2. Немного
истории
Есть мнение, что их подход
копирует метод CANDO Генри
Форда. Но, скорее всего, это тот
самый случай, когда дело не в
плагиате, а в одинаковых
правильных взглядах.
Поэтому систему называют и 5S,
и CANDO.
Япония была в числе стран,
проигравших во Второй
мировой войне, и после
1945 года ей пришлось
выравнивать
пострадавшую экономику
в условиях дефицита
ресурсов. Среди прочего в
этом помогла система 5S.
Ее вдохновители — «отец
японской промышленной
революции», основатель
Toyota Motor Киитиро
Тоёда и начальник цеха
Toyota Тайити Оно.
2
3. Сущность
▫ 5S – это один из методов бережливого
производства и система улучшения
производственного процесса, основными целями
которой являются снижение потерь, организация
рабочего места и повышение производительности
труда. Система 5S подразумевает организацию
рабочего места и использование визуальных
подсказок для достижения лучших результатов
деятельности.
▫ Будучи частью культуры постоянного улучшения,
система 5S обычно является первым бережливым
методом, который применяют организации, чтобы
облегчить внедрение других методов
бережливого производства, оптимизирующих
организацию рабочих процессов и
технологические процессы.
3
4. Область
применени
я
▫ Принципы 5S стали частью
производственной
системы Toyota — с
главным фокусом на
работу без потерь и
синхронизацию процессов.
▫ Она легла в основу
легендарного
«бережливого подхода»,
или lean-практики.
▫ Сейчас применяется в
производстве,
программной разработке,
архитектуре и других
отраслях.
▫ Поначалу правила 5S
существовали в Японии
в формате комиксов и
инструкций для рабочих.
Потом их
систематизировали и
перевели на английский.
В начале 1980-х система
стала
быстро распространять-
ся по миру.
▫ Сегодня 5S применяется
даже для организации
порядка дома.
4
5. Основными задачами организации рабочих мест по
системе 5S являются:
- сокращение потерь, вызванных увеличением затрат времени,
капитала и ресурсов, необходимых для выполнения работы;
- снижение числа несчастных случаев;
- повышение уровня качества продукции, снижение количества
дефектов;
- создание комфортного психологического климата,
стимулирование желания работать;
- устранение лишних трудовых движений и непроизводительных
затрат энергии;
- эффективное использование рабочего пространства.
6. Система 5S состоит из пяти элементов:
▫ Сэири (seiri), «сортировка». Избавиться от лишнего.
▫ Сэитон (seiton), «соблюдение порядка». Класть предметы
на свои логичные места — чтобы их поиски не занимали
лишнее время.
▫ Сэисо (seiso), «содержание в чистоте». Содержать
рабочее место в порядке — никакого хаоса или случайных
предметов.
▫ Сэикэцу (seiketsu), «стандартизация». Разработать
понятные правила поддержания чистоты.
▫ Сицукэ (shitsuke), «самодисциплина». Выработать
привычку выполнять инструкцию и соблюдать нормы.
6
7. 7
#1. Сэири, «сортировка»
Цель этого этапа — разгрести завалы и разобраться, что не используется
в рабочих процессах на этом конкретном месте.
Разделите инструменты на две группы — те, что используются часто, и те,
что используются время от времени.
То, что используется редко, нужно маркировать красной биркой и
расписать, что это за предмет, сколько он стоит и почему отмечен. А потом
отправить «на карантин». Потом предметы с красными бирками нужно
пересмотреть и отдать другим отделам, вернуть, разобрать на детали,
продать или выбросить.
Если вещь все-таки нужна, поместите ее подальше — так, чтобы ее можно
было найти, но при этом она не мешала работе с другими, более
«частотными».
8. 8
#2. Сэитон, «соблюдение порядка»
Задача этого этапа — рациональное расположение. Нужно организовать
«частотные» инструменты так, чтобы они находились в визуальном доступе. Наклеивайте
на них цветные ярлычки, чтобы объекты можно было быстро обнаружить взглядом.
Сфотографируйте инструменты и повесьте фото на информационном стенде — чтобы
сотрудники понимали, что у них есть.
Всегда размещайте вещи в таком месте, откуда их можно будет достать за 30-60 секунд.
Чтобы понять, где именно должны быть эти точки, нужно понимать траектории движения
сотрудников. Никто не должен делать лишних движений.
Расположите тяжелые предметы внизу — чтобы взять и вернуть на место без проблем.
Группируйте инструменты по функциям. Если можно заменить несколько инструментов
одним, сделайте это.
В цехах и других местах производства полезно использовать визуальные разделители и
маркировку. Ими можно выделить:
- рабочие зоны и другие пространства
- высоту и ширину проемов (чтобы понять, пройдет ли тележка с коробками)
- направление движения
- места объектов (например, при помощи контура инструмента)
9. 9
#3. Сэисо, «содержание в чистоте»
Чистоту важно поддерживать. В конце рабочего дня или смены каждый
убирает за собой — обычно на это уходит около пяти минут. Все
инструменты должны быть чистыми настолько, чтобы новая смена могла
сразу начать работать.
Держите машины и рабочее пространство чистыми. Seiso означает чистку
рабочего пространства, включая механизмы и инструменты, а также полы,
стены и другие рабочие пространства.
10. 10
#4. Сэикэцу, «стандартизация»
Стандартизируйте процессы по поддержанию чистоты — пропишите четкие
нормы, которые будут соблюдать все сотрудники.
Доведите идею чистоплотности до каждого и постоянно выполняйте
вышеуказанные три шага. Seiketsu означает
поддержание личной гигиены такими средствами как ношение специальной
рабочей одежды, защитных очков, перчаток и обуви,
а также поддержание чистой и здоровой рабочей среды.
Некоторым сотрудникам будет некогда вернуть рабочий предмет или непросто
это сделать. Неудобств должно быть как можно меньше. Сделайте инструменты
подвесными (на кронштейнах), встроенными (там, где их используют) и
унифицированными (один крепеж под все).
11. 11
#5. Сицукэ, «самодисциплина»
Все сотрудники должны четко понимать, что несут личную ответственность
за порядок. Одна из их обязанностей — сообщать, если видят, что
процесс неэффективный, становится причиной хаоса и рушит систему.
Раз в неделю или месяц нужно проводить аудит и выявлять сбои. Но лучше
реагировать на проблемы сразу. Для этого тоже нужно время, которое есть
не всегда. Но сотрудники должны понимать, что если закрыть на это глаза, на
поддержание порядка в итоге потратят еще больше времени.
12. 12
Преимущества 5S для организации:
− помощь работникам выработать самодисциплину: дисциплинированные работники
всегда занятые в 5S, проявляют положительный интерес к системе решения проблем
kaizen, и от них можно ожидать неуклонного следования стандартам;
− выделение многих типов бесполезных действий muda на рабочем месте: осознание
проблемы является первым шагом в устранении пустых затрат;
− устранение бесполезных действий muda на рабочем месте улучшает процесс 5S;
− выявление отклонений, таких как брак и излишки продукции;
− снижение количества ненужного движения, такого как различные прогулки и
слишком тяжелая работа;
13. 13
Преимущества 5S для организации:
− учет проблем, связанных с дефицитом материалов, разбалансировкой линий,
поломками оборудования и задержками доставки, которые должны быть
определены визуально и таким образом решены;
− решение заметных проблем с логистикой на рабочем месте простыми способами;
− придание проблемам качества заметности;
− улучшение эффективности работы и снижение стоимости операций.
14. 14
Сложности внедрения системы (недостатки):
- Ошибочная простота метода: при знакомстве с методом 5S многим кажется,
что достаточно привести рабочее место в порядок. Но в такой трактовке не
учитываются два важных этапа: стандартизация и совершенствование. Без них
5S остается попыткой добиться чистоты на свалке: снова появляются
ненужные бумаги, вещи стоят где попало и т. п. Все возвращается на
исходную, а значит, 5S как метод организации рабочего пространства не
заработал.
- Намного проще применить 5S при стабильной загрузке и однообразных
операциях, чем в хаотичном потоке разнородных задач. Рабочие места на
сборочном конвейере всегда организованнее, чем в ремонтной мастерской.
- Низкая заинтересованность работников на всех уровнях.
- Насильное внедрение системы "5S". Бережливое производство,
подразумевающее устранение потерь всех видов не получается, так как
работники начинают на подсознательном уровне противиться нововведениям,
что в итоге сводит все старания к нулю.
15. 15
Краткая последовательность необходимых мероприятий по внедрению
системы 5S на производстве, на каждом рабочем месте:
1) провести генеральную уборку;
2) сделать сортировку всех вещей на рабочем месте на нужные и ненужные;
ненужные убрать навсегда;
3) нужные (это и инструмент, и оснастка, и приспособления, и используемые
материалы, и полуфабрикаты, и так далее) рассортировать на то, что требуется
постоянно, и на то, что используется редко, для отдельных работ;
4) для того, что используется постоянно должно быть определено два основных
места: место хранения и рабочее место;
5) место хранения – это тумбочки, шкафы, стеллажи, куда все убирается в конце
смены;
6) рабочее место – это удобное легкодоступное место – «под рукой» – в рабочей
зоне для быстрого использования нужной вещи – на столе (верстаке), на
вертикальных панелях перед рабочим местом, а также справа, слева, в
специальных подвесных приспособлениях;
для наиболее часто используемых инструментов места хранения и рабочие места
могут совпадать;
16. 16
7) определить специальные места для материалов, полуфабрикатов, готовой
продукции – на полу в размеченных зонах, на специальных стеллажах;
8) для того, что используется для отдельных видов работ, необходимо также
определить рабочие места и места хранения – в специальных шкафах,
стеллажах, тумбочках и прочее, или соответствующих складах для предметов
редкого использования;
9) главное правило: все и всегда должно находиться в четко установленных для
этого местах и в строгом соответствии с утвержденном порядком, в зависимости
от текущего состояния работ;
10) оба описанных состояния рабочего места: во время работы («рабочее
состояние») и хранения («состояние покоя»), необходимо зафиксировать,
задокументировать, запротоколировать, сфотографировать, промаркировать и
так далее;
11) еще раз, в «рабочем состоянии» рабочего места весь необходимый
инструмент и материалы должны быть легкодоступны, чтобы работник не тратил
время на их поиск, доставку, подготовку;
17. 17
12) «состояние покоя» – это то, как данное рабочее место должно выглядеть каждый
раз перед началом рабочей смены и, соответственно, в это состояние оно должно
приводиться в конце каждой смены;
13) все места под соответствующие инструменты, приспособления, оснастку,
материалы, полуфабрикаты и прочее, нужно обязательно промаркировать,
подписать, обозначить так, чтобы было однозначно понятно, какой именно
инструмент должен находиться на этом месте, и в какой ситуации (на вертикальных
панелях можно обвести контуры инструментов, тогда при попадании на это место
другого инструмента это будет сразу бросаться в глаза);
14) на основании вышеуказанных задокументированных состояний рабочих мест
необходимо подготовить короткие инструкции для начальников участков, мастеров,
начальников цехов, в которых нужно отразить, что именно они должны
контролировать на каждом рабочем месте, и, что самое важное, в какое время
рабочей смены.
18. 18
Ограничения системы
- Ошибочное представление, что культура формируется для подчиненных,
специалистов, но не для руководства. Культура формируется для всех в
компании, воспитывается командный дух.
- Если в самом начале внедрения 5S жестко не зафиксировать ежедневный
порядок контроля над поддержанием нужного состояния рабочих мест в
конкретные временные интервалы со стороны начальников различного
уровня, то ничего не получится.
- Необходимо выполнять все действия системы, ничего не пропуская.
