAN SECARA TEPAT”
(Bahan: LAN, 2014).
ORGANIZATIONAL DIAGNOSIS, INVOLVES
“DIAGNOSING OR ASSESSING,
AN ORGANIZATION’S CURRENT LEVEL OF FUNCTIONING IN ORDER TO
DESIGN APPROPRIATE CHANGE INTERVENTIONS
( Tichy, Horstein & Nisberg 1977 )
48
45
46
47
48

13/02/2020
Tujuan Mendiagnosa Organisasi:
Menemukan secara tepat permasalahan
dalam organisasi/unit organisasi
termasuk mengetahui faktor-faktor
penyebab terjadinya permasalahan
tersebut dan merumuskan solusinya
PKP BPS II 2020
Video pendek
Banteng-Buaya
50
MENJADI PENDIAGNOSA YANG AKURAT:
Tubuh sebagai organisasi?
1
5
4
3
2
6 51
MANFAAT DIAGNOSTIC /MENDIAGNOSA ORGANISASI
1. Pemimpin lebih percaya diri untuk melakukan perubahan ke
arah yang lebih baik (continous improvement, better
performance)
2. Pemimpin mempunyai argumentasi yang tepat untuk
meyakinkan stakeholders
Sebagai langkah awal untuk melakukan perubahan, karena:
52
49
50
51
52

13/02/2020
DUA LANGKAH MENDIAGNOSA:
1. Tentukan tingkat kinerja unit kerja/
organisasi saat ini dan kinerja yang diinginkan, gap-nya,
sasaran reform/perubahan.
(sumber data/informasi, referensi:.........)
2. Tetapkan solusi/langkah-langkah intervensi untuk meningkatkan
kinerja unit unit kerja/ organisasi
(sumber data/informasi, referensi:.........)
(bahan LAN, disempurnakan)
53
Kerangka berpikir DO
Kondisi saat ini:
-.................
-.................
Kondisi yang
diharapkan:
- ................
- ................
Solusi inovatif:
- ....................................
- ....................................
- ....................................
- ....................................
- ....................................
- ....................................
54
Kondisi yang
diharapkan
Akibat Jika kondisisaat ini
tidak diselesaikan
PENYEBAB
Kondisi
Saat ini
Solusi inovatif:
Milestone
- Jangka pendek,
- Menengah,
- Panjang
Solusi inovatif perlu melihat faktor-faktor penyebab
Penajaman analisis
55
Gula darah terkontrol diukur
dgn:
- Hasil uji lab. 120
- luka cepat sembuh
-........ dll ...........
Stress
Karbohdirat berlebih
Kurang olah
raga
Akibat Jika kondisisaat ini
tidak diselesaikan
a................
b................
c................
PENYEBAB
Gula darah tinggi
dibuktikan dgn:
a. hasil lab 500
b. Luka tdk sembuh
c ................
d ........dll.......
Solusi Inovatif:
Milestone
- Jangka pendek:..........
- Menengah:................
- Panjang:....................
Solusi inovatif perlu melihat faktor-faktor penyebab
Minum gula /manis
berlebih Kondisi saat ini:
Kondisi yg diharapkan
56
53
54
55
56

13/02/2020
SASARAN
KEGIATAN
(dalam
DIPA)
PKP BPS II 2020
Unit Es. IV
Seksi Statistik Distribusi
BPS Kabupaten/Kota
Kegiatan Statistik Distribusi terdiri antara lain :
1. Survei Harga Konsumen
2. Survei Harga Perdagangan Besar
3. Survei Harga Produsen
4. Survei Wisatawan Nusantara
5. Survei Hotel dan Akomodasi
Contoh Kerangka berpikir Diagnosa Organisasi
58
Gap
Keadaan yang diinginkan
Keadaan yang diinginkan
Keadaan Sekarang
Keadaan Sekarang
1. Dokumen masuk 100% tepat waktu
2. Semua dokumen hasil survei isiannya konsisten
3. Semua kegiatan survei tepat dalam menerapkan
konsep dan definisi.
4. Semua Indikator statistik distribusi memenuhi
syarat koherens.
1. Dokumen masuk 100% tepat waktu
2. Semua dokumen hasil survei isiannya konsisten
3. Semua kegiatan survei tepat dalam menerapkan
konsep dan definisi.
4. Semua Indikator statistik distribusi memenuhi
syarat koherens.
1. Terdapat 7% Dokumen hasil survei terlambat masuk
2. Terdapat 15 % dokumen hasil survei isiannya tidak
konsisten
3. Terdapat 4 kegiatan survei yang masih lemah dalam
menerapkan konsep dan definisi.
4. Terdapat 5 Indikator statistik distribusi yang tidak
koherens.
1. Terdapat 7% Dokumen hasil survei terlambat masuk
2. Terdapat 15 % dokumen hasil survei isiannya tidak
konsisten
3. Terdapat 4 kegiatan survei yang masih lemah dalam
menerapkan konsep dan definisi.
4. Terdapat 5 Indikator statistik distribusi yang tidak
koherens.
SLIDE
Permasalahan: Fungsi Pengawasan kegiatan survei statistik distribusi
masih rendah
Area Perubahan: Penguatan Pengawasan
59
Penyebab
Internal
Internal
1. Jadwal kerja yang padat dan tumpang tindih
2. Belum lengkapnya mekanisme pengontrolan pekerjaan pegawai
3. Kurangnya motivasi pegawai
1. Jadwal kerja yang padat dan tumpang tindih
2. Belum lengkapnya mekanisme pengontrolan pekerjaan pegawai
3. Kurangnya motivasi pegawai
Eksternal
Eksternal
1. Bertambahnya kegiatan ad-hoc
2. Keadaan geografis yang cukup sulit dijangkau
1. Bertambahnya kegiatan ad-hoc
2. Keadaan geografis yang cukup sulit dijangkau
60
57
58
59
60

13/02/2020
Dampak
Akibat yang ditimbulkan:
Akibat yang ditimbulkan:
1. Perencanaan pengendalian harga oleh instansi terkait menjadi salah
2. Jika digunakan dalam penghitungan PDRB adh Berlaku, maka NTB yang dihasilkan akan bias.
3. Angka Inflasi menjadi bias
4. Perencanaan di bidang perhotelan oleh instansi terkait menjadi salah
5. Jika data kurang akurat, akan menurunkan kepercayaan masyarakat kepada BPS
1. Perencanaan pengendalian harga oleh instansi terkait menjadi salah
2. Jika digunakan dalam penghitungan PDRB adh Berlaku, maka NTB yang dihasilkan akan bias.
3. Angka Inflasi menjadi bias
4. Perencanaan di bidang perhotelan oleh instansi terkait menjadi salah
5. Jika data kurang akurat, akan menurunkan kepercayaan masyarakat kepada BPS
61
Solusi Inovatif: Aksi Perubahan
“Pembangunan Sistem informasi pengawasan
Survei harga berbasis web (SIWASHAB)”.
Fitur yang ditawarkan
Fitur yang ditawarkan
1. Previllage/login
2. Database lengkap
3. Pengolahan: peningkatan kualitas
4. Dashboard
5. Early warning System
6. Push E-mail
7. Report system
1. Previllage/login
2. Database lengkap
3. Pengolahan: peningkatan kualitas
4. Dashboard
5. Early warning System
6. Push E-mail
7. Report system
62
TEKNIK ANALISIS MANAJEMEN
63
64
3 Jenis alat
bantu DO
1. Model Diagnosa:
Tahapan Diagnosa
2.a Teknik Analisis
Tertutup: Variabel
sudah ditetapkan
2. Teknik Diagnosa
2.b Teknik analisis
Terbuka:
Variabel
ditentukan
sendiri
61
62
63
64

13/02/2020
65
1)Teknik analisis tertutup,
a) McKinseys’ Seven S dengan tujuh S yang saling mempengaruhi: structure, strategy, system,
skills, staff, style and shared values.
b) Wisboard’s Six Box Model memilikan 6 (enam) elemen ditambah 1 dengan elemen lingkungan
(environment) luar menjadi 7 (tujuh), yaitu leadership, purposes, structure, rewards, helpful
mechanisms, relationship and environment.
c) Malcom Baldrige dengan tujuh kategorui yaitu: perencanaan, kepemimpinan, perencanaan strategik,
konsumen dan fokus pada pasar, Informasi dan analisis, focus sumber daya manusia, dan manajemen
proses.
d) Common Assesment Framework, memiliki 8 (delapan) unsur yang jadi fokusnya, yaitu: result
orientation, leadership and constancy of purposes, corporate social responsibility, citizen/customer
focus, mutually beneficial partnerhip, involvement of people, management of processes and facts, and
continuous improvement and innovation.
e) Untuk birokrasi Indonesia, terkait pelaksanaan reformasi birokrasi dan tunjangan kinerja, ada
Penilaian Mandiri Pelaksanaan Reformasi Birokrasi (PMPRB) yang ditetapkan dengan Peraturan
Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi, merupakan instrumen penilaian
kemajuan pelaksanaan reformasi birokrasi yang dilakukan secara mandiri (self assessement) oleh
kementerian/lembaga maupun instansi pemerintahan pada tingkat pusat dan daerah.
f) The Burke-Litwin Causal Model yang lebih rumit karena terdiri dari 12 unsur, yaitu exsternal
environment, leadership, miission and strategy, culture, structure, management practices, system,
working group climate, skil/job match, motivation, individual needs and values, and performance.
66
2) Teknik analisis terbuka,
a. Force Field Analisis, yang menganalisa medan kekuatan penggerak (driving forces) dan kekuatan
yang menahan (restraining forces) pada masalah saat ini (current state affairs) untuk mencapai
tujuan atau keadaan yang diinginkan (desired state of affairs, goal).
b. Analisa SWOT (strengths, weaknesses, opportunity and threats).
c. Analisa SOAR (strengths, opportunity,aspirations and results).
d. Analisa diagram pohon (tree diagram) yang merupakan alur berpikir logis, sebab akibat
untuk membantu identifikasi masalah dan menemukan faktor atau unsur-unsur yang bermasalah
dan berpengaruh kuat terhadap kinerja tertentu, kemudian merumuskan solusinya.
e. Analisa tulang ikan (fish bone diagram), relatif sama dengan tree diagram, yaitu alur berpikir
logis, sebab akibat untuk membantu identifikasi masalah dan menemukan faktor atau unsur-
unsur yang bermasalah dan berpengaruh kuat terhadap kinerja tertentu, dan merumuskan
solusinya. Analisa ini dilakukan secara horizontal dan awalnya dengan menetapkan 5 M (man,
money, materials, machine, methode) dan market.
MEMAHAMI
MASALAH
ORGANISASI
(PETA)
MEMAHAMI
KAUSALITAS
MASALAH
MENEMUKAN
KEY-LEVERAGE
/ DRIVING-
FORCE
MENENTUKAN
AREA
INTERVENSI
UNTUK
INOVASI
MERANCANG
TARGET
HASIL DARI
INTERVENSI
1
2a
2b
2c
3
2. MELALUI
LOGIKA
DIAGNOSTIC
READING
MELIPUTI : .......
• PROBLEM
SOLVING
• CONTINUES
IMPROVEMENT
• COMPREHENSIVE
APPROACH
• COLLABORATIVE
STRATEGY
• +++ INOVASI
DIAGNOSTIC READING
(ORGANIZATION ANALYSIS) ATAU
POLICY ANALYSIS
67
TEHNIK MENEMUKAN PENYEBAB
6 M + I + E

6 M + I + E

MAN, MONEY, METODE, MACHINE.
MATERIAL, MARKET
MAN, MONEY, METODE, MACHINE.
MATERIAL, MARKET
TINGKAT INFORMASI
TINGKAT INFORMASI
ENVIRONMENT
ENVIRONMENT
GUNAKAN TEHNIK
ANALISIS
GUNAKAN TEHNIK
ANALISIS
65
66
67
68

13/02/2020
• Diagram Sebab – Akibat (Fishbone Diagram atau analisis tulang ikan)
• Dikembangkan oleh Dr. Kaoru Ishikawa pada tahun 1943, sehingga
sering disebut dengan diagram Ishikawa.
• Diagram sebab-akibat (cause and effect diagram atau fishbone diagram)
adalah sebuah teknik grafis yang digunakan untuk mengurutkan dan
menghubungkan interaksi antara faktor-faktor yang berpengaruh dalam
suatu proses
DIAGNOSA ORGANISASI
Fish Bone Diagram Model
PKP BPS II 2020 69
• Diagram ini juga berguna untuk mengidentifikasi akar penyebab potensi darisuatu
masalah.
• Diagram sebab akibat memfokuskan pada penekanan masalah atau gejala yang
merupakan akar penyebab masalah. Diagram sebab akibat juga menampilkan
penyebab-penyebab masalah dengan cara menghubungkan penyebab-penyebab
menjadi satu
• Mengkategorikan berbagai sebab potensial dari satu masalah atau pokok persoalan
dengan cara yang mudah dimengerti dan rapi. Yaitu dengan cara memecah proses
menjadi sejumlah kategori yang berkaitan dengan proses, mencakup manusia, material,
mesin, prosedur, kebijakan dan sebagainya (Imamoto et al., 2008).
DIAGNOSA ORGANISASI
Fish Bone Diagram Model
PKP BPS II 2020 70
lihat varibel, kategori, unsur/aspek yang dilihat
71
Contoh FISHBONE DIAGRAM
Belum optimalnya
pelaksanaan SHPed
pada Seksi Stat. Distribusi
BPS Kota Depok
Pemasukan dokumen
sering terlambat
Sulit mencacah karena
Tdk mempunyai data
bulan sebelumnya
Sulit memeriksa karena
Tdk mempunyai data
bulan sebelumnya
Belum ada
alat bantu
pencacahan
Belum ada SOP yang jelas
Masih banyak
data tidur
Series data antar
bulan turun naik
Belum ada database harga perbulan
per responden
72
69
70
71
72

13/02/2020
73
Sasaran di
RENSTRA
Sasaran di
RENSTRA
Pencapaian
Sasaran
Pencapaian
Sasaran
Ada GAP
Isu/ Topik (Area Bermasalah)
Pohon Sasaran
Pohon Sasaran
Pohon Alternatif
Pohon Alternatif
Pohon Masalah
Pohon Masalah
Pohon Analisis
Menetapkan Sasaran Baru :
1. Sasaran Umum
2. Sasaran Khusus
Menetapkan Sasaran Baru :
1. Sasaran Umum
2. Sasaran Khusus
Alternatif Pemecahan/ Kegiatan
Alternatif Pemecahan/ Kegiatan
DIAGNOSA ORGANISASI
74
75
https://www.google.co.id/search?q=contoh+diagram+pohon+masalah&biw=1600&bih=789&tbm=isch&tbo=u&source=univ&sa=X&ved=0ahU
KEwiM9Zvl__zPAhXItI8KHbamCE8QsAQIKA#tbm=isch&q=contoh+diagram+pohon+solusi&imgrc=WjIjSlzeqk2O6M%3A
1. Tentukan area yg bermasalah (Topik Perubahan) yang merupakan kesenjangan antara keadaan sekarang dan keadaan yang diinginkan
dalam lingkup tupoksi sesuai lokus dan tempatkan pada kotak no. 1. Selanjutnya disebut masalah utama. Tentukan pula masalah yang
ditimbulkan sbg akibat adanya masalah utama (masalah dlm pencapaian visi dan misi atau tupoksi atasan, tempatkan pada kotak no. 4.
Kedua kotak di bold;
2. Analisis penyebabnya sebanyak mungkin (berpedoman pada fungsi2 manajemen dari George Terry dan Stoner & Freeman (POAC+L),
kemudian tetapkan 4 yg paling kausal. Tempatkan pd susunan kotak no. 2. Penyebab ini disebut masalah pokok;
3. Tetapkan satu masalah pokok yang dominan melalui analisis USG, hasilnya di bold;
4. Analisis penyebabnya sebanyak mungkin (berpedoman pada fungsi2 dan unsur2 manajemen (6M), kemudian tetapkan 4 yg paling kausal.
Tempatkan pd susunan kotak no. 3. Penyebab ini disebut masalah spesifik;
5. Tetapkan satu masalah spesifik yg dominan dgn teknik analisis USG , hasilnya di bold
6. Rumuskan semua masalah dlm pernyataan negatif ( Belum optimalnya…, Rendahnya.., Kurangnya…, dll)
7. Arah panah kebawah menunjukkan penyebab dan keatas sebagai akibat
POHON MASALAH
(PERNYATAAN NEGATIF)
AKIBAT
SEBAB
73
74
75
76

13/02/2020
Contoh TREE DIAGRAM
77
1. Ubah Pernyataan Negatif pada semua kotak dalam pohon masalah menjadi pernyataan positif, sehingga
masalah berubah menjadi sasaran.
2. Narasi terukur dengan awalan TER …. secara kuantitas maupun kualitas,. Contoh : Terwujudnya, Tercapainya,
Terkendalikannya, Terpenuhinya, Tersedianya, Terselenggaranya, Terdidiknya, Tersusunnya, Tertingkatkannya
dsbnya ( Perhatikan padanan kata yang tepat )
3. Analisis USG tidak digunakan lagi, akan tetapi langsung menetapkan Sasaran Utama, Sasaran-sasaran Pokok dan
Sasaran-sasaran Spesifik. Kotak yang di bold pada pohon masalah juga di bold pada pohon sasaran
POHON SASARAN
(PERNYATAAN POSITIF)
AKIBAT
SEBAB
1. Pindahkan Sasaran no 4, no 1, no 2 (dominan) dan no 3 (dominan) pada petak yang tersedia pada Pohon
Alternatif
2. Analisis cara mewujudkan Sasaran Spesifik dominan, melalui 3 atau 4 kegiatan dan tempatkan pada petak
alternatif kegiatan. Sasaran Spesifik selanjutnya disebut Sasaran Umum
3. Masing-masing alternatif kegiatan dirumuskan dengan kata kerja, misalnya Membuat, Menyempurnakan,
Melaksanakan, Menyusun, Merevisi dsbnya
4. Tetapkan salah satu kegiatan yang dipilih dengan menggunakan Teori Tapisan atau lainnya untuk memilih
kegiatan yg diprogramkan terlebih dahulu
POHON ALTERNATIF
Alternatif kegiatan
1. Pindahkan Sasaran no 4, no 1, no 2 (dominan) dan no 3 (dominan) pada petak yang tersedia pada Pohon
Alternatif
2. Analisis cara mewujudkan Sasaran Spesifik dominan, melalui 3 atau 4 kegiatan dan tempatkan pada petak
alternatif kegiatan. Sasaran Spesifik selanjutnya disebut Sasaran Umum
3. Masing-masing alternatif kegiatan dirumuskan dengan kata kerja, misalnya Membuat, Menyempurnakan,
Melaksanakan, Menyusun, Merevisi dsbnya
4. Tetapkan salah satu kegiatan yang dipilih dengan menggunakan Teori Tapisan atau lainnya untuk memilih
kegiatan yg diprogramkan terlebih dahulu
POHON ALTERNATIF
Alternatif kegiatan
DIAGNOSA ORGANISASI
77
78
79
80

13/02/2020
Force Field Analysis
Force Field Analysis adalah metoda yang sangat
ampuh untuk memperoleh gambaran lengkap yang
menyeluruh berbagai kekuatan yang ada dalam isu
utama suatu kebijakan juga untuk memperkirakan
sumber dan tingkat kekuatan kekuatan tersebut.
Langkah pertama Force Field Analysis adalah menyepakati bidang perubahan
yang akan dibahas. Bidang perubahan ini dapat ditulis sebagai sasaran kebijakan
yang diinginkan atau tujuan.
Semua kekuatan yang mendukung adanya perubahan kemudian ditulis dalam
kolom di sebelah kiri (Driving Forces, mendorong perubahan ke depan),
sementara semua kekuatan penentang munculnya perubahan ditulis dalam kolom
di sebelah kanan (Restraining Forces, penghambat perubahan).
Kekuatan pendorong dan penghambat ini harus di pilah-pilah menurut tema yang
sama, kemudian diberi skor sesuai dengan ‘magnitude’ masing2, mulai dari skor
satu (lemah) hingga skor lima (kuat).
Skor yang diperoleh bisa jadi tidak seimbang di masing-masing sisi. Hasilnya tampak pada gambar berikut ini:
ANALISIS SWOT
• Analisis SWOT biasanya digunakan utk menganalisis suatu kasus yang
kompleks atau menyusun rencana yang bersifat strategis
• Menurut Steiner perencanaan strategis merupakan penentuan sasaran
pokok yang luas bagi organisasi dan berupa kebijakan serta strategi yang
akan mengarah, mengatur perolehan, penggunaan serta penghapusan
sumber-sumber guna mencapai sasaran tersebut
81
82
83
84

13/02/2020
SWOT
Rencana strategis mempersiapkan arah rencana jangka panjang
yang berkembang atas dasar 3 landasan, yaitu:
1. Kepentingan sosio-ekonomik organisasi
2. Nilai-nilai dan filosofi dari manajer puncak
3. Penilaian mengenai kekuatan maupun kelemahan dalam
lingkungan internal dan eksternal organisasi. Disinilah letaknya
analisis SWOT
SWOT
• SWOT singkatan dari Strength, Weakness, Opportunity dan Threats atau kekuatan,
kelemahan, kesempatan dan ancaman
• Analisis SWOT berusaha menentukan metoda guna memanfaatkan secara maksimal
semua kekuatan yang ada serta peluang-peluang yang terbuka, sekaligus menekan
atau meminimalkan semua kelemahan serta ancaman yang dihadapi sebagai kondisi
awal organisasi
• Analisis SWOT didasari oleh suatu logika bahwa keberhasilan suatu organisasi akan
ditentukan oleh situasi dan kondisi internal maupun eksternal organisasi yang
bersangkutan
ANALISA SWOT
Faktor Eksternal
Faktor Internal
Peluang :
1. ……………
2. ………………
3. dst …
Tantangan:
1. ………………
2. ………………
3. dst …
Kekuatan :
1. ………………
2. ………………
3. dst ……
Alternatif Strategi :
1. ………………
2. ………………
3. dst ……
1. ………………
2. ………………
3. dst ……
Kelemahan:
1. ………………
2. ………………
3. dst ……
1. ………………
2. ………………
3. dst ……
1. ………………
2. ………………
3. dst ……
87
Strengths (faktor kekuatan)
Kekuatan internal organisasi menyangkut situasi dan kondisi, yaitu potensi
yang dimiliki, seperti:
• Cita-cita, kebijakan
• Tugas pokok, fungsi dan sasaran
• Filosofi dan tata nilai
• Jumlah personel, keterampilan dan pengalaman
• Tingkat kesetiakawanan personel
• Teknologi yang dimiliki
• Dll
85
86
87
88

13/02/2020
Weaknesses (faktor kelemahan)
Berbagai kondisi internal yang melemahkan atau kurang kondusifnya
upaya mengejar visi/misi organisasi, seperti:
• Buruknya birokrasi organisasi
• Lemahnya disiplin pegawai
• Adanya jabatan rangkap
• Rendahnya kesejahteraan pegawai
• Lemahnya etos kerja
• Lemahnya infrastruktur
• Dll
Opportunities (faktor peluang)
Merupakan faktor eksternal yaitu tersedia pada lingkungan yang harus
dimanfaatkan oleh organisasi, seperti
• Ketersediaan sumber tenaga kerja
• Kesadaran dan ketaatan masyarakat terhadap hukum
• Kesadaran politik masyarakat
• Jaminan keamanan
• Dll
Threats (faktor ancaman)
Berupa ancaman eksternal yang mungkin membahayakan kelancaran
aktifitas organisasi, seperti:
• Kenaikan harga bahan baku
• Kelangkaan pemasok material dan peralatan
• Bencana alam
• Tingginya tingkat inflasi
• Kekuatan pesaing
• Tumpang tindihnya kewenangan antar instansi
• Dll
Matriks SWOT
S (Strength)
Tentukan faktor2 kekuatan
internal
W (Weakness)
Tentukan faktor2 kelemahan
internal
O (Opportunity)
Tentukan faktor2 peluang
eksternal
Strategi SO: Ciptakan strategi
yang menggunakan kekuatan
untuk memanfaatkan peluang
Strategi WO: Ciptakan strategi
yang meminimalkan kelemahan
untuk memanfaatkan peluang
T (Threat)
Tentukan faktor2 ancaman
eksternal
Strategi ST: Ciptakan strategi
yang menggunakan kekuatan
untuk mengatasi ancaman
Strategi WT: Ciptakan strategi
yang meminimalkan kelamahan
dan menghindari ancaman
IFAS
EFAS
89
90
91
92

13/02/2020
Output DO:
GAGASAN AKSI Perubahan
1. Latar belakang
 Kondisi Saat ini (didukung data dan fakta yang jelas)
 Kondisi Ideal Organisasi
 Identifikasi Masalah
 Perlunya Proyek Perubahan
2. Uraian Gagasan Perubahan (Ide memfokuskan pada permasalahan
berdasarkan data dan fakta)
3. Tujuan Perubahan
4. Manfaat Perubahan
93
94
Diskusi Kelompok II (2 JP)
1. Tentukan salah satu unit kerja dari peserta kelompok untuk dibahas-sesuai TUSI-nya.
2. Diskusikan:
a. Identifikasi isu strategis di unit kerja anda, buat skala prioritas (bantuan instrumen..)
b. Gagasan perubahannya
c. Isu strategis terpilih, dibahas menjadi Kondisi saat ini,
d. Penyebab masalah /mengapa kondisi saat ini terjadi:
e. Apa akibatnya jika masalah/kondisi saat ini dibiarkan atau tidak diselesaikan?
f. Kondisi yang diinginkan, dan GAP antara kondisi saat ini dengan kondisi yang diinginkan
g. Analisis Lingk internal /Ekstrnal (ALI- ALE)
Lingk Internal Ling Eksternal
- Faktor penghambat …………………… ……………………
- Faktor pendukung .……..…………... ……………………
h. Usulan Solusi/langkah-langkah intervensi (pada aspek kelembagaan, ketatalaksanana,
SDM, dsb...), Sesuai kondisi unit organisasi tsb mengacu pada faktor2 penyebabnya),
OUTPUT masing-masing langkah, dan APA INOVASINYA, ?:
- Jangka Pendek (masa diklatpim): 1) …………, 2) …………, 3)…………, 4) ............
- Jangka Menengah : 1) …………, 2)............, 3)…………, 4) ………….
- Jangka Panjang : 1) …………, 2)............, 3)…………, 4) ………….
3. Presentasi Hasil Diskusi Kelompok II, @ 10 menit
Gunakan instrumen/cara untuk menganalisa
Tacit knowledge
Tacit knowledge
pengalaman individu (individual context )
• yaitu diri sendiri atau dari orang lain dan tempatnya bekerja, yang kemudian diadopsi menjadi
pengetahuannya, dan diberikan kembali ke lingkungan (shared context).
Tacit knowledge
• tersimpan seperti gunung es, belum banyak terungkap atau disampaikan.
menggali tacit knowledge
• dimanfaakan dalam melakukan perubahan-perubahan menuju kondisi organisasi yang lebih baik,
lebih maju.
Pemimpin tacit knowledge
• dirinya memiliki ketajaman dalam menganalisa permasalahan organisasi, merencanakan dan
melakukan perubahan
93
94
95
96

13/02/2020
KESIMPULAN
1. Pemimpin memerlukan kompetensi untuk men-diagnosa organisasi.
2. Instrumen diagnosa merupakan alat bantu
3. Tidak ada model/instrumen yang sempurna yang cocok semua kondisi
organisasi
4. Yang paling utama adalah ketajaman analisis pemimpin
5. Kemampuan mendiagnosa, ketajaman menganalisis yang terus terasah dan
pengalaman akan menjadi tacit knowledge, yang pada akhirnya menjadikan
dirinya menjadi pemimpin perubahan.
97
RESUME
KENALI TUSI ANDA, MASALAH DALAM PENCAPAIAN SKP
IDENTIFIKASI ISU-ISU (3 ISU)
DAN RUMUSKAN DALAM KALIMAT
TETAPKAN PRIORITAS ISU YANG DIANGKAT (ASTR,
ASTRID, USG, APKL)
TENTUKAN GAGASAN PEMECAHAN
CARI FAKTOR PENYEBAB (FISHBONE, DIAGRAM POHON, FFA,
SWOT)
CARI FAKTOR PENYEBAB (FISHBONE, DIAGRAM POHON, FFA,
SWOT)
PRANATAKOMPUTERAHLI
TERIMA KASIH
TERIMA KASIH
MATERIDIAGNOSAORGANISASI
DIAGNOSA ORGANISASI
97
98
99

Diagnosa Organisasi_Ir. Sri Sayekti, M.Sc._2104.pdf

Recommended

Recommended

More Related Content

Similar to Diagnosa Organisasi_Ir. Sri Sayekti, M.Sc._2104.pdf

Similar to Diagnosa Organisasi_Ir. Sri Sayekti, M.Sc._2104.pdf (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (14)

Diagnosa Organisasi_Ir. Sri Sayekti, M.Sc._2104.pdf