1. 44 Anderswerken
Zo innoveert ING
met agile werken
INGstapteeenjaargeledenoveropagilewerken. Eenflinkeommezwaai
voorderuimtweeduizendmedewerkers.Hoe werktagileindepraktijk?
TekstJan-DirkDenBreejen

2. 45
PW De Gids.nl
September | 2016
Sneller inspelen op de veranderende
wensen van de klant. Iedere organisatie
wil het, ING Nederland doet het. Met een
plattere organisatie, met minder manage-
mentlagen en samen met de klant.
Concreet betekent dit werken in multi-
disciplinaire zelfsturende teams in een
inspirerende werkomgeving en producten
ontwikkelen op basis van interactie en
met feedback van de klant. Deze organi-
satorische- en cultuurverandering was
een flinke ommezwaai voor de medewer-
kers van ING. Het levert echter zichtbaar
meer werkplezier op.
In Amsterdam Zuidoost is het hoofdkan-
toor volledig op deze nieuwe manier van
werken - agile werken - ingericht. Letter-
lijk zijn de muren tussen afdelingen afge-
broken, vertelt Adine Wempe-Kalff, tribe
leader Hypotheken Service. Gepassio-
neerd vertelt Wempe-Kalff dat de cul-
tuurverandering van een klassieke hiërar-
chische organisatie naar een flexibele
klantgerichte netwerkorganisatie een
energiegevende ervaring is.
Squads met een doel
Net als bij Spotify en Zappos werken de
circa tweeduizend medewerkers op het
hoofdkantoor niet meer gescheiden van
elkaar, op eigen afdelingen. “De organisa-
tie bestaat uit multidisciplinaire zelfstu-
rende teams; squads van zeven tot negen
mensen met een gezamenlijk bepaald
doel. Squads bestaan uit productowners,
engineers en zogeheten customer journey
experts, die al doende het product of
dienst ontwerpen. Op basis van feedback
van de klant en in multidisciplinaire
teams. Er zijn totaal circa 350 squads
voor onder andere het ontwikkelen van
bankdiensten, apps voor bijvoorbeeld in-
novaties in betalingsverkeer, betere klan-
tervaringen, minder administratieve pro-
cessen, voor risicomanagement en voor
de klantervaring in de kantoren. Alle in-
spanningen zijn erop gericht om klanten
gemakkelijk hun bankzaken te laten doen
en relevant te zijn voor de klant”, zegt
Wempe-Kalff.
De collega van zo’n zelfsturend team kan
het best gezien worden als kenniswerker
in een minibedrijfje zonder hiërarchie.
ING heeft daardoor een platte organisatie
waar snel ‘geschakeld’ kan worden en de
lijnen kort zijn.
Cocreatie
Nieuw is dat de experts nu in direct con-
tact staan met de klant en cocreatie ge-
stimuleerd wordt. Productontwikkeling
gebeurt volgens de lean startup-methode.
De feedback van klanten wordt continu
meegenomen in de ontwikkeling van
diensten, om aan te blijven sluiten aan de
snel veranderende wensen van klanten.
Het mes van deze ontwikkelmethode
snijdt aan twee kanten. Enerzijds beden-
ken commerciële mensen niets meer wat
niet te maken is. Anderzijds maken engi-
neers geen producten meer die niet aan
verwachtingen van de klant voldoen.
De squads krijgen budget en andere beno-
digde middelen als ze succes bij de klant
kunnen bewijzen. Dat zorgt voor realisme
en voorkomt verspilling. ING wordt zo dus
ook een lean organisatie. De squad-teams
worden verder gefaciliteerd door een goe-
de ICT-infrastructuur, en voor extra scho-
ling gericht op customer experience,
wordt gezorgd.
Meer werkplezier
De squadleden ontmoeten elkaar in de in-
spirerende open werkomgeving met veel
glazen wanden; een omgeving waar de
squadleden zich thuis voelen. De nieuwe
agile manier van werken in squads houdt
in dat vanaf het begin experts van ver-
schillende disciplines met elkaar optrek-
ken. Daardoor kan er sneller en beter ge-
werkt worden. En dat levert zichtbaar
meer werkplezier op.
Werkplezier is heel belangrijk voor opti-
male prestaties. ‘Work hard and play
hard’ zoals Wempe-Kalff het noemt. Fun
is belangrijk, net als de werk-privébalans.
Om de teams optimaal te laten samen-
werken worden ze samengesteld zodat de
teamtaak echt bij de persoon past. Min-
stens zo belangrijk is dat de expert past
in het team qua persoonlijkheid. Er is een
set van vaste cultuurwaarden die voor
iedere ING’er gelden, de Code Orange.
Die bestaat uit drie regels:
• Take it on and make it happen
• You help others to be successful
• You are always one step ahead
Projectopdrachten
Voor werknemers betekent de agile way
of working een flinke ommezwaai. Ze ma-
ken geen deel meer uit van een afdeling,
‘Hetwerkenin
squadshoudtin
datexpertsvan
verschillende
disciplines
metelkaar
optrekken’

3. 46 
Jan-DirkdenBreejen
domeinmanagerOrgani-
satieenTeamsSchouten
&Nelissenenauteur van
DeHighPerformance
Organisatie(Kluwer,2009)
Wiltuookklaarzijnvooreenveran-
derendewereld?Komdannaarhet
congres‘Managenineenonvoor-
spelbarewereld,ResetjeBrein&
Business’,op14novemberinSpant!
Bussum. LezersvanPWDeGids
profiterentot1novembervaneen
vroegboekkortingenbetalen€495
inplaatsvan€595.Meerinformatie:
www.managementimpact.nl/
onvoorspelbarewereld
maar gaan van squad naar squad om zo
aan andere projectopdrachten te werken.
Geschiktheid testen
ING Nederland was – zoals alle andere
banken – een klassiek hiërarchisch ge-
structureerd bedrijf. In oktober 2014 rea-
liseerde ING zich dat creatieve en flexi-
bele kleinschalige concurrenten een
bedreiging konden gaan vormen voor het
marktaandeel. Vanwege dit gevoel van
urgentie heeft men zo snel mogelijk de
organisatiestructuur, cultuur en het ver-
dienmodel op de schop genomen, legt
Henk Jan Jensema, hoofd HR commercial
banking & zakelijk en HR-manager who-
lesale banking NL en zakelijk, uit. “Gezien
de gewenste snelheid van implementatie
zijn de werknemers niet vooraf uitgebreid
getraind op zelfsturing. Voorafgaand aan
de kanteling naar zelfsturing zijn de
werknemers geselecteerd op geschikt-
heid om te werken binnen een zelfsturen-
de organisatie. Binnen een paar maanden
was de organisatie gekanteld en waren
meer dan tweeduizend werknemers door
een heel nieuw selectieproces gegaan.
Daar waar voorheen vooral kennis het se-
lectiecriterium was, is er nu vooral geke-
ken naar de cultural fit met de agile way
of working en de Orange code.”
Vanwege het iteratieve en interactieve
karakter van agile werken, werken de le-
den van de teams zij aan zij in een inter-
disciplinaire eenheid. Bij agile werken
zijn communicatieve vaardigheden en
empathisch vermogen van groot belang.
Vergaderen gebeurt er nauwelijks meer.
Het overleg is stand-up en gericht op
doen. Kernvragen zijn: ‘Wat heb je ge-
daan?’, ‘Wat ga je doen?’ en ‘Waar loop je
tegenaan?‘ “Met name het vragen van
hulp is voor sommige werknemers een
ontwikkelpunt”, zegt Jensema.
Assessment en onboarding
Vooraf wordt in het assessmentcenter de
ING-medewerker ondervraagd op motiva-
tie, wordt de Big Five-persoonlijkheids-
test afgenomen en worden de soft skills
gemeten met behulp van een game. Daar-
na volgen twee gesprekken door hiring
teams. Daarbij worden de geschikte
werknemers eerst geselecteerd op basis
van de cultural fit tijdens de zogenaamde
calibratiesessies. Pas daarna worden uit
deze pool de teams samengesteld en
volgt het onboarding-proces.
De reden voor deze nieuwe werkwijze is
dat de levensduur van teams vrij kort is
bij de agile vorm van werken; teams wor-
den gevormd en na afloop van de op-
dracht ontbonden. Bovendien wordt ook
op diversiteit van de teams gelet. En de
fit op vakdeskundigheid is uiteraard net
zo belangrijk.
Naast het agile onboarding-programma met
e-learning leveren met name de coaches
die aan de squads verbonden zijn, een be-
langrijke bijdrage aan de persoonlijke groei
van medewerkers. Deze geselecteerde coa-
ches zijn getraind door een extern bureau.
Zij zijn verantwoordelijk voor het on the job
ontwikkelen van de teamperformance.
Sprinten
Bij de scrum-manier van projectmanage-
ment wordt gewerkt met zogenaamde
sprints. Dit zijn heel intensieve projectfa-
sen van twee tot drie weken. Als teamle-
den daarbij nieuwe taken op zich nemen,
is het belangrijk dat de persoonlijke
workload goed gemanaged wordt.
Werknemers die te veel werken, lopen
een groter risico op ziekteverzuim. “Agile
is ook ‘nee’ zeggen en prioriteren. Je kunt
geen marathon sprinten”, aldus Jensema.
“Voor een enkeling is agile werken niet
de juiste werkcontext. Met deze collega’s
gaan we in gesprek. In het belang van het
geheel en van de betreffende medewer-
kers doen we geen concessies aan de agi-
le manier van werken.”
‘Agileisooknee
kunnenzeggen
enprioriteren.
Jekuntnu
eenmaalgeen
marathon
sprinten’