Презентация тренинга Разработка системы 5S и других инструментов бережливого производства (Lean Production) сотрудниками производственных и торгового-сервисных предприятий (QMM 5).pdf

1. Разработка системы 5S и других
инструментов бережливого производства
(Lean Production) сотрудниками
производственных и
торгового-сервисных предприятий
Компания «Качество бизнеса»
(г. Москва, С.Петербург, Н.Новгород, Екатеринбург, Новосибирск)
www.qiso.ru
www.качествобизнеса.рф
Skype: qualitymsk

2. Казарин Валерий Валерьевич
7 лет работы на промышленном предприятии
ОАО «Завод электроники и механики»
6 лет работы консультантом
по бережливому производству
- ОАО «Стройфарфор» (Шахтинская плитка)
- ОАО «Катюша» (Дятьково-мебель)
- ТНК-BP (ОАО «Нижневартовскэнергонефть»)
- Северсталь-метиз, Череповец
- ABB-Москабель
- Пласт-тим (P&C, Svip)
http://wkazarin.ru/
«Инструменты 5S»
«Азбука бережливого производства»

3. Показатели бережливого производства в России
• Снижение времени отключения электроэнергии на 20-40%%
ежегодно в течение трех лет (энергетика)
• Сокращение запасов готовой продукции на 20% (мебель)
• Сокращение времени выполнения заказа в производстве с 10 до
5 дней (мебель)
• Сокращение запасов в производстве на 74% (обработка цветных
металлов)
• Снижение себестоимости на 3% (металлургия)
• Освобождение 3500 м2 производственных площадей
(металлургия)
• Увеличение объема производства на 20% (металлообработка)
• Повышение производительности сборки в 1,8 раза
(производство изделий из пластика)
• Изменение отношения персонала к работе, развитие внутренней
мотивации на непрерывное совершенствование
18.04.2012

4. Машина, которая изменила мир
http://www.ozon.ru/context/detail/id/3122505/

5. Кустарное производство
• Изделия уникальны – отличаются друг от друга
• Производство осуществляется «под заказ» или
очень маленькими количествами «на склад»
• Индивидуальное мастерство имеет огромное значение
• Оплата труда «сдельная» - чем больше сделал, тем больше получил
• Знания передаются от мастера к ученику в процессе выполнения работы
http://bigpicture.ru/?p=63558

6. Переход к массовому производству
Основные задачи, которые нужно решить, чтобы перейти к
производству больших количеств продукции:
• Как доставить продукцию большому количеству потребителей
• Транспортная революция (автомобиль, железная дорога)
• Как увеличить количество изделий, которые может изготавливать
один человек
• Механизировать или автоматизировать труд (станки)
• Сделать отдельные экземпляры деталей взаимозаменяемыми
(точность изготовления, однородные материалы)

7. Массовое производство
• Высокая стандартизация узлов, агрегатов и запчастей.
• Производство «на склад», откуда продукцию приобретает дилер и
покупатель
• Разделение труда - процессы разбиты на небольшие операции,
которые может выполнять низкоквалифицированный персонал.
Высококвалифицированные кадры заняты управлением,
разработками и совершенствованием процесса.
• Оплата труда «повременная»
• За накопление знаний о выполнении
процесса отвечают инженеры
• Организация не вокруг станков с
определёнными свойствами,
а станки размещены в необходимом
для производства порядке.
• Лента конвейера связывает
различные стадии процесса.
http://avtoretro.net/98-konvejernoe-proizvodstvo-avtomobilej.html

8. Переход к бережливому производству
Основные задачи, которые приходится решать массовому
производителю в наше время:
• Адаптация (кастомизация) продукции под отдельные группы
покупателей и даже под отдельных покупателей
– Расширение ассортимента
– Рост запасов на складах
– Увеличение сроков выполнения заказов
• Конкуренция со всеми производителями аналогичной продукции в мире
– Информационная революция –потребители могут найти информацию о конкурирующем
продукте и купить его

9. Бережливое производство
• Высокая стандартизация узлов, агрегатов и запчастей.
• Производство «на заказ»
• Процессы разбиты на небольшие операции, персонал постепенно
обучается выполнению все большего количества операций.
• Оплата труда «повременная»
• Оборудование организовано для упрощения «потока производства»
• За накопление знаний о
выполнении процесса
отвечают все его участники
http://quality-news.com/1561/the-illustrated-toyota-production-system-vol-2/

10. Обзор бережливого производства

11. История возникновения бережливого производства
Фредерик Тейлор Генри Форд Эдвардс Деминг
Сакити Тойода Тайити Оно Сигео Синго
18.04.2012

12. Поток создания ценности

13. Определение
Ценность – полезность, присущая продукту с
точки зрения клиента и находящая отражение
в цене продаж и рыночном спросе
«Иллюстрированный глоссарий
по бережливому производству»
под ред. Ч. Марчвински и Д. Шука
Фото: http://www.manwb.ru/

14. Производитель и ценность продукта
Производитель не может сам
знать всей ценности производимого продукта –
производитель может только предполагать,
какова ценность.
Ценность любого
продукта или услуги
определяет ТОЛЬКО
потребитель.
Фото: http://www.kolesa.ru/

15. Как определяется ценность продукта
Для изучения ценности продукта необходимо
провести исследование мнений клиентов,
например в виде опроса.
Фото: http://www.ladymaksima.com/

16. Ценность и группы клиентов
Один и тот же продукт или
услуга могут иметь разную ценность в глазах
разных клиентов.
Чтобы уточнить понятие ценности продукта
(услуги), нужно разделить всех клиентов на
группы. Разные группы потребителей будут
отличаться тем, как или для чего клиенты
используют приобретаемый продукт (услугу).

17. Примеры
Фото: http://www.nr2.ru/
Фото: http://ferrari.pro-motors.ru/
Фото: http://www.bangkok.com.ua/ Фото: http://www.dailycars.ru/

18. Как создается ценность
Ценность создается в ходе выполнения
производственных процессов или процессов
оказания услуги. Действия,
которые выполняются
в этом процессе,
могут создавать
ценность, и могут
не создавать
ценность.
Рисунок: http://jtdigest.narod.ru/

19. Действия, создающие ценность
Любые действия, которые добавляют ценность
продукту (услуги) в глазах конечного
потребителя.
Фото: http://www.mebel-dsp.ru/

20. Примеры
• Полирование столешницы для кухонного
стола.
• Расчистка тротуаров после снегопада.
• Установка набойки на каблук женского сапога.
• Сборка корпуса автомобиля.
• Надувание воздушного шарика гелием.

21. Действия, не создающие ценность
Любые действия, которые потребляют
ресурсы (материалы, время, деньги, труд
человека), но не добавляют ценность продукту
(услуге) в глазах конечного потребителя.
Фото: http://www.ne-duet.ru/

22. Примеры
• Оформление накладной на внутренние
перемещения материалов со склада в
производство.
• Ожидание согласующей подписи под заказом.
• Исправление дефекта сборки холодильника.
• Создание страхового запаса сырья.

23. Важно!
Действия, не создающие ценности,
могут делиться на две категории:
– Действия, от которых можно избавиться
– Действия, которые необходимо выполнять в силу
разных условий (например, по требованию
законодательства)

24. Анализ действий (операций)
Действия,
создающие
ценность
Действия,
Любые действия от которых
в процессе можно
избавиться
Действия,
не создающие
ценность
Необходимые
действия

25. Оптимизируем потери ???
Создается ценность
Потери
18.04.2012

26. Карта потока создания ценности

27. Определение
Карта потока создания ценности – схема,
изображающая каждый этап движения потоков
материалов и информации, нужных для того,
чтобы выполнить заказ потребителя.
«Иллюстрированный глоссарий
по бережливому производству»
под ред. Ч. Марчвински и Д. Шука
Рисунок: http://www.chiefengineer.ru

28. Карта потока ценностей
Месячный Месячный
прогноз
Управление ТП прогноз Смена 8,5 ч
Обед 1,0 ч
WT= 27600 c
Еженед
Еженед
заказы
заказы Клиент
Поставщик Еженед
10’080
LT= 34 дн Контролер шт/мес
TCT=130 с 504 шт/день Ежедн
TWT=130 c
12 конт/день
Еженед
Ежедн
Ежедн
2500 Ежедн Ежедн Ежедн
Отгрузка
Токарн.об. Шлифовка Зачистка ОТК Упаковка
1 1 1 1
2000
CT = 44 cек CT= 40 cек CT = 5 cек CT = 30 cек CT = 10 cек
CO= 60 мин 5000 CO= 5 мин 3500 CO= 0 мин 2000 CO= 5 мин 2000 CO= 5 мин
В= 1000 шт В= 1000 шт В= 1000 шт В= 1000 шт В= 1000 шт
WT= 27600 c WT= 27600 c WT= 27600 c WT= 27600 c WT= 27600 c
UT= 87% UT= 99% UT= 80% UT= 99% UT= 99%
45 с 40 с 5с 30 с 10 с
5 дн 10 дн 7 дн 4 дн 4 дн 4 дн
28

29. Для чего нужна карта потока создания ценности?
1. Увидеть весь поток в целом
(и дать возможность менеджерам
говорить на одном языке о проблемах
разных «этапов» потока).
2. Увидеть все потери, которые есть в потоке.
Статья «Картирование потока: зачем» на сайте
www.leaninfo.ru:
http://www.leaninfo.ru/2010/06/21/kartirovanie-potoka-zachem/

30. Карты разных состояний
Карта потока создания ценности
отражает состояние потока на
определенный момент времени.
Различают карты:
– Прошлого состояния (AsWas)
– Текущего состояния (AsIs)
– Целевого состояния (ToBe)
– Долгосрочной перспективы или идеального
состояния (LongTermFuture)

31. Что должна отражать карта текущего состояния
• Текущее состояние процессов
• Потери, имеющиеся в процессах
• Цифровые данные, описывающие процессы:
– Время обработки
– Размер партий
– Время переналадки
– Доля брака
– Доступность оборудования
– Время производства Рисунок: http://www.krconsult.org/
– Текущий спрос
– Текущий уровень удовлетворения спроса

32. Что должна отражать карта будущего?
• Варианты и точки
совершенствования процессов
• Ключевые показатели, по которым можно
оценить достижение будущего состояния
потока создания
ценности
Рисунок: http://www.epa.gov

33. Что показывает карта идеального состояния?
• Состояние потока в идеале:
– Устранены все возможные потери
– Использованы все ресурсы оборудования и
персонала
• Показатели удовлетворенности клиентов:
– Объемы производства
– Степень удовлетворения
спроса
– Ритмичность поставки
Рисунок: http://beyondlean.wordpress.com

34. Поток единичных изделий
18.04.2012

35. Поток единичных заказов и работа партиями и очередями
Партии и очереди
• Общее время обработки
партии – 15 минут
• Первый продукт – через
15 минут
18.04.2012

36. Поток единичных заказов и работа партиями и очередями
Поток единичных
заказов
• Общее время обработки
партии – 7 минут
• Первый продукт – через
3 минуты
18.04.2012

37. Муда, мура, мури

38. Определение Муда
Муда (яп. – потери) – любая деятельность,
которая потребляет ресурсы, но не создает
ценности для клиента.
«Иллюстрированный глоссарий
по бережливому производству»
под ред. Ч. Марчвински и Д. Шука
無駄

39. Комментарий
Тайити Оно выделял
семь видов
муда (потерь).

40. Определение Мура
Мура – неравномерность выполнения работы
«Иллюстрированный глоссарий
по бережливому производству»
под ред. Ч. Марчвински и Д. Шука

41. Комментарий
Мура возникает из-за
• неравномерного спроса,
• неравномерного плана производства,
• неравномерной скорости выполнения разных
операций
Чарли Чаплин. «Новые времена»

42. Определение Мури
Мури – перегрузка оборудования или
операторов (по сравнению с расчетной
нагрузкой).
«Иллюстрированный глоссарий
по бережливому производству»
под ред. Ч. Марчвински и Д. Шука

43. Комментарий
Потери (муда) и перегрузка (мури)
возникают из-за неравномерности
(мура) – если нам не удается выровнять
загрузку персонала и производственных
мощностей, то в какое-то время они будут
простаивать, а в
другое время будут
перегружены работой.
http://megablog.ru/

44. Как избавляться от муда, мура и мури
1. Стабилизировать процесс, чтобы
исключить неравномерность (мура) и
перегрузки (мури)
2. Стандартизировать правила работы
3. Устранить
потери (муда),
вызванные
прежней нерав-
номерностью
Чарли Чаплин. «Новые времена»

45. Виды потерь,
методы сокращения потерь

46. Определение
Потери – любое действие, которые потребляет
ресурсы, но не создает ценности для клиента.
«Иллюстрированный глоссарий
по бережливому производству»
под ред. Ч. Марчвински и Д. Шука
Фото: stock.xchng

47. Комментарий
• «Потери» в бережливом производстве –
это не то же самое, что называется
потерями в системах учета материальных ценностей.
• Потери – это действия, или ситуации, которые
приводят к использованию ресурсов, но не повышают
рыночную стоимость продукта (услуги),
увеличивается только его себестоимость
• Сравните:
– Затраты – размер ресурсов (в денежной форме),
использованных в процессе хозяйственной деятельности.*
– Издержки производства – затраты, связанные с
производством и обращением произведенных товаров.*
– Убыток – в хозпрактике это потери (в денежной форме),
уменьшение материальных и денежных ресурсов в
результате превышения расходов над доходами.*
* Взято с ru.wikipedia.org

48. Комментарий 2
Таким образом,
потери – это действия, которые
нерационально потребляют ресурсы,
а затраты или издержки – это величина этих
потребленных ресурсов в денежном
выражении.

49. 7 видов потерь Тайити Оно
1. Дефекты
2. Запасы
3. Движения людей
4. Перемещение материалов
5. Ожидание
6. Излишняя обработка
7. Перепроизводство
Фото: http://www.sdr.com.br/

50. 8-й вид потерь
Нереализованный человеческий
потенциал
Рисунок: http://tokarevs.ru/

51. 1. Дефекты
Производство некачественной
продукции, наличие брака,
неверной информации, переделки продукции
на стадии производства,
инспектирование
брака
Фото: stock.xchng

52. 2. Запасы
• Любые материалы в рабочей зоне,
кроме тех, которые немедленно
необходимы для следующей операции или
процесса
Фото: stock.xchng

53. 3. Движения людей
• Любое перемещение людей,
которое не добавляет ценности
продукту или услуге, например поиск деталей,
инструмента, подъем и опускание тяжелых
предметов там, где
можно организовать
процесс иначе
Фото: stock.xchng

54. 4. Перемещение материалов
• Перемещение материалов
из одной части компании в другую, например
из производства на склад, а затем обратно в
производство, перевозка из одного здания в
другое,
использование
кранов, погрузчиков,
специальных видов
транспорта
Фото: stock.xchng

55. 5. Ожидание
• Простой из-за нехватки материалов,
информации, станков или когда не
получены санкции на выполнение тех или
иных действий.
Фото: stock.xchng

56. 6. Излишняя обработка
• Операции, на которых создается
избыточное качество, на которых
исправляются ранее созданные дефекты,
либо операции,
усложненные из-за
несоответствия
деталей или
инструмента
Фото: http://wkazarin.ru/

57. 7. Перепроизводство
• Производство такого количества
продукции (услуг), которое
превышает потребности следующего
процесса, внутреннего или внешнего
потребителя
Фото: http://carfreeusa.blogspot.com/

58. 8. Неиспользованный человеческий потенциал
• Выполнение опытным работником
операций, которые не требуют
высокой квалификации
• Отказ от использования личных
качеств, знаний и умений
сотрудников, которые лежат
вне рамок выполнения
традиционных
«должностных обязанностей»
– Смекалки
– Изобретательности
– Навыков и знаний из других
Фото: stock.xchng
сфер деятельности и отраслей

59. Инструменты бережливого производства

60. Набор инструментов
• Организация рабочих мест - 5S
• Всеобщий уход за оборудованием - TPM
• Быстрая переналадка - SMED
• Выравнивание загрузки / производства
• Вытягивание /канбан
• Рабочие ячейки
• Поток единичных изделий
http://www.tme.eu/

61. Организация рабочих мест
5S

62. Что такое 5S?
• Пять терминов на японском или английском
языке, которые начинаются с «S». Эти слова
обозначают пять шагов, которые позволяют
создать рабочее место, соответствующее
принципам бережливого производства и
визуального управления.
62

63. Последовательность
По-русски По-английски По-японски
1. Сортируй Sort Seiri
2. Создай порядок Set to order Seiton
3. Содержи в чистоте Shine Seiso
4. Стандартизируй Standardize Seiketsu
5. Совершенствуй Sustain Shitsuke
63

64. На что влияет 5S?
Производительность
5S
64

65. Сортируй
Чтобы выполнить сортировку, вы 1S
должны сначала определить, что
нужно хранить в этой зоне, а что – не нужно.
Проанализируйте оборудование, инструменты,
материалы, оснастку и даже документы.
65

66. Что можно получить в результате сортировки?
• Больше свободного пространства, а 1S
значит вы реже будете спотыкаться
• Уменьшение бесполезных движений
повышает производительность
• Сортировка может
даже улучшить
санитарные условия
66

67. Как выполнить сортировку?
Пройдите по рабочей зоне и 1S
задайте вопрос о каждом инструменте,
контейнере, детали, предмете: насколько
необходимо, чтобы он здесь находился. В
рабочей зоне располагаются только
необходимые предметы. Все остальное
хранится отдельно или
удаляется. Это снижает
количество опасностей и
загромождений, которые
мешают выполнению
работы.
67

68. Создай порядок
• Нужно определить самое лучшее 2S
местоположение для станков и оборудования.
• Определите местоположение для каждого
предмета, который находится в этой зоне, и
обозначьте это место.
68

69. Что можно получить в итоге организации порядка?
Работа по организации порядка включает и 2S
выбор места для хранения инструмента.
Инструмент легко найти а затем убрать на
место. Инструмент ясно обозначен. Если
гаечный ключ используется для настройки
станка, он должен храниться настолько близко
к тому месту, где он используется, насколько
это возможно.
69

70. Что можно получить в итоге организации порядка?
Исключение потерь на поиск 2S
предметов: поиск необходимого
инструмента – это лишние движения. Чем
меньше лишних
движений – тем выше
производительность
и тем короче время
выполнения
настройки.
70

71. Как создать порядок?
Что нужно для организованного рабочего 2S
места? «Организованный» означает, что
инструменты и оборудование располагаются
таким образом, чтобы способствовать течению
потока работ. Инструменты и оснастка должны
храниться там, где они используются, а процесс
следует организовать так, чтобы исключить
лишние движения.
71

72. Содержи в чистоте
Этот этап включает уборку и отсюда 3S
возникают все мифы. Поддержание
чистоты - это очистка или мытье пола, всех
поверхностей, это мытье окон, чтобы
естественный свет проникал внутрь
помещений, это мытье и уборка станков, чтобы
на станке было легко находить протечки и
другие проблемы, вызванные плохим
обслуживанием оборудования.
72

73. Что можно получить от содержания в чистоте?
• Если мы не позволяем маслу и 3S
другим жидкостям попадать на пол, условия
труда становятся безопаснее.
• Когда мы моем и обслуживаем оборудование,
оно надежнее работает.
• Сотрудники получают больше удовольствия
от того, что ежедневно приходят на чистое
рабочее место.
73

74. Как поддерживать порядок
Рабочее пространство должно быть 3S
чистым и опрятным. Уборка должна
выполняться ежедневно. В конце рабочей
смены выполняется уборка рабочей зоны и все
возвращается на свои места. Самое главное –
поддержание чистоты должно быть частью
ежедневной работы. Нельзя допускать, чтобы
уборка выполнялась только иногда, когда
накапливается уже слишком много грязи.
74

75. Стандартизируй
Стандартизация означает, что когда речь 4S
идет о сортировке, поддержании порядка и
чистоты (первые три этапа 5S), все выполняют
свои обязанности одинаково.
75

76. Стандартизируй
• Существует множество возможностей 4S
для стандартизации.
• Например, при сортировке всегда
используется один и тот же подход работы с
красными метками.
• При поддержании порядка можно сделать
разметку на полу и разметить места хранения
инструмента
• Стандартизация чистоты заключается в том,
как используются инструменты для уборки,
как они маркируются
• И так далее…
76

77. Что можно получить от стандартизации?
• Все выполняют свою работу 4S
одинаково
• Каждый понимает, что и как нужно делать
http://www.oakland.edu/Community/blogs/learninglean/default.aspx
77

78. Как стандартизировать?
Стандартизация означает, что 4S
стандартизируются правила работы. Это
больше, чем стандартизированная уборка
(иначе это было бы тоже самое, что и
«систематическая уборка»). Это означает
выполнение работы всегда одним и тем же,
стандартизированным образом. Каждый
должен знать точно, за что он несет
ответственность.
78

79. Совершенствуй
5S сложно поддерживать, так же как и 5S
ежедневно выполнять зарядку. Если мы не
делаем ежедневно работу по поддержанию 5S,
то все усилия быстро сходят на нет. 5S
настолько же сложно поддерживать, насколько
сложно постоянно правильно питаться – если
это не делать постоянно, вернешься к тому, что
было раньше. Если не поддерживать и не
совершенствовать работу по 5S, компания
вернется к тому состоянию, в котором она была
ранее.
79

80. Что можно получить от совершенствования?
Вы будете постоянно получать 5S
удовольствие от результатов внедрения 5S:
– Меньше перемещений
– Меньше времени на поиск
– Меньше несчастных случаев
– Снижение затрат
– Повышение производительности
– Повышение качества
– Удовлетворенность персонала
80

81. Как совершенствовать?
Поддерживайте и совершенствуйте 5S
установленные стандарты. После того, как
были реализованы предыдущие 4S, это стало
новым подходом к работе. Сфокусируйтесь на
этом новом подходе.
81

82. Что такое 5S?
• Существенный этап, без которого невозможно
устранение потерь
• Обязательный элемент для достижения
состояния бережливого производства
• «Ключ зажигания» для системы непрерывных
улучшений (кайдзен)
• Инструмент подготовки к внедрению
подходов визуального управления
82

83. Зачем нужен 5S?
• Для устранения потерь, возникающих в
результате функционирования
«неуправляемых» процессов.
• Для того, чтобы взять контроль над
размещением и положением оборудования,
материалов и запасов
• Методика применения контроля для
предотвращения процесса «размывания
улучшений»
• Стандартизация улучшений для поддержания
критических параметров процесса
83

84. Быстрая переналадка SMED

85. Быстрая переналадка в Формуле-1
http://www.f1technical.net/articles/3337

86. Что такое «быстрая переналадка»
• Быстрая переналадка
или SMED* – методика сокращения
длительности остановки станка во время его
переналадки.
* SMED - single minute exchange of die – замена штампа за считанные минуты
86

87. Цели внедрения быстрой переналадки
• Снизить простои оборудования
• Сократить размеры производственных партий
• Сократить запасы незавершенного
производства – межоперационные запасы
деталей, материалов, полуфабрикатов
• Расширить ассортимент продукции
87

88. Что происходит во время переналадки?
1. Демонтируется отработавший инструмент и
оснастка
2. Устанавливается новый инструмент и
оснастка
3. Настраивается положение инструмента и
оснастки
4. Проверяется качество пробных деталей
88

89. Что происходит во время переналадки?
Демонтаж Установка Настройка Проверка
повторение
Снимаются штампы, Устанавливаются Каждый Выполняется
оснастка, инструмент, новые штампы, инструмент или пробный пуск и
крепеж. Выполняется оснастка, элемент оснастки проверяется
уборка станка, инструмент, крепеж. устанавливается соответствие
конвейера. Подвозятся определенным полученного
Удаляются детали, (загружаются) образом, чтобы изделия чертежу
инструмент и все новые детали, получить готовое
остальное инструмент и все изделие заданных
остальное размеров
89

90. Операции переналадки делятся
на две категории:
• Внешние операции
переналадки
http://www.instructables.com/id/supercharged-lemon/
• Внутренние операции
переналадки
http://ccpl.lib.co.us/history_old/prisons/bestnegs.html
90

91. Внешние операции переналадки
• Операции, которые можно выполнять в то
время, пока станок работает, выпускает
качественную продукцию
• Примеры:
– Получить штамп или
инструмент со склада
– Привезти детали
– Оформить документы
на партию деталей
http://www.all-rc-toys.com/construction.html
91

92. Внутренние операции переналадки
• Операции, которые можно выполнять только
пока станок остановлен (выключен)
• Примеры:
– Снять резец
– Закрепить штамп
– Затянуть гайку, которая http://www.tanco-autowrap.com/round-bale-wrapper/1300-eh
крепит оснастку
92

93. Принцип быстрой переналадки
• Выполнять все внешние
операции до остановки станка
или после его запуска
• Превратить внутренние операции во внешние
• Сократить время выполнения всех операций
93

94. Последовательность внедрения
1. Разделить внутренние и
внешние операции переналадки
2. Перевести внутренние операции
переналадки во внешние
3. Сократить время внутренних операций
переналадки
4. Сократить время внешних операций
переналадки
94

95. Последовательность внедрения
Общее времени
переналадки
Внешние
операции
переналадк
и
Внешние
операции,
Разделить Перевести Сократить Сократить которые
внутреннюю и внутреннюю время время выполняются
как внутренние
внешнюю переналадку внутренней внешней
переналадку во внешнюю переналадки переналадки Внутренние
операции
переналадк
и
95

96. Последовательность внедрения
Общее времени
Сокращение
переналадки
числа
человеко-
часов
Сокращение
времени
простоя
станка
Внешние
операции
переналадк
и
Внешние
операции,
Разделить Перевести Сократить Сократить которые
внутреннюю и внутреннюю время время выполняются
как внутренние
внешнюю переналадку внутренней внешней
переналадку во внешнюю переналадки переналадки Внутренние
операции
переналадк
и
96

97. С чего начать
• Хронометраж переналадки
• Видеозапись переналадки
http://www.amento.ru/products/product.php?id=2275
http://www.mandarin.by/
97

98. Зачем нужны хронометраж и видеозапись
• Установить самые длительные и
трудоемкие операции
• Увидеть, какой инструмент используется
• Увидеть, чего не хватает
• Увидеть, что не было подготовлено
• Определить, что можно сделать лучше,
быстрее, проще
• НЕ для наказания операторов
• НЕ для оценки загруженности операторов
работой
98

99. Хронометраж переналадки
Рабочий лист наблюдения за временем
01.07.2010
Станок Пресс 210101 Деталь 3.095.03.00 Общее время - 110 мин.
Отдельные наблюдения
№ (секунд)
п/ Порядок операций переналадки Примечание
п Внешняя Внутренняя Разница
Всего
операция операция (простой)
1 Выключить подачу заготовок 1 1
2 Принести новый штамп 6 6
3 Отвинтить 14 болтов 7 7
…
1%
17%
Внешняя операция
Внутренняя операция
Разница
(простой)
http://www.amento.ru/products/product.php?id=2275 82%
99

100. Видеозапись переналадки
• Снимать не лицо человека, а то, что
он делает – снимать его руки
• Не стоять на месте, а передвигаться вместе с наладчиком
• Когда наладчик работает с инструментом, надо снимать, КАКОЙ
используется инструмент, и КАК он используется.
• Если на видеокамере есть возможность установить таймер в
кадре – его надо включить, тогда при просмотре и анализе
можно использовать показания таймера
• Если наладчиков несколько – надо использовать несколько
видеокамер. Если есть только одна видеокамера – она должна
следовать за самым квалифицированным наладчиком
• Жизнь человека дороже любой потенциальной прибыли.
Поэтому оператор видеокамеры не должен заходить в опасную
зону.
100

101. Чем продолжить
• Определить, является
операция внешней или внутренней
• Определить, почему внешняя операция
выполняется как внутренняя
• Выполнять все внешние операции как
внешние
• Сделать повторный хронометраж
101

102. Чем продолжить (2)
• Определить самые длительные
или трудоемкие операции
• Сократить время выполнения самых
длительных или трудоемких операций
http://www.indiamike.com/photopost/showphoto.php/photo/19748/cat/2
102

103. Как можно сократить
время выполнение операций?
• Установка/снятие крепежа
• Позиционирование инструмента
• Настройка инструмента
• Измерение пробных деталей
http://www.seriouswheels.com/2005/2005-VW-Touareg-W12-Sport-Speedometer-1024x768.htm
103

104. Как сократить
время установки/снятия крепежа
• Подготовить весь необходимый комплект
крепежа заранее, чтобы его не нужно было
искать
• Сократить количество болтов
• Уменьшить длину резьбы на болтах и гайках
• Использовать
быстросъемные
соединения
http://www.konar.ru/products/krepej/
104

105. Как сократить
время позиционирования инструмента
• Подготовить весь необходимый инструмент,
чтобы его не нужно было искать во время
переналадки
• Использовать шаблоны
для установки
• Использовать риски
на станке
• Использовать устройства
пока-ёке
http://www.ggb.com/fixture.html
105

106. Как сократить
время настройки инструмента
• Использовать шаблоны настройки
• Использовать несколько заранее
настроенных инструментов вместо одного
http://zo-d.com/stuff/
106

107. Как сократить
время измерения пробных деталей
• Использовать только поверенные средства
измерения
• Переместить средства измерения ближе к
станку
• Использовать средства
измерения, встроенные
в процесс изготовления
http://www.evroins.ru/rub_2_4_4_19.htm
107

108. TPM
108

109. 4 стадии формирования TPM
1. Аварийное обслуживание
2. Плановое обслуживание (1950-е)
(формирование функции обслуживания)
3. Поддержание производительности (1960-е)
(признание важности обеспечения надежности,
обслуживания и экономической эффективности в
промышленном проектировании)
4. Всеобщий уход за оборудованием (1970-е)
(достижение эффективности поддержания
производительности с помощью всеобъемлющей
системы, основанной на уважении к людям и полном
участии сотрудников)
109
S. Nakajima. Introduction to TPM

110. История развития ТРМ
СССР США Япония Япония
30-е годы ХХ в. 50-е годы ХХ в. 1957 1971 год
Станкостроитель Машинострои- Завод Завод
ный завод им. тельные Nippondenso Nippondenso
С.Орджоникидзе компании (группа (группа
(Дженерал Электрик) «Тойота») «Тойота»)
ППР и ТО РМ СМ ТРМ
Системы планово- Productive Corrective Total Productive
предупредительного maintenance
Maintenance Maintenance
ремонта и (Корректирующее
технического (Производительное (Общее
обслуживание)
обслуживания обслуживание производительное
оборудования) обслуживание
оборудования)
110

111. Определение
• TPM – это сокращение от
«Total Productive Maintenance»,
«Всеобщего ухода за оборудованием»
• «Поддержание продуктивности при всеобщем участии»
• TPM нацелен на персонал и производственное оборудование, а
так же на все организационные и логистические процессах и
ставит целью повысить прибыль компании
• TPM – целостная концепция повышения Общей
Эффективности Оборудования (ОЭО), включающая в себя
эффективную последовательность операций и предполагающая
активное участие персонала.
111

112. Пять элементов TPM
1. Целью TPM является достижение максимальной
эффективности оборудования (всеобщей
эффективности)
2. TPM формирует полную систему обслуживания
оборудования в течение всего периода жизни
оборудования
3. TPM применяется различными подразделениями
(инжиниринговыми, операционными, сервисными)
4. В TPM вовлекается каждый сотрудник, начиная с
топ-менеджеров и заканчивая рабочими
5. TPM основывается на продвижении обслуживания
оборудования путем мотивационного управления: с
помощью деятельности автономных малых групп
112

113. TPM и другие инструменты и методы Lean
• Организация рабочего пространства - 5S
• Система подачи предложений /кайдзен
• Стандартизация операций
• Быстрая переналадка
• Обучение персонала
113

114. TPM в дискретном и непрерывном пр-ве
Дискретное производство Непрерывное производство
• Один из инструментов • Ключевой инструмент
решения проблем обеспечения
(оборудование) производительности
• Возможно как аварийное, так • Только
и профилактическое профилактическое
обслуживание обслуживание
• Зона ответственности • Зона ответственности
вспомогательных основных и
подразделений, крайне редко вспомогательных
- основных подразделений
114

115. Направления TPM, этапы и шаги внедрения
115

116. Восемь направлений концепции TPM
Total Productive Maintenance
Исключение Автономное Плановое Раннее Образование Обслужи- Охрана труда Повышение
главных обслуживание обслуживание управление и обучение на вание, и эффектив-
проблем новым рабочих ориентиро- окружающей ности работы
оборудо- местах ванное на среды управлен-
ванием качество ческих и
обслужи-
вающих
подразде-
лений
Командная работа – Процесс непрерывного совершенствования
Чистота – Порядок – Дисциплина
116

117. 12 этапов внедрения
1. Информирование персонала о том, что топ-менеджмент принял
решение о внедрении TPM
2. Запуск образовательной программы
3. Создание организации для продвижения TPM
4. Создание базовой политики и целей TPM
5. Создание общего плана внедрения TPM
6. Запуск TPM
7. Повышение эффективности оборудования
8. Создание программы автономного обслуживания для операторов
9. Разработка программы профилактического обслуживания для отдела
обслуживания
10. Организация обучения для повышения навыков операторов и
сервисного персонала
11. Разработка базовой программы управления оборудованием
12. Реализация TPM в полном объеме и достижение высших целей
117

118. 12 этапов внедрения
Этап Детали
Подготовка 1. Информирование персонала о том, что топ- Заявление об обучении TPM в компании, статьи в
менеджмент принял решение о внедрении TPM корпоративной газете
2. Запуск образовательной программы Менеджеры: семинары и курсы
Весь персонал: слайдовые презентации
3. Создание организации для продвижения TPM Формирование специального коммитета на каждом уровне для
продвижения TPM, формирование центрального офиса и
выделение персонала
4. Создание базовой политики и целей TPM Анализ существующих условий; установка целей;
прогнозирование результатов
5. Создание общего плана внедрения TPM Подготовка детального плана внедрения для пяти базовых
направлений
Пред- 6. Запуск TPM Привлечение клиентов, привлечение подрядных организаций
реализация
Применение 7. Повышение эффективности оборудования Выбор модели оборудования; формирование проектной
TPM команды
8. Создание программы автономного обслуживания Развитие навыков диагностики и создание процедуры
для операторов сертификации рабочих
9. Разработка программы профилактического Включая периодическое и профилактическое обслуживание и
обслуживания для отдела обслуживания управление запасными частями, инструментом, чертежами и
планами
10. Организация обучения для повышения навыков Совместное обучение лидеров, лидеры делятся информацией с
операторов и сервисного персонала членами групп
11. Разработка базовой программы управления Проектирование с учетом профилактического обслуживания,
оборудованием контроль ввода в эксплуатацию, анализ стоимости жизненного
цикла
Стабилизация 12. Реализация TPM в полном объеме и Самооценка для получения премии TPM, установка высоких
достижение высших целей целей
118

119. Материальные и нематериальные
эффекты от внедрения
119

120. Результаты внедрения TPM
Категория Примеры результатов
Производительность Рост производительности труда на 140-150%,
Рост добавленной стоимости на человека на 117-147%
Скорость работы +17% (68% - 85%)
Сокращение поломок на 98%
Качество Сокращение дефектов в процессе на 90%
Сокращение дефектов на 70%
Сокращение претензий от клиентов на 25-60%
Затраты Сокращение персонала на 30%
Сокращение стоимости обслуживания на 15-30%
Экономия энергии на 30%
Доставка Сокращение запасов на 50% в днях
Увеличение оборачиваемости на 200%
Безопасность 0 инцидентов
/окружение 0 выбросов
Моральный дух Увеличение числа подаваемых идей на 230%
Увеличение числа встреч рабочих групп на 100%
120
S. Nakajima. Introduction to TPM

121. Нематериальные результаты
• В работе по производительному техническому обслуживанию
оборудования принимают участие не только специалисты службы
главного инженера, но и весь персонал.
• Вводится в действие принцип «о своем оборудовании забочусь
сам»
• Работники компании получают возможность свести к нулю все
потери:
– Ноль простоев
– Ноль дефектов
– Ноль аварий
• Наведение порядка на рабочих местах, отсутствие грязи и мусора
мотивирует на более эффективную работу.
121

122. Расчет общей эффективности оборудования
122

123. 6 видов потерь эффективности оборудования
1. Поломки (breakdowns)
2. Наладка и настройка(Setup and adjustment
time)
3. Простои и короткие остановки (idling and
minor stoppage)
4. Снижение скорости (speed reduction)
5. Дефекты качества (quality defects)
6. Потери при запуске/остановке (startup
losses)
123

124. Определение
Общая эффективность оборудования
(ОЭО) –
Показатель системы всеобщего ухода за
оборудованием (TPM), отражающий уровень
эффективности использования оборудования
«Иллюстрированный глоссарий
по бережливому производству»
под ред. Ч. Марчвински и Д. Шука
http://www.rovisys.com
124

125. Три компонента ОЭО
• Доступность
(готовность) оборудования
• Производительность
• Качество продукции
ОЭО = Доступность х Производительность х Качество
125

126. Как считается ОЭО
Общее время, доступное для производства
Плановый
A Плановое время производство простой
Поломки,
B Фактическое время производства наладка,
настройка
C Расчетная производительность
Фактическая Остановки,
D замедления
производительность
Доступность
E Общее число изделий Производительность
Качество
Брак, потери
Число годных
F запуска
изделий /останова
ОЭО = B/A x D/C x F/E
126

127. Пример
• Запланировано, что станок будет всю смену –
10 часов (с учетом перерывов и обеда)
выпускать детали одного типа.
• Фактически станок проработал 8 часов из-за
того, что час простоял из-за поломки вала, и
еще час – потому что оператор ушел помочь
соседу выполнять срочный заказ
• Станок должен выпускать 200 изделий в час,
фактически за смену выпущено 1440 изделий.
• После приемки ОТК 120 изделий
отбраковали.
127

128. Расчет ОЭО
• Доступность станка:
Планировалась работа в течение 10 часов (A)
Фактически станок отработал 8 часов (B)
• Производительность станка:
Плановый выпуск за 8 часов = 1600 изделий (C)
Фактически выпущено за 8 часов 1440 изделий (D)
• Качество
Ожидалось 1440 качественных изделий (E)
Принято 1320 изделий (F)
ОЭО = 8/10 х 1440/1600 х 1320/1440 х 100% = 66%
128

129. Что означает ОЭО = 66%?
• В текущих условиях, когда станок
простаивает из-за поломок, отсутствия
оператора, работает с пониженной скоростью
и выдает бракованную продукцию, его общая
производительность
в полтора раза ниже
той, которую он
может выдавать
при правильном
обслуживании
и эксплуатации
http://www.pixalo.com/gallery/showphoto.php/photo/8849
129

130. Загрузка станка и ОЭО
• Традиционный показатель – загрузка станка,
показывает, какую долю времени работы
станка запланирована его работа. В нашем
случае это может быть 80% (8 часов из 10) –
для многих производств хороший показатель
• ОЭО = 66% - показывает не то, насколько
активно мы загружаем станок работой, а
насколько эффективно он отрабатывает то
время, в которое он работает.
130

131. Какие бывают значения ОЭО?
• Станки, рассчитанные на производство
больших партий продукции, но работающие с
малыми партиями часто имеют ОЭО не выше
50% из-за высоких потерь времени на
переналадку и потери качества при
настройке.
• Станки, находящиеся в плохом техническом
состоянии, часто имеют ОЭО на уровне 25-
30%%, тактика их использования: «запустил –
и работай, пока он опять не сломается».
Такая тактика только усугубляет состояние
оборудования
131

132. Что делать, если ОЭО низкий?
1. Определить, какой из трех показателей
(доступность, производительность,
качество) страдают больше всего
2. Выявить причины, снижающие значение
данного показателя, и устранить их
3. Ввести всеобщее обслуживание
оборудования (TPM) и разделение
ответственности за обслуживание
оборудования между операторами станков и
сервисными службами
132

133. Опыт внедрения TPM в России
133

134. Сбор и анализ данных о работе оборудования
1. Точное время, в течение которого
оборудование неработоспособно
2. Что именно вышло из строя
3. Какова причина (причины) аварии
134

135. Сбор и анализ данных о работе оборудования
И–7 Необходима замена вертикального Пере- Машина работала. Передаю по
вала в приемнике. ходная смене.
БМ № 3 УЗП Сломан ряд трансмиссий между Пере- Передаю по смене. Смотри фото.
обмотчиком и угловым редуктором ходная
Кран 5 восток Отгорел провод в контакторе 8:30 13:00 Вызвал Пупкина В.В.
ОС №9 Регулировка балок 8:30 10:00
МЕ 160 №2 Заклинило гайку на винте зажима 9:00 9:50 Запасной винт с гайкой не нашёл,
хомута головки снял с МЕ 160 №3. Нужно заказать
ОТК 11 поле Сломали ручку закрытия двери 9:10 9:40
И 16 Заклинил 2 редуктор 10:20 18:30 Ремонт редуктора, замена валов,
шестерён.
БМ №6 Остановился раскладчик 10:50 11:30 Замена подшипника на винте
раскладки
И7 Замена коромысла 11:00 11:30
К 13 Не работают кнопки управления 13:00 14:00 Вызвал Пупкина В.В.
тельфером
И Ремонт дисков, треугольников 12:00 17:00
К 13 Разбило подшипник на трансмиссии 18:20 Разобрал трансмиссию. Передаю
между 3 и 4 фонарём по смене
135

136. План внедрения TPM
136

137. Восемь направлений концепции TPM
Total Productive Maintenance
Исключение Автономное Плановое Раннее Образование Обслужи- Охрана труда Повышение
главных обслуживание обслуживание управление и обучение на вание, и эффектив-
проблем новым рабочих ориентиро- окружающей ности работы
оборудо- местах ванное на среды управлен-
ванием качество ческих и
обслужи-
вающих
подразде-
лений
Командная работа – Процесс непрерывного совершенствования
Чистота – Порядок – Дисциплина
137

138. Направление I – Исключение главных проблем
Цель:
Сокращение потерь в выделенных зонах
(стартовые области или узкие места)
7 фаз исключения главных проблем:
1. ОЭО и определение потерь
2. Потери в выделенных областях структурированы в анализе
Парето
3. Команда совершенствования
4. Корневые проблемы
5. Корректирующие действия
6. Внедрение
7. Контроль
138

139. Принцип или закон Парето
“в Италии 20 % домохозяйств получают 80 % доходов”
Вильфредо Парето
Затраты времени на выполнение плана: 20 % труда реализуют 80 %
результата, но остальные 20 % результата требуют 80 % общих
затрат.
Джозеф Джуран, 1941
139

140. Следствия закона Парето
• Значимых факторов немного, а факторов тривиальных множество — лишь
единичные действия приводят к важным результатам.
• Бо́льшая часть усилий не даёт желаемых результатов.
• То, что мы видим, не всегда соответствует действительности — всегда имеются
скрытые факторы.
• То, что мы рассчитываем получить в результате, как правило отличается от
того, что мы получаем, — всегда действуют скрытые силы.
• Обычно слишком сложно и утомительно разбираться в том, что происходит, а
часто это и не нужно: необходимо лишь знать — работает ли ваша идея или нет,
и изменять её так, чтобы она заработала, а затем поддерживать ситуацию до
тех пор, пока идея не перестанет работать.
• Большинство удачных событий обусловлено действием небольшого числа
высокопроизводительных сил; большинство неприятностей связано с действием
небольшого числа высокодеструктивных сил.
• Бо́льшая часть действий, групповых или индивидуальных, являет собой пустую
трату времени. Они не дают ничего реального для достижения желаемого
результата.
140

141. Диаграмма Парето
Пример: 141
http://www.sapr.ru/article.aspx?id=14905&iid=707